2. Total Quality Management (TQM)
Dua aspek kualitas:
aspek teknis quality engineering
aspek lunak/ manajemen quality management
Perkembangan terbaru total quality management (TQM)
perluasan dari total quality control (TQC)
Latar belakang munculnya TQM:
Tiadanya keterlibatan fungsi-fungsi yang lainRekomendasi
perbaikan kualitas yang dihasilkan seringkali kurang efektif
untuk diterapkan cara pandang kualitas secara total dan
sistemik, yang dinamakan total quality control (TQC)
TQC + keterlibatan manajemen puncak TQM!
Kuliah Pengendalian Kualitas
3. Pengertian:
•
Suatu konsep sistematis, mencakup keseluruhan organisasi, menyeluruh dan
terintegrasi untuk mencapai kepuasan pelanggan melalui upaya-upaya perbaikan di
semua bagian operasi, produk, dan jasa dari suatu organisasi perusahaan (Hassan
dkk., 2000)
•
Suatu cara pengelolaan untuk meningkatkan efektivitas, fleksibilitas, dan daya saing
suatu bisnis secara keseluruhan; TQM merupakan suatu metode untuk
menghilangkan pemborosan dengan cara melibatkan semua orang dalam organisasi
di dalam upaya perbaikan tersebut (Ho, 1995, dalam Hassan dkk., 2000)
•
Suatu pendekatan manajemen yang memastikan bahwa terdapat kerjasama yang
saling menguntungkan dari semua orang yang berada di dalam suatu organisasi dan
proses bisnis terkait di dalam menghasilkan produk dan jasa yang memenuhi atau
bahkan melebihi kebutuhan dan harapan pelanggan (Dale, 2003, dalam Williams
dkk., 2004)
•
Merujuk pada sekumpulan manajemen proses kendali yang didesain untuk
memfokuskan suatu organisasi dan seluruh pekerjanya pada upaya penyediaan
produk atau jasa yang memenuhi kebutuhan dan kepuasan pelanggan dengan cara
yang sebaik-baiknya (Talha, 2004)
Kuliah Pengendalian Kualitas
4. Total quality management menggabungkan konsep-konsep
kualitas produk, pengendalian proses, jaminan kualitas, dan
perbaikan kualitas (Talha, 2004)
Pentingnya dukungan manajemen puncak serta motivasi
sebagai faktor penting yang membedakan TQM dengan
paradigma kualitas yang lainnya van der Wiele dkk. (2000,
dalam Williams dkk., 2004)
Kesamaan di dalam hal prinsip-prinsip dasarnya: berorientasi
kepada pelanggan, keikutsertaan total, budaya kerja yang
kondusif, berfokus pada strategi, pencegahan terjadinya
kecacatan produk, dan perbaikan terus-menerus.
Kuliah Pengendalian Kualitas
5. Elemen-elemen TQM:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Komitmen manajemen puncak (top management commitment)
Tanggung jawab social (social responsibility), yang meliputi pengawasan
lingkungan, keamanan tenaga kerja, pelanggan dan komunitas sekitar
dan isu-isu terkait lainnya
Perencanaan strategis (strategic planning)
Fokus pada pelanggan serta kepuasan pelanggan (customer focus and
satisfaction)
Informasi kualitas serta pengukuran kinerja (quality information and
performance measurement)
Patok duga (benchmarking)
Manajemen sumber daya manusia (human resource management)
Pelatihan (training)
Keterlibatan pekerja (employee involvement)
Pemberdayaan pekerja (employee empowerment)
Kepuasan pekerja (employee satisfaction)
Kuliah Pengendalian Kualitas
6. Elemen-elemen TQM:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kerja sama tim (teamwork)
Penilaian, penghargaan, dan pengakuan pekerja (employee appraisal,
rewards, and recognition)
Manajemen proses (process management)
Pengawasan proses (process control)
Desain produk dan jasa (product and service design)
Manajemen pemasok (supplier management)
Perbaikan dan inovasi terus-menerus (continuous improvement and
innovation)
Jaminan kualitas (quality assurance)
Tingkat kecacatan nol (zero defects)
Budaya kualitas (quality culture)
Komunikasi (communication)
Sistem kualitas (quality systems, terutama berupa ISO 9000)
Sistem produksi tepat waktu (just in time)
Fleksibilitas (flexibility)
Kuliah Pengendalian Kualitas
7. Faktor-faktor kritis TQM yang berhasil:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
fokus pada pelanggan (customer focus)
kepemimpinan (leadership)
perencanaan kualitas (quality planning)
manajemen berdasarkan fakta (management based on facts)
perbaikan secara terus-menerus (continuous improvement)
manajemen sumber daya manusia (human resource
management), yang mencakup keterlibatan semua bagian,
pelatihan, kerja tim dan sistem komunikasi)
pembelajaran (learning)
manajemen proses (process management)
kerjasama dengan pemasok (cooperation with suppliers)
kesadaran organisasi dalam memberikan perhatian terhadap
masyarakat maupun lingkungan (organisational awareness
and concern for the social and environmental context)
Kuliah Pengendalian Kualitas
9. Phil Crosby:
The four absolutes of quality:
