1. StrategyStrategy
tinjauan,tinjauan,
Evaluation,Evaluation,
and Controland Control
Chapter Nine

2. Chapter Objectives
1. Huraikan satu rangka kerja yang praktikal untuk
menilai strategi.
2. Jelaskan mengapa penilaian strategi rumit, sensitif,
tetapi penting untuk kejayaan organisasi.
3. Bincangkan kepentingan perancangan kontingensi
dalam penilaian strategi.
4. Bincangkan peranan audit dalam penilaian strategi.
5. Bincangkan BSC.
6. Bincangkan tiga cabaran-kurun ke dua puluh dalam
pengurusan strategik.
9-2
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3. A Comprehensive Strategic-
Management Model
9-3
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

4. The Nature of Strategy Evaluation
Strategi penilaian termasuk tiga aktiviti
asas:
1.memeriksa asas asas strategi firma.
2.dijangka membandingkan keputusan dengan
keputusan sebenar.
3. mengambil tindakan pembetulan untuk
memastikan bahawa prestasi sesuai dengan
rancangan.
9-4
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

5. The Nature of Strategy Evaluation
Selaras dan
kelebihan
kebanyakannya
berdasarkan
penilaian luaran
firma.
Konsisten dan
kemungkinan
sebahagian
besarnya
berdasarkan
penilaian dalaman.
9-5
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

6. Rumelt’s Criteria for
Evaluating Strategies
9-6
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

7. Rumelt’s Criteria for
Evaluating Strategies
9-7
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

8. A Few Big Company Household Names
That Disappeared Over Past Years
9-8
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

9. Mengapa Strategi Penilaian adalah
Lebih Sukar Hari ini
1. Peningkatan dramatik dalam kerumitan
persekitaran itu.
2. Kesukaran meningkat meramalkan masa
depan dengan ketepatan.
3. Peningkatan jumlah pembolehubah.
4. Kadar pesat keusangan walaupun
rancangan terbaik.
9-9
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

10. Why Strategy Evaluation is
More Difficult Today
5. Peningkatan dalam bilangan kedua-dua
acara domestik dan dunia yang
mempengaruhi organisasi.
6. Penurunan jangka masa yang mana
perancangan boleh dilakukan dengan
mana-mana tahap kepastian.
9-10
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

11. The Process of Evaluating
Strategies
Strategi penilaian perlu memulakan soal
pengurusan jangkaan dan andaian, harus
mencetuskan satu kajian objektif dan
nilai-nilai, dan harus merangsang
kreativiti dalam menjana alternatif dan
merumuskan kriteria penilaian.
9-11
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

12. The Process of Evaluating
Strategies
Menilai strategi yang berterusan dan
bukannya secara berkala membolehkan
penanda aras kemajuan menjadi mantap
dan dipantau dengan lebih berkesan.
Strategi yang berjaya menggabungkan
sabar dengan kesediaan untuk
mengambil tindakan pembetulan dengan
segera apabila perlu.
9-12
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

13. Mengkaji asas Strategi
 Bagaimanakah pesaing bertindak balas kepada
strategi kita?
 Bagaimanakah strategi pesaing berubah?
 Mempunyai kekuatan dan kelemahan pesaing
utama 'berubah?
 Mengapa pesaing membuat perubahan
strategik tertentu?
9-13
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

14. Reviewing Bases of Strategy
 Mengapa strategi beberapa pesaing yang lebih
berjaya daripada yang lain?
 Apakah tahap kepuasan pesaing dengan
kedudukan pasaran semasa dan keuntungan?
 Sejauh boleh pesaing utama kita ditolak
sebelum membalas?
 Bagaimana boleh kita dengan lebih berkesan
bekerjasama dengan pesaing kita?
9-14
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

15. Soalan utama untuk Alamat
dalam Menilai Strategi
1. Adakah kekuatan dalaman kita masih
kekuatan?
2. Adakah kita menambah kekuatan dalaman
yang lain? Jika ya, apakah mereka?
3. Adakah kelemahan dalaman kita masih
kelemahan?
4. Adakah kita kini mempunyai kelemahan
dalaman yang lain? Jika ya, apakah mereka?
9-15
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

16. Key Questions to Address in
Evaluating Strategies
5. Peluang-peluang luaran kita masih peluang?
6. Adakah terdapat kini peluang luar yang lain?
Jika ya, apakah mereka?
7. Adakah ancaman luar kita masih ancaman?
8. Adakah terdapat kini ancaman luar yang lain?
Jika ya, apakah mereka?
9. Adakah kita terdedah kepada
pengambilalihan bermusuhan?
9-16
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

17. Rangka Kerja Strategi-Penilaian
9-17
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

18. Mengukur Prestasi Organisasi
Strategi menggunakan kriteria
kuantitatif biasa untuk membuat
perbandingan tiga kritikal:
1. Perbandingan prestasi firma itu dalam
tempoh masa yang berbeza.
2. Perbandingan prestasi firma untuk
pesaing.
3. Perbandingan prestasi firma dengan
purata industri. 9-18
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

19. Masalah dengan Kriteria
Kuantitatif
Kriteria kuantitatif menjurus kepada
objektif tahunan dan bukannya objektif
jangka panjang.
Kaedah perakaunan yang berbeza boleh
memberikan hasil yang berbeza di
banyak kriteria kuantitatif.
Penghakiman intuitif hampir sentiasa
terlibat dalam pengiraan kriteria
kuantitatif.
9-19
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

