Onwetendheid over interactie leidt vaak tot verwijdering, individualisme, ontevredenheid en eilandcultuur binnen organisaties. Includerende interactie is het op bepaalde momenten in gesprek gaan vanuit een bewuste intentie en op gerichte wijze. Deze wisselwerking vermindert ruis, leidt tot completere informatie en meer duidelijkheid, en brengt verbinding en betrokkenheid. Medewerkers gaan ervaren dat ze gehoord en serieus genomen worden. Vertrouwen, effectiviteit en samenwerking nemen toe, hetgeen bijdraagt aan meer balans en welzijn.

1. TvC | september nr. 3 2017 57
Balans door een
includerende
interactiecultuur
Onwetendheid over interactie leidt vaak tot verwijdering, individu-
alisme, ontevredenheid en eilandcultuur binnen organisaties.
Includerende interactie is het op bepaalde momenten in gesprek
gaan vanuit een bewuste intentie en op gerichte wijze. Deze wis-
selwerking vermindert ruis, leidt tot completere informatie en meer
duidelijkheid, en brengt verbinding en betrokkenheid. Mede-
werkers gaan ervaren dat ze gehoord en serieus genomen worden.
Vertrouwen, effectiviteit en samenwerking nemen toe, hetgeen
bijdraagt aan meer balans en welzijn.
Het RONDO©-principe (Binnendijk, 2017) kan behulpzaam zijn bij
het realiseren van een dergelijke includerende interactiecultuur.
AUTEURS: DON BINNENDIJK & JOL STOFFERS
Visie
Een organisatie die kiest voor mens-zijn in
diversiteit, streeft vertrouwen en verbinding
na, stimuleert includerende interactie en daagt
medewerkers uit – ongeacht hun rang, stand,
sekse, kleur of niveau – om meer zichzelf te
zijn, meer mens te zijn en samen te wer-
ken aan resultaten, en meer uit zichzelf te
halen. Deze visie omvat enkele wezenlijke
aangrijpingspunten: mens-zijn, vertrouwen
en verbinding, includerende interactie en
diversiteit. Deze leiden tot een includerende
interactiecultuur en die draagt bij aan de
balans van medewerkers van hoog tot laag.
Balans omvat het vermogen om belangen in
werk, loopbaan en privé te kunnen combine-
ORGANISATIE
ACHTERGROND

2. 58 TvC | september nr. 3 2017
ren (Stoffers & van der Heijden, 2014). Balans
weerspiegelt de mate waarin een werknemer
met alle tegenstrijdige belangen kan omgaan en
de noodzakelijke compromissen kan vinden.
Mens-zijn
Wereldwijd zijn er inzichten over een basale
menselijke natuur. Hoewel de naamgevingen
verschillen, verwijzen ze naar een menselijk-
heid die we allen delen. Stephen Covey (2013)
noemt dit principiële paradigma’s, die terug te
vinden zijn in elke invloedrijke godsdienst of
levensovertuiging. Denk daarbij aan billijkheid,
integriteit, ver-
trouwen, eerlijk-
heid, menselijke
waardigheid, en
in verbinding
zijn met anderen;
menselijke
kwaliteiten die
gemakkelijk
vervormd kunnen
raken tot onder
meer onredelijkheid, wantrouwen en oneer-
lijkheid. Hoe meer vervormingen, hoe meer
innerlijke dilemma’s ontstaan die voor onvrede
en onbalans kunnen zorgen. Paul Verhaeghe
(2012) voegt hier een belangrijke dynamiek
aan toe die zowel in als tussen mensen speelt.
Hij beschrijft een uitwisselingsrelatie die leidt
tot een continue ‘dans’ tussen twee polen:
onafhankelijk willen zijn (eigenbelang) en de
behoefte aan verbinding met anderen.
Er is sprake van innerlijke synchroniciteit als
iemand in harmonie leeft met zijn basale
natuur; dit brengt welzijn en geluksbeleving
(Strikwerda, 2011). Onzekerheid en uitgesloten
worden maken dat mensen zich anders voor-
doen: ze verliezen het contact met zichzelf, en
vervorming en onbalans treden op, ook in con-
tact met anderen. Ruimte geven aan mens-zijn
door ontplooiing en ontwikkeling, stimuleert
samenwerking en betrokkenheid. Aangezien
organisaties gemeenschappen zijn van mensen,
is het juist van belang hier aandacht aan te
schenken.
Vertrouwen
Het is een diepe fundamentele behoefte
van de mens om erbij te horen (inclusie) en
in verbinding te zijn. Dat kan alleen als er
sprake is van vertrouwen. Werken in en vanuit
vertrouwen, draagt bij aan welzijn, motivatie,
betere balans en eigen kracht.
Vertrouwen en verbinding zijn geen statische
krachten, zij vragen om voortdurend ‘onder-
houd’. Het is normaal dat in de dynamiek
van organisaties en samenwerkingsverban-
den spanningen ontstaan tussen loyaliteit en
eigenbelang (Ver-
haeghe, 2012).
Hierdoor kunnen
vertrouwen en
verbinding afne-
men. Dat kan lei-
den tot spannin-
gen of een crisis.
Op dergelijke
momenten grijpt
een organisatie
in door onder meer regels en processen te ver-
anderen, externe invloeden te beïnvloeden en
inhoudelijke veranderingen in het werk zelf.
Zelden wordt op interactieniveau ingegrepen:
Wat speelt er tussen de medewerkers en tus-
sen de diverse gremia? Wat is de betekenis
daarvan en hoe draagt dat bij aan de ontstane
situatie? Hoe kunnen we dat beïnvloeden?
Ervaring leert dat (onbewuste) interactie vaak
een invloedrijke rol speelt bij spanningen en
crisissen.
Includerende interactie
Interactie is er altijd, of men nu zwijgt of
spreekt. Men kan niet niet communiceren,
aldus Watzlawick en collega’s (1967). Vaak is
men zich niet bewust van de kwaliteit van de
interactie, laat staan dat men bewust passende
interacties kan kiezen en inzetten. Onbewuste
interactie leidt gemakkelijk tot aannames,
vaste overtuigingen, weerstanden, negatieve
beeldvorming en uiteindelijk conflicten.
Winnen of verliezen lijkt de enige optie. De
verliezers voelen zich buitengesloten, trekken
Includerende interactie is
het op bepaalde momenten
in gesprek gaan vanuit een
bewuste intentie en op
gerichte wijze

3. TvC | september nr. 3 2017 59
zich terug, zoeken de weerstand of gaan ook
hun gelijk halen. Mindell (1992) benadrukt dat
mensen veel meer zijn dan enkel een mening
of rol. Een mens heeft vele rollen, ervaringen
en opinies en is daardoor ook drager van vele
soorten informatie. Door iemand te veroorde-
len wordt de weg naar die informatie afgeslo-
ten en wordt iemand niet serieus genomen.
Includerende interactie biedt een podium om
deze informatie op tafel te krijgen en mensen
serieus te nemen. Het kenmerkt zich door een
vijftal kwaliteiten die in verschillende mate
aanwezig kunnen zijn: tijd nemen om actief te
luisteren, spreken vanuit de eigen ervaringen
en verantwoordelijkheden, erop vertrouwen
dat alle partijen tezamen alle relevante infor-
matie bijeenbrengen, heldere besluitvorming
en tot slot het benutten van conflicten. Welke
wijze van communiceren ook wordt gekozen,
het is functioneel mits deze vijf kwaliteiten
zijn geborgd. Men ontdekt wat er achter al die
woorden speelt. Het luisteren naar elkaar en
begrip nemen toe, en men voelt zich serieus
genomen. Betrokkenheid en motivatie nemen
toe, en samenwerking verloopt beter. Dat is de
kracht van includerende interactie.
Diversiteit
Diversiteit wordt effectiever in een omgeving
waar vertrouwen en verbinding het streven is,
waar bijdragen van de medewerkers, ongeacht
achtergronden en niveau, worden gehoord en
gewaardeerd. In een veilige omgeving zullen
medewerkers veel makkelijker kunnen en wil-
len bijdragen aan effectieve samenwerking en
gezamenlijke resultaten.
Methode
Werken aan balans is in de kern het sti-
muleren van mens-zijn. Het gaat over het
balanceren tussen zowel de belangen van de
organisatie als de persoonlijke belangen; ook
wanneer deze belangen botsen. Het omvat
ook het vermogen om belangen in werk, loop-
baan en privé te combineren, en weerspiegelt
de mate waarin een werknemer met tegenstrij-
dige belangen kan omgaan en de noodzake-
lijke compromissen kan vinden. Dat vraagt
innerlijke synchroniteit. In een organisatie met
een includerende interactiecultuur ervaart de
medewerker dat hij serieus genomen wordt.
Pas dan worden motivatie, plezier en kwaliteit
in samenwerking mogelijk. Potenties worden
zichtbaar en daadwerkelijk ingezet, diversiteit
wordt benut.