• Kualitas berarti kesesuaian dengan kebutuhan
• Kualitas berasal dari pencegahan
• Standar kinerja kualitas adalah cacat nol
• Pengukuran kualitas adalah merupakan harga
dari terjadinya non-konformansi
Kuliah Pengendalian Kualitas
10. Joseph Juran:
Trilogi Juran:
•
•
•
Perencanaan kualitas, yaitu proses persiapan
untuk mencapai tujuan
Pengendalian kualitas, yaitu proses mencapai
tujuan kualitas selama berlangsungnya
operasi
Perbaikan kualitas, yaitu proses melakukan
terobosan menuju level kinerja yang belum
pernah terjadi sebelumnya
Kuliah Pengendalian Kualitas
11. Edward Deming: The fourteen points
of quality
Setiap orang di dalam organisasi harus
terobsesi dengan kualitas
Adopsi 14 poin
oleh manajemen
Semua harus bekerja
sebagai satu tim
Penggunaan metode statistik di dalam
pengambilan keputusan
Kuliah Pengendalian Kualitas
12. Perbandingan:
Crosby
Deming
Juran
Definisi kualitas
Kesesuaian dengan kebutuhan
Taraf keseragaman dan
dependability yang
teramalkan pada biaya yang
rendah dan sesuai dengan
pasar
Kecocokan dengan penggunaan
Taraf tanggung jawab manajemen
senior
Bertanggung jawab terhadap
kualitas
Bertanggung jawab terhadap 94%
permasalahan kualitas
Kurang dari 20% permasalahan
kualitas disebabkan oleh para
pekerja
Standar kinerja/ motivasi
Cacat nol
Kualitas memiliki banyak “skala”;
gunakan statistik untuk
mengukur kinerja di semua
bidang
Hindari kampanye “lakukan
pekerjaan yang sempurna”
Pendekatan umum
Pencegahan, bukan inspeksi
Mengurangi variabilitas dengan
perbaikan terus-menerus;
berdamai terhadap produksi
masal
Pendekatan manajemen umum
terhadap kualitas, terutama
“aelemen manusia”
Struktur
14 langkah perbaikan kualitas
14 poin manajemen
10 langkah perbaikan kualitas
SPC
Menolak level kualitas yang secara
statistik dapat diterima
Metode kualitas secara statistik
harus digunakan
Merekomendasikan SPC namun
mengingatkan bahwa ini
dapat mengarah kepada
“tool-driven” approach
Kuliah Pengendalian Kualitas
13. Perbandingan:
Crosby
Deming
Juran
Basis perbaikan
Suatu proses, bukannya program;
goal perbaikan
Terus-menerus mengurangi variasi;
hilangkan goal yang tidak
menyertakan metode
Pendekatan tim project-byapproach; menetapkan goal
Kerjasama tim
Tim perbaikan kualitas; dewan
kualitas
Partisipasi pekerja di dalam
pengambilan keputusan; memecah
hambatan-hambatan antardepartemen
Pendekatan tim dan gugus kualitas
Biaya kualitas
Cost of non-conformance
(CONC); kualitas adalah bebas
biaya
Tidak ada perbaikan yang optimum
dan terus-menerus
Kualitas tidaklah bebas biaya,
melainkan terdapat suatu biaya
optimum
Pembelian dan barang yang
diterima
Menyatakan kebutuhan; pemasok
merupakan perluasan bisnis;
sebagian besar kesalahan adalah
merupakan kesalahan para pembeli
itu sendiri
Inspeksi terlalu terlambat;
memungkinkan cacat memasuki
sistem melalui acceptable level;
bukti statistik dan peta kontrol
Permasalahannya kompleks;
melaksanakan survey
Rating penjual
Ya dan pembeli; audit kualitas tidak
berguna
Tidak, dan merupakan hal kritis di
dalam sebagian besar sistem
Ya, namun untuk membantu
perbaikan pemasok
Sourcing pasokan tunggal
Tidak
Ya
Tidak, dapat mengabaikan
meningkatnya daya saing
Kuliah Pengendalian Kualitas
14. Berbagai tools dan techniques:
Tujuh tool pengendalian
kualitas
Tujuh tool manajemen kualitas
Beberapa tool lainnya
Teknik
Cause and effect diagram
Affinity diagram
Brainstorming
Benchmarking
Check sheet
Arrow diagram
Control plan
Departmental purpose analysis
Control chart
Matrix diagram
Flow chart
Design of experiment
Graphs
Matrix data analysis method
Force field analysis
Failure mode and effect
analysis
Histogram
Process decision programme
chart
Questionnare
Fault tree analysis
Pareto diagram
Relations diagram
Sampling
Poka yoke
Scatter diagram
Systematic diagram
Kuliah Pengendalian Kualitas
Problem-solving methodology
Quality costing
QFD
Quality improvement teams
SPC
15. Berbagai metode:
Metode (tool serta teknik)
Faktor kritis
Pendekatan berbasis pelanggan
Saluran untuk memproses keluhan pelanggan
Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan (survey, penelitian pasar, laporan dari
penjual)
Survey kepuasan pelanggan
Layanan purna-jual
Komitmen dan kepemimpinan manajemen
Komitmen manajemen puncak
Dewan kualitas
Aktivitas perbaikan sarana pendukung
Perencanaan kualitas
Pernyataan visi/ misi
Kebijakan kualitas
Tujuan-tujuan kualitas
Rencana bisnis
Strategi komunikasi
Pengawasan dan perbaikan rencana
Manajemen berdasarkan fakta
Audit kualitas
Evaluasi kinerja pekerja
Evaluasi kepuasan pekerja
Evaluasi bisnis
Biaya kualitas
Penggunaan indikator
Perbaikan terus-menerus
Siklus PDCA
Aktivitas selt-assessment (ISO 9000, model EFQM, ...)
Tujuh tool pengendalian kualitas
Tujuh tool manajemen kualitas
Tool yang lainnya
Berbagai teknik
Kuliah Pengendalian Kualitas
16. Berbagai metode:
Metode (tool serta teknik)
Faktor kritis
Manajemen SDM:
Keterlibatan semua bagian
Komunikasi informasi
Sistem saran
Kerjasama tim
Sistem penghargaan dan pengakuan
Pelatihan
Rencana pelatihan individual
Pelatihan tentang kebutuhan-kebutuhan pekerjaan
Program pelatihan umum
Kerjasama tim
Tim lintas-fungsi
Gugus kualitas
Sistem komunikasi
Komunikasi bottom-up, top-down, dan horisontal di antara semua staf
Informasi kerja
Poster
Slogan
Surat-surat personal
Pembelajaran
Pelatihan dan pendidikan terus-menerus
Kuliah Pengendalian Kualitas
17. Berbagai metode:
Metode (tool serta teknik)
Faktor kritis
Manajemen proses
Manual kualitas
Prosedur sistem kualitas
Instruksi kerja
Sertifikat ISO 9001
Kerjasama dengan pemasok
Audit pemasok
Evaluasi pemasok
Pelatihan pemasok
Kualitas yang bisa diterima
Kesadaran sosial dan lingkungan
Manual lingkungan
Prosedur sistem lingkungan
Sertifikat ISO 14001
Kuliah Pengendalian Kualitas
18. Kunci sukses TQM bagi UKM:
•
•
•
•
•
•
Kualitas maupun kepuasan pelanggan harus menjadi
komitmen semua pekerja.
Upaya perbaikan kualitas maupun peningkatan kepuasan
pelanggan juga harus menjadi komitmen semua pekerja.
Setiap aktivitas perusahaan harus menggabungkan faktorfaktor kualitas, pelanggan, dan pemasok.
Penempatan upaya perbaikan kualitas dan kepuasan
pelanggan sebagai prioritas tidak harus berarti
dikeluarkannya biaya yang lebih besar.
Untuk memperbaiki kualitas dan meningkatkan kepuasan
pelanggan, diperlukan perubahan-perubahan yang signifikan.
Keuntungan-keuntungan kecil di semua fungsi perusahaan
dapat berkontribusi terhadap meningkatnya kualitas maupun
kepuasan pelanggan dari fungsi yang bersangkutan.
Kuliah Pengendalian Kualitas
19. Kendala-kendala penerapan TQM:
Rujukan
Beberapa kendala penerapan TQM
Ngai dan Cheng (1999)
1. Kendala pekerja dan budaya:
Kesulitan di dalam mengubah budaya kualitas dari pekerja dan manajemen;
Rasa takut dan resisten terhadap perubahan;
Kurangnya komitmen dan keterlibatan para pekerja dalam perbaikan kualitas;
Para pekerja kurang memiliki rasa percaya diri di dalam program perbaikan kualitas.
2. Kendala infrastruktur:
Kurangnya pemahaman dan pengetahuan para pekerja dan manajemen terhadap sistem manajemen
kualitas;
Kurang adanya sistem umpan balik pelanggan/ konsumen;
Pelatihan dan pendidikan kualitas yang kurang memadai;
Kurangnya keahlian menyangkut manajemen kualitas.
3. Kendala manajerial:
Kurangnya komitmen manajemen puncak;
Tidak ada visi dan misi yang tepat;
Tingginya tingkat pergantian eksekutif kunci;
Kurangnya sikap kepemimpinan.
4. Kendala organisasional:
Jaringan komunikasi eksternal dan internal yang kurang efektif;
Kurangnya kerjasama antar bagian;
Penetapan sasaran organisasi yang tidak tepat.
Tatikonda dan Tatikonda
(1996)
Lack of vision, lack of customer focus, lack of management commitment, training with no
purpose, lack of cost and benefit analysis, organisational structure, TQM creating its own
bureaucracy, lack of measurements, rewards and recognition, dan accounting system.
Kuliah Pengendalian Kualitas
20. Kendala-kendala penerapan TQM:
Rujukan
Beberapa kendala penerapan TQM
Shaw dkk. (1995)
1.Pembentukan tim yang keliru;
2.Tujuan pembentukan tim yang tidak jelas;
3.Seringnya terjadi penggantian anggota tim, padahal penggantinya tidak pernah
mengikuti pelatihan TQM;
4.Kurangya pemahaman tentang TQM;
5.Komunikasi antaranggota tim yang tidak lancar;
6.Identifikasi masalah tidak dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip TQM;
7.Prinsip-prinsip TQM tidak dilaksanakan secara menyeluruh pada semua lapisan
manajemen; dan
8.Pimpinan puncak menghendaki pemecahan masalah yang cepat, tanpa proses yang
bertele-tele.
Rust dkk. (1994)
Beberapa penyebab kegagalan penerapan TQM:
1.Manajer perusahaan mengabaikan faktor biaya; dan
2.Kurangnya pemahaman tentang TQM.
Kuliah Pengendalian Kualitas
21. BENCHMARKING
Lingkungan bisnis yang telah berubah secara dramatis.
berbagai perubahan:
• sifat pekerjaan,
• persaingan yang semakin meningkat,
• inisiatif perbaikan yang spesifik,
• penghargaan kualitas baik nasional maupun
internasional,
• permintaan internal maupun eksternal yang juga
berubah,
• perkembangan teknologi yang semakin cepat,
• peranan organisasi, dan
• semakin meningkatnya globalisasi
Kuliah Pengendalian Kualitas
22. Definisi Benchmarking
• pencarian dan aplikasi praktek-praktek yang benarbenar lebih baik secara terus-menerus, yang mengarah
pada kinerja kompetitif yang superior”.
• proses belajar bagi organisasi, yang mencontoh proses
belajar manusia”,
• proses mencari praktek terbaik industri yang mengarah
kepada kinerja superior”
• upaya pencarian praktek-praktek industri terbaik yang
akan mendorong tercapainya kinerja yang luar biasa
melalui penerapan praktek-praktek terbaik tersebut
• “... suatu proses terus-menerus dan sistematis di dalam
melaksanakan evaluasi produk, jasa dan proses kerja
dari organisasi yang dipandang sebagai
menggambarkan praktek-praktek terbaik dengan tujuan
meningkatkan kinerja organisasi”.
Kuliah Pengendalian Kualitas
23. • “proses pengukuran yang sistematis dan berkesinambungan;
proses mengukur dan membandingkan secara sinambung
atas proses-proses bisnis suatu organisasi dengan tokohtokoh proses bisnis manapun di seluruh dunia, untuk
mendapatkan informasi yang akan membantu upaya
organisasi tersebut memperbaiki kinerjanya”.
• proses mengidentifikasi, membagi, dan menggunakan
pengetahuan dan praktek-praktek terbaik.
• praktek “menjadi cukup berendah hati untuk mengakui bahwa
terdapat pihak lain yang lebih baik dalam hal tertentu dan
cukup bijaksana untuk mencoba belajar bagaimana dapat
menyamai, atau bahkan melebihi, pihak lain tersebut, dalam
hal tertentu tersebut”.
• “proses pencarian praktek bisnis terbaik di luar suatu
perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja”.
• “proses pengukuran produk, jasa, dan praktek secara terusmenerus relatif terhadap kompetitor utama atau perusahaanperusahaan lain yang dipandang sebagai pemimpin di
bidangnya”.
Kuliah Pengendalian Kualitas
24. • “proses berkelanjutan dan sistematis di dalam
mengevaluasi produk, jasa, dan proses kerja suatu
organisasi yang dipandang sebagai praktek terbaik,
dengan maksud untuk melakukan perbaikan organisasi”.
• “upaya pencarian dan penerapan praktek terbaik”.
• Di Jepang, benchmarking terwakili oleh istilah dantotsu
yang berarti “berusaha menjadi yang terbaik”.
Kuliah Pengendalian Kualitas
25. Empat sifat utama dari benchmarking adalah:
• Yang melaksanakan benchmarking berusaha belajar
dari “yang terbaik dari yang terbaik”.
• Yang melaksanakan benchmarking berusaha menjadi
“yang terbaik dari yang terbaik”.
• Yang melaksanakan benchmarking berorientasi keluar,
melihat di luar industrinya dan bahkan di luar industri di
mana mereka bergerak.
• Yang melaksanakan benchmarking pertama kali
memfokuskan diri pada praktek-praktek terbaik
(bagaimana melaksanakan proses-proses kerja kunci)
dan kemudian pada metrik atau ukuran-ukuran (untuk
menilai kinerja).
Kuliah Pengendalian Kualitas
26. Langkah-Langkah Dasar Benchmarking
• Benchmarking dapat dianggap mengikuti pendekatan
dasar empat langkah siklus Deming: menyusun
rencana, menjalankan rencana, memeriksa temuan,
beraksi.
Rencana
Ak si
Lakukan
Periksa
Kuliah Pengendalian Kualitas
27. Langkah pertama,merencanakan studi benchmarking
• Menyeleksi dan menentukan proses yang harus dipelajari;
• Mengidentifikasikan tolok ukur-tolok ukur kinerja proses itu;
• Melakukan valuasi kemampuan perusahaan pada proses ini; dan
• Menentukan perusahaan yang harus dipelajari.
dua pertanyaan dasar:
• Apa yang harus dibandingkan?
• Perusahaan mana yang dipakai sebagai tolok ukur perbandingan?
Langkah kedua,
• mengadakan riset primer dan sekunder: survey lewat telepon,
kuesioner tertulis, atau kunjungan lokasi guna membuat
observasi yang mendetail.
