Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change

Tekst
Mastering the Mystery
v
Een winnend team in zeven stappen
Teamontwikkeling | februari 2022
Teams@Work

Tekst
v
Inhoud

Tekst
3
Teams@Work
1. Dynamische organisaties 5
• teamontwikkeling
2. Drexler/Sibbet 6
• Team Performance Model™
3. Een team creëren 8
• vier stappen
4. Een team verduurzamen 13
• drie stappen
5. De vijf frustraties van teamwork 18
• behoeftepiramides
• zwakke en sterke teams
Bijlagen
• sterke teams bouwen, Jungiaanse voorkeuren
• the Wisdom of Teams, literatuur

Tekst
ALLEEN GA JE
SNEL, SAMEN KOM
JE VERDER

Tekst
5
Teamontwikkeling
Dynamische organisaties
Doorgronden van groepsdynamische processen en
faciliteren van teamontwikkeling, bepalen succes of falen
in de dynamische organisatie. Daar draait immers alles om
de interactie, omdat niemand nog iets in zijn eentje kan
realiseren. Steeds vaker werken we in multidisciplinaire
teams, die ook nog frequent van samenstelling wisselen.
Diversiteit levert meerwaarde op, althans dat is de
veronderstelling. Teams worden geacht zaken voor elkaar te
kunnen krijgen, waar dat één of meer individuele spelers
niet lukt.Teams delen kennis en blijven doordraaien, ook als
belangrijke spelers de groep verlaten. Doordat mensen meer
verantwoordelijkheid krijgen, zou het creatieve vermogen,
de flexibiliteit, productiviteit en het werkplezier tot grote
hoogte kunnen stijgen.
Alles draait om de interactie
Teamleden werken mét en niet langer naast elkaar aan een
vraagstuk. Toch struikelen veel teams halverwege hun
opgave. Het helpt als je de patronen herkent.
Onze opvatting over leiderschap varieert met de
tijd. De beweging van onderop krijgt vaart; aan
hiërarchie en sturing kleeft een luchtje. Juist
zelfwerkende teams vragen om heldere sturing.
Teamwork is geen plaatsvervanger voor sturing.
Het werken in teams vereist structuur en
kaders. Een team heeft tenslotte alleen recht
van bestaans als het rendement oplevert.
Patronen herkennen
De ontwikkeling van een team is te vergelijken
met die van een kind dat volwassen wordt. De
peutertijd en puberteit zijn een voorbeeld van
twee stadia die een mens tijdens het volwassen
worden doorloopt. Beide stadia zijn van belang
om als mens te groeien en om zelfstandig te
leren functioneren. Een groep doorloopt
soortgelijke stadia in haar volwassenwording.
Doorgronden van groepsdynamica en faciliteren
van teamontwikkeling zijn essentieel om te
slagen.
ZELFWERKENDE TEAMS

Tekst
7
Team Performance Model™
Drexler/Sibbet
Na 10 jaar onderzoek legden Allan Drexler en David Sibbet
hun inzichten over het functioneren van teams vast in een
model. Dit model geeft inzicht in de verschillende fasen, die
een team doorloopt op weg naar excellentie. Vier stappen om
een team te creëren en drie om een team te verduurzamen.
Bruikbaar en helder
Elke fase roept bij de teamleden gevoelens op die zowel
positief (bij een goed doorlopen fase) als negatief (bij
onvoldoende aandacht) kunnen zijn. Het model is
volgtijdelijk, een fase overslaan betekent een terugslag of
vertraging op de langere termijn.
Stap voor stap
De klassieke fout is meteen te starten met de implementatie
(wie doet wat, wanneer). Stilstaan bij oriëntatie, vertrouwen,
doelen en commitment verdient zich terug. Het model
brengt in kaart in welke fase van ontwikkeling je team zich
bevindt; intuïtief of met de Team Performance Scan.
Gedrag- of attitude-issues, zijn een aanwijzing
dat een bepaalde fase bereikt of gepasseerd
is, Geblokkeerd gedrag of attitude, geeft aan
welke fasen van teamontwikkeling voor
verbetering vatbaar zijn.
Team, goed team, winnend team…
Teamleden zijn doorgaans feilloos in staat
aan te geven waarin het verschil zit tussen
een team, een goed functionerend en een
winnend team. Uitspreken wat nodig is om
samen een stap verder te komen geeft
helderheid; niet alleen over het wat, vooral
ook over het hoe.
HOE TE HERKENNEN?

