Dokumen ini membincangkan pelaksanaan strategi dan kepentingannya dalam pengurusan serta operasi organisasi. Ia menyentuh isu-isu seperti objektif tahunan, dasar, peruntukan sumber, dan struktur organisasi yang perlu seiring dengan strategi. Juga dibentangkan cara untuk mengadaptasi budaya organisasi bagi menyokong strategi baru dan menangani konflik dalam pelaksanaan.

1. ImplementingImplementing
Strategies:Strategies:
ManagementManagement
and Operationsand Operations
IssuesIssues
Chapter Seven

2. Chapter Objectives
1. Jelaskan mengapa pelaksanaan strategi
adalah lebih sukar daripada penggubalan
strategi.
2. Bincangkan kepentingan objektif tahunan dan
dasar-dasar dalam mencapai komitmen
organisasi untuk strategi untuk dilaksanakan.
3. Jelaskan mengapa struktur organisasi adalah
sangat penting dalam pelaksanaan strategi.
Bandingkan dan penyusunan semula kontras
dan kejuruteraan semula.
7-2
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

3. Chapter Objectives (cont.)
5. Jelaskan hubungan antara pengeluaran /
operasi dan pelaksanaan strategi.
Jelaskan bagaimana firma boleh
menghubungkan prestasi dengan berkesan
dan membayar kepada strategi.
6. Membincangkan pelan pemilikan saham
pekerja (ESOPs) sebagai satu konsep
pengurusan strategik.
7. Menerangkan bagaimana untuk mengubah
budaya organisasi untuk menyokong strategi
baru.
7-3
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

4. Comprehensive Strategic-
Management Model
7-4
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

5. The Nature of Strategy
Implementation
Merangka strategi yang meletakkan
kuasa sebelum tindakan.
Pelaksanaan strategi menguruskan
kuasa dalam tindakan.
Merangka strategi memberi tumpuan
kepada keberkesanan.
Pelaksanaan strategi memberi tumpuan
kepada kecekapan.
7-5
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

6. The Nature of Strategy
Implementation
Merangka strategi terutamanya proses
intelektual.
Pelaksanaan strategi terutamanya proses
operasi.
Merangka strategi memerlukan
kemahiran intuitif dan analisis yang baik.
Pelaksanaan strategi memerlukan
motivasi khas dan kemahiran
kepimpinan.
7-6
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

7. Beberapa Isu Pengurusan Pusat
kpd Pelaksanaan Strategi
7-7
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

8. Annual Objectives
Objektif tahunan:
1. mewakili asas untuk memperuntukkan
sumber-sumber.
2. adalah mekanisme utama untuk menilai
pengurus.
3. adalah instrumen utama bagi memantau
perkembangan ke arah mencapai objektif
jangka panjang.
4. menubuhkan keutamaan organisasi,
bahagian dan jabatan..
7-8
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

9. The Stamus Company’s
Hierarchy of Aims
7-9

10. Policies
Dasar
garis panduan khusus, kaedah, prosedur,
kaedah, bentuk, dan amalan pentadbiran
yang ditubuhkan untuk menyokong dan
menggalakkan kerja-kerja ke arah
matlamat yang dinyatakan.
instrumen bagi pelaksanaan strategi.
7-10
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

11. Policies
Polisi
sempadan yang ditetapkan, kekangan,
dan had ke atas jenis tindakan
pentadbiran yang boleh diambil untuk
ganjaran dan tingkah laku sekatan.
menjelaskan apa yang boleh dan tidak
boleh dilakukan dalam usaha mencapai
objektif organisasi.
7-11
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

12. A Hierarchy of Policies
7-12

13. Beberapa Isu Yang boleh
Memerlukan Dasar Pengurusan
7-13
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

14. Resource Allocation
peruntukan sumber
aktiviti pengurusan pusat yang
membolehkan pelaksanaan strategi.
sering berdasarkan faktor-faktor politik
atau peribadi.
Pengurusan strategik membolehkan
sumber-sumber yang diperuntukkan
mengikut keutamaan yang ditubuhkan
oleh objektif tahunan.
7-14
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

15. Types of Resources
7-15
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

16. Managing Conflict
Konflik
persetujuan antara dua pihak atau lebih
pada satu atau lebih isu-isu.
Mewujudkan objektif tahunan boleh
membawa kepada konflik kerana individu
mempunyai harapan yang berbeza dan
persepsi, jadual mewujudkan tekanan,
personaliti yang tidak serasi, dan salah
faham berlaku antara pengurus barisan
dan pengurus kakitangan. 7-16
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

17. Managing Conflict
Mengelakkan
termasuk tindakan seperti tidak
menghiraukan masalah ini dengan harapan
bahawa konflik akan menyelesaikan sendiri
atau fizikal memisahkan individu yang
bercanggah.
Meredakan
termasuk memainkan turun perbezaan
antara pihak-pihak yang bercanggah
manakala menampakkan persamaan dan
kepentingan bersama. 7-17
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

18. Managing Conflict
Konfrontasi
yang ditunjukkan oleh ahli-ahli bertukar-
tukar pihak yang bertelagah supaya
setiap boleh mendapat penghargaan titik
lain pandangan atau mengadakan
mesyuarat di mana pihak yang
bertelagah mengemukakan pandangan
mereka dan bekerja melalui perbezaan
mereka.
7-18
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

19. Beberapa Keputusan Pengurusan
Perdagangan-Off diperlukan dalam
Pelaksanaan Strategi
7-19
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

20. Matching Structure With Strategy
Struktur sebahagian besarnya
menentukan bagaimana objektif dan
dasar akan ditubuhkan.
Struktur menentukan bagaimana sumber
akan diperuntukkan.
7-20
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

21. Simptom Struktur sebuah
organisasi yang tidak berkesan
7-21
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

22. The Functional Structure
 struktur fungsi
 kumpulan tugas-tugas dan aktiviti-aktiviti oleh
fungsi perniagaan seperti pengeluaran / operasi,
pemasaran, kewangan / perakaunan, penyelidikan
dan pembangunan, dan sistem pengurusan
maklumat.
7-22
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

23. Advantages and Disadvantages of a
Functional Organizational Structure
7-23
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

24. The Divisional Structure
struktur Bahagian
aktiviti-aktiviti fungsi dilakukan secara berpusat dan
dalam setiap bahagian yang berasingan.
Kawasan geografi, produk atau perkhidmatan,
pelanggan, proses.
7-24

25. Advantages and Disadvantages of a
Divisional Organizational Structure
7-25
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

26. The Strategic Business Unit
(SBU) Structure
 struktur SBU
 kumpulan bahagian yang sama kepada unit-
unit perniagaan strategik dan kuasa perwakilan
dan tanggungjawab bagi setiap unit kepada
eksekutif kanan yang melapor terus kepada
Ketua Pegawai Eksekutif.
 boleh memudahkan pelaksanaan strategi
dengan meningkatkan penyelarasan antara
bahagian-bahagian yang sama dan
akauntabiliti menyalurkan kepada unit
perniagaan yang berbeza.
7-26

27. Sonoco Products’ SBU
Organizational Chart
7-27
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

28. The Matrix Structure
struktur Matrix
paling kompleks semua reka bentuk
kerana ia bergantung kepada kedua-dua
aliran menegak dan mendatar kuasa dan
komunikasi.
7-28
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

29. The Matrix Structure
Bagi struktur matriks berkesan,
organisasi memerlukan perancangan
penyertaan, latihan, persefahaman yang
jelas peranan dan tanggungjawab,
komunikasi dalaman yang sangat baik,
dan saling mempercayai dan keyakinan.
7-29
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

30. Advantages and Disadvantages
of a Matrix Structure
7-30
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

31. Khas Pengurus Bahagian atas Firma
yang besar?
7-31

32. Restructuring
penyusunan Semula
melibatkan mengurangkan saiz firma dari
segi bilangan pekerja, jumlah bahagian
atau unit, dan beberapa peringkat
hierarki dalam struktur organisasi
syarikat.
juga dipanggil pengecilan, rightsizing,
atau penyahlapisan.
7-32
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

33. Reengineering
kejuruteraan semula
melibatkan konfigurasi semula atau
mereka bentuk semula kerja, pekerjaan,
dan proses bagi tujuan meningkatkan
kos, kualiti, perkhidmatan, dan kelajuan.
juga dikenali sebagai pengurusan proses,
proses inovasi, atau proses reka bentuk
semula.
7-33
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

34. Menghubungkan Prestasi dan?
Bayar untuk Strategi
1. Memberi ketelusan penuh kepada semua
pihak yang berkepentingan.
2. Memberi ganjaran kepada prestasi
jangka panjang dengan gaji jangka
panjang, bukannya insentif tahunan.
3. Pampasan eksekutif berdasarkan
prestasi syarikat yang sebenar, dan
bukannya pada harga saham.
7-34
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

35. Linking Performance and
Pay to Strategies
Melanjutkan tempoh masa untuk bonus.
Menggantikan jangka pendek dengan
insentif jangka panjang.
Meningkatkan ekuiti di antara pekerja
dan eksekutif. Memadamkan banyak
faedah dan manfaat khas untuk
eksekutif.
7-35
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

36. Menghubungkan Prestasi dan?
Bayar untuk Strategi
1. Adakah rancangan itu menarik
perhatian?
2. Adakah pekerja memahami rancangan
itu?
3. Adakah pelan meningkatkan komunikasi?
4. Adakah pelan membayar apabila ia
perlu?Adakah syarikat atau unit
melaksanakan yang lebih baik?
7-36
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

37. Urusan Tentangan terhadap
Perubahan
 Strategi perubahan berkuat kuasa
melibatkan memberi arahan dan menguatkuasakan
perintah.
 Strategi perubahan pendidikan
salah satu yang mengandungi maklumat untuk
meyakinkan orang ramai tentang keperluan untuk
perubahan.
 Strategi perubahan kepentingan diri
salah satu yang cuba untuk meyakinkan individu
bahawa perubahan ini adalah untuk kepentingan
peribadi mereka.
7-37
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

38. Creating a
Strategy-Supportive Culture
 Kenyataan rasmi falsafah organisasi, piagam,
kepercayaan, bahan yang digunakan untuk
pengambilan dan pemilihan dan sosialisasi.
 Mereka bentuk ruang fizikal, facades, bangunan.
 Model Membincangkan peranan, pengajaran,
dan bimbingan oleh pemimpin.
 Ganjaran yang jelas dan sistem berstatus, kriteria
kenaikan pangkat.
 Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan
tentang orang-orang utama dan acara.
7-38
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

39. Mewujudkan Strategi
Kebudayaan sokongan?
 Apakah pemimpin-pemimpin memberi
perhatian untuk mengukur dan mengawal.
 Reaksi pemimpin kepada insiden kritikal dan
krisis organisasi.
 Bagaimana organisasi yang direka dan disusun
Sistem dan prosedur organisasi.
 Kriteria yang digunakan untuk pengambilan,
pemilihan, kenaikan pangkat, meratakan luar,
persaraan, dan "pengucilan" orang.
7-39
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

40. Cara dan Bermakna utk mengubah
Kebudayaan an Pertubuhan
7-40
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

41. Production Management and
Strategy Implementation
7-41
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

42. Labor Cost-Saving Tactics
7-42
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

43. The Key to Staying Healthy, Living to
100, and Being a “Well” Employee
7-43
Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall