MANAJEMEN STRATEGIK

1KONSEP DASAR MANAJEMENSTRATEJIK
CHAPTER 1
KONSEP DASAR DARI MANAJEMEN STRATEGIK
Bagaimana perusahaan menjadi sukses dan tetap sukses? Tentu saja tidakdengan bermain
secara aman dan mengikuti cara-cara tradisional dalam melakukan suatu bisnis! Mengambil
risiko stratejikadalah salah satu hal yang dilakukan oleh perusahaan General Electric (GE)ketika
meluncurkan “Ecomagination”-nyapada tahun 2005. Menurut Jeffrey Immelt, selaku pemimpin
dan CEO:
Ecomagination adalah komitmen yang dibuat oleh GE untuk mengatasi tantangan, seperti
kebutuhan dalamkebersihan, penggunaan sumber energi yang lebih efisien, mengurangi emisi,
dan untuk mendapatkan sumber air bersih yang berlimpah.Dan kami berencana untuk
mengkomersilkan hal itu.Untuk meningkatkan bisnis "hijau" green marketing.
Immelt mengumumkan pada 9 Mei 2005, pada konversi dikatakan bahwa perusahaan
berencana untuk mengerahkan lebihdari dua kali lipat dalam pengeluaran untuk penelitian dan
pengembangan dari $ 700 juta tahun 2004 menjadi $ 150 juta pada tahun 2010 untuk produk
pembersih mulai dari pembangkit listrik untuk lokomotif sampai pengolahan air.Perusahaan
berencana untuk memperkenalkan 30 sampai 40 produk baru, termasuk dengan pencahayaan dan
peralatan yang lebih efisien, selama dua tahun ke depan. Hal ini juga diharapkan membuat
pendapatan jadi berganda dari bisnis turbin angin yang dibuat, mengolah air, dan mengurangi gas
rumah kaca-emitting setidaknya$ 20 miliar pada tahun 2010. Selain bekerja dengan pelanggan
untuk mengembangkan pembangkit listrik yang lebih efisien,perusahaan berencana untuk
mengurangi emisi gas rumah kacanya sendiri sebesar 1% pada tahun 2012dan mengurangi
intensitas gas tersebut 30% pada tahun 2008. Di tahun 2006, manajemen puncak GE
mengkonfirmasi pada banyak manajer unit bisnis global bahwa di masa depan mereka akan
dinilai tidak hanyaoleh orang yang biasa, seperti pengembalian modal, tetapi mereka juga akan
bertanggung jawab untukmencapai tujuan lingkungan perusahaan.
Ecomagination merupakan perubahan stratejik untuk GE, sebuah perusahaan yang
sebelumnya telah dihancurkan oleh lingkungan dalam penekanan batu bara dan tenaga nuklir dan
dalam mencemari sungai Hudson dan Housatonic dengan polychlorinated biphenyls (PCB) pada
1980-an. Selama tahun tersebut, GE telah dikritik karena kurangnya tanggung jawab dan

kurangnya penekanan pada profitabilitas dan kinerja keuangan selama mencpai tujuan sosial dan
lingkungan. Apa yang menyebabkan manajemen GE untuk membuat perubahan strategis ini?
Dalam 18 bulan sebelum peluncuran strategi lingkungan yang baru, GE mengundang
manajerdari berbagai perusahaan industri untuk berpartisipasi dalam "sesi bermimpi" selama dua
hari dimana mereka diminta untuk membayangkan hidup pada tahun 2015-and produk mereka,
sebagai pelanggan, dan yang akanbutuhkan GE. Konsensus adalah kenaikan biaya bahan
bakar,peraturan lingkungan hidup yang terbatas, dan harapan konsumen yang berkembang untuk
teknologi yang lebih bersih, terutama di industri energi pada masa yang akan datang.
Berdasarkan kesimpulan ini, manajemen GE membuat keputusan strategisuntuk bergerak menuju
arah yang baru.Menurut Wakil Ketua David Calhoun, "Kami memutuskan bahwa jika ini adalah
yang diingkinkan konsumen kami, markita berhenti meletakkan kepala diatas pasir, menghindari
kepentingan lingkungan, dan lari dari tanggung jawab.
Setelah pengumuman GE mengenai strategi inisiatif yang baru, analis mengangkat
pertanyaan mengenai kemampuan perusahaan untuk membuat Ecomagination yang sukses.
Mereka tidak hanya mempertanyakan Klaim CEO Immelt bahwa “green” dapat menguntungkan
serta tanggung jawab sosial, tetapi mereka juga mempertanyakan apakah Immelt bisa mengubah
pendekatan GE untuk inovasi secara bertahap dalam menghambat resiko teknologi seperti sel
bahan bakar, energi surya, penyimpanan hidrogen, dan nanotechnology. Perusahaan lain telah
membuat pengumuman mengenai inisiatif “green”, hanya untuk menghapuskan anggapan
miring ketika mereka hanya berorientasi pada keuntungan. Misalnya, pada tahun 2003 FedEx
telah mengumumkan bahwa mereka akan segera menggelar bersih-pembakaran hibrida truk pada
tingkat 3.000 per tahun, akhirnya memotong emisi gas rumah kaca sebesar 250.000 ton. Empat
tahun kemudian, FedEx telah membeli kurang dari 100 kendaraan hybrid, kurang dari 1% dari
armadanya! Dengan biaya truk hibrida 75% lebih besar dari truk konvensional, hal itu akan
memakan waktu 10 tahun untuk menghemat bahan bakar untuk membayar kendaraan mahal.
manajemen FedEx menyimpulkan bahwa melanggar dalam periode 10-tahun bukanlah
penggunaan modal perusahaan yang baik. Sebagai hasilnya dan pengalaman lainnya, skeptis
merasa bahwa sebagian besar perusahaan hanya terlibat dalam “greenwash” seperti mereka
berbicara keras tentang upaya mereka tetapi hasil nyata yang dilakukan hanyalah sedikit.

CEO Immelt telah menempatkan reputasinya pada risiko dengan secara pribadi
memimpin inisiatif GE Ecomagination. Skeptis bertanya-tanya apakah lingkungan pasar akan
terwujud jika mereka berorientasi pada keuntungan seperti yang diminta oleh para pemegang
saham GE. Akankah budaya perusahaan dikenal mengejar dari Six Sigma statistik berbasis
pendekatan untuk mengontrol kualitas dapatuntuk membuat terobosan teknologi dan bisnis hijau
baru? Jika Immelt benar, tidak hanya GE yang akan mendapat manfaat, tapi perusahaan lain akan
segera mengikuti langkah GE. Jika dia salah, Immelt akan menyebabkan perusahaannya
menurun dan mungkin akan menjadi akhir di mana itu akan menjadi sulit untuk pulih dari
kerusakan reputasi dan darisisi keuangannya. Menurut seorang veteran 25-tahun dari GE, "Jeff
meminta kita untuk mengambil ayunan yang sangat besar. . . . Ini sulit bagi kami. "

BAB I
Konsep Dasar Manajemen Stratejik
 Tujuan Pembelajaran
Setelah membaca bab ini, Anda harus dapat:
1. Memahami manfaat strategis pengelolaan
2. Jelaskan bagaimana globalisasi dan Pengaruh kelestarian lingkungan manajemen
strategis
3. Memahami model dasar strategis manajemen dan komponennya
4. Mengidentifikasi beberapa peristiwa memicu umum yang bertindak sebagai stimulus
untuk perubahan strategis
5. Memahami keputusan-keputusan strategis mode
6. Gunakan audit strategis sebagai metode menganalisis fungsi perusahaan dan kegiatan.

1.1. Studi Manajemen Strategis
Manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan pelaksanaan jangka panjang kinerja perusahaan.Ini mencakup analisis lingkungan
(baik eksternal dan internal), perumusan strategi (stratejik atau perencanaan jangka panjang),
implementasi strategi, dan evaluasi dan pengendalian.Studi tentang manajemen stratejik,
menekankan pemantauan dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal dalam kekuatan dan
kelemahan perusahaan.Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen strategis menggabungkan
seperti topik sebagai perencanaan stratejik, analisis lingkungan, dan analisis industri.
TAHAPAN MANAJEMEN STRATEJIK
Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen stratejik telah
dikembangkan dan berhasil digunakan oleh perusahaan-perusahaan bisnis seperti General
Electric dan Konsultasi Boston Group.Seiring waktu, pelaksana bisnis dan peneliti akademis
telah diperluas dan menyempurnakan konsep-konsep ini.Awalnya, manajemen stratejik adalah
konsep yang paling berguna bagi perusahaan-perusahaan besar yang beroperasi di berbagai
industri.Peningkatan risiko kesalahan, kesalahan dalam hal biaya, dan bahkan kehancuran
ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi untuk menerapkan
manajemen stratejik secara serius untuk menjaga perusahaan mereka tetap kompetitif dalam
lingkungan yang semakin tidak stabil.
Sebagai manajer berusaha untuk membuat kesepakatan yang lebih baik dengan dunia
bisnis yang sering kali berubah, perusahaan umumnya berkembang melalui empat tahap
manajemen strategis :
1. Tahap 1 - Dasar perencanaan keuangan: Dasar perencanaan keuangan: Manajer memulai
perencanaan serius ketika mereka dituntut untuk mengurus anggaran tahun berikutnya.
Program tersebut diusulkan pada dasar analisis yang sangat sedikit , dengan kebanyakan
informasi yang datang dari dalam perusahaan. Tenaga penjualan biasanya memberikan
sedikit informasi tentang lingkungan. Perencanaan operasi yang disederhanakan hanya
berpura-pura untuk pengelolaan strategis, namun hal ini sangat menyita waktu. Kegiatan
perusahaan pada umumnya sering ditangguhkan selama berminggu-minggu, sementara
manajer mencoba untuk menjejalkan ide-ide ke dalam anggaran yang diusulkan. Jangka
waktu biasanya satu tahun.

2. Tahap 2 – Perencanaan Dasar Peramalan : Sebagai anggaran tahunan menjadi kurang
berguna untuk mendorong perencanaan jangka panjang, manajer mencoba untuk
mengusulkan rencana lima tahun. Pada intinya mereka menganggap proyek yang
mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain informasi internal, manajer
mengumpulkan data – biasanya lingkungan yang tersedia pada dasar ad hoc – dan
meramalkan kemungkinan tren saat ini untuk lima tahun ke depan. Tahap ini
menghabiskan banyak waktu, sering melibatkan waktu satu bulan penuh dari kegiatan
manajemen untuk memastikan semua anggaran yang diusulkan cocok satu sama lain.
Proses ini akan sangat bersifat politik bagi persaingan manajer untuk meningkatkan
kekayaan pemegang saham. Pertemuan demi pertemuan berlangsung untuk mengevaluasi
proposal dan membenarkan asumsi. Jangka waktu biasanya tiga sampai lima tahun.
3. Tahap 3 – Orientasi Perencanaan Eksternal (Berorientasi Strategis): Frustrasi dengan
rencana lima tahun yang sangat politis namun tidak efektif, manajemen puncak
mengambil kendali dari proses perencanaan dengan memulai perencanaan strategis.
Perusahaan berusaha untuk meningkatkan respon terhadap perubahan pasar dan
persaingan dengan berpikir strategis. Perencanaan diambil dari pemegang jabatan tingkat
yang lebih rendah manajer dan terkonsentrasi di staff perencanaan yang bertugas untuk
mengembangkan rencana strategis untuk perusahaan. Konsultan sering memberikan
teknik canggih dan inovatif bagi staff perencanaan untuk digunakan dalam
mengumpulkan informasi dan tren masa depan. Manajer tingkat atas bertemu satu kali
dalam setahun di resort "Retreat" yang dipimpin oleh anggota kunci dari staf perencanaan
untuk mengevaluasi dan memperbarui rencana stratejik saat ini. Perencanaan “top-down”
menekankan perumusan strategi formal dan meninggalkan isu-isu implementasi untuk
manajemen tingkat bawah. Manajemen puncak biasanya mengembangkan renacana lima
tahun dengan bantuan dari konsultan tetapi mendapat sedikit masukan dari tingkat yang
lebih rendah.
4. Tahap 4 – Manajemen Stratejik : Menyadari bahwa bahkan rencana stratejik yang terbaik
adalah tidak berhargatanpa masukan dan komitmen dari manajer tingkat yang lebih
rendah, manajemen puncak membentuk kelompok manajer perencanaandan karyawan
kunci di berbagai tingkatan, dari berbagai departemendan kelompok kerja. Mereka
mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana stratejik untuk

mencapaitujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada saat ini terperinci dalam
pelaksanaannya,evaluasi, dan pengendalian masalah. Bukan hanya mencoba untuk
meramalkan masa depan secara sempurna, namun rencana ini juga menekankan skenario
kemungkinan dan strategi kontingensi. Kecanggihan rencana stratejik lima tahun diganti
dengan pemikiran stratejik pada semua tingkatan organisasisepanjang tahun. Informasi
stratejik, yang sebelumnya hanya tersedia secara terpusat untukmanajemen puncak, kini
tersedia melalui jaringan area lokal dan intranet kepada orang-orang di seluruhorganisasi.
Dan sebagian besar staf perencanaan terpusat, menyediakan konsultan perencanaan
internal dan eksternaluntuk membantu panduan diskusi strategi kelompok. Meskipun
manajemen puncakmasih dapat memulai proses perencanaan stratejik, strategi yang
dihasilkan mungkin datangdari mana saja dalam organisasi. Perencanaan biasanya
interaktif dari berbagai tingkat dantidak lagi “top down”.sekarang, semua orang di semua
tingkatan ikut terlibat.
General Electric, salah satu pelopor dari perencanaan strategis, memimpin transisi dari
strategiberencana untuk manajemen strategis selama tahun 1980-an. Pada tahun 1990-an,
kebanyakan perusahaan laindi seluruh dunia juga mulai konversi ke manajemen strategis.
MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK
Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang.Banyak perusahaan dapat
mengelolaledakan jangka pendek kinerja tinggi, tapi hanya sedikit yang bisa mempertahankan itu
selama jangka waktu yang lebih panjang.Sebagai contoh, perusahaan Forbes 100 yang terdaftar
pada tahun 1917, hanya 13 yang selamatsampai sekarang.Untuk menjadi sukses dalam jangka
panjang, perusahaan tidak hanya harus mampu mengeksekusikegiatan saat ini untuk memenuhi
pasar yang ada, tetapi mereka juga harus menyesuaikan kegiatan tersebut untuk
memenuhikebutuhan pasar yang baru dan sering kali meneglami perubahan.
Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen stratejik
pada umumnya mengunggulimereka yang tidak melakukannya.Pencapaian persaingan yang tepat,
atau "fit," antara lingkungan organisasidan strategi, struktur, dan proses memiliki efek positif
pada hasil pencapain organisasi.Perencanaan Stratejik menjadi aspek yang sangat penting bagi
lingkungan organisasi yang seting kali tidak stabil. Misalnya, studi tentang dampak deregulasi

padakereta api AS dan truk industri menemukan bahwa perusahaan yang mengubah strategi
mereka danstruktur bagi lingkungan mereka, merubah perusahaan menjadi lebiih unggul
dibandingkan dengan tidak melakukannya.
Sebuah survei dari hampir 50 perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan
tiga manfaat yang dinilai paling tinggi dari manajemen stratejik yaitu :
 Visi strategis bagi perusahaan semakin lebih jelas.
 Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara stratejik.
 Peningkatan pemahaman dari perubahan lingkungan yang begitu cepat.
Sebuah survei terbaru oleh McKinsey & Company dari 800 eksekutif menemukan bahwa
proses perencanaan strategjik formal meningkatkan kepuasan secara keseluruhan dengan
pengembangan startegi. Agar efektif, manajemen stratejik tidak perlu selalu menjadi proses
formal. Hal ini dapat dimulai dengan beberapa pertanyaan sederhana:
1) Di mana organisasi sekarang? (bukan di mana kami berharap itu!)
2) Jika tidak ada perubahan yang dibuat, dimana organisasi akan berada dalam satu tahun?
dua tahun? lima tahun? sepuluh tahun? Apakah jawaban yang dapat diterima?
3) Jika jawabannya tidak dapat diterima, apa tindakan spesifik yang harus manajemen
lakukan? Apa resiko dan imbalan yang terlibat?
Survei Bain & Company 2007 Management and Trend dari 1.221 eksekutif global
menyatakan bahwa perencanaan strategis menjadi alat manajemen yang paling sering digunakan
oleh 88% responden. Perencanaan strategis sangat efektif untuk mengidentifikasi peluang-
peluang baru untuk pertumbuhan dan dalam memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan
yang tepat. Di peringkat tertinggi selanjutnya, manajemen strategis digunakan sebagai alat untuk
membuat visi dan misi (yang digunakan oleh 79% responden), kompetensi inti (79%), skenario
dan perencanaan kontingensi (69%), manajemen pengetahuan (69%), startegi aliansi (68%), dan
alat-alat strategi pertumbuhan (65%). Sebuah studi oleh Joyce, Nohria dan Roberson dari 200
perusahaan di 50 sub-industri menemukan bahwa mereka terlibat dalam merancang dan
memelihara, fokus dalam melaksanakan strategi empat praktik manajemen dan mampu
membedakan antara perusahaan yang berhasil dan tidak berhasil. Berdasarkan ini dan penelitian
lain, dapat menyimpulkan bahwa manajemen stratejik sangat penting bagi keberhasilan
organisasi dalam jangka panjang.

Penelitian terhadap praktik perencanaan perusahaan di industri minyak menyimpulkan
bahwa nilai riil perencanaan stratejik modern lebih tinggi dalam pemikiran stratejik dan
pembelajaran organisasi yang merupakan bagian dari proses perencanaan berorientasi masa
depan daripada yang dihasilkan perencanaan stratejik secara tertulis. Perusahaan kecil,
khususnya, dapat merencanakan secara informal dan tidak teratur. Meskipun Demikian, studi
usaha kecil dan menengah menunjukkan bahwa semakin besar tingkat intensitas perencanaan,
yang diukur dengan adanya rencana strategis formal, semakin besar tingkat keuangan kinerja,
terutama bila diukur dari segi peningkatan penjualan.
Perencanaan strategi yang besar, perusahaan multidivisional, dapat menjadi kompleks
dan memakan waktu.Sering membutuhkan lebih dari satu tahun untuk sebuah perusahaan besar
untuk bergerak dari penilaian situasi menuju perjanjian keputusan akhir. Misalnya, rencana
stratejik dalam industri minyak dunia cenderung untuk menutupi empat sampai lima tahun.
Perencanaan cakrawala untuk eksplorasi minyak lebih lama – mencapai 15 tahun.Karena jumlah
yang relatif besar orang yang terkena keputusan strategis dalam perusahaan formal yang besar,
sistem lebih canggih diperlukan untuk memastikan bahwa perencanaan stratejik mengarah pada
kinerja yang sukses.Jika tidak, manajemen puncak menjadi terisolasi dari perkembangan di unit
bisnis, dan manajer tingkat rendah melupakan misi dan tujuan perusahaan.
1.2. Globalisasi dan Keberlanjutan Lingkungan: Tantangan untuk Manajemen
Stratejik
Dahulu, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya fokus pada pembuatan dan
menjual barang dan jasa dalam batas-batas nasional.Pertimbangan internasional sangat
minim.Keuntungan yang diperoleh dari ekspor produk ke negara-negara asing dianggap hanya
sebagai hiasan, tidak benar-benar penting untuk keberhasilan perusahaan.Selama tahun 1960,
misalnya, sebagian besar perusahaan AS mengorganisasi diri di sejumlah divisi produk yang
dibuat dan dijual barang hanya di Amerika Serikat.Semua manufaktur dan penjualan di luar
Amerika Serikat biasanya dikelola melalui satu divisi internasional. Tugas internasional biasanya
benar-benar dipertimbangkan bahwa orang tersebut tidak lagi dipromosikan dan harus mencari
pekerjaan lain.
Demikian pula, sampai akhir abad ke-20, sebuah perusahaan bisnis bisa sangat sukses
tanpa peka terhadap lingkungan. Perusahaan membuang limbah produk mereka di dekat sungai

atau danau dan bebas polusi udara dengan asap yang mengandung gas beracun. Menanggapi
keluhan, pemerintah akhirnya meloloskan undang-undang yang membatasi kebebasan untuk
mencemari lingkungan.Tuntutan hukum memaksa perusahaan untuk menghentikan praktik-
praktik lama.Namun demikian, sampai abad ke-21, sebagian besar eksekutif menganggap
langkah pengurangan polusi menjadi biaya perusahaan yang harus dikurangi atau
dihindari.Daripada harus membersihkan polusi pabrik yang mencemari lingkungan, mereka
sering menutup pabrik dan pindah ke luar negeri dengan pembatasan peduli lingkungan yang
lebih kecil.Selanjutnya, sebagai istilah, digunakan untuk menggambarkan keunggulan kompetitif,
bukan lingkungan.
DAMPAK GLOBALISASI
Hari ini, semuanya telah berubah. Globalisasi, pasar internasionalisasi terpadu dan
perusahaan, telah mengubah cara perusahaan modern melakukan bisnis. Thomas Friedman
menunjukkan di The World Is Flat, pekerjaan, pengetahuan, dan modal, sekarang dapat bergerak
melintasi batas dengan kecepatan yang jauh lebih cepat dan jauh lebih sedikit gesekan daripada
yang hanya mungkin dari beberapa tahun yang lalu. Sebagai contoh, sifat saling terkait dari
komunitas keuangan global berarti bahwa masalah pinjaman hipotek dari bank-bank AS
menyebabkan krisis keuangan global pada tahun 2008.Seluruh dunia yang menyediakan
perbaikan logistik internet dan rantai pasokan, seperti kemas pengiriman, berarti bahwa sekarang
perusahaan dapat menemukan dimana saja dan bekerja dengan beberapa mitra untuk melayani
pasar.Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya rendah, dan dengan
harga rendah, diperlukan untuk menjadi kompetitif, perusahaan saat ini harus berpikir dari pasar
global bukan pasar nasional.Nike dan Reebok, misalnya, mereka membuat sepatu atletik di
berbagai negara di seluruh Asia untuk dijual di setiap benua.Banyak perusahaan lainnya di
Amerika Utara dan Eropa Barat outsourcing manufaktur mereka, pengembangan perangkat
lunak, atau layanan pelanggan untuk perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India. Programmer
berbakat software dalam skala yang besar, kemampuan bahasa Inggris, dan upah lebih rendah di
India memungkinkan IBM untuk mempekerjakan 75.000 orang di pusat-pusat pengiriman global
di Bangalore, Delhi, Kolkata atau untuk melayani kebutuhan klien di Atlanta, Munich, atau
Melbourne. Sebaliknya menggunakan satu divisi internasional untuk mengelola segala sesuatu
di luar negara asal, perusahaan besar saat ini menggunakan struktur matriks dimana unit produk

yang terjalin dengan negara atau unit regional.Tugas internasional sekarang dianggap kunci bagi
siapapun yang tertarik dalam mencapai manajemen puncak.
Karena lebih banyak industri menjadi global, manajemen stratejik menjadi semakin
penting sebagai cara untuk melacak perkembangan internasional dan posisi perusahaan untuk
jangka panjang dengan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, General Electric memindahkan
penelitian utama dan pengembangan laboratorium untuk divisi sistem medis dari Jepang ke Cina
untuk mempelajari lebih lanjut tentang pengembangan produk baru untuk negara
berkembang.Pusat penelitian terbesar Microsoft di luar Redmond, Washington, berada di Beijing.
Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton, "Bagaimanapun China akan berkembang dan
bergulir ke seluruh dunia. China mungkin memiliki PDB yang lebih rendah per-kapita dibanding
negara-negara maju, tetapi Cina memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana produk harus
dirancang untuk pasar mereka.
Pembentukan asosiasi perdagangan regional dan perjanjian, seperti Uni Eropa, NAFTA,
Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, yang mengubah cara bisnis internasional
yang sedang dilakukan. Lihat fitur isu global untuk mempelajari asosiasi perdagangan bagaimana
daerah memaksa perusahaan untuk membangun kehadiran manufaktur di mana pun mereka ingin
pasar barang atau menghadapi tarif yang signifikan.Asosiasi ini telah menyebabkan peningkatan
harmonisasi standar sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan bergerak melintasi batas
nasional. Pertimbangan internasional telah menyebabkan aliansi strategis antara lain British
Airways dan American Airlines dan akuisisi Miller Brewing Company oleh South Pabrik Bir
Afrika (SAB).
DAMPAK KELESTARIAN LINGKUNGAN HIDUP
Kelestarian lingkungan mengacu pada penggunaan praktik bisnis untuk mengurangi
dampak perusahaan pada lingkungan fisik alam.Perubahan iklim memainkan peran dalam
perkembangan keputusan bisnis. Lebih dari setengah eksekutif global yang disurvei oleh
McKinsey & Company tahun 2007 dipilih "isu-isu lingkungan, termasuk perubahan iklim,"
sebagai isu yang paling penting yang dihadapi mereka selama lima tahun berikutnya. Sebuah
survei tahun 2005 dari 27 perusahaan besar, perusahaan multinasional yang berbasis di Amerika
Utara mengungkapkan bahwa 90% percaya bahwa peraturan pemerintah itu dilaksanakan

sebentar lagi dan 67% percaya bahwa akan dilaksanakan pada pertengahan tahun 2010 dan 2015.
Menurut Eileen Claussen, Direktur Pew Center di Global Climate Change :
Ada sebuah konsensus perusahaan yang tumbuh diantara para pemimpin yang mengambil
tindakan terhadap perubahan iklim, merupakan keputusan bisnis yang bertanggung jawab.
Pergeseran dari hambatan regulasi untuk pasar , perubahan iklim yang menimbulkan risiko dan
kesempatan yang nyata bahwa perusahaan harus mulai merencanakan untuk hari ini , atau
beresiko kehilangan tanah untuk pesaing mereka yang berpikir lebih maju. Bijaksana dalam
langkah yang diambil untuk mengatasi perubahan iklim dapat meningkatkan sebuah perusahaan
lebih kompetitif dibandingkan dengan yang lainnya. Dengan lebih banyak tindakan yang lebih di
tingkat negara bagian dan meningkatkan kejelasan ilmiah , sudah saatnya bagi perusahaan
untuk menciptakan strategi perusahaan yang mengatasi perubahan ikli.”
Porter dan Reinhardt memperingatkan bahwa "selain memahami biaya emisi, setiap
perusahaan perlu mengevaluasi kerentanan terhadap dampak yang terkait dengan iklim seperti
pergeseran di daerah ketersediaan energi dan air, keandalan infrastruktur dan rantai pasokan, dan
prevalensi penyakit menular. Swiss Re, perusahaan reasuransi terbesar kedua di dunia,
diperkirakan bahwa biaya ekonomi secara keseluruhan bencana iklim yang terkait dengan
perubahan iklim mengancam dua kali lipat sampai $ 150 miliar per tahun pada tahun 2014.
Kerugian bagian industri asuransi ini akan menjadi $ 30- $ 40000000000 tiap tahun.
Dampak dari perubahan iklim terhadap industri dan perusahaan di seluruh dunia dapat
dikelompokkan menjadi enam kategori risiko: peraturan, rantai pasokan, produk dan teknologi,
litigasi, reputasi, dan secara fisik.
1) Risiko Peraturan: Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol Kyoto,
yang mengharuskan negara-negara maju (dan dengan demikian perusahaan yang
beroperasi dengan mereka) untuk mengurangi karbondioksida dan gas rumah kaca
dengan rata-rata 6% dari tingkat tahun 1990 pada tahun 2012. Uni Eropa memiliki
program perdagangan emisi yang memungkinkan perusahaan yang mengeluarkan gas
rumah kaca di luar titik tertentu untuk membeli tunjangan tambahan dari perusahaan lain
yang emisi lebih rendah dari yang memungkinkan. Perusahaan juga dapat memperoleh
kredit terhadap emisi mereka dengan berinvestasi dalam proyek-proyek pengurangan
emisi di luar perusahaan mereka sendiri. Meskipun Amerika Serikat menarik diri dari
Protokol Kyoto, berbagai regional, kebijakan negara, dan pemerintah daerah

