Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Thành Quả Quản Lý.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
BÙI HOÀNG THUẤN
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ QUẢN LÝ CỦA
CÁC BỘ PHẬN TẠI CÔNG TY TNHH JUKI VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp.Hồ Chí Minh - Năm 20

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
BÙI HOÀNG THUẤN
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ QUẢN LÝ CỦA CÁC
BỘ PHẬN TẠI CÔNG TY TNHH JUKI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)
Mã số: 8340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS LÊ ĐÌNH TRỰC
Tp.Hồ Chí Minh - Năm 20

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Bùi Hoàng Thuấn xin cam đoan rằng đề tài luận văn “ Hoàn thiện hệ
thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại công ty TNHH Juki Việt Nam” là
do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Lê Đình Trực, luận văn này
chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác. Tôi xin chịu trách
nhiệm về nội dung và cam đoan.
Tác giả luận văn
Bùi Hoàng Thuấn

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ
TÓM TẮT
ABSTRACT
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài.................................................................................. 1
2. Tổng quan một số nghiên cứu về hệ thống đánh giá thành quả quản lý.... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................ 2
4. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... 2
5. Phương Pháp Nghiên cứu ............................................................................... 2
6. Ý Nghĩa Đề tài.................................................................................................. 3
7. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 3
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ JVC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ QUẢN LÝ CỦA CÁC BỘ PHẬN TẠI JVC ................................................ 5
1.1 Giới thiệu khái quát về JVC............................................................................ 5
1.2 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 5
1.2.1 NM gia công hay Bộ phận gia công linh kiện máy may công nghiệp .... 7
1.2.2 NM Đúc hay bộ phận đúc chính xác:....................................................... 7
1.2.3 NM lắp ráp hay bộ phận Lắp ráp máy may CN....................................... 8

1.2.4 Đảm bảo chất lượng.................................................................................. 9
1.2.5 Kỹ thuật sản xuất....................................................................................... 9
1.2.6 Nghiên cứu và phát triển (“R&D”) .........................................................10
1.2.7 Văn Phòng ................................................................................................10
1.3 Bối cảnh của ngành máy may. .......................................................................10
1.4 Báo cáo bộ phận tại JVC ................................................................................11
1.5 Hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại JVC .......................13
1.5.1 Đánh giá thành quả quản lý bộ phận gia công linh kiện máy may công
nghiệp (NM gia công)........................................................................................13
1.5.2 Đánh giá thành quả quản lý BP đúc chính xác (NM Đúc )...................16
1.5.3 Đánh giá thành quả quản lý BP Lắp ráp máy may CN (NM lắp ráp)...18
1.6 Giao dịch nội bộ tại JVC ................................................................................21
1.6.1 NM Đúc bán cho NM Gia công...............................................................21
1.6.2 NM Gia Công bán cho NM Lắp ráp........................................................21
1.7 Hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả quản lý các BP tại JVC...........22
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ BÁO CÁO BỘ PHẬN VÀ ĐỊNH GIÁ SẢN
PHẨM CHUYỂN GIAO.........................................................................................23
2.1 Báo cáo thu nhập bộ phận (Segmented Income Statements)......................23
2.1.1 Chi phí cố định có thể kiểm soát, Định phí chung, Số dư bộ phận .......23
2.1.2 Xác định chi phí cố định có thể kiểm soát...............................................24
2.2 Minh họa báo cáo thu nhập bộ phận.............................................................25
2.2.1 Các mức độ báo cáo thu nhập bộ phận...................................................26
2.2.2 Báo cáo thu nhập bộ phận và ra quyết định ...........................................27
2.3 Những lỗi thường gặp khi lập báo cáo thu nhập bộ phận...........................29
2.3.1 Phương pháp phân bổ chi phí có thể kiểm soát được của các BP không
phù hợp. .............................................................................................................29
2.3.2 Mắc Lỗi khi ghi nhận chi phí trực tiếp tại bộ phận................................29

2.3.3 Cơ sở phân bổ không phù hợp.................................................................29
2.3.4 Phân bổ chi phí chung cho các BP một cách tùy ý.................................29
2.4 Định giá sản phẩm chuyển giao .....................................................................30
2.4.1 Mục tiêu của định giá sản phẩm chuyển giao ........................................30
2.4.2 Phương Pháp định giá SP chuyển giao ..................................................30
2.4.3 Nguyên tắc định giá SP chuyển giao.......................................................34
CHƯƠNG 3 KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN
NGUYÊN NHÂN - TÁC ĐỘNG ĐẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
QUẢN LÝ CỦA CÁC BỘ PHẬN..........................................................................38
3.1 Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết.................................................................38
3.1.1 Các phương pháp nghiên cứu .................................................................38
3.1.2 Những Kết quả thu được..........................................................................38
3.1.2.1 Đánh giá thành quả quản lý của các BP dựa vào chỉ tiêu LN trước
thuế...................................................................................................................38
3.1.2.2 Phân bổ CP chung để tính LN trước thuế của các BP tại JVC........39
3.1.2.3 Định giá sản phẩm chuyển giao khi phát sinh giao dịch nội bộ.......42
3.1.3 Khẳng định vấn đề đang tồn tại tại JVC .................................................47
3.2 Dự đoán nguyên nhân - tác động đến hệ thống đánh giá thành quả quản lý
của các bộ phận .....................................................................................................48
3.2.1 Đánh giá thành quả quản lý dựa vào chi tiêu lợi nhuận .......................48
3.2.2 Phân bổ CP đến các BP ...........................................................................48
3.2.3 Định giá sản phẩm chuyển giao ..............................................................49
CHƯƠNG 4 KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ..51
4.1 Kiểm Chứng nguyên nhân .............................................................................51
4.1.1 Đánh giá thành quả quản lý dựa vào chi tiêu LN ..................................51
4.1.2 Phân bổ CP đến các BP ...........................................................................52
4.1.3 Định giá sản phẩm chuyển giao ..............................................................53
4.1.3.1 NM Đúc bán sản phẩm cho NM Gia Công........................................53

4.1.3.2 NM Gia công bán sản phẩm cho NM Lắp ráp ................................... 54
4.2 Đề xuất giải pháp ............................................................................................ 56
4.2.1 Đánh giá thành quả quản lý các BP dựa vào chỉ tiêu lợi nhuận. .......... 56
4.2.2 Định giá sản phẩm chuyển giao .............................................................. 58
4.2.2.1 NM Đúc bán sản phẩm cho NM Gia Công ........................................ 59
4.2.2.2 NM Gia công bán sản phẩm cho NM Lắp ráp ................................... 61
CHƯƠNG 5 XÂY DỰNG KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG ...................................... 64
5.1 Mục tiêu phấn đấu .......................................................................................... 64
5.2 Phân chia trách nhiệm .................................................................................... 64
5.3 Tiêu thức đánh giá và thời gian thực hiện .................................................... 64
5.3.1 Tiêu thức đánh giá .................................................................................... 64
5.3.2 Thời gian thực hiện .................................................................................. 65
5.4 Chi tiết từng hành động .................................................................................. 65
Kết Luận: ................................................................................................................. 67
PHỤ LỤC
Tài liệu tham khảo:

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG
BP Bộ phận
CN Công nghiệp
CP Chi Phí
JJP JUKI COPORATION
JVC Công ty TNHH Juki Việt Nam
LN Lợi Nhuận
NM Nhà Máy
P1 Giá Bán ra ngoài
P2 Giá bán nội bộ
SX Sản xuất
VC Biến phí

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Số TT Số Bảng Tên Bảng
1 Bảng 1.1 Bảng Báo cáo LN các BP tại JVC
2 Bảng 1.2 Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Gia Công
3 Bảng 1.3 Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM đúc
4 Bảng 1.4 Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Lắp ráp
5 Bảng 2.1 Báo cáo thu nhập thuần của ProphetMax, Inc.
6 Bảng 2.2 Báo cáo thu nhập chi tiết bộ phận của ProphetMax, Inc.
7 Bảng 2.3 Tác động của lợi nhuận khi ra quyết định của ProphetMax, Inc
8 Bảng 3.1 Minh họa cho tiêu thức và tỷ lệ phân bổ các chi phí.
9 Bảng 3.2 Bảng tính giá sản phẩm NM gia công
10 Bảng 3.3 Bảng tính giá sản phẩm NM đúc
11 Bảng 4.1 Những CP mà nhà quản lý các BP không kiểm soát được.
12 Bảng 4.2 Báo cáo số dư đảm phí của NM đúc cho 1 SP 122321U6
13 Bảng 4.3 Báo cáo số dư đảm phí của NM Gia công cho 1 SP 40030939
14 Bảng 4.4 Doanh thu và chi phí tại các NM
15 Bảng 4.5 Báo cáo LN của các NM theo dạng số dư đảm phí
16 Bảng 4.6
Bảng tính giá SP chuyển giao tối thiểu của SP 122321U6 (công
suất nhàn rỗi)
17 Bảng 4.7
Bảng tính giá SP chuyển giao tối thiểu của SP 122321U6 (50%
công suất)
18 Bảng 4.8
Bảng tính giá SP chuyển giao tối thiểu của SP 40030939 (công
suất nhàn rỗi)
19 Bảng 4.9
Bảng tính giá SP chuyển giao tối thiểu của SP 40030939 (50%
công suất)

DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ VÀ SƠ ĐỒ
Số TT Hình số Tên Hình
1 Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức JVC
2 Hình 1.2 Quy trình SX của NM gia công
3 Hình 1.3 Quy trình SX của NM đúc
4 Hình 1.4 Quy trình SX của NM lắp ráp
5 Hình 1.5 Sơ đồ giao dịch bán hàng nội bộ tại NM Đúc
6 Hình 1.6 Sơ đồ giao dịch bán hàng nội bộ tại NM Gia công
7 Hình 2.1 Sơ đồ phân khúc của ProphetMax, Inc.
8 Hình 2.2
Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp định giá SP
chuyển giao
9 Hình 3.1 Thể hiện những nguyên nhân dẫn đến kết quả
10 Hình 4.1 Giao dịch bán hàng tại NM đúc
11 Hình 4.2 Giao dịch bán hàng tại NM gia công

TÓM TẮT
Trên cơ sở lý thuyết về Báo cáo bộ phận “Managerial Accounting, fourteenth
edition, p240-247” của H. Garrison, W. Noreen, C. Brewer, 2012, theo giáo trình lý
thuyết về định giá chuyển giao “Cost management A Strategic Emphasis, fifth
edition, p800-893” của Edward J. Blocher, David E. Stout, Gary Cokins, 2010. Bài
viết đã thể hiện lại lý thuyết làm căn cứu cho nghiên cứu. Theo đó, lý thuyết báo
cáo bộ phận cho thấy cách xác định các chỉ tiêu, sử dụng những chi tiêu nào để đánh
giá thành quả quản lý của các bộ phận, những hạn chế trên báo cáo, và sử dụng báo
cáo để ra quyết định, lý thuyết chuyển giá cho thấy các phương pháp chuyển giá,
ưu, nhược điểm của phương pháp chuyển giá và cách chọn phương pháp chuyển giá
cho công ty. Tác giả đã trình bày thực trạng về đánh giá thành quả quản lý các bộ
phận tại công ty TNHH Juki Việt Nam. Tác giả đã đưa ra một số giải pháp mang
tính thực tiễn nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận,
trong đó chủ yếu là giải pháp cho các vấn đề: hoàn thiện của các báo cáo bộ phận,
sử dụng phương pháp tính giá chuyển giao hợp lý để mang lại sự công bằng cho các
bộ phận để đạt được mục tiêu chung cho công ty.
Từ khóa: Báo cáo bộ phận, định giá sản phẩm chuyển giao, đánh giá thành quả bộ
phận

ABSTRACT
Based on the theory of Segment Reporting "Managerial Accounting, fourteenth
edition, p240-247" by H. Garrison, W. Noreen, C. Brewer, 2012, according to the
theory of transfer pricing theory "Cost management A Strategic Emphasis, fifth
edition, p800-893 ” by Edward J. Blocher, David E. Stout, Gary Cokins, 2010. The
paper re-expresses the theory of research for research. Accordingly, Segment
reporting theory shows how to determine indicators, use which indicators to
evaluate Segments performance, report limitations, and use reports to make
decisions, transfer pricing theory shows methods of price transfer, advantages and
disadvantages of price transfer methods and how to choose transfer pricing
methods for company. The author presented the status of the Segments
performance evaluation at Juki Vietnam Co., Ltd.. The author has put forward some
practical solutions to improve the system of the Segments performance evaluation ,
which is mainly a solution to the problems: improvement of Segment Reports. Use
reasonable transfer pricing methods to bring fairness to the Segment to achieve
common goals for the company.
Keyword: Segment Reporting, Transfer Pricing, Segments performance evaluation

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, có tổ chức kế toán cho các bộ phận, việc
đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận có vai trò rất quan trọng để nhà quản trị
cấp cao đưa ra quyết định mang đến tính thành bại của doanh nghiệp.
Đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận là một trong những nội dung của kế
toán quản trị, là phương thức mà nhà quản trị cấp cao đánh giá thành quả quản lý
của các bộ phận, đánh giá hiệu quả quá trình hoạt động của các bộ phận, để đưa ra
những quyết định phù hợp và kịp thời mở rộng hay thu hẹp đầu tư đến các bộ phận,
từ đó nhà quản trị cấp cao có giải pháp hợp lý để đạt được mục tiêu chung của toàn
doanh nghiệp.
JVC là môt công ty có vốn đầu tư nước ngoài, có trụ sở tại Khu Chế Xuất Tân
Thuận, công ty có 3 bộ phận chủ yếu: Bộ Phận Gia công, Bộ phận Lắp ráp và Bộ
phận đúc tinh xảo. Trong công ty cũng có tổ chức kế toán cho các bộ phận trên.
Việc đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận hiện nay tại JVC chỉ dựa vào chỉ
tiêu lợi nhuận trước thuế của các bộ phận theo báo cáo tài chính, phương pháp định
giá sản phẩm chuyển giao khi có các giao dịch nội bộ chưa phù hợp, do đó, hệ
thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC vẫn còn nhiều bất cập
cần phải hoàn thiện. Vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý
của các bộ phận tại JVC hiện nay mang tính cấp thiết, nhằm giúp cho các nhà quản
trị cấp cao đánh giá chính xác thành quả quản lý và hiệu quả hoạt động của các bộ
phận để nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận, đưa ra các giải pháp kịp thời,
phù hợp cho các bộ phận và hướng đến mục tiêu chung của cả công ty.
Xuất phát từ những yếu tố cơ bản trên tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện
hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC” làm đề tài cho
luận văn nghiên cứu cho mình.

2
2. Tổng quan một số nghiên cứu về hệ thống đánh giá thành quả quản lý
Giáo trình “Cost Management: A strategic emphasis, fifth edition” của Edward J.
Blocher, David E. Stout, Gary Cokins, 2010.
Giáo trình “Managerial Accounting, fourteenth edition” của Ray H. Garrison, Eric
W. Noreen, Peter C. Brewer, 2012.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu việc sử dụng các báo cáo lợi nhuận của các bộ
phận theo hình thức số dư đảm phí để nhà quản trị cấp cao đánh giá thành quả quản
lý của các BP dựa trên chỉ tiêu số dư đảm phí, số dư bộ phận nhằm hoàn thiện hệ
thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC để nhà quản trị cấp cao
đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận chính xác, sử dụng phương pháp tính
giá SP chuyển giao hợp lý trong các giao dịch nội bộ của các bộ phận, để nhận biết
chính xác thành quả quản lý của các nhà quản lý trong hoạt động của các bộ phận,
từ đó đưa ra quyết định cho việc mở rộng hay thu hẹp đầu tư cho bộ phận nào. Như
vậy, mục tiêu cụ thể cần đặt ra là:
✓
Hiện trạng đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận bằng các chỉ tiêu lợi nhuận trước
thuế, số dư đảm phí, số dư bộ phận của các bộ phận tại JVC, định giá SP chuyển giao
trong giao dịch của các bộ phận tại JVC
✓
Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC
4. Phạm vi nghiên cứu
Để đạt được kết quả nghiên cứu tác giả chỉ nghiên cứu trên phạm vi là đánh giá
thành quả quản lý dựa trên chỉ tiêu số dư đảm phí, số dư bộ phận trên báo cáo lợi
nhuận của các bộ phận theo hình thức số đảm phí của các bộ phận tại JVC, nghiên
cứu các phương pháp định giá chuyển giao sản phẩm khi có giao dịch nội bộ của
các bộ phận tại JVC.
5. Phương Pháp Nghiên cứu
✓
Để đạt được mục tiêu thứ nhất, tác giả đã nghiên cứu giáo trình
Giáo trình “Cost Management: A strategic emphasis, fifth edition” của Edward J.
Blocher, David E. Stout, Gary Cokins, 2010.

3
Giáo trình “Managerial Accounting, fourteenth edition” của Ray H. Garrison,
Eric W. Noreen, Peter C. Brewer, 2012.
Tác giả tiến hành thu thập thông tin trong báo cáo nội bộ công ty, phỏng vấn
giám đốc bộ phận và trưởng phòng các phòng ban.
✓
Sau khi nghiên cứu giáo trình, thu thập thông tin, phỏng vấn giám đốc bộ phận và
trưởng phòng các phòng ban, tác giả nhìn thấy được những ưu điểm và những mặt hạn
chế trong hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC, định giá SP
chuyển giao trong giao dịch của các bộ phận tại JVC từ đó đưa ra giải pháp mang tính
khả thi.
6. Ý Nghĩa Đề tài
Luân văn “ Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại
JVC” có ý nghĩa về mặt thực tiễn là luận văn cho thấy thực trạng hệ thống đánh giá
thành quả quản lý của các bộ phận tại JVC. Từ đó đưa ra các giải pháp mang tính
hiệu quả cao nhằm vận dụng vào thực tiễn để phục vụ việc đánh giá thành quả quản
lý của các bộ phận tại JVC. Như vậy, các nhà quản lý cấp cao sẽ có được những
thông tin đầy đủ và hợp lý để ra quyết định kinh tế cho các BP tại JVC.
7. Kết cấu luận văn
Luận văn được viết gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu về công ty và hệ thống đánh giá thành quả quản lý của
các bộ phận tại công ty TNHH Juki Việt Nam
Giới thiệu về khái quát về công ty, giới thiệu về hệ thống đánh giá thành quả quản
lý các bộ phận tại công ty, các phương pháp đánh giá, những điểm còn hạn chế của
hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận tại công ty.
Chương 2: Tổng quan về báo cáo bộ phận và định giá SP chuyển giao
Giới thiệu lý thuyết về báo cáo bộ phận, các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá
thành quả quản lý các bộ phận và lý thuyêt về định giá SP chuyển giao trong giao
dịch nội bộ.
Chương 3: Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết và dự toán nguyên nhân-tác
động đến hệ thống đánh giá thành quả quản lý của các BP tại JVC

4
Giới thiệu về các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để phát hiện vấn đề đang
tồn tại, dự đoán nguyên nhân gây nên vấn đề và tác động của vấn đề đến hoạt động
của JVC
Chương 4 Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp
Kiểm chứng những nguyên nhân thật sự gây nên vấn đề và tìm những đề xuất để giải
quyết
Chương 5 Xây dựng kế hoạch hành động.
Đưa ra mục tiêu, thời gian và phân chia trách nhiệm để giải quyết vấn đề, đánh giá
quá trình và kết quả của quá trình giải quyết vấn đề.

5
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ JVC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ QUẢN LÝ CỦA CÁC BỘ PHẬN TẠI JVC 1.1 Giới thiệu khái quát
về JVC
JVC được thành lập tại Việt Nam dưới hình thức là công ty con với 100% sở hữu
bởi JJP - một công ty có trụ sở tại Nhật Bản, theo Giấy phép Đầu tư số 011/GPDT
ngày 28 tháng 03 năm 1994 và được thay thế bằng Giấy chứng nhận Đầu tư sửa đổi
số 7622255247 ngày 04 tháng 12 năm 2015 do Ban quản lý Khu công nghiệp và
Khu chế xuất Thành phố Hồ Chí Minh cấp.
Công ty có trụ sở tại Lô BE.28-40 Đường Tân Thuận và Lô BI.29-33 Đường số 6,
Khu chế xuất Tân Thuận, phường Tân Thuận Đông, Quận 7, Thành phố Hồ Chí
Minh. Các hoạt động chính của Công ty bao gồm:
(i) sản xuất linh kiện máy may công nghiệp và gia đình;
(ii) lắp ráp các loại máy vắt sổ;
(iii) đúc tinh xảo các linh kiện chính xác (như linh kiện máy may, máy cơ khí, v.v…);
(iv) sản xuất, lắp ráp và sửa chữa hoàn chỉnh gá dập đầu dây điện;
(v) gia công cơ khí các linh kiện và phụ tùng cho ngành công nghiệp;
(vi) thiết kế và sản xuất khuôn;
(vii) sản xuất linh kiện cho máy gắn bo mạch điện tử; và
(viii) cung cấp dịch vụ xi mạ chân không.
Hoạt động kinh doanh của JVC được thực hiện thông qua 03 NM:
➢
NM 1: Đúc
➢
NM 2 : Sản xuất các linh kiện cho máy may và xử lý nhiệt. Hầu hết các bộ phận hỗ
trợ và hành chính đặt tại đây.
➢
NM 3: Lắp ráp máy may
1.2 Cơ cấu tổ chức
Công ty hiện nay hoạt động có chủ yếu 3 bộ phận (NM) và các bộ phận hỗ trợ : Bộ
phận gia công linh kiện máy may công nghiệp (NM gia công), Bộ phận đúc chính
xác (NM đúc), Bộ phận lắp ráp máy may (NM lắp ráp) và các bộ phận hỗ trợ cho
các như: kế toán, bảo trì, mua hàng,… xem hình 1.1

6
Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức công ty JVC
Tổng Giám Đốc
Gia
Công
Đảm
bảo
chấtlượng
Kỷ
thuật
Sản
Xuất
Đúc
Nghiên
Cứu
&
Phát
Triển
Lắp
Ráp
Văn
Phòng(Kếtoán,Nhân
sự,MuaHàng)
Sản Quản Lý Sản Quản Lý Sản Quản Lý
Sản Xuất
Xuất Sản Xuất Xuất Sản Xuất Xuất
“Nguồn: tại JVC”

7
1.2.1 NM gia công hay Bộ phận gia công linh kiện máy may công nghiệp
NM gia công chịu trách nhiệm sản xuất một số linh kiện của máy may (chẳng hạn
như mặt nguyệt, bộ phận thùa khuy áo,…) và các phụ kiện khác: Chu trình gia công
xem hình 1.2
Hình 1.2 Quy trình Sản xuất của NM gia công
Công Đoạn Mô tả
Phay & Tiện
Sản phẩm được cắt, tiện khoan và chà nhám bằng các công
cụ
& Khoan
Sản phẩm đi qua quy trình xử lý nhiệt bao gồm ủ, làm
Xử Lý Nhiệt nguội và nung nhiệt
Công nhân sử dụng công cụ cắt để loại bỏ loại bỏ qua thao
Mài tác của dụng cụ nhằm tạo dáng cho sản phẩm
Xử lý bê mặt là công đoạn cuối cùng nhằm loại bỏ tạp chất
Xử Lý Bề
và làm mịn bề mặt sản phẩm (tùy vào từng mã hàng)
Mặt
1.2.2 NM Đúc hay bộ phận đúc chính xác:
NM đúc sản xuất các bộ phận đúc chính xác. Quá trình sản xuất bao gồm các công
đoạn sau: xem hình 1.3
Hình 1.3 Quy trình Sản xuất của NM đúc
Thiết kế
Các Khuôn kim loại được nhập khẩu từ công ty nước ngoài
hoặc được sản xuất tại chổ bởi công nhân JVC với các chi tiết
Khuôn
kỹ thuật được quy định trong thiết kế cung cấp bởi khách hàng.

8
Sáp được đổ vào các khuôn để để sản xuất ra các mẫu sáp dùng
Đổ Sáp một lần. Sáp sau đó làm nguội dần và cứng lại.
Các mô hình được gắn chặt vào một hoặc nhiều con lăn và
Ráp Nhánh các con lăn được gắn vào cốc đổ. Các mô hình, con lăn và
các cốc đổ tạo thành hình cụm hoặc cây, cơ cấu cần thiết để
sản xuất khuôn mẫu gốm.
Mô hình sáp được lấy ra khỏi khuôn kim loại, sau đó được
phủ bằng keo và nhúng vào một hợp chất của cát khô có độ
Xử Lý
mịn khác nhau.
Khuôn gốm Tiếp theo đó, những chiếc vỏ gốm này được để khô trong
một căn phòng làm mát. Quy trình này được tiến hành cho
đến khi lớp phủ theo yêu cầu bao bọc toàn bộ mô hình.
Các cụm tráng được đặt trong lò nhiệt độ cao, nơi mà mô
Tách bỏ Sáp hình sáp tan chảy ra khỏi con lăn và cốc đổ, để lại lớp vỏ
gốm.
Kim loại nóng chảy được đổ vào trong khuôn được nung
Đúc
nóng.
Các khuôn chứa được làm mát, vỏ gốm được tách ra từ cụm
Thành Phẩm
đúc. Sau đó, 100% sản phẩm được đánh bóng và kiểm tra
các thông số kỹ thuật cần thiết.
1.2.3 NM lắp ráp hay bộ phận Lắp ráp máy may CN
NM lắp ráp chịu trách nhiệm lắp ráp sản phẩm hoàn chỉnh (máy may) từ các thành
phần đầu vào. Quy trình lắp ráp bao gồm các công đoạn sau đây: xem hình 1.4

9
Hình 1.4 Quy trình Sản xuất của NM Lắp ráp
Linh kiện và vật liệu được vận chuyển bằng xe tải đến khu
Chuẩn bị lắp
vực bốc dỡ, lấy ra khỏi hộp và sắp xếp theo thứ tự.
ráp
Các linh kiện liên quan được lắp ráp thành các bộ phận
của máy may. Các bộ phận sau đó gắn lại với nhau và
ráp vào trong thân máy.
Lắp ráp và
Tất cả máy may được kiểm tra vận hành dưới điều kiện
kiểm tra
làm việc bình thường để phát hiện các khiếm khuyết. Bất
kỳ máy nào không vượt qua và bị gửi trở về từ khâu vận
hành thử sẽ được kiểm tra cẩn thận và được điều chỉnh
để đảm bảo máy vượt qua lần vận hành thử sau đó.
Các mẫu ngẫu nhiên được chọn từ các máy may đã vượt
qua đợt vận hành thử cho quá trình kiểm tra mẫu. Trong
trường hợp phát hiện bất kỳ sai sót, việc kiểm tra sẽ mở
Đóng Gói
rộng cho toàn bộ lô hàng.
Máy may sau đó được bọc trong bao nhựa và đóng gói
vào thùng. Hàng tồn kho đã đóng gói được chuyển vào
kho và sẵn sàng để giao cho khách hàng.
1.2.4 Đảm bảo chất lượng
JVC thực hiện việc kiểm soát chất lượng đầu vào (“QC”) (cho nguyên vật liệu đầu
vào sản xuất), kiểm soát chất lượng trong quá trình sản xuất và kiểm soát chất lượng
đầu ra.
1.2.5 Kỹ thuật sản xuất
Kỹ thuật sản xuất bao gồm Bộ phận Công nghệ sản xuất và Bộ phận Bảo trì.
Bộ phận Công nghệ sản xuất chủ yếu chịu trách nhiệm sản xuất các công cụ cố định.
Một công cụ cố định là công cụ được sử dụng cho gia công cơ khí bằng cách cố định

10
các lá kim loại trong khi các máy cơ khí tác động lên lá kim loại để tạo ra sản phẩm
mong muốn. Bộ phận này cũng tính toán giá cả và khối lượng sản xuất cho hoạt
động gia công. Giá được tính từ những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm với các
chi tiết linh kiện, nguyên liệu và phụ gia.
Bộ phận Bảo trì thực hiện sửa chữa và bảo trì máy móc sản xuất và trang thiết bị.
Ngoài ra, bộ phận này cũng chịu trách nhiệm quản lý chức năng công nghệ thông tin
của Công ty.
1.2.6 Nghiên cứu và phát triển (“R&D”)
JVC lập bộ phận R&D dưới sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc. Thực tế, JJP
chịu trách nhiệm cho hoạt động và các yêu cầu R&D. JVC chỉ thực hiện hoạt động
R&D theo yêu cầu của JJP trong một phần của cả dự án R&D về phát triển sản
phẩm của Tập đoàn. Hoạt động R&D góp phần cải thiện dây chuyền sản xuất của
NM lắp ráp.
1.2.7 Văn Phòng
Các bộ phận hỗ trợ là các bộ phận như kế toán, Nhân sự, mua hàng là các bộ phận
cung cấp các dịch vụ, các vật tư để hỗ trợ các BP trong quá trình sản xuất.
1.3 Bối cảnh của ngành máy may.
JVC hoạt động trong ngành sản xuất máy may công nghiệp với hoạt động chính là đúc
các bộ phận chính xác, sản xuất phụ tùng cho máy may và các sản phẩm liên quan,
cũng như lắp ráp máy may. Sản phẩm chủ yếu là xuất khẩu, có một số công ty lớn
trong ngành cạnh tranh với công ty và tập đoàn là Aisin Seiki, Baby Lock, Brother
industries, Bernina International, Jargua International và Janome Sewing machine.
Hiện nay, trong bối cảnh ngành JVC có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành sản
xuất máy may, nhà quản trị cấp cao cần nhìn thấy được những ưu điểm, khuyết điểm
trong thành quả quản lý của các nhà quản lý các bộ phận tại JVC để đưa ra những giải
pháp hợp lý kịp thời cho việc hoàn thiện thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý của
các bộ phận, từ đó, quyết định thu hẹp hay mở rộng đầu tư vào bộ phận nào nhằm mang
lại tính cạnh tranh cao so với đối thủ và đạt mục tiêu chung của công ty.

11
1.4 Báo cáo bộ phận tại JVC
Hiện nay, JVC chỉ báo cáo cho ba BP chủ yếu là BP gia công, BP đúc tinh xảo và BP
lắp ráp, chi phí phát sinh tại các bộ phận hỗ trợ như kế toán, kinh doanh, bảo trì,.. được
phân bổ cho ba BP trên theo tiêu thức khác nhau. Báo cáo của ba bộ phận cộng lại sẽ
được báo cáo của toàn công ty. Báo cáo của các bộ phận tại JVC theo bảng 1.1
BẢNG 1.1 Báo cáo lợi nhuận các bộ phận tại JVC
ITEM Công Ty ($)
NM Gia
NM Đúc ($)
NM Lắp
Công ($) ráp ($)
External Sales 6,412,551.22 822,891.36 1,098,896.02 4,490,763.84
Internal sales 370,325.04 170,201.71
Total Sales 1,193,216.40 1,269,097.73 4,490,763.84
Direct Material
3,890,706.34 415,700.75 567,728.04 3,448,471.98
Expense
Manufacturing
1,785,520.28 603,616.25 693,575.75 488,328.28
Expenses
Variant Cost 685,682.16 102,399.00 344,037.72 239,245.44
Freight & Ins Expense 92,860.65 5,672.88 12,031.24 75,156.53
Process Expense 114,171.11 (43,339.48) 155,983.01 1,527.58
Power, Water, Fuel &
135,147.67 29,040.34 72,226.59 33,880.74
Oil
Factory Supplies 343,502.73 111,025.26 103,796.88 128,680.59
Mould 0.00 0.00 0.00 0.00
Fixed Cost 1,099,838.12 501,217.25 349,538.03 249,082.84
Direct Labor 314,775.84 135,485.64 118,161.45 61,128.75
Soc & Hea & Une Ins -
59,454.52 25,755.47 22,401.56 11,297.49
Indirect 22%
Labor Union - Direct
5,630.97 2,431.59 2,118.08 1,081.30
2%
Indirect Labor 207,187.70 89,704.86 76,104.65 41,378.19
Soc & Hea & Une Ins -
24,876.11 12,716.73 7,441.74 4,717.64
Indirect 22%
Labor Union - Indirect
2,457.73 1,305.37 690.02 462.34
2%
Direct Labor
113,767.64 55,956.86 38,840.40 18,970.38
OV,SUN,IND Allow

12
Direct Labor Workship
20,361.46 10,953.09 8,780.45 627.92
Allow
Direct Labor
7,633.03 1,376.69 4,790.41 1,465.93
DANGER Allow
Bonus 32,370.42 44,627.77 (20,742.18) 8,484.83
Depreciation 151,122.08 59,156.94 30,179.09 61,786.05
Amortization 4,468.79 1,151.24 1,049.56 2,267.99
Maintenance & Repair 58,522.03 16,475.44 34,581.34 7,465.25
Insurance Expense 4,528.61 1,609.24 1,158.30 1,761.07
Leasing Expense 1,789.16 244.98 1,229.23 314.95
Miscellaneous Expense
90,892.03 42,265.34 22,753.93 25,872.76
(Foods)
Total Cost Of Sales 5,676,226.62 1,019,317.00 1,261,303.79 3,936,800.26
Gross Profit 736,324.60 173,899.40 7,793.94 553,963.58
Administrative
559,928.30 166,034.92 97,885.02 296,008.36
Expenses
Variant Cost 267,533.53 44,359.01 29,089.73 194,084.79
Selling Expense 56,619.60 16,764.78 8,797.49 31,057.33
Royalty Expense 210,913.93 27,594.23 20,292.24 163,027.46
Fixed Cost 292,394.77 121,675.91 68,795.29 101,923.57
Executive Salary 23,827.70 8,339.70 4,765.54 10,722.46
Office Workers Salary 25,105.11 10,468.02 9,720.29 4,916.80
Soc & Hea & Une Ins
1,983.69 827.14 768.05 388.50
Office 22%
Labor Union - Office
218.68 91.18 84.67 42.83
2%
Indirect Labor
21,295.45 7,931.76 6,949.30 6,414.39
OV,SUN,IND Allow
Indirect Labor
1,178.70 399.52 591.52 187.66
Workship Allow
Indirect Labor Danger
894.58 173.82 506.41 214.35
Allow
Bonus 3,519.45 5,682.52 (3,660.39) 1,497.32
Severance Allowance 32,392.03 11,337.21 6,478.41 14,576.41
Rent House Exp 7,904.93 2,654.73 3,208.18 2,042.02
Office Supplies 11,900.21 4,397.41 2,441.12 5,061.68

13
Entertainment 1,865.53 773.08 453.41 639.04
Telephone & Fax 2,222.02 1,477.45 285.48 459.09
Travelling Expense 17,077.35 9,171.64 2,195.80 5,709.91
Utility 11,916.37 3,299.92 5,067.31 3,549.14
Insurance Expense 21.99 9.16 9.21 3.62
Maintenance & Repair 9,368.22 8,493.27 (3,457.52) 4,332.47
Welfare 43,850.59 18,395.32 15,708.59 9,746.68
Depreciation 25,579.35 10,773.83 4,571.55 10,233.97
Amortization 3,756.84 604.40 795.18 2,357.26
Bank Charge 2,088.31 454.57 626.16 1,007.58
Miscellaneous Expense 44,427.67 15,920.26 10,687.02 17,820.39
Operative Profit 176,396.30 7,864.48 (90,091.08) 257,955.22
Interest Income 13.71 13.31 0.40 0.00
Interest Expenses 26,228.03 7,794.29 4,453.86 13,979.88
Foreign Exchange
4,663.10 492.28 3,827.47 343.35
Income
Foreign Exchange
9,614.52 3,178.31 1,798.15 4,638.06
Expense
Other Income 2,726.30 125.00 524.26 2,077.04
Other Expense 2,338.18 0.00 0.00 2,338.18
Income Before Tax 145,618.68 (2,477.53) (91,990.96) 239,419.49
“Nguồn: Báo cáo tại JVC”
1.5 Hệ thống đánh giá thành quả quản lý các bộ phận tại JVC
1.5.1 Đánh giá thành quả quản lý bộ phận gia công linh kiện máy may
công nghiệp (NM gia công).
✓
Bộ phận gia công linh kiện máy may công nghiệp (NM gia công) chịu trách nhiệm chính
về việc lập kế hoạch Doanh Thu, CP và Lợi Nhuận về các hoạt động gia công linh kiện
máy may công nghiệp, chịu trách nhiệm hoàn toàn về các hoạt động sản xuất liên quan
đến gia công linh kiện máy may công nghiệp. Hàng tháng, bộ phận này có tổ chức kế toán,
lập báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và theo dõi tình hình tài chính, các nhà quản lý
bộ phận được đánh giá thành quả quản lý bởi nhà quản lý cấp cao.

14
✓
Hiện nay, Các nhà quản lý cấp cao đánh giá thành quả quản lý của bộ phận gia công linh
kiện máy may công nghiệp (NM gia công) bằng cách đánh giá trên chỉ tiêu LN thực tế mà
BP đạt được trong kỳ, so sánh doanh thu thực tế phát sinh hàng tháng với doanh thu kế
hoạch. Doanh thu phát sinh thực tế hàng tháng của bộ phận được ghi nhận gồm doanh thu
bán ra ngoài và doanh thu nội bộ (bán qua lại giữa các bộ phận). Doanh thu được xác định
bằng giá bán nhân với số lượng bán hàng. So sánh CP thực tế phát sinh hàng tháng với CP
dự đoán, CP này bao gồm cả CP kiểm soát được và CP không kiểm soát được. (xem bảng
1.2)
- CP kiểm soát được là những CP mà các BP kiểm soát được và được ghi
nhận trực tiếp đến BP.
- CP không kiểm soát được là những CP mà các BP không kiểm soát được
như là những CP chung phát sinh tại các bộ phận hỗ trợ như bảo trì, kế
toán, nhân sự,.. phân bổ cho các BP.
BẢNG 1.2: Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Gia Công
ITEM Plan ($) Actual ($) Dif ($)
Sales 1,002,504.09 1,193,216.40 190,712.31
External sales 742,886.09 822,891.36 80,005.27
Internal sales 259,618.00 370,325.04 110,707.04
Cost Of Sales 857,320.82 1,019,317.00 161,996.18
Variable Costs 470,491.38 518,099.75 47,608.37
Direct Material Expense 354,839.88 415,700.75 60,860.87
Freight & Ins Expense 5,095.94 5,672.88 576.94
Process Expense (40,611.10) (43,339.48) (2,728.38)
Power, Water, Fuel & Oil 43,461.25 29,040.34 (14,420.91)
Factory Supplies 107,705.42 111,025.26 3,319.84
Mould 0.00 0.00 0.00
Fixed Cost 386,829.44 501,217.25 114,387.81
Labor cost 271,285.92 380,314.07 109,028.15
Manufacturing expense 115,543.51 120,903.18 5,359.67

15
Depreciation expense 67,348.74 59,156.94 (8,191.80)
Repair costs 25,845.54 16,475.44 (9,370.10)
Amortization 1,151.24 1,151.24 0.00
Other 21,198.00 44,119.56 22,921.56
Gross Profit 145,183.27 173,899.40 28,716.13
Rate Of Gross Profit/Sales 14.5% 14.6% 0.1%
Administrative Expenses 94,449.92 166,034.92 71,585.00
Variable Costs 30,236.67 44,359.01 14,122.34
Selling Expense 5,409.54 16,764.78 11,355.24
Royalty Expense 24,827.13 27,594.23 2,767.10
Fixed Cost 64,213.25 121,675.91 57,462.66
Labor cost 28,995.74 45,250.87 16,255.13
Rent House Exp 945.00 2,654.73 1,709.73
Office Supplies 472.50 4,397.41 3,924.91
Entertainment 521.00 773.08 252.08
Communication cost 360.00 1,477.45 1,117.45
travel expenses 920.50 9,171.64 8,251.14
Utilities costs 4,824.00 3,299.92 (1,524.08)
Insurance fee 1,212.00 9.16 (1,202.84)
repair costs 6,246.09 8,493.27 2,247.18
Welfare costs 1,691.94 18,395.32 16,703.38
Depreciation expense 9,551.72 11,378.23 1,826.51
Other 8,472.77 16,374.83 7,902.06
Operating Income 50,733.35 7,864.48 (42,868.87)
Rate Of Operative Profit/Sale 5.06% 0.66% -4.40%
Non-Operating Income (6,223.00) (10,342.01) (4,119.01)
Other Gross or loss 2,299.00 125.00 (2,174.00)
Interest Income or loss (7,608.00) (7,780.98) (172.98)
Foreign Exchange gain or loss (914.00) (2,686.03) (1,772.03)
Income Before Tax 44,510.35 (2,477.53) (46,987.88)

16
1.5.2 Đánh giá thành quả quản lý BP đúc chính xác (NM Đúc ).
✓
BP đúc chính xác chịu trách nhiệm chính về việc lập kế hoạch doanh thu, CP và LN liên
quan đến hoạt động đúc chính xác, chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động sản xuất
liên quan đến việc sản xuất sản phẩm đúc chính xác. Giống như BP gia công linh kiện
máy may công nghiệp. Hàng tháng, BP này cũng tổ chức BP riêng để báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh và theo dõi tình hình tài chính, nhà Quản lý BP này cũng được
đánh giá thành quả quản lý bởi các nhà quản lý cấp cao.
✓
Hiện nay, Các nhà quản lý cấp cao đánh giá thành quả quản lý của các BP đúc chính xác
(NM Đúc) bằng cách đánh giá trên chỉ tiêu LN thực tế mà BP đạt được trong kỳ, so sánh
doanh thu thực tế phát sinh hàng tháng với doanh thu kế hoạch. Doanh thu phát sinh thực
tế hàng tháng của BP được ghi nhận gồm doanh thu bán ra ngoài và doanh thu nội bộ
(bán qua lại giữa các BP). Doanh thu được xác định bằng giá bán nhân với số lượng bán
hàng. So sánh CP thực tế phát sinh hàng tháng với CP kế hoạch, CP này bao gồm cả CP
kiểm soát được và CP không kiểm soát được. (xem bảng 1.3)
- CP kiểm soát được là những CP mà BP kiểm soát được và được ghi nhận
trực tiếp đến BP.
- CP không kiểm soát được là những CP mà BP không kiểm soát được như
là những CP chung phát sinh tại các bộ phận hỗ trợ như bảo tri, kế toán,
nhân sự,.. phân bổ cho các BP.
BẢNG 1.3: Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Đúc
Sales 1,237,145.00 1,269,097.73 31,952.73
External sales 1,117,145.00 1,098,896.02 (18,248.98)
Internal sales 120,000.00 170,201.71 50,201.71
Cost Of Sales 1,086,664.83 1,261,303.79 174,638.96
Variable Costs 689,121.01 911,765.76 222,644.75

17
Direct Material Expense 379,143.50 567,728.04 188,584.54
Freight & Ins Expense 8,274.00 12,031.24 3,757.24
Process Expense 117,034.00 155,983.01 38,949.01
Power, Water, Fuel & Oil 74,712.51 72,226.59 (2,485.92)
Factory Supplies 109,957.00 103,796.88 (6,160.12)
Mould 0.00 0.00 0.00
Fixed Cost 397,543.82 349,538.03 (48,005.79)
Labor cost 309,489.20 258,586.58 (50,902.62)
Manufacturing expense 88,054.62 90,951.45 2,896.83
Repair costs 25,309.00 34,581.34 9,272.34
Amortization 1,049.56 1,049.56 0.00
Other 19,132.00 25,141.46 6,009.46
Gross Profit 150,480.17 7,793.94 (142,686.22)
Rate Of Gross Profit/Sales 12.2% 0.6% -11.5%
Variable Costs 32,589.87 29,089.73 (3,500.14)
Selling Expense 11,134.31 8,797.49 (2,336.82)
Royalty Expense 21,455.57 20,292.24 (1,163.33)
Fixed Cost 58,796.75 68,795.29 9,998.54
Labor cost 28,559.99 26,203.80 (2,356.19)
Rent House Exp 3,140.00 3,208.18 68.18
Office Supplies 570.00 2,441.12 1,871.12
Entertainment 400.00 453.41 53.41
Communication cost 391.00 285.48 (105.52)
travel expenses 526.00 2,195.80 1,669.80
Utilities costs 5,225.00 5,067.31 (157.69)
Insurance fee 1,039.00 9.21 (1,029.79)
repair costs 3,914.43 (3,457.52) (7,371.95)
Welfare costs 1,610.36 15,708.59 14,098.23
Other 5,069.87 11,313.18 6,243.31

18
Operating Income 59,093.54 (90,091.08) (149,184.62)
Rate Of Operative Profit/Sale 4.78% -7.10% -11.88%
Non-Operating Income 1,688.35 (1,899.88) (3,588.23)
Other Gross or loss 7,014.35 524.26 (6,490.09)
Foreign Exchange gain or loss (978.00) 2,029.32 3,007.32
Income Before Tax 60,781.89 (91,990.96) (152,772.85)
1.5.3 Đánh giá thành quả quản lý BP Lắp ráp máy may CN (NM lắp ráp)
✓
BP lắp ráp máy may công nghiệp chịu trách nhiệm chính về việc lập kế hoạch doanh thu,
CP và LN liên quan đến hoạt động lắp ráp máy may công nghiệp, chịu trách nhiệm hoàn
toàn về hoạt động sản xuất liên quan đến lắp ráp sản phẩm máy may công nghiệp. Giống
như 2 BP trên, hàng tháng, BP này cũng tổ chức kế toán BP cho mình để báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh và theo dõi tình hình tài chính, nhà Quản lý BP này cũng được
đánh giá thành quả quản lý bởi các nhà quản lý cấp cao.
✓
Hiện nay, Các nhà quản lý cấp cao đánh giá thành quả quản lý của các BP lắp ráp máy
may (NM Lắp ráp) bằng cách đánh giá trên chỉ tiêu LN thực tế mà BP đạt được trong kỳ,
so sánh doanh thu thực tế phát sinh hàng tháng với doanh thu kế hoạch. Doanh thu phát
sinh thực tế hàng tháng của các BP được ghi nhận gồm doanh thu bán ra ngoài. Doanh
thu được xác định bằng giá bán nhân với số lượng bán hàng. So sánh CP thực tế phát
sinh hàng tháng với CP kế hoạch, CP này bao gồm cả CP kiểm soát được và CP không
kiểm soát được. (xem bảng 1.4)
- CP kiểm soát được là những CP mà BP kiểm soát được và được ghi nhận
trực tiếp đến BP.
- CP không kiểm soát được là những CP mà các BP không kiểm soát được
như là những CP chung phát sinh tại các bộ phận hỗ trợ như bảo tri, kế
toán, nhân sự,.. phân bổ cho các BP.

19
BẢNG 1.4: Bảng so sánh kết quả thực tế với kế hoạch của NM Lắp ráp
Sales 3,283,788.80 4,490,763.84 1,206,975.04
External sales 3,283,788.80 4,490,096.16 1,206,307.36
Internal sales 0.00 667.68 667.68
Cost Of Sales 2,972,003.30 3,936,800.26 964,796.96
Variable Costs 2,734,745.01 3,687,717.42 952,972.41
Direct Material Expense 2,585,774.21 3,448,471.98 862,697.77
Freight & Ins Expense 28,091.19 75,156.53 47,065.34
Process Expense 0.00 1,527.58 1,527.58
Power, Water, Fuel & Oil 33,535.71 33,880.74 345.03
Factory Supplies 87,343.90 128,680.59 41,336.69
Mould 0.00 0.00 0.00
Fixed Cost 237,258.29 249,082.84 11,824.55
Labor cost 132,331.35 149,614.77 17,283.42
Manufacturing expense 104,926.94 99,468.07 (5,458.87)
Repair costs 5,364.56 7,465.25 2,100.69
Amortization 2,267.99 2,267.99 0.00
Other 7,648.00 27,948.78 20,300.78
Gross Profit 311,785.50 553,963.58 242,178.08
Rate Of Gross Profit/Sales 9.5% 12.3% 2.8%
Variable Costs 110,358.02 194,084.79 83,726.77
Selling Expense 14,677.08 31,057.33 16,380.25
Royalty Expense 95,680.94 163,027.46 67,346.52
Fixed Cost 63,705.74 101,923.57 38,217.83
Labor cost 21,788.76 38,960.72 17,171.96
Rent House Exp 2,015.00 2,042.02 27.02
Office Supplies 783.50 5,061.68 4,278.18

20
Entertainment 950.00 639.04 (310.96)
Communication cost 412.46 459.09 46.63
travel expenses 1,183.50 5,709.91 4,526.41
Utilities costs 2,879.00 3,549.14 670.14
Insurance fee 1,212.00 3.62 (1,208.38)
repair costs 7,494.97 4,332.47 (3,162.50)
Welfare costs 548.13 9,746.68 9,198.55
Depreciation expense 13,349.73 12,591.23 (758.50)
Other 11,088.70 18,827.97 7,739.27
Operating Income 137,721.75 257,955.22 120,233.47
Rate Of Operative Profit/Sale 4.19% 5.74% 1.55%
Non-Operating Income (13,407.00) (18,535.73) (5,128.73)
Other Gross or loss 0.00 (261.14) (261.14)
Foreign Exchange gain or loss 0.00 (4,294.71) (4,294.71)
Income Before Tax 124,314.75 239,419.49 115,104.74
“Nguồn: báo cáo tại JVC”

21
1.6 Giao dịch nội bộ tại JVC
1.6.1 NM Đúc bán cho NM Gia công
NM Đúc vừa bán sản phẩm cho NM Gia công xem phụ lục 4 vừa bán sản phẩm ra
ngoài xem phụ lục 3. NM gia công dùng sản phẩm của NM Đúc để sản xuất sản
phẩm cuối cùng bán ra ngoài. Giá chuyển giao SP khi bán cho NM Gia công là giá
bán không bao gồm phí quản lý và lợi nhuận.
Hình 1.2 Sơ đồ giao dịch bán hàng nội bộ tại NM Đúc
out
NM Đúc 122321U6 NM Gia 12230157
Công out
“Nguồn: Tác giả”
1.6.2 NM Gia Công bán cho NM Lắp ráp
NM gia công vừa bán sản phẩm cho NM lắp ráp xem phụ lục 6 vừa bán sản phẩm ra
ngoài xem phụ lục 5. NM lắp ráp dùng sản phẩm của NM gia công để sản xuất sản
phẩm cuối cùng bán ra ngoài. Giá chuyển giao SP khi bán cho NM Gia công là giá
bán không bao gồm phí quản lý và lợi nhuận.
Hình 1.3 Sơ đồ giao dịch bán hàng nội bộ tại NM Gia Công
out out
NM Gia 40030939 NM Lắp
Công Ráp
“Nguồn: Tác giả”

22
1.7 Hạn chế của hệ thống đánh giá thành quả quản lý các BP tại JVC
Hiện nay, nhà quản trị cấp cao của JVC đánh giá thành quả quản lý các BP chỉ dựa
trên kết quả so sánh kết quả của báo cáo thực tế với kế hoạch xem bảng 1.2, bảng
1.3, bảng 1.4, đánh giá thông qua chỉ tiêu LN trên báo cáo lợi nhuận của các BP
xem bảng 1.1. Tuy nhiên, việc ghi nhận các khoản doanh thu và chi phí trên báo cáo
lợi nhuận chưa phù hợp, báo cáo thu nhập của các BP không theo hình thức số dư
đảm phí nên nhà quản trị cấp cao không thấy được số dư đảm phí, số dư bộ phận
của các BP, tính giá SP chuyển giao trong giao dịch nội bộ chưa hợp lý. Vì vậy, hệ
thống đánh giá thành quả các BP còn nhiều hạn chế và chưa hoàn thiện. Để hoàn
thiện hệ thống đánh giá thành quả quản lý các BP cần ghi nhận các khoản doanh thu
và chi phí trên báo cáo lợi nhuận phù hợp hơn, báo cáo lợi nhuận được thay đổi theo
hình thức báo cáo số dư đảm phí để nhà quản trị cấp cao biết được số dư đảm phí,
số dư bộ phận của từng BP, Phương pháp định giá SP chuyển cần hợp lý.

23
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ BÁO CÁO BỘ PHẬN VÀ ĐỊNH GIÁ SẢN
PHẨM CHUYỂN GIAO
2.1 Báo cáo thu nhập bộ phận (Segmented Income Statements)
Theo H. Garrison, W. Noreen, C. Brewer, 2012.
Bộ Phận (Segment) là một phần hoặc hoạt động của một tổ chức mà người quản
lý của nó muốn dữ liệu chi phí, doanh thu hoặc lợi nhuận.
2.1.1 Chi phí cố định có thể kiểm soát, Định phí chung, Số dư bộ phận
Chúng ta cần hiểu ba thuật ngữ mới để lập báo cáo thu nhập bộ phận bằng cách
sử dụng phương pháp đóng góp: Chi phí cố định có thể kiểm soát, chi phí cố định
chung và số dư bộ phận.
Chi phí cố định có thể kiểm soát (traceable fixed cost) là chi phí cố định phát
sinh do có sự tồn tại của bộ phận. Nếu bộ phận không tồn tại, chi phí cố định sẽ
không phát sinh; và nếu bộ phận đã được loại bỏ, chi phí cố định sẽ biến mất. Ví dụ
về chi phí cố định có thể kiểm bao gồm: Mức lương của người quản lý sản phẩm
Fritos tại PepsiCo là chi phí cố định có thể kiểm soát của bộ phận kinh doanh Fritos
của PepsiCo
Định phí chung (common fixed cost) là chi phí cố định hỗ trợ hoạt động của nhiều
bộ phận, nhưng không thể kiểm soát toàn bộ hoặc một phần cho bất kỳ một bộ phận
nào. Ngay cả khi một bộ phận đã được loại bỏ hoàn toàn, thì định phí chung vẫn tồn
tại. Ví dụ: Mức lương của CEO của General Motors là chi phí cố định chung của
các bộ phận khác nhau của General Motors.
Để chuẩn bị báo cáo thu nhập bộ phận, chi phí biến đổi được khấu trừ vào doanh
thu để mang lại số dư đảm phí của bộ phận. Số dư đảm phí bộ phận cho chúng ta
biết điều gì xảy ra với lợi nhuận khi khối lượng thay đổi, duy trì năng lực một bộ
phận và chi phí cố định không đổi. Số dư đảm phí đặc biệt hữu ích trong các quyết
định liên quan đến việc sử dụng năng lực tạm thời như các đơn đặt hàng đặc biệt.
Những quyết định này thường chỉ liên quan đến chi phí biến đổi và doanh thu, hai
thành phần của số dư đảm phí.

24
Số dư bộ phận (segment margin) có được bằng cách số dư đảm phí của bộ phận
trừ đi các chi phí cố định có thể kiểm soát của bộ phận đó. Nó là khoản lãi của bộ
phận sau khi bộ phận đã trang trãi tất cả các chi phí của mình. Số dư bộ phận là
thước đo tốt nhất về lợi nhuận dài hạn của bộ phận bởi vì các chi phí phát sinh trực
tiếp tại bộ phận. Nếu số dư bộ phận không bao gồm chi phí phát sinh của chính nó
thì bộ phận đó nên được loại bỏ ( trừ khi nó ảnh hưởng quan trọng đến bộ phận
khác). Lưu ý là chi phí cố định chung không được phân bổ cho các bộ phận.
Từ quan điểm ra quyết định, số dư bộ phận là hữu ích nhất trong các quyết định
quan trọng ảnh hưởng đến năng lực như loại bỏ một bộ phận. Ngược lại, như đã lưu
ý trước đó, mức đóng góp hữu ích nhất trong các quyết định liên quan đến thay đổi
ngắn hạn về khối lượng, chẳng hạn như định giá các đơn đặt hàng đặc biệt liên quan
đến việc sử dụng công suất hiện có.
2.1.2 Xác định chi phí cố định có thể kiểm soát.
Sự phân biệt giữa chi phí cố định có thể kiểm và định phí chung là rất quan trọng
trong báo cáo bộ phận vì chi phí cố định có thể kiểm soát được tính cho các bộ phận
và chi phí cố định chung thì không. Trong một tình huống thực tế, đôi khi rất khó để
xác định liệu một chi phí nên được phân loại là định phí có thể kiểm soát hay định
phí chung.
Nguyên tắc chung là xem chi phí có thể kiểm soát được là những chi phí sẽ biến
mất theo thời gian nếu chính bộ phận đó biến mất. Ví dụ: nếu một bộ phận trong
một công ty bị bán hoặc ngừng hoạt động, sẽ không còn cần thiết phải trả lương cho
người quản lý bộ phận đó. Do đó, lương của người quản lý bộ phận đó sẽ được phân
loại là chi phí cố định có thể kiểm soát được. Mặt khác, chủ tịch của công ty chắc
chắn sẽ tiếp tục được trả tiền ngay cả khi một trong nhiều bộ phận bị hủy bỏ. Do đó,
mức lương của chủ tịch là đinh phí chung cho các bộ phận của công ty và không
nên tính vào chi phí cho họ.