Kuliah Pengendalian Kualitas
28. Langkah ketiga, menganalisis data yang terkumpul guna
menyusun temuan studi dan rekomendasi:
– penentuan besaran kesenjangan kinerja antar perusahaan,
dengan menggunakan metrik-metrik benchmarking yang
diidentifikasikan pada tahap perencanaan; dan
– pengidentifikasian faktor penentu-faktor penentu proses yang
menunjang peningkatan kinerja di perusahaan-perusahaan
terkemuka.
Langkah keempat: adaptasi, pengembangan, dan implementasi
faktor penentu proses benchmarking yang cocok.
Kuliah Pengendalian Kualitas
29. Dalam bentuk yang lebih rinci
• Tahap effectiveness
Tahap ini berkaitan dengan upaya pengendalian dan
pengelolaan semua proses internal secara efektif.
• Tahap competitiveness: menggambarkan konversi dari
suatu standar efektivitas internal ke dalam standar efektivitas
internal yang mampu berdaya saing, melalui dijalankannya
benchmarking.
Kuliah Pengendalian Kualitas
30. Plan
Do
Mengawasi dan
mengelola proses
Memahami proses
internal
7
1
Evaluasi terhadap
kinerja saat ini
Menetapkan
standar internal
2
Efektivitas
6
3
5
4
Mengukur dan
melakukan
evaluasi
Identifikasi
keterbatasanketerbatasan proses/
peluang perbaikan
Peningkatan proses
Act
Check
Kuliah Pengendalian Kualitas
31. Lima langkah dasar benchmarking:
•
•
•
•
•
Menentukan obyek kajian atau apa yang akan di-benchmark;
Memilih organisasi/ perusahaan yang dipandang sebagai pemilik
kinerja terbaik (mitra benchmarking);
Mengumpulkan dan menganalisis data;
Menetapkan tujuan kinerja dalam rangka dilakukannya perbaikan;
dan
Menerapkan rencana dan mengawasi hasil yang diperoleh.
Tentukan apa
Identifikasikan Kumpulkan
Bentuk sebuah
Terapkan dan
yang akan dimitra
dan analisis
tim
awasi hasilnya
benchmark
benchmarking
data
Kuliah Pengendalian Kualitas
32. “apa yang harus dibandingkan/
di-benchmark” ?
Prioritas kompetitif
Kualitas sebagaimana dirasakan oleh
pelanggan
Kinerja kompetitor
Pemetaan proses
Penilaian kinerja
Dimensi dan proses yang akan
diperbaiki
Benchmarking
Kuliah Pengendalian Kualitas
33. Langkah-langkah penentuan apa yang akan di-benchmark
Tentukan apa yang akan dibenchmark
Memulai proyek benchmarking
Langkah 1:
Analisis produk dan pasar
Langkah 2:
Dimensi kritis
Langkah 3:
Proses-proses kritis
Langkah 4:
Penilaian kinerja
Langkah 5:
Prioritas perbaikan
Kuliah Pengendalian Kualitas
34. Langkah 1: analisis produk dan pasar.
• Kumpulkan sebanyak mungkin informasi tentang karakteristik produk, pelanggan dan pasar yang
menjadi target, prioritas kompetitif, strategi manufakturing dan finansial, dan bidang-bidang yang
akan diperbaiki secara umum. Hal ini akan membantu memahami dimensi dan aktivitas manakah
yang paling penting untuk bersaing.
Langkah 2: dimensi kritis.
• Dapatkan informasi tentang harapan pelanggan serta kualitas sebagaimana yang dirasakan oleh
pelanggan untuk berbagai kategori pelanggan/ produk yang berbeda dan lakukan pemeringkatan
tingkat kepentingan relatif dari syarat bagi sebagian besar pelanggan; juga, dapatkan informasi
tentang kinerja perusahaan dibandingkan kinerja perusahaan pesaing di dalam hal memenuhi
harapan pelanggan. Hal ini akan membantu mengidentifikasi dimensi yang paling memerlukan
perbaikan.
Langkah 3: proses-proses kritis.
• Petakan semua proses dan aktivitas yang dimiliki/ mendukung rantai penambahan nilai dan pahami
hubungannya dengan dimensi yang paling memerlukan perbaikan. Hal ini mungkin akan terbantu
dengan penggunaan suatu matrik yang menghubungkan proses yang ada dengan dimensi-dimensi
tersebut. Langkah ini akan sangat membantu di dalam upaya memfokuskan perhatian pada proses
dan aktivitas yang paling berdampak terhadap kinerja dari dimensi kompetitif dengan prioritas
tertinggi.
Langkah 4: penilaian kinerja.
• Laksanakan suatu penilaian terhadap kinerja dari proses dan aktivitas kritis, baik secara
kuantitatif ataupun kualitatif. Diagnosis situasi saat ini merupakan hal mendasar untuk memahami
bidang atau aktivitas yang manakah yang merupakan titik lemah dan memerlukan benchmarking.
Informasi kuantitatif, jika tersedia, dapat menyingkap bidang dan dimensi yang memerlukan
perbaikan.
Langkah 5: Penentuan prioritas yang akan diperbaiki.