mempengaruhi kegiatan perusahaan di Amerika Serikat. Sebagai contoh, tujuh negara
Northeastern, enam negara-negara Barat, dan empat provinsi Kanada memiliki adopsi
proposal untuk menutupi emisi karbon dan membangun program perdagangan karbon.
2) Risiko Rantai Pasokan : Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah
menyebabkan komponen dan energi lebih tinggi akan biaya karena mereka
menyampaikan peningkatan karbon terkait biaya untuk pelanggan mereka. Rantai
pasokan global akan beresiko meningkatnya intensitas badai besar dan banjir. Permukaan
air laut lebih tinggi akibat mencairnya es di kutub akan menciptakan masalah bagi
pelabuhan. Cina, di mana banyak manufaktur dunia saat ini sedang melakukan
outsourcing, menjadi peduli dengan kerusakan lingkungan. Pada tahun 2006, 12
kementerian China menghasilkan laporan tentang pemanasan global meramalkan 5% -
10% output pertanian pada tahun 2030; lebih banyak kekeringan, banjir, angin topan, dan
badai pasir; dan peningkatan 40% populasi terancam oleh penyakit. Meningkatnya
kelangkaan bahan bakar berbasis fosil sudah meningkatkan biaya transportasi secara
signifikan. Misalnya, Tesla Motors, pembuat mobil sport bertenaga listrik, ditransfer
perakitan kemasan baterai dari Thailand ke California karena lowwages Thailand yang
lebih dari diimbangi oleh biaya pengiriman kemasan baterai ribu pound melintasi Pasifik
Ocean.32 Meskipun produksi minyak dunia telah mendatar pada 85 juta barel per hari
pada tahun 2008, Badan Energi Internasional memperkirakan permintaan global akan
meningkat menjadi 116 juta barel pada 2030. Mengingat bahwa output dari bidang jatuh
8% per tahun, perusahaan minyak harus mengembangkan hingga tujuh juta barel per hari
dalam kapasitas tambahan untuk memenuhi proyeksi permintaan. Namun demikian,
James Mulva, CEO dari Conoco Philips, diperkirakan pada akhir tahun 2007 bahwa
output minyak realistis akan kios di sekitar 100 juta barel per hari.
3) Produk dan Risiko Teknologi: Kelestarian lingkungan bisa menjadi prasyarat untuk
pertumbuhan yang menguntungkan. Sebagai contoh, investasi di seluruh dunia dalam
energi berkelanjutan (termasuk angin, surya, dan tenaga air) lebih dari dua kali lipat
menjadi $ 70900000000 2004 untuk 2006. Enam puluh persen responden studi
Environics AS menyatakan bahwa mengetahui sebuah perusahaan sadar terhadap dampak

pencemaran lingkungan dan masyarakat, membuat mereka lebih cenderung untuk
membeli produk dan pelayanan yang ditawarkan. Produk ramah Carbon menggunakan
yang teknologi baru menjadi semakin populer di kalangan konsumen. Perusahaan-
perusahaan mobil, misalnya, dengan cepat memperkenalkan mobil hybrid atau energi
alternatif memperoleh keunggulan kompetitif.
4) Risiko Litigasi: Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan
menghadapi ancaman tuntutan hukum yang sama dengan perusahaan tembakau, farmasi,
dan industri bahan bangunan (misalnya, asbes). Sebagai contoh, perusahaan minyak dan
gas dituntut oleh pengadilan distrk federal Mississippi karena emisi gas rumah kaca,
berdasarkan pernyataan ini perusahaan harus memberikan kontribusi terhadap tingkat
keparahan badai Katrina. Pada Oktober 2006, setidaknya 16 kasus tertunda di pengadilan
federal atau di negara bagian AS "boomlet ini dalam pemanasan global merupakan
kegagalan litigasi dari Gedung Putih dan Kongres untuk mengatasi masalah yang
dihadapi ini, "jelas John Echeverria, direktur eksekutif Georgetown University’s
Environmental Law and Policy Institute.
5) Risiko Reputasi: Dampak lingkungan sangat dapat mempengaruhi reputasi sebuah
perusahaan secara keseluruhan. The Carbon Trust, sebuah kelompok konsultasi,
menemukan bahwa di beberapa sektor perusahaan bisa beresiko karena persepsi negatif
yang berkaitan dengan nilai merek akibat perubahan iklim. Sebaliknya, sebuah
perusahaan dengan catatan yang kelestarian lingkungannya baik mungkin dapat
menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan mempertahankan loyalitas
konsumen, karyawan, dan investor. Misalnya, Wal-Mart menggunakan kelestarian
lingkungan sebagai strategi bisnis inti yang telah membantu dalam melunakkan reputasi
negatif mengenai upah rendah, keuntungan yang rendah bagi pemilik. Dengan
menetapkan tujuan toko ritel untuk mengurangi gas rumah kaca sebesar 20%,
mengurangi limbah padat sebesar 25%, meningkatkan efisiensi armada truk sebesar 25%,
dan menggunakan 100% energi terbarukan, juga memaksa pemasok untuk menjadi lebih
ramah lingkungan. Baru-baru ini telah dikembangkan alat untuk mengukur berbagai
faktorkelestarian. Sebagai contoh, SAM (Sustainable Asset Management) Kelompok
Zurich, Swiss, telah menilai dan mendokumentasikan lebih dari 1.000 perusahaan setiap

tahun sejak 1999 yang memiliki kinerja berkelanjutan. SAM menyusun 15% dari
perusahaan dalam buku tahunan berkelanjutan dan mengklasifikasikan mereka ke dalam
kategori emas, perak, dan perunggu, Business Week menerbitkan daftar pertama dari 100
perusahaan yang paling berkelanjutan di dunia pada tanggal 29 Januari 2007. The Dow
Jones Sustainability Indeks dan KLD Board Market Social Indeks, yang mengevaluasi
perusahaan pada berbagai kriteria tata kelola dan lingkungan sosial digunakan untuk
keputusan investasi perusahaan jasa keuangani, seperti Goldman Sachs, Bank of America,
JPMorgan Chase, dan Citigroup telah mengadopsi pedoman tersebut untuk pinjaman dan
aset manajemen yang bertujuan mempromosikan alternatives penggunaan energy bersih.
6) Risiko Fisik: Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim termasuk dampak
fisik seperti kekeringan, banjir, badai, dan tingkat kenaikan suhu laut. Rata-rata Arktik
telah meningkat empat lima derajat Fahrenheit (2-3 derajat Celcius) dalam 50 tahun
terakhir, yang menyebabkan pencairan gletser dan permukaan air laut naik satu inci per
dekade. Kemungkinan besar industri yang akan terpengaruh adalah asuransi, pertanian,
perikanan, kehutanan, real estate, dan pariwisata. risiko fisik juga dapat mempengaruhi
industri lain, seperti minyak dan gas, melalui premi asuransi yang dibayarkan lebih tinggi
pada fasilitas yang berada di daerah rawan. Coca-Cola, misalnya, mempelajari hubungan
antara perubahan iklim dan ketersediaan air dalam hal ini akan mempengaruhi lokasi
pabrik pembotolan yang baru. Pemanasan dataran tinggi Tibet telah menyebabkan
mencairnya permafrost sehingga mengancam jalur kereta api yang baru selesai antara
China dan Tibet. (Lihat fitur Isu Kelestarian Lingkungan untuk daftar yang lebih lengkap
mengenai proyeksi dari efek perubahan iklim.
Meskipun pemanasan global tetap menjadi topik kontroversial, argumen terbaik yang
mendukung kerja terhadap kelestarian lingkungan adalah variasi dari Pascal's Wager tentang
keberadaan Tuhan: Hal yang sama berlaku untuk pemanasan global. Jika Anda menerimanya
sebagai kenyataan, mengadaptasi strategi dan praktek, tanaman Anda akan menggunakan lebih
sedikit energi dan memancarkan limbah yang lebih sedikit. Kemasan Anda akan lebih
biodegradable, dan produk-produk baru Anda akan dapat menangkap pasar yang diciptakan oleh
efek cuaca yang parah . Ya, pemanasan global mungkin tidak seperti merusak beberapa prediksi,

dan Anda mungkin telah berinvestasi lebih dari yang Anda butuhkan, tapi Pascal mengatakan itu
hanya sebagai : Mengingat semua hasil yang mungkin terbalik, menjadi siap dan siap untuk
"fearsome event" yang pasti mengalahkan alternative.

Isu Kelestarian Lingkungan
EFEK PROYEKSI PERUBAHAN IKLIM
Menurut Intergovernmental Panel on Climate
Perubahan (IPCC), sistem iklim global diproyeksikan
untuk memasukkan sejumlah perubahan selama abad
ke-21:
KENAIKAN SUHU
 Rata-rata pemanasan global sekitar 0,2 derajat
Celcius setiap decade.
 Pemanasan jangka panjang yang berhubungan
dengan konsentrasi karbon dioksida dua kali
lipat di kisaran 2-4,5 derajat Celsius.
 Lebih sedikit dingin pada siang dan malam; lebih
sering hangat dan panas pada siang dan malam.
 Peningkatan frekuensi, intensitas, dan durasi
gelombang panas di Eropa tengah, barat AS,
Asia Timur, dan Korea.
SEA LEVEL RISE
 Permukaan laut akan terus meningkat karena
ekspansi termal air laut dan hilangnya wilayah es
pada tingkat yang lebih besar.
 Kenaikan permukaan laut 18 sampai 59
sentimeter pada akhir Abad ke-21.
 Pemanasan akan terus memberikan kontribusi
terhadap kenaikan permukaan laut bahkan jika
konsentrasigas rumah kaca tetap stabil.
PRESIPITASI DAN KELEMBABAN
 Peningkatan jumlah curah hujan yang tinggi;
semakin bertambah jumlah musim kering di
daerah subtropis.
 Peningkatan curah hujan tahunan di sebagian
besar Eropa Utara, Kanada, timur laut AS, dan
Arktik.
 Peningkatan curah hujan musim dingin di Asia
Utara dan Dataran tinggi Tibet.
 Frekuensi kekeringan meningkat panjang di
Mediterania, Australia, dan Selandia Baru;
kekeringan musiman meningkat banyak bagian
pertengahan benua.
EXTREME ACARA WEATHER-RELATED
 Meningkatkan intensitas aktivitas siklon tropis .
 Meningkatnya frekuensi banjir bandang dan
banjir besar di berbagai daerah-daerah.
 Peningkatan risiko kekeringan di Australia, timur
Baru Zealand, dan Mediterania, dengan musim
kekeringan di Eropa Tengah dan Amerika
Tengah.
 Peningkatan kebakaran hutan di daerah kering
dan semi-kering seperti Australia dan AS bagian
barat
EFEK TERKAIT LAINNYA
 Penurunan musim salju berkedalaman panjang di
Eropa dan Amerika Utara.
 Sedikitnya cuaca yang dingin pada siang dan
malam menyebabkan penurunan salju.
 Berkurangnya percepatan penurunan gletser
 Pengurangan dan pemanasan permafrost

1.3. Teori Adaptasi Organisasi
Tantangan globalisasi dan kelestarian lingkungan yang nyata hadir untuk manajemen
strategis bisnis korporasi.Bagaimana bisa salah satu perusahaan melacak semua perubahan
teknologi, tren ekonomi, politik-hukum, dan sosial budaya di seluruh dunia dan membuat
penyesuaian yang diperlukan?Ini bukan tugas yang mudah.Berbagai teori telah diusulkan
untuk menjelaskan bagaimana organisasi mendapatkan lingkungan yang cocok dengan
mereka.Misalnya, untuk teori ekologi populasi, mengusulkan bahwa suatu organisasi berhasil
didirikan di lingkungan tertentu, tidak mampu beradaptasi dengan perubahan kondisi.Inersia
mencegah organisasi dari perubahan.Demikian perusahaan yang diganti (yang dibeli atau
bangkrut) oleh organisasi lainnya yang lebih cocok dengan lingkungan baru.Meskipun teori
dalam sosiologi populer, Penelitian ekologi tersebut gagal untuk mendukung argumen
penduduk.Dalam teori lembaga, Sebaliknya, mengusulkan bahwa organisasi dapat dan jangan
beradaptasi dengan perubahan kondisi dengan meniru organisasi yang sukses lainnya.Banyak
contoh yang dapat ditemukan mengenai perusahaan yang telah beradaptasi dengan keadaan
yang berubah-ubah dengan meniru teknik strategi dan manajemen sebuah perusahaan
dikagumi dunia.Bagaimanapun, teori ini tidak menjelaskan bagaimana atau oleh siapa strategi
baru yang dikembangkan di tempat pertama itu sukses.Perspektif pilihan strategis berjalan
satu langkah dengan mengusulkan bahwa tidak hanya organisasi yang beradaptasi dengan
perubahan lingkungan, tapi mereka juga memiliki kesempatan dan kekuatan untuk
membentuk kembali lingkungan mereka. Perspektif ini didukung oleh penelitian yang
menunjukkan bahwa keputusan manajemen suatu perusahaa minimal memiliki faktor sebagai
dampak yang besar bagi kinerja perusahaan. Secara keseluruhan manajer industri membuat
keputusan yang rasional karena penekanannya, perspektif pilihan strategis yang dominan
adalah yang diambil dalam manajemen strategis. Argumen bahwa adaptasi adalah proses
yang dinamis sesuai dengan pandangan teori pembelajaran organisasi, yang mengatakan
bahwa suatu organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan menggunakan
pengetahuan ofensif untuk meningkatkan kesesuaian antara diri sendiri dan lingkungannya.
Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis untuk memasukkan orang pada semua
tingkatan yang terlibat dalam memberikan masukan terhapat sebuah keputusan strategis.
Dalam perjanjian dengan konsep teori pembelajaran organisasi, peningkatan jumlah
perusahaan menyadari bahwa mereka harus beralih dari tipe top down oranganisasi,
ornganisasi vertical menjadi organisasi horizontal yang dikelola lebih interaktif.Mereka
berusaha untuk beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan kondisi dengan menjadi
menciptakan organisasi "organisasi pembelajaran."