25
2.2 Minh họa báo cáo thu nhập bộ phận
ProphetMax, Inc., là một công ty phần mềm máy tính đang phát triển nhanh chóng.
Xem Bảng 2.1 cho thấy báo cáo thu nhập thuần trong tháng gần nhất. Khi công ty
đã phát triển, các nhà quản lý cấp cao của nó đã yêu cầu báo cáo thu nhập bộ phận
có thể được sử dụng để đưa ra quyết định và đánh giá hiệu quả quản lý. Nhà quản lý
của ProphetMax, đã trả lời bằng cách tạo các ví dụ về báo cáo thu nhập theo dạng
lãi góp được phân chia theo các bộ phận, dòng sản phẩm và kênh bán hàng của công
ty xem hình 2.1. Cô ấy đã tạo ra bảng 2.2 để giải thích rằng lợi nhuận của
ProphetMax có thể được chia thành hai bộ phận của nó là Bộ phận Kinh doanh Sản
phẩm và Bộ phận Tiêu dùng Sản phẩm. Lợi nhuận của Bộ phận Tiêu dùng Sản
phẩm có thể được chia thành các dòng sản phẩm Clip Art và Computer Games.
Cuối cùng, dòng sản phẩm Computer Games Lợi nhuận của nhóm (trong Bộ phận
Sản phẩm Tiêu dùng) có thể được phân chia thành các kênh bán hàng Trực tuyến và
Cửa hàng Bán lẻ.
Bảng 2.1 Báo cáo thu nhập thuần
ProphetMax, Inc.
Variable Costing Income Statement
Doanh thu $500.000
Biến phí 230.000
Biến phí đơn vị 180.000
Biến phí khác 50.000
Số dư đảm phí 270.000
Định phí 255.000
Thu nhập thuần $15.000
“Nguồn: H. Garrison, Noreen, Brewer (2012)”

26
Hình 2.1 Sơ đồ phân khúc
ProphetMax,
Inc.
Business Consumer
Computer
Clip Art
Games
Online Sales
Retail Stores
2.2.1 Các mức độ báo cáo thu nhập bộ phận
Bảng 2.2 Báo cáo thu nhập chi tiết từng bộ phận (minh họa cho hình 2.1)
Báo cáo bộ phận theo bộ phận Company
Division
Business Consumer
Doanh thu $ 500,000 $ 300,000 $ 200,000
Biến phí 230,000 150,000 80,000
Biến phí đơn vị 180,000 120,000 60,000
Biến phí khác 50,000 30,000 20,000
Số dư đảm phí 270,000 150,000 120,000
Định phí có thể kiểm soát được 170,000 90,000 80,000
Số dư bộ phận 100,000 $ 60,000 $ 40,000
Định phí chung không thể kiểm soát 85,000
Lợi nhuận thuần 15,000

27
Báo cáo bộ phận theo dòng sản Consumer Product Line
Computer
phẩm của bộ phận tiêu dùng Division Clip Art
Games
Doanh thu $ 200,000 $ 75,000 $ 125,000
Biến phí 80,000 25,000 55,000
Biến phí đơn vị 60,000 20,000 40,000
Biến phí khác 20,000 5,000 15,000
Số dư đảm phí 120,000 50,000 70,000
Số dư bộ phận $ 50,000 $ 20,000 $ 30,000
Lợi nhuận thuần $ 40,000
Báo cáo bộ phận theo kênh phân Computer Sales Channels
Sales
phối của dòng SP Computer Games Games Online Retail
Stores
Doanh thu $ 125,000 $ 100,000 $ 25,000
Biến phí 55,000 37,000 18,000
Biến phí đơn vị 40,000 32,000 8,000
Biến phí khác 15,000 5,000 10,000
Số dư đảm phí 70,000 63,000 7,000
Số dư bộ phận $ 45,000 $ 48,000 $ (3,000)
Lợi nhuận thuần $ 30,000
2.2.2 Báo cáo thu nhập bộ phận và ra quyết định
Phần dưới cùng của bảng 2.2 có thể được sử dụng để minh họa cách báo cáo thu
nhập bộ phận hỗ trợ cho việc ra quyết định. Nó tiếp tục phân khúc dòng sản phẩm
Computer Games thành hai kênh bán hàng, Bán hàng trực tuyến và Cửa hàng bán
lẻ. Bộ phận Bán hàng trực tuyến có số dư bộ phận là 48.000 đô la và Cửa hàng bán
lẻ có số dư bộ phận là $ (3.000). Hãy giả sử rằng ProphetMax muốn biết tác động

28
lợi nhuận của việc ngừng bán các SP Computer Games thông qua kênh bán hàng
của Cửa hàng bán lẻ. Công ty tin rằng doanh số bán hàng trực tuyến các SP
Computer Games của mình sẽ tăng 10% nếu ngừng kênh bán hàng của Cửa hàng
bán lẻ. Nó cũng tin rằng Bộ phận Sản phẩm Kinh doanh và dòng sản phẩm Clip Art
sẽ không bị ảnh hưởng bởi quyết định này. Làm thế nào để tính toán tác động lợi
nhuận của quyết định này?
Bước đầu tiên là tính toán tác động lợi nhuận của kênh bán hàng Cửa hàng bán lẻ
biến mất. Nếu kênh bán hàng này biến mất, chúng tôi giả định doanh số, chi phí
biến đổi và chi phí cố định có thể kiểm soát được sẽ biến mất. Cách nhanh nhất để
tóm tắt các tác động tài chính này là tập trung vào số dư bộ phận của Cửa hàng bán
lẻ. Nói cách khác, nếu kênh bán hàng của Cửa hàng bán lẻ biến mất, thì số dư bộ
phận của nó là $ (3.000) cũng sẽ biến mất. Điều này sẽ tăng thu nhập hoạt động
ròng ProphetMax bằng $ 3.000. Bước thứ hai là tính toán tác động lợi nhuận của
việc tăng doanh số trò chơi máy tính trực tuyến lên 10%. Để thực hiện tính toán
này, chúng tôi giả định rằng tổng chi phí cố định có thể kiểm soát (15.000 đô la)
không đổi và tỷ lệ số dư đảm phí của nó không đổi ở mức 63% (= 63.000/100.000
đô la). Nếu doanh số bán hàng trực tuyến tăng $ 10.000 (= $ 100.000 × 10%), thì
số dư đảm phí của bộ phận Bán hàng trực tuyến sẽ tăng thêm $ 6.300 (= $ 10.000 ×
63%). Tác động lợi nhuận tổng thể của việc ngừng kênh bán hàng của Cửa hàng
bán lẻ có thể được tóm tắt như bảng 2.3:
Bảng 2.3 Tác động của lợi nhuận khi ra quyết định
Khoản lỗ tránh được từ cửa hàng bán lẻ $3.000
Tăng lên từ số dư bộ phận bán hàng trực tuyến $6.300
Lợi nhuận thuần của công ty tăng thêm $9.300

29
2.3 Những lỗi thường gặp khi lập báo cáo thu nhập bộ phận
Tất cả các chi phí được phát sinh tại một bộ phận và chỉ những chi phí đó nên được
phân bổ cho bộ phận đó. Thật không may, các công ty thường mắc sai lầm khi gán
chi phí cho các bộ phận. Họ bỏ qua một số chi phí, phân bổ không hợp lý các chi
phí cố định có thể kiểm soát và phân bổ tùy ý các chi phí cố định chung.
2.3.1 Phương pháp phân bổ chi phí có thể kiểm soát được của các BP không phù
hợp.
Nhiều công ty không xử lý chính xác các chi phí cố định có thể kiểm soát được trên
báo cáo thu nhập bộ phận. Đầu tiên, họ không kiểm soát những chi phí cố định cho
các bộ phận. Thứ hai, họ sử dụng các cơ sở phân bổ không phù hợp để phân bổ chi
phí cố định có thể kiểm soát được cho các bộ phận.
2.3.2 Mắc Lỗi khi ghi nhận chi phí trực tiếp tại bộ phận
Những chi phí có thể ghi nhận trực tiếp cho một bộ phận cụ thể nên được tính trực
tiếp vào bộ phận đó và không nên phân bổ cho các bộ phận khác. Ví dụ, tiền thuê
văn phòng chi nhánh của một công ty bảo hiểm nên được tính trực tiếp cho văn
phòng chi nhánh thay vì đưa vào chi phí văn phòng trên toàn công ty và sau đó phân
bổ cho các bộ phận.
2.3.3 Cơ sở phân bổ không phù hợp
Một số công ty sử dụng các cơ sở phân bổ tùy ý để phân bổ chi phí cho các bộ phận.
Ví dụ, một số công ty phân bổ chi phí bán hàng và quản lý trên cơ sở doanh thu bán
hàng. Do đó, nếu một bộ phận tạo ra 20% tổng doanh thu của công ty, thì nó sẽ
được phân bổ 20% chi phí bán hàng và chi phí quản lý này.
2.3.4 Phân bổ chi phí chung cho các BP một cách tùy ý
Chi phí cố định chung không thể quản lý được bởi người quản lý nhưng họ được
phân bổ tùy ý. Khi chi phí cố định chung được phân bổ cho người quản lý, họ phải
chịu trách nhiệm cho những chi phí đó mặc dù họ không thể kiểm soát chúng.

30
2.4 Định giá sản phẩm chuyển giao
Theo Blocher, Stout and Cokins (2010)
Định giá sản phẩm chuyển giao là việc xác định giá của một sản phẩm khi có sự
trao đổi hoặc mua bán các sản phẩm giữa các BP trong một công ty. Các sản phẩm
có thể là sản phẩm cuối cùng được bán cho khách hàng bên ngoài hoặc sản phẩm
trung gian cung cấp cho các BP nội bộ khác. Bất kể các BP của một tổ chức được
coi là trung tâm doanh thu, trung tâm CP hay trung tâm LN thì định giá chuyển giao
là cần thiết cho mục đích đánh giá thành quả.
2.4.1 Mục tiêu của định giá sản phẩm chuyển giao
Định giá sản phẩm chuyển giao được sử dụng để thực hiện những mục tiêu nhất
định. Nó tùy vào những mục tiêu mà những lựa chọn phương pháp chuyển giá thay
thế có thể được đánh giá. Chúng ta có thể xác dịnh ba mục tiêu chính cho việc
chuyển giá.
✓
Thúc đẩy một sự nỗ lực cao từ phía các nhà quản lý BP (tức là sử dụng phương
pháp định giá chuyển nhượng cụ thể duy trì quyền tự chủ của bộ phận).
✓
Sự phù hợp với mục tiêu (nghĩa là đạt được sự thống nhất giữa các quyết định của các
nhà quản lý và các mục tiêu của quản trị cấp cao); ví dụ, một mục tiêu quan trọng của
chuyển giá là giảm thiểu, trong giới hạn cho phép, ảnh hưởng thuế thu nhập của việc
chuyển giao hàng hóa và dịch vụ trong nội bộ.
✓
Tưởng thưởng cho các nhà quản lý một cách công bằng cho nỗ lực và kỹ năng
của họ, và cho hiệu quả của các quyết định mà họ đưa ra.
2.4.2 Phương Pháp định giá SP chuyển giao
Bốn phương pháp để xác định giá chuyển nhượng là: CP biến đổi, CP đầy đủ, giá
thị trường và giá thương lượng.
o Phương pháp CP biến đổi đặt giá chuyển giao bằng với biến phí đơn vị, có
hoặc không có số tiền cộng thêm. Phương pháp này là mong muốn khi đơn
vị bán hàng có công suất dư thừa và mục tiêu chính của giá chuyển giao là để
đáp ứng nhu cầu nội bộ cho hàng hóa. Giá chuyển nhượng tương đối thấp

31
khuyến khích mua trong nội bộ. Để thúc đẩy chuyển nhượng nội bộ và vì
những cân nhắc về vốn chủ sở hữu, một số công ty tính số tiền cộng thêm
vào CP biến đổi khi xác định giá chuyển nhượng.
o Phương pháp CP toàn bộ đặt giá chuyển nhượng bằng với CP biến đổi cộng với
một phần CP cố định được phân bổ cho đơn vị bán hàng CP cố định, có hoặc
không có số tiền cộng thêm đối với lợi nhuận. Ưu điểm của phương pháp
này là dễ hiểu và thông tin có sẵn trong ghi chép kế toán. Một nhược điểm
chính là nó bao gồm các CP cố định, có thể gây ra việc ra quyết định không
chính xác. Để cải thiện phương pháp toàn chi phí, các công ty có thể sử
dụng phương pháp CP dựa trên hoạt động.
o Phương pháp giá thị trường đặt giá chuyển nhượng là giá hiện tại của sản
phẩm ở thị trường bên ngoài.Ưu điểm chính của nó là tính khách quan; nó
đáp ứng tốt nhất tiêu chí về giao dịch bên ngoài, mong muốn cho cả mục đích
quản lý và thuế. Một bất lợi chính là giá thị trường, đặc biệt là các sản phẩm
trung gian, thường không có sẵn.
o Phương pháp giá thương lượng bao gồm một quá trình đàm phán và có đôi khi
trọng tài phân xử giữa các bộ phận để xác định giá chuyển nhượng. Phương
pháp này là mong muốn khi các đơn vị có lịch sử xung đột đáng kể và đàm
phán có thể dẫn đến một mức giá thỏa thuận. Hạn chế chính là phương pháp
có thể làm giảm quyền tự chủ mong muốn của các đơn vị. Hơn nữa, phương
pháp này có thể tốn kém và mất thời gian để thực hiện.
Các công ty cũng có thể sử dụng hai hoặc nhiều phương pháp, được gọi là giá
kép. Ví dụ: khi có nhiều xung đột tồn tại giữa hai BP, phương pháp CP toàn bộ có
thể được sử dụng cho BP mua trong khi BP bán sử dụng giá thị trường.
Những ưu điểm và khuyết điểm của các phương pháp chuyển giá được tổng hợp
tại hình 2.2.