• Setelah melaksanakan analisis sebagaimana diusulkan di langkah 1 hingga 5, dimensi dan
aktivitas yang paling memerlukan perbaikan akan nampak jelas. Dari titik awal ini, proyek
benchmarking itu sendiri dapat dilanjutkan.
Kuliah Pengendalian Kualitas
36. Kategori Benchmarking
• Berdasarkan mitra yang dijadikan benchmark:
– Benchmarking internal berhubungan dengan perbandingan yang
dibuat dalam organisasi yang sama, misalnya di antara anak
perusahaan, cabang-cabang, kelompok wirausaha, dan lain-lain.
– Benchmarking eksternal/ kompetitif membuat perbandingan
dengan kegiatan yang sama di tempat lain, seperti dengan
pesaing dan rekan di daerah lain.
– Benchmarking fungsional adalah benchmarking yang dilakukan
dengan membandingkan fungsi dengan proses yang sama
dalam industri yang berlainan.
– Benchmarking umum adalah benchmarking yang dilakukan
secara lintas industri dan lintas persaingan. Batas di dalam
benchmarking ini hanyalah kemampuannya untuk
mengembangkan suatu proses yang analog serta memahami
bagaimana menerjemahkannya secara lintas industri, dengan
menggunakan kriteria seleksi mitra yang disusunnya.
Kuliah Pengendalian Kualitas
37. • Berdasarkan obyek kajiannya:
–
–
–
Benchmarking proses, digunakan untuk membandingkan
operasi, praktek-praktek kerja, dan proses bisnis;
Benchmarking produk, digunakan untuk membandingkan
produk dan/ atau jasa;
Benchmarking strategis, digunakan untuk membandingkan
struktur organisasi, praktek-praktek manajemen, dan strategi
bisnis. Benchmarking ini sepintas memiliki kesamaan dengan
benchmarking proses.
Kuliah Pengendalian Kualitas
38. Mengapa Benchmarking?
•
•
•
Banyak bidang dari dunia kita yang terorganisasikan dalam suatu
kondisi ekonomi terencana (planned economy). Bagian-bagian
perusahaan melakukan penyerahan internal kepada pemakai yang
dalam prakteknya tidak bebas memilih alternatif pemasok-pemasok
yang ada. Meskipun hasil suatu perusahaan pada tingkat
keseluruhan dapat dilihat dari rekening-rekeningnya, ada banyak
bagian fungsionalnya yang tidak menjadi subyek pengukuran kinerja
dalam ukuran untung dan rugi. Benchmarking menawarkan suatu
pengganti untuk memacu kepada efisiensi yang merupakan satu
fungsi dari ekonomi pasar bebas (free market economy). Bila tidak
ada kekuatan pasar yang dapat mendorong efisiensi, benchmarking
dapat melaksanakan fungsi tersebut.
Hal yang sama juga berlaku pada semua sistem keuangan yang
dibiayai pajak (tax-financed systems), yang juga kurang dapat
mendorong efisiensi seperti pada ekonomi pasar bebas.
Proses yang membuat orang mengadaptasi praktek-praktek yang
dilakukan oleh pasangan benchmarking-nya akan membuka
wawasannya; ini akan menciptakan organisasi pembelajaran
(learning organization) dalam arti yang sebenarnya.
Kuliah Pengendalian Kualitas
39. •
•
•
Dengan melakukan benchmarking, berarti terdapat pengakuan
terhadap fakta bahwa organisasi lain sudah mampu melakukan
proses yang sama dengan tingkat kinerja yang lebih tinggi.
Benchmarking memberi rasa kemendesakan (sense of urgency)
untuk melakukan peningkatan, dengan menunjukkan tingkat kinerja
yang telah dicapai sebelumnya dalam perbandingan dengan studi
yang dilakukan sebuah perusahaan sebagai mitra. Perasaan
bersaing muncul ketika tim mengakui adanya peluang bagi
perbaikan berdasarkan observasinya sendiri, dan anggota tim
termotivasi untuk berjuang mencapai keunggulan, inovasi, dan
menerapkan terobosan demi mencapai peningkatan proses mereka
sendiri.
Selain itu, dengan dilakukannya benchmarking diharapkan akan
mempercepat proses perubahan bisnis yang memunculkan
terobosan maupun pengembangan terus-menerus pada produk,
jasa, dan proses – yang akan menghasilkan kepuasan konsumen
serta keunggulan kompetitif yang bersifat total – dengan
mengadaptasi cara-cara pengembangan proses bisnis dan praktekpraktek terbaik dari organisasi-organisasi yang diakui keunggulan
kinerjanya.
Kuliah Pengendalian Kualitas
41. Beberapa Pedoman
•
•
•
•
Prinsip legalitas, yang berarti menahan diri untuk tidak ikut serta
dalam diskusi atau tindakan apa pun yang mengimplikasikan
terciptanya hambatan perdagangan, skema-skema alokasi pasar
dan konsumen, penetapan harga, kesepakatan-kesepakatan
rahasia, manipulasi dalam tawar-menawar atau tindakan
penyuapan, pencurian rahasia-rahasia perdagangan, atau
penyingkapan informasi milik suatu pihak yang bersifat eksklusif.