Recent onderzoek (Walburg, 2014) laat
bijvoorbeeld zien dat er een positief ver-
band bestaat tussen welbevinden, goede
samenwerking en productiviteit. Toch kiezen
organisaties zelden voor een includerende
interactiecultuur. Als een organisatie al kiest
voor een visie waarin zaken als verbinding,
vertrouwen en welbevinden benoemd wor-
den, hangt het meestal onder het kopje ‘visie’
van de hr-afdeling. Het blijkt dan een streven,
voorzien van enkele tools en hr-instrumenten.
Een cultuur van includerende interactie vraagt
meer. Het vraagt bewustwording en ‘walk the
talk’. Helder de visie uitspreken, het goede
voorbeeld geven, en op effectieve plaatsen
van samenwerking includerende interactie
inzetten en de leiding nemen als onbewuste
polarisatie werkprocessen frustreren.
Een op inclusie gerichte organisatie zal in-
cluderende werkvormen aanreiken en ruimte
laten voor eigen vormen. Medewerkers en
leidinggevenden ontwikkelen zich – ieder
naar eigen vermogen en tempo – richting
includerend gedrag. Reflectie op het eigen en
andermans gedrag leidt tot inzichten en tot
bijstelling; tot zelfsturing.
Om zelfsturing door de gehele organisatie
heen mogelijk te maken, zal het management
ten eerste overtuigd aan elke werknemer
moeten laten weten en laten zien (voorbeeld-
gedrag) dat het kiest voor de visie van mens-
zijn in diversiteit, en ten tweede aangeven
welk pad hiertoe leidt. Dat pad zal immers op
termijn door iedereen gevolgd gaan worden.
Om dat te bewerkstelligen, is motiveren en
het legitimeren van de meerwaarde en doelen
een vereiste. Daarnaast dienen de werkne-
mers ook de ruimte en middelen te krijgen

4. 60 TvC | september nr. 3 2017
om includerende interactie te leren gebruiken
en verder te ontwikkelen. Persoonlijke en
gezamenlijke zelfsturing kan dan toenemen en
het wordt een vanzelfsprekende attitude. Ook
zal regelmatig de welzijnsbeleving van alle
gremia moeten worden gepolst om de effecten
en resultaten te monitoren en de ingezette
route eventueel bij te stellen.
Drie metaskills
Een includerende interactiecultuur ontwikkel
je niet met een enkele training, maar vooral
door walk the talk: doen, ervaren en leren. Het
gaat over gedrag. Dit vraagt metaskills: over-
stijgende vaardigheden en inzichten. Deze
zullen getoond, bevorderd en ontwikkeld
worden, zowel in als tussen mensen onder-
ling. Daarmee vormen ze de randvoorwaarden
alsmede de succesfactoren voor meer balans
bij medewerkers. Zo vraagt includerende in-
teractie bijvoorbeeld dat iemand zichzelf durft
te laten zien, dat hij zich uitspreekt en zich
kan inleven in anderen. Daardoor ontstaat
ruimte voor andere opinies en belangen. Ook
de mate van leerbaarheid en zelfsturing speelt
een rol, opdat er geen terugval ontstaat naar
oude gewoontes.
Het RONDO©-principe stuurt op gedrag. Er
worden metaskills benoemd (afbeelding 2) die
tezamen de hefboom vormen om mede-
werkers door gedrag mee te nemen in een
includerende interactiecultuur. Dit gaat verder
dan het stimuleren van fatsoensnormen of
benoemen van organisatiewaarden.
Er zijn een drietal vitale metaskills om de visie
mens-zijn in diversiteit tot leven te brengen:
1. Wederzijds vertrouwen: vertrouwen geven
en betrouwbaar zijn
Het verlangen naar vertrouwen en betrouw-
baarheid is omgekeerd evenredig aanwezig in
elk mens. Immers, als vertrouwen geschaad
wordt, dan is de pijnlijke geraaktheid van me-
dewerkers duidelijk waarneembaar; medewer-
kers spreken hun teleurstelling uit.
Vertrouwen geven en betrouwbaar zijn kan
niet eenzijdig, dat doe je samen: wederzijds
vertrouwen. Vertrouwen kan alleen groeien als
dat samen gebeurt; hierin zijn we afhankelijk
van elkaar. Vertrouwen creëren met elkaar
grenst aan veiligheid en dat is een basisvoor-
waarde voor ieders functioneren en voor het
kunnen bouwen aan balans.