32
Hình 2.2 Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp định giá SP chuyển
giao
Phương Ưu điểm Khuyết điểm
Pháp
- Cung cấp để nhà quản lý - Không phù hợp cho quyết định dài
đưa ra quyết định chính xác hạn trong đó những liên quan đến
trong ngắn hạn, khi đó định định phí, và giá chuyển nhượng
phí bộ phận bán sẽ không phải bao gồm cả biến phí và định
Biến thay đổi. Khi biến phí đơn phí.
Phí vị bán thấp hơn giá mua từ - Không công bằng với BP bán nếu
nhà cung cấp bên ngoài, BP bán là trung tâm lợi nhuận, TT
Quyết định đúng nhất là sử đầu tư. (như: không ghi nhận LN
dụng biến phí chuyển giá khi chuyển giá)
cho giao dịch nội bộ.
- Dễ thực hiện - Định phí không liên quan trong
- Trực quan và dễ hiểu việc ra quyết định ngắn hạn, Định
- Được cơ quan thuế ưu tiên phí được loại bỏ trong lựa chọn
CP
hơn biến phí của BP mua về việc nên mua bên
- Phù hợp với quyết định dài trong hay bên ngoài.
Toàn
hạn trong đó định phí thì - Nếu sử dụng nên sử dụng CP kế
bộ
phù hợp và giá thì phù hợp hoạch hơn là CP thực tế (cho phép
hơn biến phí người mua biết trước CP và ngăn
BP bán chuyển cho BP mua tính
không hiệu quả)
- Giúp bảo vệ quyền tự chủ Giá sản phẩm trung gian trên thị
Theo của các bộ phận. trường thường không có sẵn.
thị - Cung cấp động lực để các Nên điều chỉnh bất kỳ khoản CP nào
trường bộ phận bán có thể cạnh cần tiết kiệm liên quan đến giao
dịch nội bộ như là CP bán hàng,..

33
tranh với nhà cung cấp bên
ngoài.
- Có một tiêu chí về giao
dịch bên ngoài dài hạn
mong muốn với cơ
quan thuế.
- Có thể là cách tiếp cậnCần quy tắc đàm phán và thủ tục
thực tế nhất khi có xung trọng tài có thể làm giảm quyền tự
đột đáng kể chủ của từng BP.
- Phù hợp với lý thuyết phân Có những vấn đề tiềm ẩn về thuế, có
cấp thể không được xem là giao dịch
Thương
bên ngoài.
Tốn kém CP và mất thời gian khi
lượng
thực hiện.
Kết quả đo lường LN (Ví dụ: ROI,
RI) là một phần chức năng trong kỷ
năng đàm phán của nhà quản lý, chứ
không phải là hiệu suất hoạt động
của BP.
“Nguồn: Blocher, Stout and Cokins (2010)”

34
2.4.3 Nguyên tắc định giá SP chuyển giao
Theo H. Garrison, W. Noreen, C. Brewer, 2012.
Harris & Louder, Ltd., sở hữu các nhà hàng thức ăn nhanh và các nhà sản xuất đồ
ăn nhẹ và đồ uống tại Vương quốc Anh. Một trong những nhà hàng đó là Pizza
Maven chuyên phục vụ nhiều loại đồ uống cùng với pizza. Một trong những đồ
uống là bia gừng. Harris & Louder vừa mua một bộ phận mới là Imperial
Beverages, sản xuất bia gừng. Giám đốc điều hành của Imperial Beverages đã tiếp
cận với giám đốc điều hành của Pizza Maven về việc mua bia gừng của Imperial
Beverages để bán tại các nhà hàng Pizza Maven thay vì nhãn hiệu bia gừng thông
thường. Các nhà quản lý tại Pizza Maven đồng ý rằng chất lượng của bia gừng
Imperial Đồ uống tương đương với chất lượng của thương hiệu thông thường của
họ. Nó chỉ là một câu hỏi về giá cả. Các sự kiện cơ bản như sau (tiền tệ trong ví dụ
này là bảng Anh, ký hiệu ở đây là £):
Imperial Beverages:
Công suất Sản xuất bia gừng/tháng
Biến phí Sản xuất 1 thùng bia gừng
Định phí hàng tháng
Giá bán ra thị trường bên ngoài
10,000 thùng
£8 /thùng
£70,000
£20 /thùng
Pizza Maven:
Giá mua bia gừng thông thường . . £18 /thùng
Số lượng tiêu thụ bia gừng hàng tháng 2,000 thùng
Bộ phận bán chấp nhận giá chuyển giao tối thiểu: bộ phận bán, Imperial
Beverages, chỉ quan tâm đến giá thối thiểu được đề xuất chỉ khi lợi nhuận của nó
tăng thêm. Rõ ràng là giá chuyển nhượng không được nhỏ hơn biến phí sản xuất
một thùng bia gừng là £8. Ngoài ra, nếu Imperial Beverages nếu không đủ năng lực
để đáp ứng đơn đặt hàng của Pizza Maven trong khi đã cung cấp khách hàng của
mình thường xuyên thì họ sẽ hy sinh một số doanh số bán thường xuyên. Bên bán,
Imperial Beverages, dự kiến sẽ được bồi thường một khoản lợi nhuận gộp bị mất đi
khi bán hàng cho Pizza Maven.Tóm lại, nếu việc chuyển nhượng không ảnh hưởng

35
đến chi phí cố định, thì từ quan điểm của bộ phận bán hàng, giá chuyển nhượng
phải bao gồm cả chi phí biến đổi của việc sản xuất và bất kỳ chi phí cơ hội nào từ
việc bán hàng bị mất.
Quan điểm bên bán:
Giá chuyển nhượng tối thiểu >= biến phí đơn vị + Chi phí cơ hội bị mất đi từ việc
bán hàng nội bộ.
Hay
Giá chuyển nhượng >= biến phí đơn vị + số dư đảm phí mất đi khi bán 1 SP nội bộ
Bộ phận mua chấp nhận giá chuyển giao tối đa: Bộ phận mua, Pizza Maven, sẽ
chỉ quan tâm đến việc chuyển nhượng nếu lợi nhuận của nó tăng lên. Trong những
trường hợp như thế này khi bộ phận mua hàng có nhà cung cấp bên ngoài, quyết
định mua bộ phận này rất đơn giản. Mua từ nhà cung cấp bên trong nếu giá thấp
hơn giá được cung cấp bởi nhà cung cấp bên ngoài.
Quan điểm bộ phận mua:
Giá chuyển nhượng <= giá mua từ nhà cung cấp bên
ngoài Nếu nhà cung cấp bên ngoài không tồn tại
Giá chuyển nhượng<= Lợi nhuận kiếm được trên mỗi đơn vị bán hàng (không bao
gồm giá chuyển nhượng)
Chúng tôi sẽ xem xét một số tình huống giả định khác nhau và xem phạm vi giá
chuyển nhượng chấp nhận được trong mỗi tình huống.
Bộ phận bán hàng với công suất nhàn rỗi Giả sử rằng Imperial Beverages có đủ
công suất nhàn rỗi để đáp ứng nhu cầu Pizza Maven, mà không phải hy sinh doanh
số bán bia gừng cho khách hàng thường xuyên. Nói một cách cụ thể, giả sử rằng
Imperial Beverages là chỉ bán 7.000 thùng bia gừng mỗi tháng ở thị trường bên
ngoài. Điều đó khiến cho công suất chưa sử dụng là 3.000 thùng một tháng, quá đủ
để đáp ứng yêu cầu 2.000 thùng mỗi tháng của Pizza Maven. Phạm vi giá chuyển
nhượng, nếu có, sẽ làm cho cả hai bộ phận tốt hơn với việc chuyển 2.000 thùng một
tháng?

36
Bộ phận bán hàng, Imperial Beverages, sẽ chỉ quan tâm đến việc chuyển nhượng
nếu:
Giá chuyển nhượng tối thiểu >= biến phí đơn vị + số dư đảm phí mất đi khi bán 1
SP
Bởi vì Imperial Beverages có đủ công suất nhàn rỗi, doanh thu bên ngoài không bị
mất khi bán SP nội bộ. Và bởi vì chi phí biến đổi trên mỗi đơn vị là £8, giá chuyển
nhượng thấp nhất có thể chấp nhận được cho bộ phận bán hàng là £8. Giá chuyển
nhượng >= £8 + 0/2000 = £8
Bộ phận mua, Pizza Maven, có thể mua bia gừng tương tự từ một nhà cung cấp bên
ngoài với giá 18 bảng. Do đó, Pizza Maven sẽ không sẵn lòng trả hơn 18 bảng mỗi
thùng cho bia gừng của Imperial Beverages .
Giá chuyển nhượng <= giá mua từ nhà cung cấp bên ngoài = £18.
Kết hợp các yêu cầu của cả bộ phận bán và bộ phận mua, phạm vi giá chuyển
nhượng chấp nhận được trong tình huống này là:
£8 <= Giá chuyển nhượng <= £18.
Bộ phận bán hàng có một số công suất nhàn rỗi Giả sử bây giờ rằng Imperial
Beverages đang bán 9.000 thùng bia gừng mỗi tháng ở thị trường bên ngoài. Pizza
Maven chỉ có thể bán một loại bia gừng. Nó không thể mua 1.000 thùng từ Imperial
Beverages và 1.000 thùng từ nhà cung cấp thường xuyên của nó; họ phải mua tất cả
bia gừng từ một nguồn.
Để đáp ứng toàn bộ đơn hàng 2.000 thùng một tháng từ Pizza Maven, Imperial
Beverages sẽ phải chuyển 1.000 thùng từ các khách hàng thường xuyên với giá £20
/thùng, 1.000 thùng khác có thể được sử dụng với công suất nhàn rỗi. Phạm vi giá
chuyển nhượng, nếu có, sẽ làm cho cả hai bộ phận tốt hơn khi chuyển 2.000 thùng
trong công ty?
Như trước đây, bộ phận bán hàng, Imperial Beverages, sẽ nhấn mạnh vào giá
chuyển nhượng ít nhất là bao gồm chi phí biến đổi và chi phí cơ hội:

37
Bởi vì Imperial Beverages công suất nhàn rỗi không đủ để đáp ứng toàn bộ đơn
hàng cho 2.000 thùng, nên đã bị mất doanh số bên ngoài. Số dư đảm phí mỗi thùng
trên 1.000 thùng bán hàng bị mất bên ngoài là £12 (£20 - £8). Giá chuyển nhượng
>= £8+((£20 - £8) x 1000/2000) = £14
Như trước đây, bộ phận mua, Pizza Maven, sẽ không sẵn sàng trả nhiều hơn £18
mỗi thùng mà họ trả cho nhà cung cấp thông thường. Giá chuyển nhượng <=
£18
Như vậy Giá chuyển nhượng phù hợp là £14 <= Giá chuyển nhượng <= £18

38
CHƯƠNG 3 KIỂM CHỨNG VẤN ĐỀ CẦN GIẢI QUYẾT VÀ DỰ ĐOÁN
NGUYÊN NHÂN - TÁC ĐỘNG ĐẾN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ QUẢN LÝ CỦA CÁC BỘ PHẬN
3.1 Kiểm chứng vấn đề cần giải quyết
3.1.1 Các phương pháp nghiên cứu
Tác giả dùng phương pháp thống kê miêu tả, thu thập dữ liệu thứ cấp tại JVC, để
biết được cách ghi nhận doanh thu, chi phí, LN và hệ thống đánh giá thành quả
quản lý các BP tại JVC xem bảng 1.1, bảng 1.2, bảng 1.3, bảng 1.4, phương pháp sử
dụng định giá sản phẩm chuyển giao khi phát sinh giao dịch nội bộ và kết hợp với
biện pháp phỏng vấn giám đốc các bộ phận và trưởng phòng kế toán, trưởng phòng
bảo trì xem phụ lục 1, phụ lục 2 để thấy được những tồn tại và phát hiện vấn đề tại
công ty.
3.1.2 Những Kết quả thu được
Từ phương pháp nghiên cứu được nêu trên khoản 3.1 mục 3.1.1 tác giả thu được
những kết quả như sau:
3.1.2.1 Đánh giá thành quả quản lý của các BP dựa vào chỉ tiêu LN trước thuế
Chỉ tiêu LN trước thuế được sử dụng để đánh giá thành quả quản lý các BP là chỉ
tiêu được thể hiện trên bảng Báo cáo LN của các BP tại JVC xem bảng 1.1. Bảng
báo cáo này là một báo cáo được lập bằng cách lấy doanh thu trừ CP nguyên vật
liệu, biến phí sản xuất và định phí sản xuất (Lương nhân công trực tiếp và CP sản
xuất chung) sẽ thu được LN gộp sau đó trừ đi biến phí và định phí của CP bán hàng
và quản lý có được LN hoạt động cộng với các chỉ tiêu doanh thu hoạt động tài
chính, khác và trừ đi CP hoạt động tài chính và khác sẽ thu được LN trước thuế.
Báo cáo LN các BP tại JVC để đánh giá thành quả quản lý các BP hiện nay là báo
cáo kết quả hoạt động kinh doanh được trình bày dưới dạng không theo hình thức số
dư đảm phí
Doanh Thu để tính LN trước thuế bao gồm doanh thu bán ra ngoài và doanh thu
bán qua lại giữa các BP.

39
Các khoản mục CP phát sinh bao gồm biến phí (CP Nguyên vật liệu trực tiếp,..)
trực tiếp và định phí (CP nhân công trực tiếp) là những CP trực tiếp phát sinh tại BP
do đó những CP này các BP có thể kiểm soát được, những khoản định phí (nhân
công gián tiếp..) là những khoản chi phí được nhà quản trị cấp cao phân bổ cho các
BP. Do đó, những chi phí này các BP không thể kiểm soát được. Bảng báo cáo LN
được thể hiện ở bảng 1.1
3.1.2.2 Phân bổ CP chung để tính LN trước thuế của các BP tại JVC
Những khoản CP chung được nhà quản trị cấp cao phân bổ cho các BP ( CP không
thể kiểm soát) không theo tiêu thức hay tỷ lệ nhất định mà tùy vào các khoản mục
CP phát sinh nhà quản trị cấp cao sẽ phân bổ cho các BP theo tỷ lệ và tiêu thức
tương ứng như bảng 3.1.
Bảng 3.1 Minh họa cho tiêu thức và tỷ lệ phân bổ các chi phí.
Tài
Khoản mục chi phí
Gia
Đúc
Lắp Tiêu
khoản Công Ráp thức
6271 Cp nhân viên phân xưởng 40.81% 38.82% 20.37% 1
62711 CP lương nhân viên gián tiếp 40.81% 38.82% 20.37% 1
62712 CP BHXH-BHYT nhân viên gián tiếp 40.81% 38.82% 20.37% 1
62713 CP công đoàn nhân viên gián tiếp 40.81% 38.82% 20.37% 1
62731 CP phụ liệu 35.00% 20.00% 45.00% 2
62732 CP công cụ 19.85% 21.04% 59.11% 3
62741 CP khấu hao nhà xưởng 35.00% 20.00% 45.00% 2
62744 CP KH phương tiện vận chuyển 35.00% 20.00% 45.00% 2
62746 CP khấu hao đất 35.00% 20.00% 45.00% 2
6276 CP dự phòng trợ cấp thôi việc 40.81% 38.82% 20.37% 1
6277 CP dịch vụ mua ngoài 35.00% 20.00% 45.00% 2
62771 CP nhiên liệu, điện nước 35.00% 20.00% 45.00% 2
62772 CP bảo hiểm 40.81% 38.82% 20.37% 1
62773 CP thuê máy 35.00% 20.00% 45.00% 2
62775 CP điều trị 40.81% 38.82% 20.37% 1
62778 CP bảo trì 35.00% 20.00% 45.00% 2

40
62781 CP thực phẩm 40.81% 38.82% 20.37% 1
6351 Chênh lệch lỗ tỷ giá trong kỳ 35.00% 20.00% 45.00% 2
6352 CP lãi vay 35.00% 20.00% 45.00% 2
6353 Lỗ chênh lệch tỷ giá do đánh giá lại 35.00% 20.00% 45.00% 2
64171 CP bán hàng 19.85% 21.04% 59.11% 3
64211 CP lương chuyên gia 35.00% 20.00% 45.00% 2
64212 CP lương nhân viên văn phòng 40.81% 38.82% 20.37% 1
64213 CP BHXH-BHYT nhân viên quản lý 40.81% 38.82% 20.37% 1
64214 CP công đoàn nhân viên quản lý 40.81% 38.82% 20.37% 1
6423 CP đồ dùng văn phòng 35.00% 20.00% 45.00% 2
6424 CP khấu hao TSCĐ 35.00% 20.00% 45.00% 2
64241 CP khấu hao nhà xưởng 35.00% 20.00% 45.00% 2
64242 CP khấu hao MMTB 35.00% 20.00% 45.00% 2
64243 CP khấu hao thiết bị VP 35.00% 20.00% 45.00% 2
64246 CP khấu hao đất 35.00% 20.00% 45.00% 2
6425 Thuế, phí và lệ phí 35.00% 20.00% 45.00% 2
6426 CP dự phòng 40.81% 38.82% 20.37% 1
6427 CP dịch vụ mua ngoài 35.00% 20.00% 45.00% 2
64271 CP bảo hiểm 35.00% 20.00% 45.00% 2
64272 CP thuê nhà 35.00% 20.00% 45.00% 2
64274 CP thông tin 35.00% 20.00% 45.00% 2
64275 CP bảo trì 35.00% 20.00% 45.00% 2
64276 CP ngân hàng 35.00% 20.00% 45.00% 2
64277 CP phúc lợi 40.81% 38.82% 20.37% 1
642771 CP phúc lợi nhân viên 40.81% 38.82% 20.37% 1
642772 CP phúc lợi chuyên gia 40.81% 38.82% 20.37% 1
64278 CP thuê xe 35.00% 20.00% 45.00% 2
64279 CP đào tạo 35.00% 20.00% 45.00% 2
6428 CP bằng tiền khác 35.00% 20.00% 45.00% 2
64281 CP công tác 35.00% 20.00% 45.00% 2
64282 CP tiếp khách 35.00% 20.00% 45.00% 2
642831 CP làm thêm 40.81% 38.82% 20.37% 1

41
642832 CP làm ca 40.81% 38.82% 20.37% 1
642833 CP độc hại 40.81% 38.82% 20.37% 1
642841 CP quà biếu, tặng phẩm 35.00% 20.00% 45.00% 2
642842 CP tư vấn, tuyển dụng 35.00% 20.00% 45.00% 2
642843 CP hội nghị, tổ chức triễn lãm 35.00% 20.00% 45.00% 2
642844 CP khác 35.00% 20.00% 45.00% 2
64285 CP khen thưởng 40.81% 38.82% 20.37% 1
8112 CP khác: thanh lý, nhượng bán TSCĐ 35.00% 20.00% 45.00% 2
8113 Lỗ do đánh giá lại tài sản 35.00% 20.00% 45.00% 2
8118 CP khác 35.00% 20.00% 45.00% 2
821 CP thuế thu nhập doanh nghiệp 35.00% 20.00% 45.00% 2
8211 CP thuế TNDN hiện hành 35.00% 20.00% 45.00% 2
8212 CP thuế TNDN hoãn lại 35.00% 20.00% 45.00% 2
Ghi chú
1 : số người lao động; 2: cố định; 3: doanh thu

42
3.1.2.3 Định giá sản phẩm chuyển giao khi phát sinh giao dịch nội bộ
Chính sách giá bán tại JVC
JVC sản xuất và bán sản phẩm cho khách hàng trên cơ sở chi phí cộng lãi.
Phòng Sản xuất sẽ căn cứ vào tỷ lệ nguyên liệu và phụ liệu tiêu thụ trong giai đoạn
đánh giá (cụ thể mỗi 6 tháng hoặc mỗi năm một lần) để chuẩn bị một bảng CP sản
xuất thực tế (“Bảng CP sản xuất”).
Trong khi đó, Phòng Kế toán cũng sẽ chuẩn bị một bảng CP thực tế theo phút
(“Biên bản CP phút”), bao gồm CP nhân công, CP sản xuất chung tính trên mỗi
phút xem phụ lục 7, phụ lục 8. Bộ phận Quản lý sẽ quyết định giá bán dựa trên việc
xem xét Bảng CP sản xuất, Biên bản CP phút và tỷ suất LN dự kiến. Bảng tính giá
bán của các BP được thể hiện qua bảng 3.2; 3.3.
Giá chuyển giao khi phát sinh giao dịch nội bộ
Có một số sản phẩm của các BP vừa là sản phẩm bán ra ngoài vừa là sản phẩm bán
qua lại giữa các BP. Giá chuyển giao trong phát sinh giao dịch nội bộ là giá bán ra
ngoài không bao gồm tỷ suất LN và phí quản lý. Xem bảng 3.2, 3.3.

43
BẢNG 3.2 Bảng tính giá sản phẩm NM gia công
JUKI
VIETNAM
Bảng Công Đoạn Báo Giá
Số hiệu: QT.BG8.5.1/TS-01-BM1
MÃ HÀNG 40030939
I/ CHI PHÍ
CÔNG TY JUKICORP
BẢN QUYỀN ($) 1.055
(10)
G-
Quản Lý
Lợi Phí
N- LIỆU CÔNG Xử Lý Nhuận Tổng
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
$2.24 $0.22 $0.53 $0.22 $0.27 $3.80
II/ NGUYÊN LIỆU Ghi Chú:
Kích
Số
Nguyên
Giá Mua Lượng
Thước N/L Phí khấu hao N/L ($) Giá Chế
1pcs Khấu
1pcs Tạo
Hao N/L
(7) (8) (9)
$2.24 $0.14 4 $3.34
QUI CÁCH MUA NL Hệ Số Sử Dụng NCC

44
400309390X0 1 PCS
KYOSHIN VIET
NAM
IV/ XÁC NHẬN
Người Làm Duyệt
Tâm
IV/ QUI TRÌNH SX
Thao tác
0.035
Thao tác
0.063
nhiều máy 1 máy
(4)=((1)+(2)+(3))+(8))*0.07
(5)=(9)*0.08
(6)=((1)+(2)+(3)+(4)+(5))*(10)+(8)
(9)=(1)+(2)+(3)+(4)+(8)
TỔNG 65 1.1 2 3.1 0.22
No Máy Công đoạn Setup HT MT
Amou Đơn Giá Tổng
nt ($) ($)/ Phút ($)
1 Nguội Kiểm tra nguyên liệu 0.3 0.3 0.063 0.02
2 Nguội Mài 50 0.3 1 1.3 0.063 0.08
3 Nguội Đánh bóng 0.2 1 1.2 0.063 0.08
4 Nguội Hoàn thiện & Đóng gói 15 0.3 0.3 0.063 0.02

Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Thành Quả Quản Lý.doc

Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Thành Quả Quản Lý.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Thành Quả Quản Lý.doc

Similar to Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Thành Quả Quản Lý.doc (19)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Hoàn Thiện Hệ Thống Đánh Giá Thành Quả Quản Lý.doc