20. Soalan Kunci tambahan
 Bagaimana yang baik adalah kira-kira firma
pelaburan di antara projek-projek berisiko tinggi
dan berisiko rendah?
 Bagaimana yang baik adalah kira-kira firma
pelaburan di antara projek-projek jangka
panjang dan jangka pendek?
 Bagaimana yang baik adalah kira-kira firma
pelaburan antara pasaran lambat berkembang
dan pasaran yang berkembang pesat?
9-20
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

21. Additional Key Questions
 Bagaimana yang baik adalah kira-kira firma
pelaburan di kalangan bahagian-bahagian yang
berbeza?
 Sejauhmana strategi alternatif firma yang
bertanggungjawab secara sosial?
 Apakah hubungan antara faktor-faktor utama
firma dalaman dan luaran strategik?
 Bagaimana pesaing utama cenderung untuk
bertindak balas kepada strategi tertentu?
9-21
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

22. Tindakan Pembetulan
9-22
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

23. The Balanced Scorecard
Itu Pemarkahan Seimbang
1. Bagaimana baik adalah syarikat terus
meningkatkan dan mencipta nilai
bersama-sama langkah-langkah seperti
inovasi, kepimpinan teknologi, kualiti
produk, kecekapan proses operasi, dan
sebagainya?
9-23
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

24. The Balanced Scorecard
2. Sejauh manakah firma mengekalkan
malah meningkatkan atas kecekapan
teras dan kelebihan berdaya saing?
3. Apakah tahap kepuasan pelanggan
firma?
9-24
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

25. The Balanced Scorecard
Pendekatan Pemarkahan Seimbang
untuk penilaian strategi bertujuan untuk
mengimbangi jangka panjang dengan
kebimbangan jangka pendek, untuk
mengimbangi kewangan dengan
kebimbangan bukan kewangan, dan
mengimbangi dalaman dengan
kebimbangan luar.
9-25
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

26. An Example Balanced Scorecard
9-26
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

27. Ciri-ciri Berkesan Sistem
Penilaian?
Aktiviti penilaian strategi mestilah
menjimatkan.
terlalu banyak maklumat boleh hanya
sebagai lapuk kerana terlalu sedikit
maklumat.
terlalu banyak kawalan boleh mendatangkan
lebih banyak mudarat daripada kebaikan.
Aktiviti harus bermakna.
khusus harus berkaitan dengan objektif
firma. 9-27

28. Characteristics of an Effective
Evaluation System
Aktiviti harus memberikan maklumat
yang tepat pada masanya.
Aktiviti perlu direka untuk memberi
gambaran sebenar apa yang berlaku.
Aktiviti tidak perlu menguasai keputusan.
harus memupuk persefahaman,
kepercayaan, dan akal.
9-28
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

29. Contingency Planning
Jika pesaing utama menarik diri dari
pasaran tertentu sebagai laporan risikan
menunjukkan, apakah tindakan yang
harus kita ambil?
Jika matlamat jualan kami tidak dicapai,
apakah tindakan yang harus kita ambil
untuk mengelakkan kerugian
keuntungan?
9-29
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

30. Perancangan Luar Jangka
 Jika permintaan untuk produk baru kami
melebihi rancangan, apakah tindakan yang
harus kita ambil untuk memenuhi permintaan
yang lebih tinggi?
 Jika bencana tertentu berlaku, apakah tindakan
yang harus kita ambil?
 Jika kemajuan teknologi baru membuat produk
baru kami usang lebih awal daripada yang
dijangkakan, apakah tindakan yang harus kita
ambil?
9-30
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

31. Perancangan Luar Jangka
Berkesan
1. Mengenal pasti kedua-dua acara yang
bermanfaat dan menguntungkan yang
mungkin boleh menjejaskan strategi atau
strategi.
2. Tentukan titik pencetus.
3. Menilai kesan setiap peristiwa luar
jangka.
4. Membangunkan pelan kontingensi.
9-31
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

32. Effective Contingency Planning
5. Menilai balas kesan setiap pelan
kontingensi.
6. Menentukan isyarat amaran awal untuk
acara-acara utama luar jangka.
7. Untuk acara luar jangkaan dengan
isyarat dipercayai amaran awal,
membangunkan pelan tindakan awal
untuk mengambil kesempatan daripada
masa yang memimpin yang ada.
9-32
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

33. Auditing
pengauditan
"Satu proses sistematik objektif
mendapatkan dan menilai bukti
mengenai dakwaan tentang tindakan
ekonomi dan peristiwa untuk memastikan
tahap pertalian antara dakwaan ini dan
kriteria yang ditetapkan, dan
menyampaikan keputusan kepada
pengguna yang berminat."
9-33
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

34. Cabaran Dua puluh Pertama-
Century Dalam Pengurusan
Strategik
Memutuskan sama ada proses perlu
lebih seni atau sains.
Memutuskan sama ada strategi yang
boleh dilihat atau tersembunyi dari pihak
yang berkepentingan.
Memutuskan sama ada proses perlu
lebih atas ke bawah atau dari bawah ke
atas dalam firma mereka.
9-34
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall