Bab ini membahas tentang perencanaan strategis sumber daya manusia yang mencakup proses perencanaan strategis organisasi, hubungan antara manajemen SDM strategis dengan strategi organisasi, serta analisis lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi strategi SDM. Perencanaan SDM meliputi peramalan permintaan dan penawaran tenaga kerja, serta cara menangani ketidakseimbangan antara ketersediaan dan kebutuhan pekerja."

1. Strategi
Perencanaan dan
Manajemen Strategis
SDM
Sumber :
(Human Resource Management, 13th Edition, South-Western Cengage Learning 2011, Robert L. Mathis, John H. Jackson )
Shaibatul Islamiah (1810246797)
SEMINAR MSDM
Program Pascasarjana Manajemen
Universitas Riau
Pekanbaru
2020

2. ● Proses perencanaan strategis dan bagaimana prosesnya
menggerakkan kegiatan organisasi.
● Menguraikan bagaimana manajemen SDM strategis dihubungkan
dengan strategi organisasi.
● Mendiskusikan bagaimana faktor lingkungan internal dan eksternal
mempengaruhi strategi SDM.
● Mengetahui daftar tantangan strategis SDM yang dihadapi modern
organisasi.
● Menjelaskan bagaimana teknologi mempengaruhi manajemen SDM
praktik dan karyawan.
● Identifikasi bagaimana organisasi dapat mengukur dan menilai
efektivitas praktik manajemen SDM
Tujuan Pembelajaran
Setelah Anda membaca bab ini, Anda seharusnya dapat mengetahui :

3. Strategi adalah rencana yang diikuti organisasi untuk bersaing dengan
sukses, bertahan hidup, dan tumbuh. Rencananya mungkin formal atau
informal
Perencanaan strategis adalah proses mendefinisikan strategi organisasi,
atau arah, dan membuat keputusan tentang pengalokasian sumber daya
organisasi (modal dan orang) untuk mengejar strategi ini.
2-1 PERENCANAAN STRATEGIS ORGANISASI

4. Proses Perencanaan Strategis
Misi Organisasi
Menentukan tujuan dan pencapaian
Analisis SWOT
Memformulasikan strategi organisasi
Memformulasikan strategi fungsional pendukung
Implementasi
Evaluasi dan penilaian ulang

5. 2.1a Perumusan Strategi
Misi Organisasi adalah alasan utama keberadaan organisasi dan apa yang
membuatnya unik
SWOT memulai proses perencanaan dengan memberikan manajer
gambaran yang jelas tentang lingkungan bisnis
Strategi yang efektif datang dari manajer yang berpengetahuan luas dan
berdedikasi untuk organisasi

6. 2-2 Sumber Daya Manusia dan Strategi
Departemen SDM harus menunjukkan
bahwa strategi itu membantu
perusahaan
Manajemen SDM strategis adalah
Penggunaan praktik manajemen SDM
yang tepat untuk mendapatkan atau
mempertahankan keunggulan kompetitif.
Fokus inisiatif SDM berkembang dari penekanan tradisional ke sebuah
penekanan strategis,

7. SDM Tradisional vs SDM Strategis
FOCUS SDM TRADISIONAL SDM STRATEGIS
Pandangan Organisasi  Mikro
 Aplikasi skill dangkal
 Makro
 Aplikasi skill tinggi
Skill Kritikal  Organisasi
 Administrasi
 Kesesuaian
 Transaksional
 Taktikal
 Strategis
 Perencanaan
 Diagnosa
 Analisis (metriks)
 Konsultatif
Pandangan Karyawan  Perhitungan per kepala
 Berdasarkan biaya
 Sumberdaya yang di eksploitasi
 Kontributor
 Berdasarkan penilaian
 Sumberdaya kritikal
Perencanaan outlook  Jangka pendek
 Resiko rendah
 Tradisional : memanfaatkan pendekatan coba dan
benar
 Jangka panjang
 Resiko tinggi
 Eksperimental: pendekatan
tries novel
Sistem dan praktik SDM  Rutin, tradisional
 Reaktif
 Merespon kepada kebutuhan yang telah dicatat
 Adaptif, inovatif
 Antisipasi, proaktif
 Mengenali kebutuhan yang
tidak tercatat
Pendidikan dan Pelatihan  Spesialis dan generalis SDM Tradisional
 Spesialis lainnya
 Kemahiran berbisnis
 Pengetahuan SDM
komperhensif
 Pengembangan organisasi

8. 6 Strategi utama
● Aktivis yang kredibel: menantang
asumsi dan menawarkan sudut
pandang
● Culture and Change Steward:
membentuk budaya organisasi,
membuat perubahan terjadi
● Manajer Talent / Desainer
Organisasi: memperoleh dan
menyebarkan bakat, menanamkan
kemampuan ke dalam struktur
organisasi
Kompetensi Strategis untuk Profesional SDM
● Arsitek Strategi: mengenali tren
bisnis, perkiraan potensi
hambatan untuk kesuksesan
bisnis, dan membangun strategi
secara keseluruhan
● Pelaksana Operasional: secara
efisien dan efektif melaksanakan
SDM taktis kegiatan
● Ally Bisnis: memahami rantai
nilai bisnis, dan membangun
kemitraan internal dengan
manajer lini

9. Manajer melakukan fungsi-fungsi berikut
● Memahami bisnis: Mengetahui keuangan dan
pendorong utama keberhasilan bisnis
● Fokus pada sasaran bisnis utama: Program yang
memiliki yang relevansi terbaik dengan tujuan bisnis
harus mendapatkan prioritas.
● Ketahui apa yang harus diukur: Metrik adalah bagian
vital untuk menilai kesuksesan, yang berarti memilih
langkah-langkah yang berhubungan langsung dengan
tujuan bisnis.
● Bersiap untuk masa depan: Pemikiran strategis
membutuhkan persiapan untuk masa depan, tidak
berfokus pada masa lalu — kecuali sebagai prediktor
masa depan.
Operasionalisasi Manajemen SDM Strategi

10. ● Pemimpin SDM yang termasuk dalam perencanaan
strategis organisasi harus paham tentang bisnis
perusahaan, fokus pada masa depan, memprioritaskan,
dan menggunakan metrik yang tepat untuk mengukur
kinerja
● Keberlanjutan organisasi adalah kekhawatiran yang
berkembang bahwa SDM dapat memengaruhi dengan
menyediakan keahlian.
2-2a SDM sebagai kontributor organisasi

11. Gambar 2-3 Manajemen SDM Strategis
Organisasi / Manajemen Senior
Pernyataan misi
Tujuan/Strategis
Sumberdaya Manusia
Pernyataan misi
Tujuan/Strategis
Pengukuran
Efektivitas
Efisiensi
Kesesuaian legal
Level Operasional
Staff
Jumlah penghargaan
Karyawan/hubungan buruh
Pelatihan dan pengembangan
Menajemen kinerja
Level Operasional
Staff
Jumlah penghargaan
Karyawan/hubungan buruh
Pelatihan dan pengembangan
Menajemen kinerja

12. ● Globalisasi berarti organisasi
beroperasi lintas batas.
Perusahaan multinasional
(MNC) adalah organisasi yang
memiliki fasilitas dan aset lain
di setidaknya satu negara
selain negara asal
2-2b Strategi sumber daya manusia untuk
daya saing global
● Offshoring dan kepegawaian
global adalah dua cara HR
dapat mendukung strategi
organisasi. Offshoring adalah
relokasi perusahaan dari suatu
proses bisnis atau operasi dari
satu negara ke negara lain.

13. Perencanaan SDM adalah Proses menganalisis dan mengidentifikasi
kebutuhan dan ketersediaan orang sehingga organisasi dapat
memenuhi tujuan strategisnya.
2-3 Perencanaan SDM

14. Review
Analisis
Lingkungan
Organisasi
Penilaian
tenagakerja
eksternal
dan internal
Menyusun
ramalan
perencanaan
SDM
Mengembangkan
rencana dan tindakan
penempatan staf SDM
01 02 03 04
2-3a Proses Perencanaan SDM

15. Lingkungan Internal
● Lingkungan internal meliputi kualitas dan kuantitas bakat, budaya organisasi, dan
talent pipeline/ saluran bakat pipa dan kekuatan bangku kepemimpinan.
● Lingkungan eksternal mencakup ekonomi, politik, dan kompetitif kekuatan yang akan
membentuk masa depan. Tabel berikut menunjukkan elemen SDM dari analisis
SWOT.
Kekuatan (Strengths)
 Modal intelektual
 Loyal, karyawan yang komitmen
 Inovatif, karyawan yang adaptif
 Praktik Kinerja tinggi
Kelemahan (Weaknesses)
 Kurangnya karyawan terampil
 Kurangnya jalur kepemimpinan
 Praktik manajemen bakat yang
kadaluarsa
Peluang (Opportunities)
 Posisi pasar
 Pasar yang belum tereksplor
 Ekspansi global
 Peningkatan teknologi
Ancaman (Threats)
 Perintah legal dan larangan
 Kekuatan pesaing
 Ketidakpastian ekonomi
 Kekurangan Bakat
2-3b Analisis Lingkungan
S
W
O
T

16. Lingkungan eksternal
2-3b Analisis Lingkungan
Ekonomi
↓
Legislatif dan Politik
↓
Demografis
↓
Geografis dan Kompetitif
Analisis Lingkungan eksternal

17. Scanning lingkungan adalah penilaian kondisi lingkungan eksternal dan internal
yang mempengaruhi kondisi lingkungan yang mempengaruhi lingkungan
2-3b Analisis Lingkungan
Faktor SDM dalam analisis SWOT ditunjukkan pada tabel pendekatan strategis kepada
kepegawaian internasional berikut,
Kebijakan Etnosentris
 Manajer dari posisi kunci staf kantor pusat
 Memastikan kontrol atas operasi lokasi sub- perusahaan
 Memudahkan transfer kebijakan dari kantor pusat ke cabang perusahaan
Kebijakan Polisentris
 Posisi kunci staf negara tuan rumah-negara
 Mengurangi kecelakaan dan kesalahpahaman budaya
 Koordinasi dengan kantor pusat mungkin bermasalah
Kebijakan Geosentris
 Seorang kader internasional yang terdiri dari manajer yang terampil ditugaskan di
anak cabang perusahaan global tanpa mempertimbangkan kebangsaan
 Memanfaatkan keahlian teknis dan manajerial
Kebijakan Regiosentris
 Posisi kunci diisi oleh individu di wilayah Asia cabang perusahaan (mis, negara-
negara Uni Eropa)
 Memanfaatkan kemiripan budaya dan bahasa dalam wilayah tersebut

18. Salah satu kontribusi SDM yang paling penting adalah kekuatan talent
pipeline / saluran bakat
Perencanaan suksesi adalah proses mengidentifikasi rencana untuk
penggantian karyawan kunci secara teratur
2-3b Analisis Lingkungan

19. Faktor-faktor yang memengaruhi kumpulan eksternal karyawan potensial meliputi faktor
ekonomi dan pemerintahan, faktor geografis dan kompetitif, dan perubahan tenaga kerja
● Faktor ekonomi dan pemerintahan
Siklus umum resesi ekonomi dan boom ekonomi di berbagai bisnis memengaruhi
perencanaan SDM. Berbagai peraturan pemerintah mempengaruhi pasokan tenaga kerja,
yang akan mempengaruhi perencanaan SDM
● Evaluasi geografis dan kompetitif
Migrasi neto ke wilayah tertentu, pesaing langsung, dan internasional adalah kekuatan
eksternal penting dalam perencanaan SDM
● Mengubah pertimbangan tenaga kerja
Perubahan dalam angkatan kerja termasuk penuaan, keragaman, pekerja perempuan,
keinginan untuk keseimbangan kehidupan kerja, ketersediaan pekerja kontingen, dan
kemungkinan outsourcing
2-4 Perencanaan ketersediaan tenaga kerja eksternal

20. SDM harus membandingkan kebutuhan organisasi dengan pasokan tenaga kerja yang ada dan
potensi pasokan tenaga kerja yang tersedia di luar organisasi
● Audit pekerjaan saat ini dan masa depan
Audit pekerjaan yang perlu dilakukan dalam organisasi dengan bertanya tentang pekerjaan saat
ini dan yang akan datang serta keterampilan dan karyawan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan ini.
● Inventaris kemampuan karyawan dan organisasi
Perencana SDM harus melakukan audit terperinci terhadap karyawan saat ini dan kemampuan
merea. Staf SDM dapat menggunakan data untuk membuat profil tenaga kerja saat ini. Ini
mengungkapkan kekuatan dan kelemahan tenaga kerja dan menyoroti potensi masalah
2-5 Merencanakan ketersediaan tenaga kerja internal

21. Peramalan/Forecasting menggunakan informasi dari masa lalu dan sekarang
untuk memprediksi kondisi masa depan
● Metode forecasting dan Periode Waktu
Peramalan masih merupakan kombinasi dari metode kuantitatif dan penilaian subyektif yang
dapat dilakukan selama tiga periode waktu: perkiraan jarak pendek (6 bulan hingga 1 tahun),
perkiraan jarak menengah (1 hingga 3 tahun), dan perkiraan jarak jauh (lebih dari 3 tahun)
● Meramalkan permintaan (kebutuhan) untuk sumber daya manusia
Analisis digunakan untuk mengembangkan aturan keputusan untuk setiap pekerjaan atau
tingkat
● Meramalkan persediaan (ketersediaan) sumber daya manusia
Mempertimbangkan persediaan eksternal dan internal. Pasokan eksternal karyawan potensial
dipengaruhi oleh faktor-faktor kompleks yang seringkali tersedia dari pejabat pengembangan
ekonomi negara bagian atau regional.
2-6 Peramalan penawaran dan permintaan SDM

22. Karena kondisi yang berubah dengan cepat, organisasi mungkin menghadapi surplus di
beberapa bagian bisnis sambil menghadapi kekurangan di bagian lain.
Tabel berikut menunjukkan taktik yang mungkin digunakan organisasi untuk menangani
ketidakseimbangan pasokan bakat.
2-6 Peramalan penawaran dan permintaan SDM
MANAJEMEN SURPLUS BAKAT MANAJEMEN KEKURANGAN BAKAT
Mengurangi jam kerja karyawan
atau kompensasi
Meningkatkan jam kerja karyawan
melalui lembur
Pengurangan Mengalihdayakan ke pihak ketiga
Pembekuan perekrutan Melaksanakan pekerjaan alternative
pengaturan
Program pemisahan sukarela Menggunakan pekerja kontingen
(sementara, independenkontraktor)
Perampingan / pengurangan kekuatan
(RIF)
Kurangi pergantian karyawan

23. Manajer harus mengevaluasi dan merevisi rencana strategis secara berkala
Mengidentifikasi beberapa cara untuk menangani ketidakseimbangan pekerja
yang tersedia
2-7 Supply tenaga kerja ≠ permintaan tenaga kerja
● Mengelola kelebihan bakat
Pengurangan jam kerja, perampingan melalui atrisi (merupakan pengurangan karyawan yang
disebabkan terjadinya terminasi, pengunduran diri, pengalihan keluar dari unit bisnis, dan
meninggal) dan pembekuan perekrutan, program pemisahan sukarela, dan perampingan tenaga
kerja.
● Pertimbangan hukum untuk pengurangan tenaga kerja
● Mengelola kekurangan bakat
Lembur, mengurangi turnover, menggunakan pekerja kontingen, dan outsourcing.

24. 2-8 Perencanaan SDM dalam merger dan akuisisi
Merger atau akuisisi menghasilkan pertumbuhan dengan menggabungkan dua
perusahaan yang ada dan memperoleh produk, kekayaan intelektual, atau
kemampuan
● Sebelum kesepakatan
Uji kelayakan adalah penilaian komprehensif dari semua aspek bisnis yang
diperoleh.
● Selama integrasi
Selama 60 hari pertama setelah akuisisi, SDM memberikan dukungan administratif
dan operasional dan mencegah konflik berbasis budaya
● Setelah integrasi
SDM menindaklanjuti tugas-tugas yang mengoptimalkan tenaga kerja dan
membangun budaya baru untuk perusahaan yang terintegrasi

25. Manajer SDM harus memahami langkah-langkah keuangan dan operasional yang
mendorong bisnis dan menghubungkan keputusan dengan indikator kinerja utama
(KPI). Metrik, benchmarking, balanced scorecard, dan audit dapat membantu
perusahaan melacak kinerja SDM
2-9 mengukur efektivitas sumber daya manusia dan modal
manusia

26. SDM dapat membantu manajer lini untuk memahami dan menginterpretasikan hasil dari
langkah-langkah ini dan menerjemahkann temuannya menjadi langkah efektif menuju perbaikan
2-9a Metrik SDM dan Analisis SDM
Staf SDM dan Pengeluaran Kepegawaian
 Rasio SDM terhadap karyawan
 Total staf SDM
 Biaya SDM per FTE
 Jumlah posisi terisi
 Waktu mengisi
 Biaya per perekrutan
 Tingkat turnover tahunan
Kompensasi Pelatihan
 Upah dan gaji tahunan meningkat
 Penggajian sebagai persentase operasi biaya
 Biaya manfaat sebagai persentase dari penggajian
 Jam pelatihan per karyawan
 Total biaya untuk pelatihan
 Persentase karyawan yang berpartisipasi dalam
program penggantian biaya kuliah
Retensi dan Kualitas Pengembangan
 Masa kerja rata-rata karyawan
 Persentase karyawan baru yang dipertahankan
selama 90 hari
 Kualitas kinerja karyawan di PT tahun pertama
 Posisi diisi secara internal
 Persentase karyawan dengan karier rencana
Metrik SDM

27. Benchmarking adalah proses membandingkan proses dan hasil bisnis dengan
standar industri atau praktik yang terbaik.
2-9b SDM dan Benchmarking
Menggunakan benchmarking, Efektivitas SDM paling baik ditentukan dengan
membandingkan rasio dan ukuran dari tahun ke tahun.
Dengan cara itu, organisasi dapat melacak peningkatan dan hasil dari penerapan praktik
SDM tertentu.
Saat melakukan benchmarking membantu organisasi membandingkan hasilnya dengan
organisasi lain, dan untuk meningkatkan fungsi SDM organisasi.

28. Balanced scorecard adalah kerangka kerja yang digunakan organisasi untuk
melaporkan beragam set ukuran kinerja
2-9c SDM dan Balanced Scorecard
Keuangan
Laba rugi
Pemanfaatan modal
Proses Internal
• Efektivitas operasional
• Kesesuaian dengan standar
Hubungan pelanggan
Kepuasan pelanggan
Kesetiaan pelanggan
Pembelajaran dan
pertumbuhan
Kemampuan karyawan
Pengetahuan kelembagaan
Visi dan
Strategi
Kerangka Balanced scorecard

29. 2-9d Pengukuran Efektivitas Human Capital
Biaya dan manfaat human capital harus diukur di setiap organisasi
Pendapatan per karyawan adalah ukuran dasar efektivitas human capital. Rumusnya
adalah Penghasilan / Hitungan Kepala (setara karyawan penuh waktu).
Return on investment (ROI) adalah adalah perhitungan yang menunjukkan nilai investasi
dalam human capital
Dimana:
A = Biaya pengoperasian untuk sistem baru atau yang ditingkatkan untuk
periode waktu
B = Biaya akuisisi dan implementasi satu kali
C = Nilai keuntungan dari peningkatan produktivitas untuk periode waktu
tersebut

30. ● Human capital value added (HCVA) adalah profitabilitas operasi yang disesuaikan angka yang
dihitung dengan mengurangi semua biaya operasi kecuali untuk tenaga kerja pengeluaran dari
pendapatan dan membaginya dengan jumlah total kepala penuh waktu.
2-9d Pengukuran Efektivitas Human Capital
● Human capital return on investment (HCROI) langsung menunjukkan jumlahnya dari laba yang
diperoleh dari investasi dalam tenaga kerja, leverage pada biaya tenaga kerja. Formula untuk
HCROI menggunakan angka profitabilitas operasi yang disesuaikan dengan HCVA, tetapi
dibagi dengan biaya human capital:

31. ● Human economic value added (HEVA) menunjukkan kekayaan yang diciptakan per karyawan.
Ini menunjukkan betapa jauh lebih berharganya organisasi itu karena investasi dalam sumber
daya manusia.
2-9d Pengukuran Efektivitas Human Capital

32. Audit SDM adalah upaya penelitian formal untuk menilai saat ini keadaan praktik
SDM dalam suatu organisasi.
● Audit SDM sering membantu organisasi yang lebih kecil tanpa
SDM formal profesional untuk mengidentifikasi masalah yang
terkait dengan kepatuhan hukum, proses administrasi dan
pencatatan, retensi karyawan, dan area lainnya.
2-9c Audit SDM
● Audit ini digunakan untuk mengevaluasi seberapa baik kegiatan di
setiap bidang SDM (kepegawaian, kompensasi, kesehatan dan
keselamatan, dll.) yang telah dilakukan, sehingga manajemen
dapat mengidentifikasi area untuk perbaikan.

33. TERIMA KASIH