1.4. Membuat Organisasi Pembelajaran
Manajemen strategis kini telah berkembang ke titik yang nilai utamanya dalam
membantu organisasi yang sukses beroperasi dengan dinamis, serta lingkungan yang
kompleks.Untuk menjadi kompetitif dalam dinamika lingkungan, perusahaan menjadi kurang
birokratis dan lebih fleksibel.Lingkungan yang stabil seperti yang ada di masa lalu, hanya
melibatkan strategi kompetitif untuk mendefinisikan posisi kompetitif dan kemudian
mempertahankannya. Hanya dibutuhkan sedikit dan demi sedikit waktu untuk satu produk
atau menggantikan teknologi yang lain, perusahaan menemukan bahwa tidak ada keunggulan
kompetitif yang permanen. Banyak yang sepakat dengan Richard D'Aveni, mengatakan
dalam bukunya Hiperkompetisi bahwa setiap keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak
terletak pada tahap rencana lima tahun berikut yang dikelola secara terpusat tetapi dalam
serangkaian jangka pendek strategis menyodorkan (seperti Intel tidak dengan memotong
penjualan dari penawaran sendiri dengan perkenalan produk baru secara periodik). Hal ini
berarti bahwa perusahaan harus mengembangkan kemampuan strategi fleksibilitas yang
bergeser dari satu strategi yang dominan ke strategi yang lainnya.
Permintaan strategi fleksibilitas menuntut komitmen jangka panjang untuk
pengembangan dan pemeliharaan sumber daya kritis.Hal ini juga menuntut bahwa
perusahaan menjadi pembelajaran organisasi-organisasi terampil dalam menciptakan,
memperoleh, dan mentransfer pengetahuan dan memodifikasi perilaku untuk mencerminkan
pengetahuan dan wawasan baru.Pembelajaran organisasi adalah komponen penting sebagai
daya saing dalam lingkungan yang dinamis.Hal ini sangat penting untuk inovasi
pembangunan dan produk baru. Sebagai contoh, baik Hewlett-Packard dan British Petroleum
(BP) menggunakan jaringan komite informal yang luas untuk mentransfer pengetahuan
mereka di antara lintas fungsional tim dan untuk membantu menyebarkan sumber
pengetahuan baru secara cepat. Siemens, perusahaan elektronik besar, menciptakan jaringan
berbagi pengetahuan global, yang disebut ShareNet, agar cepat menyebarkan informasi
teknologi di seluruh perusahaan. Berdasarkan pengalaman dengan ShareNet, Siemens
didirikan PeopleShareNet, sebuah sistem yang berfungsi sebagai pasar ahli virtual untuk
memfasilitasi pembentukan tim lintas-budaya yang terdiri dari anggota dengan pengetahuan
khusus dan memiliki kompetensi. Organisasi pembelajaran yang terampil dalam empat
kegiatan utama:
 Memecahkan masalah secara sistematis

 Bereksperimen dengan pendekatan baru
 Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah masa lalu serta dari pengalaman
orang lain
 Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien di seluruh organisasi
Sejarawan Bisnis Alfred Chandler yang mengusulkan bahwa industri teknologi tinggi
yang didefinisikan oleh "paths of learning" di mana kekuatan organisasi berasal dari
kapabilitis pembelajaran. Menurut Chandler, perusahaan muncul dari pengetahuan individu
seorang pengusaha, yang kemudian berkembang menjadi pengetahuan organisasi.
Pengetahuan organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan dasar: keterampilan teknis; pokok utama
dari penelitian; pengetahuan fungsional, seperti produksi, pemasaran dan keahlian manajerial.
Pengetahuan ini menyebabkan bisnis baru di mana perusahaan dapat berhasil dan
menciptakan entry barrier menjadi pesaing baru. Chandler menunjukkan bahwa setelah
sebuah perusahaan membangun basis pembelajarannya ke titik di mana ia telah menjadi
perusahaan utama dalam industri, pengusaha yang baru jarang berhasil masuk. Dengan
demikian, pengetahuan organisasi menjadi keunggulan kompetitif.
Manajemen strategis penting dalam pembelajaran organisasi untuk menghindari
stagnasi melalui pemeriksaan diri dan eksperimen secara terus-menerus. Orang-orang di
semua tingkatan, bukan hanya manajemen puncak, harus berpartisipasi dalam membantu
strategi manajemen untuk memindai informasi lingkungan yang penting, menunjukkan
perubahan strategi dan program untuk mengambil keuntungan dari perubahan lingkungan,
serta bekerja dengan orang lain untuk terus meningkatkan metode kerja, prosedur, dan teknik
evaluasi. Sebagai contoh, Motorola mengembangkan tindakan Format pembelajaran di mana
orang-orang dari pemasaran, pengembangan produk, dan manufaktur bertemu untuk
mendiskusikan dalam mencapai kesepakatan mengenai kebutuhan pasar, produk baru yang
terbaik, dan jadwal masing-masing kelompok untuk memproduksinya.Tindakan dari
pendekatan pembelajaran ini mengatasi masalah-masalah yang muncul sebelumnya ketika
tiga departemen bertemu dan secara resmi menyetujui rencana kemudian mereka pekerjaan
seolah-olah tidak terjadi apa-apa. Penelitian menunjukkan bahwa melibatkan lebih banyak
orang dalam hasil proses sebuah strategi pada seseorang tidak hanya melihat proses lebih
positif, tetapi juga bertindak dengan cara yang membuat proses lebih effective.
Organisasi yang bersedia untuk bereksperimen dan mampu belajar dari pengalaman
mereka akan lebih berhasil daripada mereka yang tidak melakukannya. Sebagai contoh,
dalam sebuah studi dari produsen AS peralatan pencitraan diagnostik, perusahaan yang paling

sukses adalah mereka yang meningkatkan produk dijual di Amerika Serikat dengan
memasukkan beberapa dari apa yang telah mereka pelajari dari manufaktur mereka dan
pengalaman penjualan di negara-negara lain. Perusahaan-perusahaan asing yang kurang
berhasil terutama yang menggunakan operasi sebagai outlet penjualan, bukan sebagai sumber
penting dari teknis pengetahuan.Penelitian juga mengungkapkan bahwa perusahaan
multidivisional yang menetapkan cara untuk mentransfer pengetahuan di divisi yang lebih
inovatif dibandingkan perusahaan lain yang tidak melakukan diversifikasi.
1.5. Dasar Model Manajemen Strategis
Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:
 Environmental scanning (pemindaian lingkungan)
 Strategy formulation (formulasi strategi)
 Strategy implementation (implementasi strategi)
 Evaluation and control (Evaluasi dan pengendalian)
Gambar 1-1 menggambarkan bagaimana keempat unsur ini berinteraksi; Gambar 1-2
memperluas masing-masing elemen dan berfungsi sebagai model untuk buku ini.Kedua
model ini rasional dan preskriptif. Ini adalah model perencanaan yang menyajikan apa yang
harus perusahaan lakukan dalam hal proses manajemen strategis, bukan pada apa yang
mungkin setiap perusahaan benar-benar melakukannya. Model perencanaan rasional
memprediksi bahwa dengan meningkatnya ketidakpastian lingkungan, perusahaan yang
bekerja lebih rajin untuk menganalisis dan memprediksi lebih akurat perubahan situasi di
mana mereka beroperasi akan mengungguli dari pada yang tidak melakukannya. Studi
penelitian empiris mendukung model ini. Istilah yang digunakan dijelaskan dalam
Gambar 1-2 di halaman berikut.
Gambar 1-2 Strategic Management Model
FIGURE 1-1
Basic Element of
the Strateic
Management
Process
Environmental
Scanning
Strategy
Formulation
Strategy
Implementation
Evaluation
and Control

ENVIRONMENTAL SCANNING
Environmental scanning (Peninjauan lingkungan) adalah pemantauan, evaluasi, dan
menyebarkan informasi dari lingkungan eksternal dan internal untuk orang-orang penting
dalam sebuah perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi unsur-unsur faktor
eksternal dan internal strategis yang akan menentukan masa depan perusahaan. Cara paling
mudah untuk melakukan environmental scanning adalah melalui Analisis SWOT. SWOT
adalah singkatan digunakan untuk menggambarkan Strenghts (Kekuatan), Weaknesses
Environmental
Scanning:
Gathering
Information
Strategy Formulation:
Developing long-range Plans
Strategy Implementation:
Putting Strategy into Action
Evaluation
and Control:
Monitoring
Performance
Eksternal:
Opportunity
and Treath
Mission
Objectives
Strategies
Policies
Programs
Budgets
Procedures
Performance
Natural
Environment:
Resources and
Climate
Social
Environment:
General Forces
General
Environment:
Industry
Analysis
Internal:
Streghts and
Weaknesses
Structure:
Chain of
Command
Culture:
Beliefs,
expectations,
value
Resources:
Assets, skills,
competencies,
knowledge
Reason
for
exsistan
ce
What
results
to
accomp
lish by
when
Plan to
achieve
the
mission
and
objecti
ves
Broad
guideli
nes for
decisio
n
making
Activiti
es
needed
to
accomp
lish a
plan
Cost of
the
progra
ms
Sequen
ce of
steps
needed
to do
the job
Actual
results
Feedback/learning : Make correction as needed

(Kelemahan), Opportunities (Peluang), dan Threats (Ancaman) yang merupakan faktor
strategis bagi perusahaan tertentu. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan
Ancaman) yang berada di luar organisasi dan biasanya tidak dalam kendali jangka pendek
dari manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana korporasi
ada.Gambar 1-3 menggambarkan variabel utama dari lingkungan.Mereka mungkin sebagai
kekuatan umum dan tren dalam lingkungan alam atau sosial atau faktor-faktor khusus yang
beroperasi dalam tugas tertentu dari lingkungan organisasi yang sering disebut
industri.(Variabel eksternal ini didefinisikan dan dibahas secara lebih rinci dalam Bab 4.)
Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan Kelemahan) yang
berada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam kontrol jangka pendek
manajemen puncak.Variabel-variabel tersebut membentuk konteks di mana pekerjaan
dilakukan.Mereka termasuk korporasi struktur, budaya, dan sumber daya. Kunci kekuatan
membentuk satu set kompetensi inti bahwa korporasi dapat digunakan untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif. (Variabel-variabel internal dan kompetensi inti didefinisikan dan
dibahas secara lebih rinci dalam Bab 5.)
.
FIGURE 1-3 Environmental Variabels
7)
FORMULASI STRATEGI
Internal
Environment
Task
Environment
(Industry)
Societal
Environment
Shareholders
Governments
Suppliers
Special
Interesr
Groups
Communities
Customers
Trade Assosiation
Competitors
Creditors
Employees/
Labour
unions
Sociocultural
Forces
Political-Legal
Forces
Economic
Forces
Technological
Forces
Structure
Culture
Resources
Natural
Physical
Environment
Physical
Resources
Wildlife Climate

Formulasi strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen
yang efektif dari peluang dan ancaman lingkungan, kekuatan dan kelemahan perusahaan
(SWOT). Ini termasuk mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang dicapai,
mengembangkan strategi, dan pengaturan kebijakan.
MISI
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi.Ini memberitahu
apakah perusahaan menyediakan layanan yang baik kepada masyarakat seperti produk
pemebersih rumah atau mobil. Pernyataan sebuah misi yang fundamental mendefinisikan hal
yang unik. Tujuan yang membedakan sebuah perusahaan dari perusahaan lainyaitu jenis dan
ruang lingkup atau domain operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk jasa) yang
ditawarkan dan disajikan oleh pasar. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan dengan
misi yang mengandung deskripsi eksplisit pelanggan yang dilayani dan teknologi yang
digunakan memiliki pertumbuhan yang signifikan lebih tinggi daripada perusahaan tanpa
kejelasan misi.Seperti misi sebuah pernyataan dapat mencakup nilai-nilai perusahaan dan
filosofi tentang bagaimana melakukan bisnis dan memperlakukan karyawannya. Ini
menempatkan dalam kata-kata tidak hanya apa perusahaan ini sekarang tapi apa yang ingin
menjadi manajemen visi strategis untuk masa depan perusahaan. Pernyataan misi
mempromosikan rasa harapan bersama karyawan dan mengkomunikasikan citra publik untuk
kelompok stakeholder penting dalam lingkungan tugas perusahaan. Beberapa orang ingin
mempertimbangkan visi dan misi sebagai dua konsep yang berbeda: Misi menggambarkan
bagaimana organisasi sekarang; Visi menggambarkan ingin menjadiapa organisasi sekarang.
Kami lebih memilih untuk menggabungkan ide-ide ini menjadi misi tunggal.Beberapa
perusahaan lebih memilih untuk menerapkan nilai-nilai dan filosofi dalam melakukan bisnis
dengan publikasi terpisah disebut nilai pernyataan.Untuk daftar dari banyak hal yang bisa
menjadi sebuah pernyataan misi.
STRATEGY HIGHLIGHT
Salah satu contoh pernyataan misi adalah bahwa Google:Untuk mengatur informasi
dunia dan membuatnya dapat diakses secara universal dan useful.
Contoh klasik lain adalah bahwa terukir dalam perunggu di Newport News Shipbuilding,
tidak berubah sejak didirikan pada tahun 1886:
Kami akan membangun kapal yang baik di sinijika kita mendapat keuntungan atau jika kita
rugi tapi kita akan tetap membangun dengan baik.

Sebuah misi dapat didefinisikan dalam lingku sempit atau luas. Sebuah contoh dari misi yang
luas, pernyataan adalah bahwa yang digunakan oleh banyak perusahaan: "Melayani
kepentingan terbaik dari pemilik saham, pelanggan, dan karyawan. "Sebuah pernyataan misi
didefinisikan secara luas seperti ini membuat perusahaan membatasi diri untuk satu bidang
atau lini produk, tetapi gagal untuk mengidentifikasi secara jelas baik apayang membuat
ataubagaimana menekankan rencana produk/pasar. Karena pernyataan yang luas ini begitu
umum, pernyataan misi yang sempit, seperti contoh sebelumnya oleh Google dan Newport
News Shipbuilding, umumnya lebih berguna.Sebuah misi yang sempit sangat jelas
menyatakan organisasi bisnis utama, tetapi dapat membatasi ruang lingkup kegiatan
perusahaan dalam hal produk atau jasa yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, dan pasar
yang dilayani. Penelitian menunjukkan bahwa pernyataan misi yang sempit mungkin yang
terbaik dalam industri yang sedang memuncak karena itu membuat perusahaan yang berfokus
pada apa yang dilakukannya terbaik; sedangkan, pernyataan misi yang luas dapat menjadi
yang terbaik dalam lingkungan yang stabil yang tidak memiliki peluang pertumbuhan.
STRATEGY HIGHLIGHT 1.1
Apakah anda memiliki misi yang baik?
Andrew Campbell, direktur Ashridge Strategis Pusat Manajemen dan lama kontributor ke
Long Perencanaan Range, mengusulkan untuk mengevaluasi pernyataan misi. Dengan alasan
bahwa pernyataan misi bisa lebih dari hanya sebuah ekspresi dari tujuan perusahaan dan
ambisi, ia menunjukkan bahwa mereka juga bisa menjadi bendera perusahaan untuk
menggalang sekitar, sebuah rambu bagi semua pemangku kepentingan, panduan perilaku, dan
perayaan budaya perusahaan. Bagi perusahaan mencoba untuk mencapai semua hal di atas,
mengevaluasi misinya.Pernyataan menggunakan tes 10-pertanyaanberikut.Skor masing-
masing Pertanyaan 0 untuk tidak, 1 untuk sedikit, atau 2 untuk ya. Menurut Campbell, skor
lebih dari 15 luar biasa, dan skor kurang dari 10 menunjukkan bahwa lebih banyak pekerjaan
yang harus dilakukan.
1) Apakah pernyataan menggambarkan tujuan yang inspiratif yang menghindari bermain
dengan kepentingan egois dari pemangku kepentingan?
2) Apakah pernyataan menggambarkan perusahaan tanggung jawab kepada para
pemangku kepentingan?
3) Apakah pernyataan mendefinisikan domain bisnis dan menjelaskan mengapa
menarik?
4) Apakah pernyataan menggambarkan strategis positioning bahwa perusahaan lebih
suka dengan cara yang membantu untuk mengidentifikasi jenis keunggulan kompetitif
itu akan mencari?

5) Apakah pernyataan mengidentifikasi nilai-nilai yang menghubungkan dengan Tujuan
organisasi dan bertindak sebagai keyakinan dengan yang karyawan dapat merasa
bangga?
6) Apakah nilai-nilai beresonansi dan memperkuat Strategi organisasi?
7) Apakah pernyataan menggambarkan perilaku penting standar yang berfungsi sebagai
beacon strategi dan nilai-nilai?
8) Apakah standar perilaku yang dijelaskan dalam cara yang memungkinkan individu
karyawan untuk menilai apakah mereka berperilaku dengan benar?
9) Apakah pernyataan memberikan potret perusahaan, menangkap budaya organisasi?
10) Apakah pernyataan mudah dibaca?
SUMBER: Dipetik dari Long Range Perencanaan, Vol. 30, No. 6, 1997, Campbell "Mission
Laporan", hlm. 931-932, Copyright © 1997 dengan izin dari Elsevi
TUJUAN
Tujuan adalah hasil akhir kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan sebagai kata
kerja dan memberitahu apa yang harus dilakukan dengan kapan dan diukur jika
memungkinkan. Pencapaian perusahaan tujuan harus menghasilkan pemenuhan misi
korporasi. Akibatnya, hal ini adalah apa masyarakat memberikan kembali ke perusahaan
ketika perusahaan melakukan pekerjaan yang baik untuk memenuhi misinya. Misalnya,
dengan menyediakan masyarakat dengan gusi, permen, es teh, dan berkarbonasi minuman,
Cadbury Schweppes, telah menjadi manisan terbesar di dunia dengan penjualan.Salah satu
tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan penjualan 4% -6% setiap tahun. Meskipun laba
margin yang lebih rendah dari Nestlé, Kraft, dan Wrigley, saingan dalam kembang gula, atau
orang-orang dari Coca-Cola atau Pepsi, saingan dalam minuman ringan, manajemen Cadbury
Schweppes 'didirikan tujuan meningkatkan margin keuntungan dari sekitar 10% pada tahun
2007 ke midteens oleh 2011.66
Tujuan jangka sering digunakan bergantian dengan tujuan jangka.Dalam buku ini, kita lebih
suka untuk membedakan dua istilah. Berbeda dengan tujuan, kami mempertimbangkan tujuan
sebagai openended pernyataan apa yang ingin dicapai, tanpa kuantifikasi apa yang menjadi
dicapai dan tidak ada kriteria waktu untuk penyelesaian. Sebagai contoh, pernyataan
sederhana dari "meningkat profitabilitas "demikian tujuan, bukan tujuan, karena tidak
menyatakan berapa banyak keuntungan perusahaan ingin membuat tujuan year.Agood
berikutnya harus berorientasi pada tindakan dan mulai dengan theword Contoh to.An dari
tujuan adalah "untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan pada tahun 2010 sebesar 10%
dibandingkan tahun 2009."
Beberapa daerah di mana sebuah perusahaan mungkin menetapkan tujuan dan sasaran adalah:

 Profitabilitas (laba bersih)
 Efisiensi (biaya rendah, dll)
 (Kenaikan total aset, penjualan, dll) Pertumbuhan
 Kekayaan pemegang saham (dividen ditambah harga saham apresiasi)
 Pemanfaatan sumber daya (ROE atau ROI)
 Reputasi (yang dianggap sebagai "top" tegas)
 Kontribusi kepada karyawan (keamanan kerja, upah, keragaman)
 Kontribusi kepada masyarakat (pajak yang dibayar, partisipasi dalam kegiatan amal,
menyediakan produk yang dibutuhkan atau jasa)
 Kepemimpinan pasar (market share)
 Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas)
 Kelangsungan Hidup (menghindari kebangkrutan)
 Kebutuhan pribadi manajemen puncak (menggunakan perusahaan untuk keperluan
pribadi, seperti memberikan pekerjaan untuk kerabat)
STRATEGI
Sebuah strategi korporasi membentuk rencana induk komprehensif yang menyatakan
bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuannya. Ini memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan meminimalkan Kerugian kompetitif. Sebagai contoh, meskipun Cadbury
Schweppes adalah pesaing utama dalam penganan dan minuman ringan, itu tidak mungkin
untuk mencapai yang menantang Tujuan secara signifikan meningkatkan margin keuntungan
dalam waktu empat tahun tanpa membuat perubahan besar dalam strategi. Oleh karena itu
manajemen memutuskan untuk memotong biaya dengan menutup 33 pabrik dan mengurangi
staf dengan 10%.Hal ini juga membuat keputusan strategis untuk berkonsentrasi pada
penganan yang bisnis dengan divestasi kurang menguntungkan Dr Lada / Snapple Unit
minuman ringan tersebut.Manajemen juga mempertimbangkan akuisisi sebagai sarana
membangun yang ada kekuatan dalam penganan dengan membeli baik Unit penganan Kraft
atau Hershey Perusahaan.
Perusahaan bisnis yang khas biasanya mempertimbangkan tiga jenis strategi: korporasi,
bisnis,
dan fungsional.

1) Strategi Perusahaan menggambarkan keseluruhan arah perusahaan dalam hal sikap
umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk.
Perusahaan Strategi biasanya cocok dalam tiga kategori utama stabilitas, pertumbuhan,
dan penghematan. Cadbury Schweppes, misalnya, mengikuti strategi perusahaan PHK
dengan menjual bisnis minuman ringan sedikit menguntungkan dan berkonsentrasi
pada bisnis penganan yang sangat sukses.
2) Strategi Bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan menekankan
peningkatan posisi kompetitif produk atau jasa perusahaan dalam industri tertentu
atau segmen pasar yang dilayani oleh unit bisnis. Strategi bisnis dapat sesuai dalam
dua kategori keseluruhan, kompetitif dan strategi kooperatif. Sebagai contoh, Staples,
AS kantor pasokan rantai toko, telah menggunakan strategi bersaing untuk
membedakan toko ritel dari para pesaingnya dengan menambahkan layanan ke toko-
toko, seperti menyalin, UPS pengiriman, dan mempekerjakan teknisi ponsel yang
dapat memperbaiki komputer dan menginstal jaringan. British Airways telah
mengikuti strategi koperasi dengan membentuk aliansi dengan Amerika Maskapai
dalam rangka memberikan layanan global. Strategi Koperasi demikian dapat
digunakan untuk memberikan keunggulan kompetitif. Intel, produsen mikroprosesor
komputer, menggunakan aliansinya (strategi koperasi) dengan Microsoft untuk
membedakan dirinya (kompetitif Strategi) dari AMD, pesaing utamanya.
3) Strategi fungsional adalah pendekatan yang diambil oleh area fungsional untuk
mencapai perusahaan dan tujuan unit bisnis dan strategi dengan memaksimalkan
produktivitas sumber daya. Hal ini berkaitan dengan mengembangkan dan
memelihara kompetensi khusus untuk memberikan perusahaan atau Unit bisnis
dengan keunggulan kompetitif. Contoh penelitian dan pengembangan Strategi
fungsional (R & D) yang followership teknologi (imitasi dari produk perusahaan lain)
dan kepemimpinan teknologi (merintis inovasi). Selama bertahun-tahun, Magic Chef
telah menjadi pembuat alat sukses dengan menghabiskan sedikit pada R & D tetapi
dengan cepat meniru inovasi dari pesaing lainnya. Ini membantu perusahaan untuk
tetap biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaingnya dan akibatnya untuk
bersaing dengan yang lebih rendah harga. Dalam hal pemasaran strategi fungsional,
Procter & Gamble (P & G) adalah master pemasaran "menarik" -yang proses
pengeluaran dalam jumlah besar untuk iklan dalam rangka menciptakan permintaan
pelanggan. Hal ini mendukung P & G strategi bersaing membedakan nya produk dari
para pesaingnya.

4) Perusahaan bisnis menggunakan ketiga jenis strategi secara bersamaan. Sebuah
hirarki strategi adalah pengelompokan jenis strategi dengan tingkat dalam organisasi.
Hirarki strategi bersarang sebuah dari salah satu strategi dalam yang lain sehingga
mereka melengkapi dan mendukung satu sama lain. (Lihat Gambar 1-4.) Strategi
Fungsional mendukung strategi bisnis, yang, pada gilirannya, mendukung strategi
perusahaan (ies). Hanya tujuan karena banyak perusahaan sering tidak secara resmi
menyatakan, banyak perusahaan memiliki tak tertulis, strategi tambahan, atau intuitif
yang belum pernah diartikulasikan atau dianalisis. Seringkali satu-satunya cara untuk
menemukan strategi implisit korporasi adalah dengan melihat tidak apa manajemen
mengatakan tetapi pada apa yang dilakukannya. Strategi implisit dapat diturunkan
dari kebijakan perusahaan, program yang disetujui (dan ditolak), dan anggaran yang
berwenang. Program dan divisi disukai oleh anggaran meningkat dan dikelola oleh
manajer yang dianggap berada di jalur promosi cepat mengungkapkan di mana
korporasi adalah meletakkan uang dan energi.
KEBIJAKAN
Sebuah kebijakan adalah pedoman luas untuk pengambilan keputusan yang
menghubungkan perumusan strategi dengan pelaksanaannya.Perusahaan menggunakan
kebijakan untuk memastikan bahwa karyawan di seluruh perusahaan membuat keputusan dan
mengambil tindakan yang mendukung korporasi misi, tujuan, dan strategi. Misalnya, ketika
Cisco memutuskan pada strategi pertumbuhan melalui akuisisi, itu didirikan kebijakan untuk
mempertimbangkan hanya perusahaan dengan tidak lebih dari 75 karyawan, 75% di
antaranya adalah insyur. Pertimbangkan kebijakan perusahaan berikut:
 3M: 3M mengatakan peneliti harus menghabiskan 15% waktu mereka mengerjakan
sesuatu yang lain dari proyek utama mereka. (Ini mendukung strategi pengembangan
produk yang kuat 3M.)
 Intel: Intel cannibalizes lini produk sendiri (memotong penjualan produk saat ini) dengan
produk yang lebih baik sebelum pesaing melakukannya. (Ini mendukung tujuan Intel
pasar kepemimpinan.)
 General Electric: GE harus menjadi nomor satu atau dua di mana pun bersaing. (Ini
mendukung Tujuan GE untuk menjadi nomor satu di kapitalisasi pasar.)
 Southwest Airlines: Southwest tidak menawarkan makanan atau disediakan tempat duduk
di pesawat. (ini mendukung strategi bersaing Southwest memiliki biaya terendah di
industri.)

 Exxon: Exxon mengejar hanya proyek-proyek yang akan menguntungkan bahkan ketika
harga minyak turun ke tingkat rendah. (Ini mendukung tujuan profitabilitas Exxon.)
Kebijakan seperti ini memberikan panduan yang jelas bagi para manajer di seluruh
organisasi.(Formulasi strategi dibahas secara lebih rinci dalam Bab 6, 7, dan 8.)
STRATEGI IMPLEMENTASI
Implementasi strategi adalah suatu proses dimana strategi dan kebijakan yang dimasukkan ke
dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin
melibatkan perubahan dalam budaya, struktur, dan / atau sistem manajemen keseluruhan dari
seluruh organisasi. Kecuali ketika perubahan corporatewide drastis tersebut diperlukan,
namun, pelaksanaan strategi biasanya dilakukan oleh menengah dan tingkat bawah manajer,
dengan review oleh manajemen puncak.Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan
operasional, implementasi strategi sering melibatkan sehari-hari keputusan dalam alokasi
sumber daya.
PROGRAM
Suatu program adalah pernyataan dari kegiatan atau langkah-langkah yang diperlukan untuk
mencapai rencana sekali pakai.Ini mungkin melibatkan restrukturisasi korporasi, mengubah
budaya internal perusahaan, atau memulai usaha penelitian baru.Sebagai contoh, strategi
Boeing untuk mendapatkan kembali kepemimpinan industri dengan usulan 787 Dreamliner
berarti bahwa perusahaan harus meningkatkan efisiensi manufaktur dalam rangka untuk
menjaga harga rendah. Untuk memotong secara signifikan biaya, manajemen memutuskan
untuk menerapkan serangkaian program:
 Outsource sekitar 70% dari produksi.
 Mengurangi waktu perakitan akhir untuk tiga hari (dibandingkan dengan 20 untuk
pesawat yang 737) dengan memiliki pemasok build selesai bagian pesawat.
 Gunakan baru, material komposit ringan di tempat aluminium untuk mengurangi waktu
pemeriksaan.
Menyelesaikan hubungan yang buruk dengan serikat pekerja yang disebabkan
olehperampingan dan outsourcing. Contoh lain adalah satu set program yang digunakan
oleh mobil BMW untuk mencapai tujuannya meningkatkan efisiensi produksi sebesar
5% setiap tahun: (a) mempersingkat waktu pengembangan baru Model 60-30 bulan, (b)
mengurangi waktu praproduksi dari tahun tidak lebih dari lima bulandan (c) membangun

setidaknya dua kendaraan di setiap tanaman sehingga produksi dapat bergeser antara
model de- tertunda pada permintaan.
ANGGARAN
Anggaran adalah pernyataan dari program perusahaan dalam hal dolar.Digunakan
dalam perencanaan dan pengendalian, anggaran terdiri atas rincian biaya dari masing-masing
program. Banyak perusahaan menuntut persentase ROI tertentu, seringnya disebut "hurdle
rate," sebelum manajemen akan menyetujui program baru. Hal ini memastikan bahwa
program baru secara signifikan akan menambah kinerja laba korporasi dan dengan demikian
membangun nilai pemegang saham. Anggaran tersebut tidak hanya menyajikan rencana
terperinci dari strategi baru dalam suatu tindakan, namun juga menentukan melalui rekening
keungan yang diharapkan dimana mempengaruhi keuangan perusahaan ke depannya
Sebagai contoh, General Motors menganggarkan 4.3 juta dolar untuk memperbarui
dan memperluas lini Cadillac mobilnya. Dengan uang ini, perusahaan mampu meningkatkan
sejumlah model dari lima hingga Sembilan dan menawarkan mesin yang lebih kuat,
pegangan yang lebih sporty, dan corak yang lebih tenang. Perusahaan mengembalikan pangsa
pasarnya dengan menarik pasar yang lebih muda.(Rata-rata pembeli Cadillac pada tahun
2000 berusia 67 tahun).Contoh lainnya adalah anggaran 8 juta dolar yang General Electric
dirikan untuk berinvestasi dalam teknologi mesin jet baru untuk pesawat jet regional.
Manajemen memutuskan bahwa pertumbuhan diantisipasi dalam jet regional harus menjadi
target pasar perusahaan. Program ini terbayar ketika GE memenangkan kontrak 3 juta dolar
untuk menyediakan mesin jet untuk 500 jet regional baru Cina tepat di saat Olimpiade
Beijing pada tahun 2008.
PROSEDUR
Prosedur, kadang-kadang disebut Standar Operasional Prosedur (SOP), merupakan
sistem dari langkah-langkah percobaan atau teknik yang menjelaskan secara rinci bagaimana
tugas atau pekerjaan tertentu harus dilakukan.Mereka biasanya merincikan berbagai kegiatan
yang harus dilakukan dalam rangka untuk menyelesaikan program perusahaan. Misalnya,
ketika pengecer perbaikan rumah Home Depot mencatat bahwa penjualan tengah melambat
karena toko-tokonya penuh lorong tersumbat, waktu pemeriksaan yang panjang, dan jumlah
tenaga penjual yang terlalu sedikit, manajemen mengubah prosedurnya dalam hal penyetokan
ulang rak dan penentuan harga produk. Alih-alih memaksa karyawan untuk melakukan
sejumlah aktivitas pada saat bersamaan mereka bekerja sama dengan pelanggan, manajemen

memindahkan aktivitas ini ketika toko tutup di malam hari. Para karyawan kemudian dapat
fokus pada peningkatan penjualan pelanggan di siang hari.Baik UPS dan FedEx menekankan
seperti pada konsistensi,kualitas pelayanannya kedua perusahaan tersebut telah melanggar
peraturan bagi karyawan, mulai dari bagaimana sopir berpakaian hingga bagaimana kunci
digunakan ketika mendekati pintu pelanggan.(Implementasi Strategi dibahas secara lebih
rinci dalam Bab 9 dan 10.)
EVALUASI DAN KONTROL
Evaluasi dan kontrol merupakan suatu proses dimana kegiatan perusahaan dan hasil
kinerja dimonitor sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.
Manajer di semua tingkatan menggunakan informasi yang dihasilkan untuk mengambil
tindakan korektif dan menyelesaikan berbagai masalah. Meskipun evaluasi dan kontrol
adalah elemen utama terakhir dari manajemen strategis, hal ini juga dapat menentukan
kelemahan dalam rencana implementasi strategis sebelumnya dan dengan demikian
merangsang proses keseluruhan untuk memulainya lagi.
Kinerja merupakan hasil akhir dari segala aktivitas. Hal ini termasuk hasil aktual dari
proses manajemen strategis. Praktek dari manajemen strategis dibenarkan dalam hal
kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, yang biasanya diukur dengan istilah
profit dan ROI. Untuk evaluasi dan control yang efektif, manajer harus memperoleh
informasi yang jelas, cepat, dan tidak bias dari orang-orang di bawah mereka dalam hirarki
perusahaan. Dengan menggunaan informasi ini, manajer membandingkan apa yang
sebenarnya terjadi dengan apa yang awalnya direncanakan pada tahap formulasi.
Sebagai contoh, ketika pangsa pasar (diikuti oleh keuntungan) menurun pada Dell
pada tahun 2007, Michael Dell, pendirinya, dikembalikan ke posisi CEO dan mengevaluasi
ulang strategi perusahaan dan pengoperasiannya.Perencanaan untuk pertumbuhan lanjutan,
ekspansi perusahaan dari lini produk komputer ke dalam jenis baru perangkat keras, seperti
penyimpanan, printer, dan televisi, tidak bekerja seperti yang direncanakan.Di beberapa
daerah, seperti televisi dan printer, kemampuan pemakaian Dell tidak menambahkan banyak
nilai. Di daerah lain, seperti jasa, pesaing berbiaya rendah telah berdiri. Michael Dell
menyimpulkan, "Saya pikir Anda akan melihat organisasi yang lebih ramping, dengan
strategi yang lebih jelas."

Evaluasi dan control dari kinerja tersebut melengkapi model manajemen strategis.
Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin perlu melakukan penyesuaian dalam
formulasi strateginya, dalam pelaksanaannya, atau keduanya.(Evaluasi dan kontrol dibahas
secara lebih rinci dalam Bab 11.)
PROSES UMPAN BALIK/ PEMBELAJARAN
Perhatikan bahwa model manajemen strategis digambarkan dalam Gambar 1-2
mencakup proses umpan balik / pembelajaran. Panah yang ditarik keluar dari setiap bagian
model dan mengambil informasi untuk masing-masing bagian model sebelumnya.Sebagai
suatu unit perusahaan atau bisnis mengembangkan strategi, program, dan sejenisnya,
seringnya harus kembali untuk merevisi atau mengoreksi keputusan yang dibuat sebelumnya
dalam suatu proses.Sebagai contoh, kinerja yang buruk (yang diukur dalam evaluasi dan
kontrol) biasanya menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah baik perumusan strategi atau
implementasi.Hal ini juga bisa berarti bahwa variabel kunci, seperti pesaing baru, diabaikan
selama pengamatan lingkungan dan penilaian.Dalam kasus Dell, pasar komputer personal
telah dewasa dan pada 2007 ada peluang pertumbuhan tersedia lebih sedikit dalam suatu
industri. Bahkan Jim Cramer, tuan rumah dari program televisi populer, Mad Money, merujuk
pada komputer pada 2008 sebagai "teknologi kuno" yang memiliki sedikit prospek
pertumbuhan. Manajemen Dell memerlukan penilaian ulang terhadap lingkungan perusahaan
dan menemukan peluang yang lebih baik untuk menerapkan kompetensi inti yang
menguntungkan.
1.6. Inisiasi Strategi: Pemicu Peristiwa
Setelah banyak penelitian, Henry Mintzberg menemukan bahwa perumusan strategi
biasanya tidak beraturan, proses yang berkesinambungan: "Hal ini seringnya tidak beraturan,
proses yang tidak berkelanjutan, lanjutan dari kesesuaian dan permulaan. Terdapat periode
stabilitas dalam pengembangan strategi, tetapi juga terdapat periode fluks, dari
pengelompokan, dari perubahan sedikit demi sedikit, dan perubahan global." Pandangan dari
perumusan strategi sebagai proses yang tidak teratur dapat dijelaskan oleh kecenderungan
yang sangat manusiawi untuk melanjutkan pada tindakan tertentu sampai sesuatu berlangsung
tidak sesuai atau seseorang dipaksa untuk mempertanyakan tindakannya. Periode pergeseran
strategis ini dapat mengakibatkan dari inersia pada bagian organisasi, atau mungkin
mencerminkan keyakinan manajemen bahwa strategi saat ini masih sesuai dan hanya
membutuhkan beberapa perbaikan.

Sebagian besar organisasi besar cenderung mengikuti orientasi strategis tertentu
kurang lebih selama 15 hingga 20 tahun sebelum pembuatan suatu perubahan arahan yang
signifikan. Fenomena ini, disebut punctuated equilibrium, menggambarkan perusahaan
sebagai pengembangan melalui periode yang relatif panjang dari stabilitas (equilibrium
period) diselingi oleh ledakan yang relatif singkat dari perubahan mendasar (revolutionary
periods). Setelah waktu yang cukup lama dari pengadaan strategi perbaikan, kejutan kecil
untuk suatu system dibutuhkan untuk memotivasi manajemen untuk secara serius menilai
kembali situasi perusahaan.
Pemicu peristiwa adalah sesuatu yang bertindak sebagai stimulus untuk perubahan
dalam strategi. Beberapa kemungkinan pemicu peristiwa adalah:
 CEO Baru: Dengan menanyakan sejumlah pertanyaan yang sulit, seorang CEO baru
memotong dengan menutupi kepuasannya dan memaksa orang untuk menanyakan
alas an sesunggunghnya untuk keberdaan perusahaan.
 Intervensi eksternal: Sebuah perusahaan bank tiba-tiba menolak untuk menyetujui
pinjaman baru atau tiba-tiba menuntut pembayaran penuh untuk tagihan yang lama.
Pelanggan utama mengeluh tentang produk yang cacat serius.
 Ancaman terhadap perubahan kepemilikan: Perusahaan lain dapat memulai
pengambilalihan dengan membeli saham perusahaan saat ini.
 Kesenjangan kinerja: Sebuah kesenjangan kinerja terjadi ketika kinerja tidak
memenuhi harapan. Penjualan dan keuntungan keduanya tidak lagi meningkat atau
bahkan mungkin jatuh.
 Titik belok strategis: Diciptakan oleh Andy Grove, CEO Intel Corporation
sebelumnya, titik belok strategis apa yang terjadi pada bisnis ketika perubahan besar
terjadi karena pengenalan teknologi baru, lingkungan peraturan yang berbeda,
perubahan nilai-nilai pelanggan, atau perubahan apa yang pelanggan sukai.

STRATEGY HIGHLIGHT1.2
Memicu EVENT DI UNILEVER
Unilever, perusahaan consumer goods terbesar kedua di dunia, menerima sentakan
pada tahun 2004 ketika harga sahamnya turun tajam setelah manajemen telah
memperingatkan investor bahwa keuntungan akan lebih rendah daripada yang diantisipasi.
Meskipun perusahaan telah menjadi perusahaan consumer goods pertama untuk memasuki
negara berkembang di dunia di Afrika, Cina, India, dan Amerika Latin dengan berbagai
produk tangguh dan pengetahuan setempat, penjualan tersendat ketika saingan mulai
menyerang yang posisi bercokol di pasar ini. Akuisisi Procter & Gamble (P & G) terhadap
Gillette telah mendukung portfolio pertumbuhan P&G dari merek global dan memungkinkan
untuk melemahkan pangsa pasar global Unilever.Misalnya, ketika P&G ditargetkan India
untuk inisiatif penjualan di 2003-2004, margin keuntungan jatuh di anak perusahaan Unilever
India dari 20% menjadi 13%.
Sebuah kajian mendalam merek Unilever mengungkapkan bahwa mereknya
melakukan sebaik yang para pesaingnya lakukan. Hal lain kadang salah. Menurut Richard
Rivers, kepala strategi perusahaan Unilever, "Kami hanya tidak melaksanakan sebaik yang
kita memiliki."
Manajemen Unilever menyadari bahwa tidak punya pilihan selain untuk mengubah
perusahaan dari atas ke bawah.Selama berpuluh-puluh tahun beroperasi di hampir setiap
negara di dunia, perusahaan telah menjadi gemuk dengan birokrasi yang tidak perlu dan
kompleks.Penekanan tradisional Unilever tentang otonomi manajer negaranya telah
menyebabkan kurangnya sinergi dan duplikasi struktur perusahaan. Para manajer negara telah
membuat keputusan strategis tanpa memperhatikan efeknya pada daerah lain atau korporasi
secara keseluruhan. Mulai dari atas, dua gabungan pemimpin ditempatkan kembali oleh salah
satu kepala eksekutif tunggal. Di Cina, tiga perusahaan dengan tiga CEO digantikan oleh satu
perusahaan dengan satu orang yang bertanggungjawab. Secara keseluruhan staf dikurangi
dari 223.000 pada tahun 2004 menjadi 179.000 pada tahun 2008. Pada tahun 2010,
manajemen berencana menutup hampir 50 dari 300 pabrik dan menghilangkan 75 dari 100
pusat regional. Dua puluh ribu lebih pekerjaan dipilih untuk dihilangkan selama empat
tahun.Ralph Kugler, manajer divisi rumah tangga dan perawatan personal Unilever,
menunjukkan keyakinan bahwa setelah perubahan ini, perusahaan itu lebih siap untuk
menghadapi persaingan."Kami jauh lebih terorganisir sekarang untuk membela diri," katanya.

1.7. Pengambilan Keputusan Strategis
Karakteristik yang membedakan dari manajemen strategis adalah penekanan pada
pengambilan keputusan strategis.Sebagai organisasi tumbuh lebih besar dan lebih kompleks,
dengan lingkungan yang lebih tidak pasti, keputusan menjadi semakin rumit dan sulit untuk
dibuat.Dalam perjanjian dengan perspektif pilihan strategis yang disebutkan sebelumnya,
buku ini mengusulkan kerangka pengambilan keputusan strategis yang dapat membantu
orang membuat keputusan ini terlepas dari tingkat dan fungsi mereka dalam perusahaan.
APA YANG MEMBUAT KEPUTUSAN STRATEGIS
Tidak seperti banyak keputusan lainnya, keputusan strategis sepakat dengan masa
depan jangka panjang dari seluruh organisasi dan memiliki tiga karakteristik:
1. Langka: keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak memiliki acuan untuk diikuti.
2. Konsekuensial: Keputusan strategis mengikat sumber daya yang besar dan menuntut
banyak komitmen dari orang-orang di semua tingkatan.
3. Petunjuk: Keputusan strategis mengatur acuan-acuan untuk keputusan lebih rendah dan
tindakan di masa depan untuk seluruh sebuah organization.
Salah satu contoh dari keputusan strategis dengan semua karakteristik ini adalah yang
dibuat oleh Genen-tech, sebuah perusahaan bioteknologi yang telah berdiri pada tahun 1976
untuk memproduksi obat berbasis protein dari gen kloning. Setelah membangun penjualan
menjadi US $ 9 miliar dan laba $ 2 miliar pada tahun 2006, pertumbuhan penjualan
perusahaan melambat dan harga sahamnya turun pada tahun 2007.Produk perusahaan
mencapai kematangan dengan beberapa pipa baru.Untuk mendapatkan kembali pertumbuhan
pendapatan, manajemen memutuskan untuk menargetkan penyakit autoimun, seperti multiple
sclerosis, rheumatoid arthritis, lupus, dan 80 penyakit lainnya yang tidak diketahui
pengobatan lanjutannya.Ini adalah kesempatan besar, tetapi juga risiko yang sangat besar
bagi perusahaan.Obat yang ada di daerah ini tidak lebih efektif bagi banyak pasien atau efek
samping yang disebabkan yang lebih buruk dari penyakitnya.Persaingan dari perusahaan
seperti Amgen dan Novartis sudah berlomba-lomba untuk memimpin di daerah ini.Sejumlah
upaya pertama Genentech di daerah tersebut gagal untuk melawan persaingan tersebut.
Keputusan strategis untuk mengikat sumber daya ke daerah baru ini didasarkan pada
laporan dari seorang dokter asal Inggris bahwa obat kanker Genentech Rituxan meringankan
penderitaan rheumatoid arthritis pada lima pasiennya. CEO Arthur Levinson sangat terkesan

dengan laporan ini sehingga ia segera memberitahu dewan direksi Genentech. Ia mendesak
mereka untuk mendukung penuh program penelitian bagi Rituxan untuk penyakit autoimun.
Dengan persetujuan dewan, Levinson meluncurkan suatu program untuk mempelajari obat
sebagai pengobatan untuk rheumatoid arthritis, MS, dan lupus.Perusahaan mengerahkan
sepertiga dari 1.000 peneliti untuk mengejar obat baru dalam melawan penyakit
autoimun.Pada tahun 2006, Rituxan disetujui untuk mengobati rheumatoid arthritis dan
menangkap 10% dari pasar.Perusahaan bekerja untuk melakukan beberapa pendekatan baru
terhadap penyakit autoimun. Mandat penelitian tersebut adalah untuk mempertimbangkan
ide-ide yang mungkin orang lain abaikan. "Terdapat naluri perkumpulan yang luar biasa di
luar sana," kata Levinson."Itu kesempatan besar, karena seringkali perkumpulan tersebut
salah."
Mode Mintzberg Terhadap STRATEGIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Beberapa keputusan strategis dibuat dalam sekejap oleh satu orang (sering seorang
pengusaha atau CEO yang kuat) yang memiliki wawasan yang cemerlang dan dengan cepat
mampu meyakinkan orang lain untuk mengadopsi idenya. Keputusan strategis lainnya
tampaknya berkembang dari serangkaian pilihan tambahan kecil yang dari waktu ke waktu
mendorong organisasi lebih kepada satu arah dibandingkan arah lainnya.
Menurut Henry Mintzberg, tiga pendekatan yang paling khas, atau mode, strategis
pembuatan keputusannya adalah kewirausahaan, adaptif, dan perencanaan (mode keempat,
incrementalism logis, ditambahkan kemudian oleh Quinn):
 Mode kewirausahaan: Strategi dibuat oleh satu individu kuat. Fokusnya adalah pada
kesempatan; masalah adalah hal sekunder. Strategi dipandu oleh visi pendirinya
sendiri akan arahan dan dicontohkan besar-besaran, keputusannya tegas. Tujuan
dominannya adalah pertumbuhan korporasi. Amazon.com, yang didirikan oleh Jeff
Bezos, adalah contoh dari mode pengambilan keputusan strategis ini. Perusahaan
mencerminkan visi Bezos dalam menggunakan internet untuk memasarkan buku dan
banyak lagi. Meskipun strategi pertumbuhan Amazon yang jelas merupakan
keuntungan dari mode kewirausahaan, gaya manajemen Bezos yang eksentrik
membuatnya sulit untuk mempertahankan eksekutif senior.
 Mode adaptif: Kadang-kadang disebut sebagai "keluar dari keterpurukan," mode
pengambilan keputusan ini ditandai dengan solusi yang reaktif terhadap permasalahan

yang ada, daripada pencarian peluang baru yang proaktif. Banyak penawaran yang
menjadi prioritas objektif. Strategi difragmentasi dan dikembangkan untuk
memindahkan sebuah perusahaan maju. Mode ini merupakan tipikal dari kebanyakan
universitas, kebanyakan rumah sakit, sejumlah besar lembaga pemerintah, dan
sejumlah perusahaan besar. Encyclopaedia Britannica Inc, dioperasikan dengan
sukses selama bertahun-tahun menggunakan mode ini, tapi terus berkelanjutan untuk
penjualan buku bergengsi dari pintu ke pintu lama membuat pendekatanpemasaran
tersebut usang. Hanya setelah diakuisisi pada tahun 1996 perusahaan mengubah nya
penjualan pintu ke pintu menjadi pemasaran menggunakan iklan televisi dan internet.
Saat ini perusahaan memungut perpustakaan dan pelanggan individu untuk akses
lengkap pada Brittanica.com dan menawarkan CD-ROM di samping sejumlah kecil
32-volume print set-nya.
 Mode Perencanaan: Mode pengambilan keputusan ini melibatkan pengumpulan
sistematis terdahap informasi yang tepat untuk analisis situasi, generasi strategi
alternatif yang layak, dan pilihan rasional strategi yang paling tepat. Ini mencakup
baik pencarian proaktif untuk peluang baru dan solusi reaktif dari permasalahan yang
ada. IBM di bawah CEO Louis Gerstner merupakan contoh dari mode perencanaan
ini. Saat Gerstner menerima posisi CEO pada tahun 1993, ia menyadari bahwa IBM
berada dalam kesulitan yang serius. Kerangka utama komputer, lini produk utama
perusahaan, mengalami penurunan yang cepat baik dalam penjualan dan pangsa pasar.
Salah satu tindakan pertama Gerstner adalah untuk mengadakan pertemuan dua hari
pada strategi tingkat korporasi dengan para eksekutif senior. Sebuah analisis
mendalam tentang lini produk IBM mengungkapkan bahwa bagian dari perusahaan
yang berkembang hanyalah jasa, namun ini juga relatif kecil segmennya dan tidak
terlalu menguntungkan Daripada berfokus dalam membuat dan menjual hardware
komputer, IBM membuat keputusan strategis untuk berinvestasi dalam jasa yang
terintegrasi dengan teknologi informasi. IBM kemudian memutuskan untuk
menyediakan satu set lengkap jasa dari sistem pembangunan untuk mendefinisikan
arsitektur untuk benar-benar menjalankan dan mengelola komputer bagi pelanggan--
terlepas dari siapa yang membuat produk. Karena tidak lagi penting bahwa komputer
secara vertical terintegrasi, ini kemudian menjual DRAM, disk-drive, dan laptopnya
dan mengeluarkan pengembangan aplikasi software. Sejak pembuatan keputusan
strategis ini pada tahun 1993, 80% dari pertumbuhan pendapatan IBM datang dari
jasa.

 Incrementalism logis: mode pengambilan keputusan keempat dapat dilihat sebagai
sintesis dari perencanaan, adaptif, dan, pada tingkat lebih rendah, mode
kewirausahaan. Dalam mode ini,Manajemen puncak memiliki ide yang cukup jelas
tentang misi dan tujuan perusahaan,tetapi, dalam mengembangan strategi, ia memilih
untuk menggunakan "proses interaktif di manaorganisasi menyelidiki masa depan,
membuat percobaan dan belajar dari serangkaian parsial (bertahap)komitmen daripada
melalui formulasi global total strategi. " Dengan demikian,meskipun misi dan tujuan
telah ditetapkan, strategi diperbolehkan muncul dari perdebatan, diskusi, dan
eksperimen. Pendekatan ini tampaknya berguna ketika lingkunganberubah dengan
cepat, dan ketika itu penting untuk membangun consensusdan mengembangkan
kebutuhan akansumber daya sebelum menetapkan strategi khusus untuk seluruh
perusahaan. Dalam analisisnya mengenai industri minyak bumi, Grant menjelaskan
perencanaan strategis dalam industri ini seperti "perencanaan darurat". Kantor pusat
perusahaan mendirikan misi dan tujuan, tetapi mengizinkan unit bisnis untuk
mengusulkan strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut.
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS : BANTUAN UNTUK
KEPUTUSAN TERBAIK
Argumen yang baik dapat dibuat untuk menggunakan baik mode kewirausahaan atau
adaptif (atau logisincrementalism) di situasi tertentu. Buku ini mengusulkan, bagaimanapun
kebanyakan situasi pada mode perencanaan, yang meliputi unsur-unsur dasar dari proses
manajemen strategis, adalah cara yang lebih rasional dan merupakan langkah yang terbaik
dalam keputusan strategis. penelitian menunjukkanbahwa mode perencanaan tidak hanya
analitik (jelas)dan keterkaitannya dengan unsur politik lebih rendah daripada mode yang lain,
tetapi juga lebih tepat untuk menangani masalah yang kompleks, dan perubahan
lingkungan.Oleh karena itu kami mengusulkan delapan langkah proses pengambilan
keputusan strategis berikut untuk meningkatkanpembuatan keputusan strategis (lihat Gambar
1-5):
1. Evaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal (a) laba atas investasi, profitabilitas,dan
sebagainya, dan (b) misi saat ini, tujuan, strategi, dan kebijakan.
2. Tinjau kembali tata kelola perusahaan-yaitu dengan, kinerja dewan perusahaan
direksidan manajemen puncak.

3. Cermati dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-faktor strategis
yang menimbulkanPeluang dan Ancaman.
4. Cermati dan menilai lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-faktor
strategisyang berupa Kekuatan (kompetensi inti terutama) dan Kelemahan.
5. Analisis strategis (SWOT) faktor untuk (a) masalah daerah yang tepatdan (b) meninjau
dan merevisimisi perusahaan dan tujuannya, jika diperlukan.
6. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi alternatif terbaik dalam analisis
yang dilakukanpada langkah 5.
7. Menerapkan strategi yang dipilih melalui program, anggaran, dan prosedur.
8. Mengevaluasi menerapkan strategi melalui sistem umpan balik, dan kontrol kegiatan
untukmemastikanterjadinya penyimpangan seminimum mungkin dari yang mereka
rencanakan.
Pendekatan rasional ini diperuntukan dalam pengambilan keputusan strategis telah
berhasil digunakan oleh perusahaan-perusahaanseperti Warner-Lambert, Target,
General Electric, IBM, Avon Products, Bechtel GrupInc, dan Taisei Corporation.

1.8. Strategi Memeriksa Keuangan (Audit): Bantuan untuk Strategis Pengambilan
Keputusan
Strategis proses pengambilan keputusan yang dimasukkan ke dalam tindakan melalui
teknik yangdikenal sebagai “Strategic Audit”. Strategic Audit memberikan daftar pertanyaan,
berdasarkan wilayah atau isu, yang memungkinkan pembuatan sistematisanalisis dari
berbagai fungsi dan kegiatan perusahaan. (Lihat lampiran1.A pada akhir babini.) Perhatikan
bilangan pada judul utama di auditsama dengan blok nomor dalam proses pengambilan
keputusan strategis pada Gambar 1-5.Dimulai dengan evaluasi kinerja saat ini, audit berlanjut
dengan menganalisis lingkungan, perumusan strategi, dan strategi implementasi, dan diakhiri
dengan evaluasidan kontrol. Audit strategis adalah jenis audit manajemen dan sangat berguna
sebagai alat diagnosisuntuk menentukan area masalah perusahaan besar dan untuk mengamati

kekuatandan kelemahan organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa
suatu daerah dapat menimbulkan masalah untuk sebuah perusahaan dan membantu
menghasilkan solusi untuk masalah ini.
Audit strategis bukan daftar semua termasuk, tetapi menyajikan banyak pertanyaan
kritis yang diperlukan untuk analisis strategis yang terperinci dari setiap perusahaan
bisnis.Beberapa pertanyaan atau bahkanbeberapa daerah mungkin tidak pantas untuk sebuah
perusahaan tertentu; dalam kasus lain, pertanyaan-pertanyaan mungkin tidak cukup untuk
analisis lengkap. Namun, setiap pertanyaan di daerah tertentu dari strategi Audit dapat
dipecah menjadi sebuah tambahan sub-pertanyaan. Seorang analis dapat mengembangkan
sub-pertanyaan ini ketika mereka butuh untuk analisis strategis menyeluruh dari suatu
perusahaan.

RINGKASAN DI AKHIR BAB
Strategi sarjana Donald Hambrick dan James Fredrickson mengemukakan bahwa strategi
yang baik memiliki lima unsur yang memberikan jawaban atas lima pertanyaan:
1. Arena: Di mana kita akan aktif?
2. Kendaraan: Bagaimana kita akan sampai di sana?
3. pembeda (Differentiators) : Bagaimana kita akan menang dalam pangsa pasar?
4. Stadium: Apa yang akan menjadi kecepatan dan langkah kita?
5. Logika Ekonomi: Bagaimana kita mendapatkan kembalitimbal balik?
Bab ini memperkenalkan kepada anda model yang biasa dipakai dari manajemen strategis
(Gambar 1-2) di mana pemindaian lingkungan menyebabkan perumusan strategi,
implementasi strategi, juga evaluasi dan kontrol. Menunjukan lebih lanjut mengenai
bagaimana model yang dapat dimasukkan ke dalam tindakan melalui proses pengambilan
keputusan strategis (Gambar 1-5) dan audit strategis(Lampiran 1.a). Seperti yang ditunjukkan
oleh Hambrick dan Fredrickson, "strategi terdiri dari pilihan yang terintregasi".
Pertanyaannya“Di mana kita akan aktif? "dan" Bagaimanacara kita untuk mendapatkannya?
"ditangani oleh misi perusahaan, tujuan, dan strategi perusahaan. Pertanyaannya"Bagaimana
kita akan menang dalam pangsa pasar?"Adalah hal yang perlu diperhatikan dalam pembuatan
strategi bisnis. Pertanyaan "Akankah langkah yang di buat dilaksanakan dengan cepat dan
sesuai urutan? " jawabannya tidak hanya dengan strategi bisnis dan taktiktetapi juga oleh
strategi fungsional dan dengan program yang dilaksanakan, anggaran, dan
prosedur.Pertanyaannya "Bagaimana kita akan mendapatkan keuntungan?" adalah penekanan
utama dari evaluasi dan pengendalianunsur model manajemen strategis. Masing-masing
pertanyaan dan topik yang akan ditanganidengan secara lebih rinci terdapat dalam bab-bab
yang akan datang. Selamat mempelajari manajemen stratejik!
E C O - B I T S
 Konsumsi energi primer dunia dengan bahan bakar di2004 adalah 35% minyak, 25%
batubara, gas alam sebanyak 21%, 10% biomassadan limbah, 6% nuklir, tenaga air 2%,
dan 1% energi lainnya yang dapat di gunakan.

 Harga per watt dari fotovoltaik digunakan dalam solarlistrik turun dari $ 18 pada tahun
1980 menjadi $ 4 di tahun 2007
 Semenjak tahun 1869 harga minyak mentah dunia disesuaikan dengan inflasi, dengan
rata-rata $ 21,66 dollar per barel pada tahun 2006.Pada tahun 2008, harga per barel
mencapai $ 140 untuk pertama kalinya dalam sejarah.
Masalah Global
ASOSIASI PERDAGANGAN REGIONAL MENGATASI HAMBATAN
PERDAGANGAN NASIONAL
Dibentuk sebagai Komunitas Masyarakat Ekonomi Eropa pada tahun 1957, Uni Eropa
(UE) adalah asosiasi perdagangan terbesar yang signifikan di dunia. Tujuan dari Uni Eropa
adalah integrasi lengkap ekonomi dari 27 negara anggotanya sehingga bahwa barang-barang
yang dibuat di salah satu bagian dari Eropa dapat bergerak bebas tanpa pernah berhenti untuk
pemeriksaan. Uni Eropa termasuk Austria, Belgia, Bulgaria, Siprus, Republik Ceko,
Denmark, Estonia, Finlandia, Perancis, Jerman, Yunani, Hungaria, Irlandia, Italia, Latvia,
Lithuania, Luksemburg, Malta, Belanda, Polandia, Portugal, Rumania, Slowakia, Slovenia,
Spanyol, Swedia, dan Inggris. Lainnya, termasuk Kroasia, Macedonia, dan Turki, telah baik
baru-baru ini diterapkan atau sedang dalam proses penerapan. Uni Eropa adalah kurang dari
setengah ukuran Amerika Serikat, tapi memiliki lebih dari 50% penduduknya.Satu mata uang,
euro, digunakan anggota di seluruh wilayah sebagai integrasi sistem moneter
mereka.Penghapusan hambatan perdagangan bebas secara stabil memberikan dorongan untuk
serangkaian merger, akuisisi, dan usaha patungan antara perusahaan bisnis.Persyaratan
setidaknya 60% konten lokal untuk menghindari tarif telah memaksa banyak perusahaan
Amerika Serikat dan Asia untuk mendukung meninggalkan kegiatan ekspor yang memiliki
kehadiran lokal yang kuat di Eropa.
Kanada, Amerika Serikat, dan Meksiko berafiliasi ekonomi berdasarkan Perjanjian
Perdagangan Bebas Amerika Utara (NAFTA). Tujuan dari NAFTA adalah peningkatan
perdagangan antara tiga negara anggota lengkap dengan integrasi ekonomi. Diluncurkan pada
tahun 1994, kesepakatan ketiga anggota yang diperlukan untuk menghapus semua tarif di
antara mereka lebih dari 15 tahun , tapi mereka diperbolehkan untuk mendapatkan tarif yang
mereka miliki bagi yang ukan anggota kerjasama dengan negara. Mobil dan truk harus
memiliki 62,5% konten Amerika Utara untuk memenuhi syarat status bebas bea. Pembatasan

transportasi dan peraturan lainnya telah menjadi berkurang secara signifikan. Jumlah
perusahaan di Asia dan Eropa, seperti Swedia Electrolux, telah membangun fasilitas
manufaktur di Meksiko untuk mengambil keuntungan dari upah negara yang lebih rendah dan
akses yang mudah ke seluruh wilayah Amerika Utara.
Negara-negara Amerika Selatan juga bekerja untuk menyelaraskan hubungan
perdagangan mereka dengan satu sama lain dan untuk membentuk asosiasi perdagangan.
Pembentukan Mercosur (Mercosur dalam bahasa Portugis) kawasan perdagangan bebas
antara Argentina, Brazil, Uruguay, dan Paraguay berarti bahwa kehadiran manufaktur dalam
negara-negara ini menjadi penting untuk menghindari tarif bagi negara-negara bukan anggota.
Venezuela telah diterapkan untuk masuk ke Mercosur.Andean Community (Comunidad
Andina de Naciones) adalah aliansi perdagangan bebas yang terdiri Columbia, Ekuador, Peru,
Bolivia, dan Chile.Pada tanggal 23 Mei 2008, Uni Negara Amerika Selatan dibentuk untuk
menyatukan dua wilayah perdagangan bebas yang ada dengan sekretariat di Ekuador dan
parlemen di Bolivia.
Pada tahun 2004, lima negara Amerika Tengah El Salvador, Guatemala, Honduras,
Nikaragua, dan Kosta Rika ditambah Amerika Serikat menandatangani Central Amarica Free
Trade Agreement (CAFTA). Republik Dominika bergabung segera setelah itu. Sebelumnya,
produsen tekstil Amerika Tengah harus membayar bea masuk dari 18% -28% untuk menjual
pakaian mereka di Amerika Serikat kecuali mereka membeli bahan baku mereka dari
perusahaan AS. Dalam CAFTA, anggota dapat membeli bahan baku dari mana saja dan
mereka ekspor seacara duty free. Selain itu, CAFTA menhilangkan tugas impor pada 80%
dari barang-barang AS diekspor ke wilayah tersebut, dengan dihapus tarif tersisa lebih dari 10
tahun.
Perhimpunan Bangsa-bangsa Asia Tenggara (ASEAN) – terdiri dari : dari Brunei Darussalam,
Kamboja, Indonesia, Laos, Malaysia, Myanmar, Filipina, Singapura, Thailand, dan
Vietnamyang dalam proses menghubungkan anggotanya menjadi zona ekonomi tanpa batas
pada tahun 2020. Tarif telah berkurang secara signifikan di antara negara-negara anggota
pada tahun 2008.Saat ini disebut sebagai ASEAN + 3, ASEAN sekarang termasuk China,
Jepang, dan Korea Selatan.Keterkaitan negara ASEAN dinegosiasikan dari ASEAN Free
Trade Area (AFTA) dengan perdagangan bebas di wilayah Australia dan Selandia
Baru.Dengan Uni Eropa memperluas ke arah timur dan NAFTA memperluas ke selatan
sampai suatu hari nanti terhubung dengan CAFTA dan Uni Selatan Bangsa Amerika, tekanan
membangun negara-negara Asia independen untuk bergabung dengan ASEAN.

MANAJEMEN STRATEGIK

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (7)

Similar to MANAJEMEN STRATEGIK

Similar to MANAJEMEN STRATEGIK (20)

MANAJEMEN STRATEGIK