2. Actief medeleven (compassie)
Medeleven is een kracht die de mens in staat
stelt om om te gaan met weerstand, agressie
en afkeer. Het kunnen voelen en begrijpen wat
er leeft in de ander, zonder zelf ingezogen te
raken, wordt emotionele resonantie genoemd
(Dalai Lama & Ekman, 2008). Daarmee wordt
agressie niet met agressie beantwoord, maar
met oprechte nieuwsgierigheid naar de achter-
Het RONDO©-principe is een cyclisch iteratief
proces: cyclisch aangezien het proces zich
herhaalt op diverse niveaus, en iteratief omdat
inzichten en ervaringen die worden opgedaan
tijdens het proces, direct bijdragen en verder
vormgeven aan dat proces.
1. Richting bepalen: bewust worden
2. Onderweg gaan: doen en ervaren
3. Normaliseren en alle informaties benutten
4. Doorgaan: doen en ervaren
5. Opvolgen: verder uitbreiden en doorstarten
op andere plaatsen in de organisatie op basis
van de resultaten
Afbeelding 1. RONDO©-principe: bewustwording en walk the talk (Binnendijk, 2017)

5. TvC | september nr. 3 2017 61
liggende redenen.
Actief medeleven betekent ook dat met daad-
kracht een grens wordt getrokken bij bepaald
gedrag, denk aan pestgedrag van collega’s.
Vanuit actief medeleven blijft ook dan een
verbinding bestaan met alle betrokkenen. Van
hieruit kan met respect, oprechte aandacht
en openheid, de achterliggende aanleiding
worden onderzocht.
Ontbreekt actief medeleven, dan kan een si-
tuatie makkelijk escaleren tot een gespannen
werksfeer waarin woorden moeten worden
gewogen en omzichtigheid is geboden.
3. Zelfsturend includerend interacteren
Om een cultuur van includerende interactie
te bewerkstellingen, dienen minimaal de
volgende vijf kwaliteiten aanwezig te zijn:
I. Vertragend spreken: tijd nemen om actief
te luisteren naar jezelf en naar de ander; niet
reactief spreken, niet onderbreken.
II. Eigenaarschap nemen voor je eigen
woorden en daden: spreken en doen namens
jezelf en vanuit de eigen ervaring en ver-
antwoordelijkheden, behaalde resultaten en
concrete observaties. Jij bent een van de vele
schakels in de informatieketen.
III. Samen de wijsheid benutten: vertrouwen
op het feit dat alle partijen tezamen zo volle-
dig mogelijke alle informatie bijeenbrengen,
juist omdat zij spreken vanuit eigen ervarin-
gen en observaties (zie kwaliteit 2).
IV. Transparante besluitvorming: het bijeen-
brengen van de wijsheid (zie kwaliteit 3)
gebeurt op alle lagen van een organisatie en
wordt, indien relevant, benut in andere gre-
mia. Van belang is dat er volledige helderheid
is per situatie over de wijze van besluitvor-
ming en waartoe deze dient.
V. Conflicten benutten als informatiebron:
conflicten zijn signalen van onderliggende
oorzaken. Daarom worden ze opengelegd en
onderzocht.
De afzonderlijke kwaliteiten zijn afkomstig
uit diverse bronnen. Het betreft een gewogen
samenstelling van activiteiten die tezamen
leiden tot includerende interactie.
Leiderschap
Uit het inzetten van de drie metaskills is af te
leiden dat hoe consistenter en congruenter
leidinggevenden en invloedrijke medewer-
kers zelf doen en naleven wat ze vragen aan
andere medewerkers, hoe effectiever de uit-
werking daarvan zal zijn op de werkvloer. De
leidinggevende bepaalt voor een belangrijk
deel het succes van de lerende houding en
innovatiekracht van zichzelf, zijn collega’s
Het RONDO©-principe is een pad dat
de visie mens-zijn in diversiteit concreet
in de praktijk brengt vanaf het eerste
begin. Kenmerkend en randvoorwaardelijk
is dat het pad begint bij (hogere)
leidinggevenden door het inzetten en
tonen van drie metaskills.
1. Wederzijds vertrouwen: vertrouwen
geven en betrouwbaar zijn
2. Actief medeleven (compassie)
3. Zelfsturend includerend interacteren
Uiteindelijk wordt dit proces een inherent
onderdeel van de alignment- en
interactieprocessen tussen
leidinggevenden onderling en de diverse
leidinggevende gremia.
Afbeelding 2. Kern van het RONDO©-principe: drie metaskills

6. 62 TvC | september nr. 3 2017
en dus ook zijn team, zo blijkt uit onderzoek
(Koeslag, 2016). Het is daarom sterk aan te
bevelen om een includerende interactiecul-
tuur bij het hoger management en andere
invloedrijke personen te laten beginnen.
Vervolgens kan dit verder ingezet worden op
drie niveaus: in de mens, tussen de mede-
werkers onderling en in de gehele organi-
satie. Het RONDO©-principe herhaalt zich
en breidt zich uit. Geleidelijk aan groeit
daarmee een andere vergader- en overleg-
cultuur, en zullen alignment, samenwerking
en resultaatverantwoordelijkheid toenemen,
kunnen medewerkers meer vanuit kracht en
betrokkenheid bijdragen, ontstaat er meer
transparantie, en voelen medewerkers zich
beter gehoord, zodat welbevinden en balans
kunnen toenemen.
Tot slot
Een includerende interactiecultuur draagt bij
aan meer balans, medewerkerstevredenheid,
motivatie en betrokkenheid. Deze cultuur
ontwikkelt zich vanuit de visie mens-zijn in
diversiteit, draagt op een vitaal gedragsni-
veau bij aan de omgang met elkaar en maakt
vele onbewuste zaken en informatie beter
zichtbaar. Hierdoor ontstaat meer openheid,
Doordat het RONDO©-principe verspreid wordt door de gehele organisatie groeit een
andere vergader- en overlegcultuur. Includerende interactie ontwikkelt zich tot een
onderdeel van de dagelijkse professionele cultuur.
ruimte voor verbinding, de mogelijkheid om
wijsheid te benutten, een betere samenwer-
king en werkbaar vertrouwen; mits met name
de hogere leidinggevenden dit ook congruent
en consistent blijven doen. Daardoor zullen
medewerkers – van hoog tot laag – meer
gaan ervaren dat ze serieus genomen wor-
den, blijkt er waardering, en zullen ze zich
kunnen ontwikkelen en leren van elkaar. Dit
alles draagt bij aan meer balans. ■
Don Binnendijk is gecertificeerd senior
(team)coach (EMCC/ NOBCO) en se-
nior docent Zuyd Hogeschool. Hij werkt
maatgericht voor uiteenlopende opdracht-
gevers in Zuid Nederland op het vlak van
individuele coaching, begeleiding van
teamprocessen , performance verbetering
van managementteams, en leiderschapsont-
wikkeling.
Jol Stoffers is Lector Employability bij Zuyd
Hogeschool, daarnaast is hij programma-
manager van de masteropleiding Personal
Leadership in Innovation and Change.
Daarvoor werkte hij meer dan vijftien jaar
als senior HRM-adviseur en manager in de
recruitment- en verzekeringsbranche.
Afbeelding 3. Uitbreiding RONDO©-principe: toename includerende interactiecultuur

7. TvC | september nr. 3 2017 63
Referenties
• Covey, S.R. (2013). The 8th habit: From
effectiveness to greatness. New York:
Simon and Schuster.
• Dalai Lama & Ekman, P. (2008). Emotio-
neel bewustzijn: Over het bereiken van
psychologisch evenwicht en compassie.
Amsterdam: Nieuwezijds.
• Koeslag-Kreunen, M., Bossche, P., van
den, Hoven, M., Klink, M. van der &
Gijselaers, W. (2016). When leadership
powers team learning: a meta-analysis.
Paper presented at the Earli Sig 14 Confe-
rence. Regensburg: Germany.
• Mindell, A. (1992). The leader as martial
artist: An introduction to deep demo-
cracy. San Francisco (CA): Harper.
• RONDO©-principe; D.C.M Binnendijk
(2017). Authority based werkmodel.
Zuyd Hogeschool, Nederland.
• Stoffers, J.M.M., & Heijden, B.I.J.M.
van der (2014). Participatie van oudere
werknemers in innovatie. Tijdschrift voor
Ontwikkeling in Organisaties, 4(2), 52-57.
• Strikwerda, H. (2011). Zachte factoren:
hoe om te gaan met sociaal-psycholo-
gische factoren in leidinggeven en organi-
satie? Holland Management Review,
28(136), 16-24.
• Verhaeghe, P. (2012). Identiteit (6e dr.).
Amsterdam: De Bezige Bij.
• Walburg, J. A. (3 februari 2014). Positieve
sociale innovatie loont. Via: http://www.
socialevraagstukken.nl/positieve-sociale-
innovatie-loont
• Watzlawick, P., Helmick Baevin, J.H., &
Johnson, D.D. (1967). Pragmatics of Hu-
man Communication. New York: Norton
& Company.
De opleiding tot trainer in MBSR/MBCT sinds 2006
Start 27 oktober 2017
Opleiding Mindfulness Trainer in MBSR/MBCT
Duur: 1,5 jaar in 9 blokken van 2 en 3 dagen
Kijk op instituutvoormindfulness.nl voor ons informatiepakket of bel 0592 24 22 71