1. MAKALAH
EVALUASI KINERJA DAN KONPENSASI
Dosen: Ade Fauji, SE.M.M
Disusun Oleh:
Deni Hartandi 11150002
Kelas: 7D MSDM
JURUSAN MANAJEMEN S1
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BINABANGSA
2019
2. KATA PENGANTAR
Puji Syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan
karuniaNya sehingga kita masih bias berdiri, melihat keindahan alam dan menghirup udara
segar. Dan banyak lagi nikmat lain yang terhitung jumlahnya meskipun seluruh air di jadikan
tinta, seluruh ranting-ranting di jadikan pensil maupun penanya, dan seluruh dedaunan dijadikan
kertas-kertas. Yang semua itu di gunakan untuk menghitung nikmat Allah. Yang sekian banyak,
niscaya semua tidak akan cukup. Oleh karena itulah kita wajib mensyukuri segala nikmat-Nya
tersebut agar kita termasuk kedalam orang-orang yang di beri nikmat yang banyak dan orang-
orang yang beriman, dan bukan sebagai hamba-Nya yang kufur dan mendapat siksaan-Nya yang
amat pedih di akhirat kelak.
Makalah ini disusun dari informasi yang di ambil dari berbagai nara sumber sehingga lebih
banyak ilmu yang dapat disajikan kepada pembaca. Didalam penyusunan makalah ini penyusun
mendapat banyak rintangan. Namun atas berkah dan Allah semata, akhirnya makalah ini
terselesaikan.
Makalah ini berisikan tentang Evaluasi Kinerja dan Konpensasi
yang di khususkan kepada Evaluasi Kinerja dan Konpensasi Sehingga pembaca dapat
memperoleh ilmu maupun informasi yang tengah Aktip di era globalisasi.
Tak ada gading yang tak retak, begitu pula dalam penulisan makalah ini, masih banyak
kekurangannya. Untuk itu penyusun mengharapkan tegur, sapa, ataupun kritikan yang sifatnya
membangun demi perbaikan yang akan datang.
Akhir kata, kami sampaikan ucapan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta
dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga makalah ini bermanfaat dan
menambah wawasan serta peningkatan ilmu bagi kita semua
3. DAFTAR ISI
DAFTAR ISI______________________________________________________________________________ 3
PENILAIN PERESTAI KERJA_________________________________________________________________ 4
1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ___________________________________________________ 4
2. Manfaat peneliaian Perestasi kerja ___________________________________________________ 4
3. Metode Penilaian Prestasi Kerja______________________________________________________ 5
KONSEP DASAR KOMPENSASI______________________________________________________________ 6
4. Definisi Kompensasi________________________________________________________________ 6
5. Macam - Macam Kompensasi________________________________________________________ 6
6. Tujuan Manajemen Kompensasi _____________________________________________________ 6
LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKANDAN MEMBUAT SISTEMKOMPENSASI ______________ 8
7. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi______________________________________________ 8
8. Analisis jabatan __________________________________________________________________ 10
9. Analisis kompensasi karyawan / penilaian bobot karyawan ______________________________ 11
10. Penyusunan kelas jabatan _______________________________________________________ 11
11. Riset dansurvey gaji_____________________________________________________________ 11
12. Penyusunan table gaji___________________________________________________________ 11
SURVEY BENCMARKING KOMPENSASI______________________________________________________ 12
13. Pengertian Survey Bencmarking Kompensasi________________________________________ 12
KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG_______________________________________________________ 14
14. Pengertian Kompensasi Finansial Langsung _________________________________________ 14
15. Tujuan Pemberian Kompensasi.___________________________________________________ 15
16. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.___________________________________________ 15
17. Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja____________________________________________ 15
TUNJANGAN NON FINANSIAL_____________________________________________________________ 18
18. Pengertian Tunjangan Karyawan(Kesejahteraan Karyawan) ___________________________ 18
19. Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan___________________________________________ 19
20. Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan ________________________________________ 19
21. Klasifikasi Program Tunjangan ____________________________________________________ 21
22. Asuransi Kelompok Pribadi_______________________________________________________ 21
BAB III PENUTUP________________________________________________________________________ 26
23. Kesimpulan____________________________________________________________________ 26
4. Daftar Pustaka _________________________________________________________________________ 27
PENILAIN PERESTAI KERJA
1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam
membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji,
pemutusan hubungan kerja dan transfer (Flippo, 1996:84).
Sedangkan menurut T. Hani Handoko (1995:135) penilaian prestasi adalah proses melalui mana
organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada
karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.
2. Manfaat peneliaian Perestasi kerja
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat
untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan
di dalam suatu organisasi.
Menurut T.Hani Handoko (1995:135) terdapat sepuluh manfaat yang dapat dipetik dari penilaian
prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan,
manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para
pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan
pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin
menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin
mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi kerja seseorang
karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek
mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Ketidakakuratan informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen
sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi
5. yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil
menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan
suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose
kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin
keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan eksternal. Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor
di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-
masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan
bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
3. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Robert Bacal (2002:116), ada tiga pendekatan yang paling sering dipakai dalam
penilaian prestasi kerja karyawan:
a. Sistem Penilaian (rating system)
Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang
akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap
halnya.
Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan
konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja.
Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi
mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya.
b. Sistem Peringkat (ranking system)
Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini
dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan
ataupun kemampuan manajemen.
Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping
yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu
sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan
menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa
mendapatkan peringkat yang lebih tinggi.
Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan
sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih
sedikit dibandingkan dirinya.
6. KONSEP DASAR KOMPENSASI
4. Definisi Kompensasi
Kompensasi adalah merupakan kontra prestasi terhadap penggunaan tenaga atau jasa yang telah
diberikan oleh tenaga kerja, atau
Kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada pekerja sebagai
imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya.(Wibowo, 2007)
5. Macam - Macam Kompensasi
Dilihat dari cara pemberianya kompensasi dibagi menjadi
kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung
Kompensasi langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan insentif
Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.
Upah adalah kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan.
Sedangkan Gaji adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggung
jawab ats pekerjaan.
Istilah upah biasanya dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada tenangga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi
di luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan
sebagai pay for performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi
kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi
kerja sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
6. Tujuan Manajemen Kompensasi
Tujuan manajemen kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan
strategis sambil memastikan internal equity dan external equity.
Menurut Werther and Davis dalam Wibowo (2007) menyatakan tujuan manajemen kompensasi
adalah:
Memperoleh personil berkualitas; Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik
pelamar. Tingkat pembayaran harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di
pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.
Mempertahankan karyawan yang ada; Pekerja dapat keluar jika kompensasi tidak kompetitif
dibanding perusahaan lain, akibatnya tingkat perputaran tenaga kerja (labour turn over) tinggi.
Dengan demikian perlu dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara
meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan konsekuensi harus melatih
kembali pekerja baru.
7. Memastikan keadilan; Manajemen kompensasi berusaha keras menjaga keadilan internal dan
eksternal. Keadilan internal memerlukan bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif
pekerjaan sehingga pekerja mendapatkan pembayaran yang sama. Keadilan eksternal berarti
membayar pekerja sebesar apa yang diterima pekerja yang setingkat di perusahaan lain.
Menghargai perilaku yang diinginkan; Pembayaran harus memperkuat perilaku yang diinginkan
dan bertindak sebagai insentif untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi yang efektiff
menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.
Mengawasi biaya; Sistem kompensasi yang rasional membantu organisasi memelihara dan
mempertahankan pekerja pada biaya yang wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif
pekerja dapat dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.
Mematuhi peraturan; Sistem upah dan gaji yang baik mempertimbangkan peraturan pemerintah
dan memastikan pemenuhan kebutuhan pekerja.
Memfasilitasi saling pengertian; Sistem manajamen kompensasi harus mudah dipahami oleh
manajer dan pekerja. Dengan demikian, harus bersifat terbuka sehingga akan terjalin saling
pengertian dan menghindari kesalahan persepsi.
8. LANGKAH LANGKAH MERUMUSKAN KEBIJAKANDAN MEMBUAT SISTEM
KOMPENSASI
7. Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar
dapat memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada
karyawan sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan
sistem pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Sumber Daya Manusia” mengatakan bahwa untuk
menentukan skala gaji/upah ada beberapa factor yang mempengaruhi, diantaranya :
1. Faktor hukum.
Dalam faktor ini besaran gaji/upah yang harus dibayar diatur dalam undang-undang yang
meliputi segi upah minimum, tariff lembur dan tunjangan.
2. Faktor serikat buruh.
Serikat dan undang-undang hubungan tenaga kerja mempengaruhi hubungan bagaimana
perencanaan pembayaran yaitu adanya tawar menawar antara serikat buruh dengan yang
mempekerjakan.
3. Faktor kebijakan.
Yaitu pemberian kompensasi mempengaruhi upah yang dibayar. Kebijakan ini mempengaruhi
tingkat upah dan tunjangan misalnya perbedaan upah/gaji bagi pegawai yang masih dalam masa
percobaan.
4. Faktor keadilan.
Faktor keadilan menjadi faktor penting dalam menentukan tinggi rendahnya pembayaran
upah/gaji
dalam arti bahwa keadilan eksternal tarif upah/gaji harus sebanding dengan organisasi lain,
sedangkan keadilan internal hendaknya setiap pegawai memperoleh pembayaran gaji/upah yang
sama dalam organisasi. Proses menetapkan tarif upah dengan menjamin keadilan eksternal dan
internal menempuh lima langkah :
9. 1. Lakukanlah sebuah survey gaji tentang beberapa pembayaran dalam organisasi lain untuk
pekerjaan sebanding.
2. Tentukanlah nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan.
3. Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupa kedalam tingkat upah.
4. Tetapkan harga masing-masing tingkat pembayaran dengan menggunakan kurva upah.
5. tentukan dengan tarif upah.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem
Penggajian harus dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan, banyaknya staf
dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa saja (biaya hidup),
kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan mengalami kesulitan atas
kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh level yang
bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan dari berbagai
aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan pekerjaan dengan
cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk mengembangkan struktur
gaji.
10. 5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan anggaran
dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi, struktur gaji tetap adil
kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap pekerjaan dan gaji tiap orang
tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan pengadministrasian gaji
pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima
kompensasi tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji
yang mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak
diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang
dapat merugikan pihak perusahaan.
Heneman dan Schwab (1998:338) menyatakan kepuasan gaji merupakan konstruk
kepuasan yang terdiri atas empat sub dimensi :
1. Tingkat gaji (pay level).
2. Struktur/pengelolaan gaji (pay structure/administration).
3. Peningkatan gaji (pay raise).
4. Tunjangan (benefit).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kepuasan atas tingkat gaji didefinisikan
sebagai persepsi kepuasan atas gaji atau upah secara langsung, sedangkan kepuasan atas
peningkatan gaji berkenaan dengan persepsi kepuasan dalam perubahan tingkat gaji. Kepuasan
atas struktur dan pengadministrasian gaji didefinisikan sebagai persepsi kepuasan dengan hirarki
gaji internal dan metode yang digunakan untuk mendistribusikan gaji. Kepuasan atas tunjangan
menekankan pada persepsi kepuasan tidak langsung yang diteima karyawan.
8. Analisis jabatan
Lakukan proses analisis jabatan yang tepat pada setiap posisi yang ada dalam perusahaan. Hal
yang paling penting adalah memastikan bahwa bahwa adanya pemetaan terhadap beban kerja,
11. resiko pekerjaan, serta kompetensi yang menyertai analisis jabatan tersebut. Dari kegiatan
analisis jabatan ini akan dimunculkan informasi yang terkait dengan job grade (level jabatan).
9. Analisis kompensasi karyawan / penilaian bobot karyawan
Evaluasi kompetensi dari karyawan yang dimaksud, bagaimana cara kita melakukan proses
penilaian terhadap kompetensi karyawan tersebut. Cara yang dilakukan adalah melakukan
proses evaluasi terhadap kesesuaian antara aktual kompetensi yang dimiliki oleh karyawan
dengan standar kompetensi yang dipersyaratkan. Tahapan ini aka sangat penting untuk melihat
kecukupan dari individu yang bersangkutan. Pendeskripsian terhadap kompetensi jabatan juga
dibutuhkan dalam ruang lingkup analisis dan evaluasi kompetensi karyawan tersebut, misalnya
penempatan karyawan dalam posisi manajerial dimana kompetensi problem solving (teknik
pemecahan masalah) juga dibutuhkan atau project management (mengelola proyek) juga menjadi
hal yang sangat penting.
10. Penyusunan kelas jabatan
Melakukan proses penyusunan kelas jabatan pada setiap posisi dan fungsi yang ada dalam
organisasi. Buatlah cluster pekerjaan dan kelas jabatan pada setiap posisi struktur yang ada
dalam organisasi yang dimaksud.
11. Riset dansurvey gaji
Lakukan proses benchmarking untuk melakukan kegiatan riset dengan melihat status aktual gaji
yang ada di pasaran. Buat pengelompokan dalam range salary gaji, biasanya disesuaikan dengan
jenis industrinya dan pengalaman kerja individu yang terkait dalam pengelompokan gaji
tersebut. Sesuaikan dengan jenis usaha yang dimiliki oleh perusahaan dan budget yang telah
distandarkan.
12. Penyusunan table gaji
Melakukan proses penyusunan tabel gaji yang disesuaikan dengan pemetaan gaji yang ada. Peta
dan tabel gaji ini menjelaskan antara kelas jabatan dan data serta informasi gaji yang termuat.
Setelah semua langkah dijalankan tetapkan alokasi posisi jabatan ke dalam tabel gaji, sesuaikan
dengan kondisi aktual gaji yang ada, apabila ditemukan ketidaksesuaian dapat dilakukan proses
adjustmen sesuai dengan komposisi yang dipersyaratkan dalam standar gaji yang ada.
Dengan runtutan tahapan ini, perusahaan sudah dapat mencoba untuk mengaplikasi
pengembangan sistem kompensasi dalam perusahaan. Beberapa pertimbangan tertentu, misalnya
untuk menjaga independensi dari hasil penyusunan sistem, perusahaan dapat menggunakan
referensi eksternal yaitu jasa konsultan. Pilihlah konsultan yang memiliki pengalaman kerja
yang tepat dalam mengoptimalkan sistem kompensasi di perusahaan Anda
12. SURVEY BENCMARKING KOMPENSASI
13. Pengertian Survey Bencmarking Kompensasi
Ketika kita sedang mengerjakan suatu proses atau langkah dimana baik input, proses maupun
outputnya sudah terukur dan sudah mendapatkan nilainya. Hasilnya dalam manajemen sudah
sesuai jika dibandingkan antara rencana dan aktual. Namun ternyata kita masih juga belum puas,
dan menginginkan adanya informasi bila proses ini dilakukan orang, bagian, unit,
departemen atau organisasi lain, apakah hasilnya sama, lebih baik atau bahkan lebih buruk.
Untuk mengetahui informasi tersebut anda dapat melakukan proses yang
dinamakan benchmarking.
Dan pertanyaan pun bermunculan : apa itu benchmarking? apa kegunaannya? dan apa
manfaatnya? Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan atau umumnya
manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan
kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik
secara internal maupun eksternal.Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh
gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best
practice untuk meraih sasaran yang diinginkan.
Perlu diketahui bahwa kegiatan benchmarking tidaklah harus peristiwa yang dilakukan satu kali
waktu, namun bisa juga merupakan kegiatan berkesinambungan sehingga organisasi dapat
mKemperoleh manfaat dalam meraih praktek aktifitas organisasi yang terbaik untuk mereka.
Proses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan
banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam
bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity
Press (1989)Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut
kita coba untuk diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :
13. 1. Identifikasi problem, pertama pastikan kita tahun apa yang hendak dijadikan subyek.
Subjek disini bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi aktifitas/usaha serupa, sebagai contoh, jika anda
menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah
perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa, kita
bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana
industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey, kita bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk
mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di
langkah awal.
5. Kunjungi ’ best practice’ perusahaan, dimana hal ini dimaksudkan untuk
mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar
informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki
prosesnya.Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan
metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan
laksanakan program aksi untuk implementasinya.
14. KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
14. Pengertian Kompensasi Finansial Langsung
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial (financial
reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan sebuah
organisasi. Pada umumnya bentuk kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter
yang dilakukan oleh organisasi. Kompensasi bisa langsung diberikan kepada karyawan, ataupun
tidak langsung, dimana karyawan menerima kompensasi dalam bentuk-bentuk non moneter.
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin lama
kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi
pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk
tarif mingguan, bulanan atau tahunan.
Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau upah
yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan memberikan
bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungan-keuntungan atau upaya-
upaya pemangkasan biaya
Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa,
liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangan-tunjangan lainnya
yang berhubungan dengan kepegawaian.
Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan
klub, tempat parkir khusus.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan kedalam
kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan secara
langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial, berupa
Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
prestasi, bayaran insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham) dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham)
Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi
(asuransi kesehatan, asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja
(liburan, hari besar, cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang
kantor dan tempat parkir.
Kompensasi non financial, berupa
Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan rasa
pencapaian).
Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat
yang menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).
15. 15. Tujuan Pemberian Kompensasi.
Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :7)
Menghargai prestasi karyawan
Menjamin keadilan gaji karyawan
Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan
Memperoleh karyawan yang bermutu
Pengendalian biaya
Memenuhi peraturan-peraturan.
16. Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi.
Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi, terdapat
satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :8)
“Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim kompensasi
tertentu?”
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim dengan
kreteria-kreteria sebagai berikut:
1. Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi
2. Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi.
3. Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan
standar keahlian yang ditetapkan
4. Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi.
5. Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi.
6. Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu
wilayah yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada.
7. Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai
dengan kondisi keuangan internal.
8. Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan
penggunaan biaya yang paling efektif.
17. Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi kinerja, akan
tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang dapat mendorong
kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan organisasi menerapkan
16. sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kompensasi dan
motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan
mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai bekerja dengan
penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi oleh terpenuhi
tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai yang memiliki
motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja,
mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi. Oleh
karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu tingkat perilaku dan
prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.
Dessler (1998:85) dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia” menyatakan kompensasi
karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan
timbul dari dipekerjakannya karyawan itu, dan kompensasi karyawan mempunyai dua
komponen. Pertama, pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi
dan bonus. Kedua, pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti
asuransi dan uang liburan yang dibayarkan perusahaan.
Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat diartikan sebagai
pemberian pihak perusahaan/badan hukum kepada seseorang atas jasa yang diberikannya baik
secara langsung maupun tidak langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, bonus,
asuransi ataupun uang liburan.
Kebijakan Dalam Pemberian Kompensasi
Untuk mengembangkan kebijakan pemberian kompensasi yang akan digunakan agar dapat
memenuhi kebutuhan organisasi dalam memberikan pembayaran yang adail kepada karyawan
sehingga tujuan organisasi terpenuhi sesuai yang deharapkan, maka harus ditentukan sistem
pemberian kompensasi yang dibuat berdasarkan prinsip-prinsip penggajian.
Filippo (1987:75-76) dalam bukunya Principle of Personal Management, mangemukakan
prinsip-prinsip penggajian yang harus diperhatikan antara lain dalam menentukan formula
penggajian harus memperhitungkan tingkat inflasi, tanggung jawab pekerjaan dan kebutuhan
aktualisasi. Disamping itu sistem penggajian harus dinaikkan dengan ranking pekerjaan yang
sesuai dengan sifat pekerjaan, misalnya : sangat sulit, sulit, sedang, mudah dan mudah sekali
yang didasari atas penilaian kinerja.
Amstrong dan Murlis (1984:18-20) dalam buku Pedoman Praktis Sistem Penggajian harus
dilakukan beberapa langkah yakni :
1. Menganalisis keadaan sekarang yang meliputi analisis berbagai jabatan-jabatan,
banyaknya staf dalam setiap jabatan, besarnya gaji tiap-tiap orang, kenaikan umum apa
17. saja (biaya hidup), kenaikan atau prestasi apa yang diberikan dan apakah perusahaan
mengalami kesulitan atas kenaikan gaji.
2. Merumuskan kebijakan penggajian yaitu kebijakan penggajian ditetapkan oleh
level yang bertanggung jawab dalam penentuan kebijakan.
3. menilai pekerjaan yaitu dengan menggunakan teknik-teknik penilaian pekerjaan
dari berbagai aspek.
4. Merencanakan struktur gaji yaitu struktur gaji harus menverminkan hubungan
pekerjaan dengan cara yang logis dan penggunaan survey gaji dan informasi lain untuk
mengembangkan struktur gaji.
5. mengembangkan prosedur sistem penggajian untuk menjamin kebikan dan
anggaran dilaksanakan dalam anggaran, kenaikan gaji dihubungkan dengan prestasi,
struktur gaji tetap adil kedalam dan bersaing keluar, tingkat upah yang betul untuk tiap
pekerjaan dan gaji tiap orang tidak melebihi batas teratas golongan gaji ditiap pekerjaan.
6. Merencanakan seluruh aspek balas jasa yaitu meliputi pelaksanaan
pengadministrasian gaji pokok dan unsure-unsur tunjangan, lembur, bonus dan
pembagian laba.
7. Mengevaluasi seluruh langkah-langkah tersebut diatas.
Selain beberapa hal diatas, penting untuk melihat apakah individu yang menerima kompensasi
tersebut merasa puas dengan apa yang ditermanya, karena ketidakpuasan atas gaji yang
mencukupi pada umumnya menimbulkan tingkat kepuasan kerja yang lebih rendah atas
pembayaran dari komponen pekerjaan tersebut. Hal ini dapat mengakibatkan seseorang bertindak
diluar prosedur yang ditetapkan oleh perusahaan dengan melakukan tindakan-tindakan yang
dapat merugikan pihak perusahaan.
18. TUNJANGAN NON FINANSIAL
18. Pengertian Tunjangan Karyawan (Kesejahteraan Karyawan)
1. Menurut Marihot Tua Effendi : merupakan program peningkatan kesejahteraan masyarakat
yang pemberianya tidak berdasarkan kinerja pegawai,akan tetapi berdasarkan keanggotannya
sebagai bagian dari organisasi,serta pegawai yang memiliki banyak kebutuhan agar dapat
menjalankan kehidupanya secra normal dan agar dapat bekerja dengan baik[1].
2. Gary Dessler : Tunjangan (Benefits) dapat didefinisikan sebagai semua pembayaran keuangan
tidak langsung yang diterima oleh karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya dengan
perusahaan[2]
3. Menurut Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap
(material dan nonmaterial) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya untuk
mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktivitas
kerjanya meningkat.
4. Andre F. Sikula, dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan : Indirect
compensations are reimbursement received by employees in form other than direct wages or
salary. (Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa yang diterima oleh pekerja dalam bentuk
selain upah atau gaji langsung).
5. Dale Yoder dalam buku yang ditulis Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan : Benefits may be
regarded as the more tangible financial contributions to employees. Special payment to those
who are ill, contribution to employees savings, distribution of stock, insurance, hospitalization,
and private pensions for example. (Kesejahteraan dapat dipandang sebagai uang bantuan lebih
lanjut kepada karyawan. Terutama pembayaran kepada mereka yang sakit, uang bantuan untuk
tabungan karyawan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit, dan
pensiun)[3].
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa tunjangan karyawan adalah program untuk
peningkatan kesejahteraan karyawan (material dan non material) tidak langsung sebagai bentuk
balas jasa dalam bentuk selain upah/gaji, seperti pembayaran kepada mereka yang sakit, uang
tabungan, pembagian berupa saham, asuransi, perawatan di rumah sakit,dan pensiun.
19. 19. Perbedaan Gaji/Upah dengan Tunjangan
Persamaan Gaji/upah(kompensasi langsung) dengan tunjangan(kompensasi tidak langsung) :
1. Merupakan pendapatan (outcones) bagi karyawan.
2. Bertujuan memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan keterikatan karyawan.
3. Biaya bagi perusahaan
4. Dibenarkan oleh peraturan legal, jadi bisa dimasukkan dalam neraca fiscal perusahaan tersebut.
Perbedaannya :
1. Gaji/upah adalah hak karywan untuk menerimanya dan menjadi kewajiban perusahaan
membayarnya.
2. Gaji/upah wajib dibayar perusahaan sedangkan kesejahteraan diberikan hanya atas kebijakan
saja, jadi bukan kewajiban perusahaan atau sewaktu-waktu dapat ditiadakan.
3. Gaji/upah harus dibayar dengan financial (uang/barang), sedangkan kesejahteraan diberikan
dengan financial dan non financial ( fasilitas).
4. Gaji/upah waktu besarnya tertentu, sedangkan kesejahteraan waktu dan besarnya tidak
tertentu. [4]
20. Alasan Perusahaan Menawarkan Tunjangan
Alasan perusahaan menawarkan tunjangan menurut Heru Kurnianto Tjahjono:
1. Undang-undang mengharuskan adanya tunjangan tertentu dan menetapkan struktur pajak yang
lebih menguntungkan bagi perusahaan untuk tunjangan tertentu.
2. Merupakan salah satu cara untuk menarik dan mempertahankan para karyawan
3. Perlawanan pajak untuk program tunjangan lebih menguntungkan bagi karyawan disbanding
gaji atau upah.
4. Perusahaan bisa membeli asuransi di bawah harga normal karena membeli dalam jumlah
banyak / kelompok.
5. Pertumbuhan tenaga kerja yang terorganisasi (serikat karyawan) ikut mempengaruhi
pertumbuhan tunjangan.[5]
UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 ayat 30 mengharuskan
perusahaan memberikan upah yang didalamnya terdapat tunjangan.
20. Isi UU No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 Ayat 30 : Upah adalah hak
pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha
atau pemberi kerja kepada pekerja/buruh yang ditetapkan dan dibayarkan menurut suatu
perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang undangan, termasuk tunjangan bagi
pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan
dilakukan.
Tunjangan yang diatur ada juga yang tidak Undang- Undang tidak mengatur mengenai
tunjangan tidak tetap(tunjangan makan,transportasi,dll). Kebijakan mengenai tunjangan jenis ini,
tergantung perusahaan masing-masing. Untuk Tunjangan Kesejahteraan/Kesehatan, dalam UU
no 13 pasal 99 mengatur adanya Jaminan Sosial untuk para pekerja.
Isi UU No.13 Pasal 99 ayat 1: Setiap pekerja/buruh dan keluarganya berhak untuk memperoleh
jaminan sosial tenaga kerja.
Menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan Program kesejahteraan diatur berdasarkan:
1. peraturan legal
2. berasaskan kesejahteraan yaitu berasaskan keadilan dan kelayakan (internal dan eksternal
konsistensi)
3. berpedoman kepada kemampuan perusahaan[6]
D. Tujuan Pemberian Kesejahteraan
Tujuan pemberian kesejahteraan antara lain:
1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan pegawai dengan perusahaan.
2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi pegawai beserta keluarganya.
3. Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas pegawai.
4. Menurunkan tingkat absensi. Dan labour turn over.
5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.
7. Memelihara kesehatan dan meningkatkan kualitas karyawan.
8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
21. 9. Membantu pelaksanaan program pemerintah dalam meningkatkan kualitas manusia Indonesia
10. Mengurangi kecelakaan dan kerusakan peralatan perusahaan
11. Meningkatkan status social karyawan beserta keluarganya.[7]
Menurut Sondang P. Siagian berpendapat bahwa dalam usaha mendorong produktivitas
serta ketenangan kerja para karyawan,semakin banyak perusahaan yang memberikan jasa-jasa
tertentu kepada karyawannya diluar pembayaran upah dan gaji,atau disebut dengan kata lain
tunjangan yang bertujuan meningkatkan kesejahteraan karyawan.[8]
21. Klasifikasi Program Tunjangan
Menurut Heru Kurnianto,tunjangan karyawan dapat dikelompokkan menjadi empat kategori
anatara lain: Asuransi Sosial, Asuransi Kelompok Pribadi, Pengunduran diri, Gaji saat tidak
bekerja dan kebijakan family friendly.
1. Asuransi Sosial (wajib secara hukum)
Ketentuan UU di Amerika Serikat yaitu Social Security act 1935 mewajibkan adanya
asuransi masa tua dan asuransi pengangguran. Undang-undang tersebut kemudian menambahkan
asurasni untuk karyawan yang selamat dari PHK (survivor), asuransi cacat (disability), asuransi
rumah sakit, asuransi medis tambahan. Karena asuransi-asuransi tersebut diwajibkan secara
hukum.Selanjutnya asuransi pengangguran yang bertujuan untuk: (1) mengganti kehilangan
pendapatan selama karyawan tidak dikaryawankan oleh perusahaan, (2) membantu karyawan
yang tidak bekerja menemukan karyawan baru, (3) insentif bagi perusahaan untuk menstabilkan
karyawan, (4) investasi untuk mempertahankan karyawan (yang ahli) dengan memberikan
pendapatan selama layoffs jangka pendek.Kompensasi Karyawan dibagi menjadi empat kategori,
antara lain: (1) pendapatan karena cacat, (2) perawatan medis, (3) tunjangan kematian dan (4)
pelayanan rehabilitasi.
22. Asuransi Kelompok Pribadi
Asuransi kelompok lebih menguntungkan daripada individual karena skala ekonomis dan
kekuatan tawar menawar yang lebih besar. Ada dua jenis asuransi ini yaitu: asuransi medis dan
asuransi karena cacat.Asuransi medis adalah tunjungan yang paling penting untuk rata-rata
karyawan. Asuransi ini meliputi tiga jenis biaya medis, antara lain: biaya rumah sakit, biaya
operasi dan kunjungan dokter.Asuransi cacat ini meliputi: program disability jangka pendek dan
22. program disability jangka panjang. Program jangka pendek memberikan tunjangan enam bulan
atau kurang sementara itu program jangka penjang meliputi seumur hidup seseorang.
1. Pengunduran Diri
Perusahaan tidak wajib secara hukum untuk memberikan program pengunduran diri
pribadi.Pengunduran diri ada 2 jenis:Defined Benefit :Program defined benefit menjamin tingkat
tunjangan pengunduran yang telah ditentukan untuk para karyawan berdasar kombinasi antara
tahun pengabdian, usia dan juga tingkat gaji karyawan.Defined Contribution :tidak seperti
program defined benefit, program defined contribution tidak menjanjikan tingkat tunjangan
tertentu untuk para karyawan yang mengundurkan diri. Tunjangan ini ditentukan untuk masing-
masing karyawan sesuai dengan kontribusinya.
2. Gaji Saat Tidak Bekerja
Sepintas lalu gaji saat liburan, hari besar, cuti sakit, dan lain sebagainya terlihat tidak masuk akal
secara ekonomis. Perusahaan yang membayar karyawan saat mereka tidak bekerja
tidak mendapatkan nilai produksi yang nyata. Untuk itu, kebijakan cuti sakit misalnya harus
distruktur dengan hati-hati untuk menghindari dalam memberi insentif yang salah pada para
karyawan walaupun program-program tersebut membantu menarik dan mempertahankan
karyawan.
3. Kebijakan Family-Friendly
Kebijakan ini digunakan untuk mengurangi konflik antara karyawan dan bukan karyawan
terutama karyawan wanita dalam suatu organisasi yang berupa kebijakan arti keluarga dan
kepedulian anak.[9]
Menurut Marihot,Program tunjangan dan peningkatan kesejahteraan dapat dikategorikan
menjadi 5,antara lain:
1. Pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu
Maksud dari pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu ini adalah pembayaran upah
kepada pegawai meskipun pegawai tersebut tidak bekerja dengan alasan
tertentu,seperti:sakit,menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya dll.
2. Program penjaminan terhadap resiko kerja
Pegawai sewaktu-waktu dapat berhenti bekerja karena berbagai alasan seperti:meninggal
dunia,terjadinya kecelakaan sehingga ia cacat,dan alasan lainya yang emngakibatkan terjadinya
pemutusan hubungan kerja,bahkan setiap pegawai pasti akan mengalami pensiun.Ini semua
merupakan resiko kerja,yang mana perusahaan harus memberikan penjaminan dalam bentuk
asuransi,dana pensiun dll.
23. 3. Pelayanan dan peningkatan kesejahteraan
Program pelayanan dan kesejahteraan bias berupa penyediaan berbagai macam fasilitas,seperti
menyediakan makan,fasilitas olahraga,perumahan,pengobatan dll.
4. Pengembangan pegawai
Program-program pengembangan pegawai dapat berupa beasiswa,program kursus singkat
tentang keterampilan khusus,dll.
5. Keharusan menurut undang-undang
Beberapa bentuk pembayaran,penyediaan fasilitas yang diharuskan pemerintah untuk
diberikan,seperti tunjanagan hari raya(THR).[10]
F.Tujuan Strategis Pengelolaan Tunjangan
Pengendalian biaya
Dalam menentukan strategi pengendalian biaya ada beberapa faktor yang perlu di
pertimbangkan. Pertama, semakin besar kesempatan untuk menabung. Kedua, perlu dilihat
pertumbuhan kategori tunjangan tersebut karena meskipun biaya pada saat ini dapat diterima
namun tingkat pertumbuhan yang tinggi bisa mengakibatkan biaya melonjak di masa depan.
Ketiga, upaya pengendalian biaya dapat di harapkan keberhasilanya jika perusahaan mempunyai
keleluasaan yang signifikan dalam memilih seberapa banyak biaya yang akan di keluarkan untuk
tunjangan tertentu. Sebagian besar tunjangan tersebut diwajibkan secara hukum sehingga bersifat
tetap dan membatasi upaya untuk mengurangi biaya produksi.
Perawatan Kesehatan : Mengontrol Biaya Dan Memperbaiki Kualitas
Beberapa upaya untuk mengendalikan biaya dan meningkatkan kualitas, antara lain : (1) desain
rencana, (2) penggunaan provider alternatif, (3) penggunaan alternatif metode pembiayaan, (4)
meninjau ulang klaim-klaim, (5) pendidikan dan pencegahan diri, (6) sistem biaya external.
Program Kesehatan Karyawan
Program ini bersifat pencegahan yaitu bersifat untuk mengelola biaya perawatan kesehatan
dengan membantu mencegah resiko kesehatan seperti tekanan darah tinggi, kolesterol tinggi,
merokok dan kegemukan. Program ini juga berupaya untuk meningkatkan kesehatan seperti
latian fisik dan nutrisi yang baik.
24. Biaya Perawatan Kesehatan
Dua fenomena penting yang sering dihadapi dalam upaya pengendalian biaya. Pertama,
pengendalian salah satu program tidak akan berhasil karena upaya untuk mengontrol salah satu
aspek mungkin di ikuti dengan perpindahan ke program lain yang memberikan perlakuan medis
yang berbiaya bagi karyawan. Kedua, seringkali ada yang disebut sebagai kelompok pareto,
yaitu ada sebagian kecil ( sekitar 20% ) karyawan yang menggunakan sebagian besar biaya
perawatan kesehatan ( sekitar 60% sampai 80%).untuk itu, upaya pengendalian biaya akan
berhasil jika biaya yang akan di gunakan oleh kelompok pareto dapat di identifikasi dan di kelola
secara efektif.
Respon Untuk Mengendalikan Pertumbuhan Biaya Tunjangan
Untuk mengendalikan dana tunjangan,antara lain: Pertama, karena dana tunjangan bersifat tetap,
biaya tunjangan perjam dapat dikurangi dengan menambah jam kerja. kedua adalah
menggunakan tenaga kerja part time dan atau tenaga kerja tidak kerja tidak tetap sebagai respon
atas biaya tunjangan.Ketiga,perusahaan mengklasifikasi karyawan sebagai kontraktor
independen sehingga mengurangi kewajiban memberikan tunjangan.
Sifat Tenaga Kerja
Dalam mendesain paket tunjangan untuk para karyawan perusahan sebaiknya
mempertimbangkan komposisi demografis dan keinginan para karyawan. Faktor demografis
misalnya umur dan jenis kelamin.Karyawan yang berusia lebih tua lebih memperhatikan jaminan
medis, asuransi dan kematian dan pensiun. Karyawan wanita muda produktif bisa jadi lebih
memperhatikan mengenai cuti karena berhalangan. Karyawan muda laki-laki belum menikah dan
wanita, mereka umumnya tidak tertarik dengan tunjangan secara umum namun lebih memilih
upah atau gaji lebih tinggi. Salah satu pendekatan untuk menilai keinginan karyawan adalah
menggunakan metode penelitian marketing, meliputi: wawancara, focus group dan kuisioner.
Berkomunikasi Dengan Pada Karyawan
Penelitian menunjukan bahwa para karyawan dan pelamar kerja mempunyai pendapat buruk
mengenai tunjangan yang ada dan biaya atau nilai pasar dari tunjangan tersebut. Perusahaan
dapat membantu mengatasi masalah tersebut dengan melalui beberapa media seperti
memorandum ( catatan ), pertemuan tanya jawab dan brosur yang mendetail. Peningkatan
kesadaran tersebut selanjutnya akan meningkatkan kepuasan atas tunjangan yang diterima para
karyawan. Namun penelitian lain menunjukan bahwa jika tunjangan biaya tinggi tersebut
mengakibatkan mereka menjadi kurang puas dengan tunjangan yang mereka terima.
Terdapat alternatif selain paket tunjangan tunggal untuk yaitu program tunjangan fleksibel ( flek-
plans atau cafetaria-style plans ) yang memberikan kebebasan kepada para karyawan untuk
25. memilih tipe dan jumlah tunjangan yang mereka inginkan. Program tersebut bervariasi misalnya
menurut aturan level tunjangan tertentu ( atau sebaliknya harus membayar exstra untuk
tunjangan yang lebih banyak ). Misalnya liburan, karyawan di bolehkan untuk melepas hari libur
untuk mendapatkan gaji tambahan atau alternatifnya memberi liburan exstra dengan mengurangi
gaji.[11]
26. BAB III PENUTUP
23. Kesimpulan
Dari pembahasan diatas dapat diambil kesimpulan bahwasanya tunjangan/kesejahteraan
karyawan merupakan program peningkatan kesejahteraan karyawan sebagai bentuk balas jasa
yang mana berbeda dengan gaji atau upah yang dapat bersifat financial,maupun non financial
(fasilitas) .Tunjangan karyawan ini sangat mendorong produktifitas serta ketenangan kerja pada
karyawan , serta untuk meningkatkan ketertarikan karyawan terhadap perusahaan.
Berbagai bentuk kategori program klasifikasi antara lain :asuransi social,asuransi
pribadi,pengunduran diri,kebijakan family friendly, pembayaran upah tidak bekerja dengan
alasan tertentu,jaminan terhadap resiko kerja,program peningkatan kesehatan dan kesejahteraan ,
pengembangan pegawai,dan keharusan menurut undang-undang.
27. Daftar Pustaka
Bacal, Robert. 2002. Performance Management. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Byars, Lloyd L dan Leslie W. Rue. 2000. Human Resources Management, International
Edition. New York USA : Irwin-McGraw-Hill.
Flippo, E. B. 1996. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Penerbit Erlangga,Jakarta.
T. Hani Handoko, 1995, Manajemen Sumber daya Manusia, bpfe, Yogyakarta.
(http://www.sarjanaku.com/2012/06/pengertian-kompensasi-financial-tujuan.html)
(http://dewisyahrir.blogspot.com/2013/01/makalah-msdm-tunjangan-karyawan-
oleh.html)
(https://sis.binus.ac.id/2014/10/13/benchmarking/)