Prinsip pertukaran, dimana dalam hal ini benchmarking selalu
mengandalkan adanya quid pro quo (pertukaran sesuatu demi
sesuatu yang lain), dimana masing-masing organisasi menyadari
kemampuannya untuk mengadakan pengembangan proses sebagai
hasil interaksi yang dilakukannya.
Prinsip kerahasiaan, dimana dalam hal ini semua informasi yang
diperoleh dari mitra benchmarking mana pun diperlakukan sebagai
informasi yang bersifat hak milik eksklusif dan rahasia.
Prinsip penggunaan, dimana dalam hal ini informasi yang diperoleh
dari studi benchmarking mana pun semata-semata dimaksudkan
untuk mengembangkan proses-proses operasional di suatu
perusahaan.
Kuliah Pengendalian Kualitas
42. •
•
•
•
•
Prinsip kontak pihak pertama, berarti harus selalu dilakukan kontak
benchmarking pertama dengan pengelola-pengelola proses di
perusahaan mitra lewat kontak benchmarking dengan orang tertentu
yang sudah ditetapkan dalam rencana perusahaan Anda sendiri.
Prinsip kontak pihak ketiga, dalam hal ini jangan sampai
menyebarluaskan nama-nama partisipan benchmarking perusahaan
kepada perusahaan-perusahaan lain yang ingin mengadakan
kontak tanpa adanya ijin sebelumnya dari para partisipan itu
maupun dari orang yang menjadi jalur kontak benchmarking.
Prinsip persiapan: seluruh kerja persiapan sebelum mengontak
calon mitra benchmarking harus sudah diselesaikan.
Prinsip penyelesaian: perusahaan dilarang memberikan komitmen
apa pun kepada mitra benchmarking bila perusahaan tidak yakin
akan mampu memenuhi komitmen itu dalam waktu yang tepat dan
memungkinkan.
Prinsip pemahaman dan tindakan: ciptakan pemahaman dan
kesepakatan eksplisit mengenai keinginan perusahaan yang
melakukan benchmarking maupun perusahaan mitra tentang caracara untuk menangani dan memperlakukan informasi.
Kuliah Pengendalian Kualitas
43. Tahap-Tahap Benchmarking
• Tentukan apa yang akan di-benchmark:
–
–
–
–
Apa yang dibutuhkan dan di mana keberadaannya dalam organisasi yang akan
melakukan benchmarking?
Bagaimana bayangan orang luar terhadap kinerja organisasi yang akan
melakukan benchmarking?
Kenalilah diri sendiri; Survey operasi terhadap perusahaan sendiri.
Jika bidang yang hendak di-benchmark tidak diketahui, gunakanlah metode
untuk menyelidikinya.
• Identifikasikan dan pelajari faktor-faktor yang kritis terhadap kinerja
dan unit dalam mana faktor tersebut dapat diukur.
–
–
–
–
–
Tentukan tingkat pemecahan yang memadai untuk studi.
Identifikasikan pasangan benchmarking, berupa langkah-langkah:
Keputusan apakah menjalankan studi secara internal di dalam organisasi sendiri,
atau dengan membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan lain.
Penelitian untuk menemukan perusahaan-perusahaan yang menunjukkan
praktek terbaik.
Kontak dengan pasangan benchmarking untuk menjalin hubungan dan
mempererat hubungan dan mempererat kerjasama.
Kuliah Pengendalian Kualitas
44. • Kumpulkan informasi:
–
–
–
–
–
–
Susun daftar pertanyaan, mencakup definisi dan penjelasan bila perlu.
Kumpulkan informasi dan himpun data mengenai bisnis sendiri.
Kumpulkan informasi dari pasangan benchmarking.
Kumpulkan informasi dari sumber lain.
Dokumentasikan informasi tersebut.
Cek dan uji kebenaran informasi tersebut untuk meyakinkan bahwa informasi
tersebut telah disetujui oleh para manajer yang bertanggung jawab.
• Lakukan analisis:
–
–
–
–
–
Sortasi dan organisasikan informasi dan data.
Pengendalian kualitas informasi.
Jika ada, koreksi faktor-faktor yang tidak dapat diperbandingkan.
Identifikasikan perbedaan kinerja terhadap perusahaan yang menunjukkan
praktek terbaik dan pahami kandungan operasi yang mendasari yang dapat
menjelaskan adanya perbedaan tersebut.
Manfaatkan analisis buat atau beli untuk bagian-bagian yang meragukan dalam
bisnis.
• Tahap penerapan:
–
–
–
–
Perhatikan implikasinya terhadap hasil.
Gabungkan dengan rencana bisnis yang biasanya dibuat.
Siapkan rencana perubahan yang harus dilakukan.
Implementasikan rencana.
Kuliah Pengendalian Kualitas
45. Faktor-Faktor Kritis di dalam Benchmarking
•
•
•
•
Dampak keseluruhan terhadap kepuasan pelanggan. Benchmarking
benar-benar merupakan upaya mengoptimalkan segala aktivitas di
semua aspek, sehingga dengan demikian menghasilkan nilai yang
meningkat. Benchmarking bukanlah merupakan tindakan sia-sia.
Perluasan kontribusi untuk meningkatkan standar kompetitif.
Benchmarking merupkan tools strategis dan dimaksudkan untuk
meningkatkan standar kompetitif. Benchmarking merupakan perbaikan
dari standar efektivitas internal.
Menjaga organisasi tetap memiliki fokus keluar. Benchmarking
merupakan perangkat yang selalu mengingatkan semua bagian di
dalam suatu organisasi akan pentingnya fokus pada pihak di luar
organisasi, yaitu pasar dan pelanggan.
Meningkatkan upaya penyatuan pengetahuan. Benchmarking
menggerakkan budaya dari satu budaya dengan ciri perubahan yang
bersifat evolusioner menuju suatu budaya dimana berbagai gagasan
didasarkan pada praktek terbaik. Dengan membuka proses
organisasional dan mendekatkan diri terhadap telaah eksternal, akan
tersedia berbagai pilihan bagi para manajer. Benchmarking juga
membantu perusahaan untuk melaksanakan evaluasi keinginan
pelanggan secara obyektif.
Kuliah Pengendalian Kualitas
46. Benchmarking, Benchlearning, dan Benchaction
•
Benchmarking adalah suatu proses untuk meningkatkan efisiensi
secara independen yang didasarkan pada dua hal berikut:
– Analisis tentang level kinerja unit perusahaan atau obyek kajian pada
saat ini dan membandingkannya dengan level organisasi yang lain;
dan
– Identifikasi penyebab-penyebab terjadinya gap kinerja sebagai basis
bagi dilakukannya rekonfigurasi optimum dari aktivitas korporat
(Krutten, 1999)
•
•
Benchlearning adalah proses belajar dari “yang terbaik di kelasnya”
dengan tujuan mengintegrasikan praktek terbaik tersebut ke dalam
semua level organisasi dari perusahaan pelaku benchmarking.
Benchaction adalah penerapan aktual dari perubahan yang telah
direncanakan sebelumnya, misalnya dalam bentuk upgrading
ketrampilan personal melalui aktivitas pelatihan dan
pengembangan.
Kuliah Pengendalian Kualitas
47. Keterbatasan-Keterbatasan Benchmarking
•
•
•
•
Adanya fokus kepada internal perusahaan, tanpa mengaitkannya
secara langsung dengan kepuasan pelanggan, sebagai titik pusat
perusahaan bersamaan dengan adanya kecenderungan pada
beberapa perusahaan untuk menggunakan benchmarking sebagai
pemecahan masalah jangka pendek dan bukannya suatu proses
yang terus berjalan (Freytag dan Hollensen, 2001)
Adanya perbedaan budaya merupakan salah satu faktor krusial
ketika benchmarking diterapkan pada suatu organisasi multinasional (Zairi dan Ahmed, 1999)
Sulitnya mendapatkan informasi penting dari pihak eksternal secara
efektif (Brownlie, 2000; Freytag dan Hollensen, 2001)
Pelaksanaan benchmarking hanya akan efektif bila perusahaan
yang melaksanakan benchmarking maupun perusahaan yang
dijadikan benchmark berada dalam kondisi stabil selama
dilakukannya pengumpulan data untuk keperluan benchmarking.
Perusahaan yang stabil akan memberikan data kinerja yang
bermacam-macam sepanjang waktu. Bila kinerja perusahaan tidak
stabil, maka segala perubahan selama periode pengumpulan data
dan alasan terjadinya perubahan tersebut harus ditentukan.
Kuliah Pengendalian Kualitas
48. •
•
•
•
•
•
Terlalu terfokus pada angka-angka dan data, bukannya proses
yang menghasilkan data tersebut.
Kehilangan fokus pada tenaga kerja. Perusahaan yang berusaha
memperoleh hasil benchmarking yang lebih baik dapat
menyebabkan terjadinya kesalahan-kesalahan di bidang
ketenagakerjaan.
Sulitnya dilakukan benchmarking terhadap bidang jasa, mengingat
bidang jasa seringkali mencakup ketrampilan-ketrampilan dan
faktor-faktor tidak terlihat lainnya yang sulit untuk dikuantifikasikan.
Adanya kesulitan-kesulitan dari sisi budaya ketika melakukan
transfer praktek terbaik di dalam perusahaan multinasional,
mengingat adanya latar belakang budaya dan kebiasaan dari
anggota organisasi multinasional yang sedang melaksanakan
benchmarking.
Beberapa perusahaan enggan untuk melaksanakan benchmarking,
mengingat dengan menjalankan benchmarking berarti kelemahan
perusahaan tersebut terekspos.
Benchmarking merupakan proses terus-menerus, sehingga bagi
perusahaan yang menginginkan hasil segera, benchmarking
tidaklah menarik.
Kuliah Pengendalian Kualitas
49. Penutup
• Benchmarking bukanlah suatu tindakan sekali jadi.
Benchmarking akan memberikan hasil maksimal bila
dilakukan secara berulang-ulang atau terus-menerus.
• Trend benchmarking:
– aplikasinya di organisasi jasa (Kyrö, 2003).
– benchmarking di small and medium-sized enterprises
(SMEs) juga akan semakin meningkat (Cassell dkk.,
2001).
• Dua kecenderungan lain:
– pentingnya intellectual property rights (hak atas
kekayaan intelektual, HAKI)
– competition law (undang-undang persaingan)
Kuliah Pengendalian Kualitas