Tekst
8
fase 1 | Oriëntatie
Een team creëren
Bij het vormen van teams vraagt iedereen zich af; ‘waarom
ben ik hier, hoe sluit ik aan bij de anderen en zal ik
geaccepteerd worden?’ Mensen hebben op al deze vragen
antwoord nodig, alvorens verder te kunnen gaan.
Oriëntatie vindt in gedachten of verbeelding plaats. Welke
indicatoren geven aan dat de leden echt weten wat de
richting en de zin van het team is; of zij voelen dat hun
vaardigheden OK zijn en of zij zich geaccepteerd voelen als
volwaardige teamleden?
Waarom ben ik hier?
Als teams langer bestaan rijst de vraag ‘waarom doorgaan?’.
Als het antwoord bevredigend is, ga je door en worden
andere vragen belangrijk.Als het antwoord uitblijft,
verlaten mensen het team. Een motief en bedoeling zijn de
beste leidraad voor de toekomst. Wat teamleden bezighoudt
in de oriëntatiefase heeft te maken met persoonlijke ‘fit’ in
het team en hoe ondersteunend collega’s zullen zijn.
ISSUES
OPGELOST
• zingeving
• aansluiting
• lidmaatschap
ISSUES
NIET OPGELOST
• desoriëntatie
• onzekerheid
• angst

Tekst
9
fase 2 | Bouwen aan Vertrouwen
Een team creëren
Vertrouwen wordt belangrijker naarmate de onderlinge
afhankelijkheid toeneemt. Als je werk afhangt van collega’s
in het team, dan is het belangrijk om zeker te zijn van hun
betrouwbaarheid en vaardigheden. Zijn ze écht toegewijd
aan hun taak? Als je resultaat niet direct afhangt van
collega’s, dan spelen zaken als sfeer en werkplezier een rol in
deze fase.
Weet je zeker dat er in het team een klimaat van vertrouwen
heerst? Bouwen aan Vertrouwen vraagt een investering in
tijd en interactie met elkaar.
Wie ben ik en wie ben jij?
Vertrouwen groeit naarmate het team verder komt in haar
performance. Wederzijds respect, elkaar direct durven en
kunnen aanspreken zijn uitingen. Iedereen wil weten met
wie hij aan het werk gaat. Teamleden willen verwachtingen,
agenda en competenties kennen van elkaar.
hiervan draagt bij aan een klimaat van vertrouwen;
teamleden voelen zich daarna vrij om persoonlijke zaken uit
te wisselen met elkaar.‘Wie ben jij en wat verwacht je van
me’ speelt bewust en onbewust. Elke keer dat er nieuwe
mensen in het team komen stel je jezelf deze vraag.
ISSUES
OPGELOST
• respect
• eerlijk en direct
• spontaniteit
ISSUES
NIET OPGELOST
• wantrouwen
• voorzichtigheid
• façade

Tekst
10
fase 3 | Visie en doel
Een team creëren
Het meer concrete werk van het team begint met helderheid
over de gemeenschappelijke doelen en de visie. Het is tijd
om deze te definiëren. Wat zijn de prioriteiten? Hier komt
elk individu in het team de eigen aannames en die van
collega’s tegen. Expliciete communicatie is nodig. Goed
doorlopen van de stappen oriëntatie en vertrouwen leidt tot
een focus op doelen en rollen. ‘Wat gaan we doen’, is een
logische vraag. Het antwoord bestaat uit specifieke doelen,
activiteiten en rolinvulling. Pas wanneer dit alles helder is,
ontstaat effectiviteit.
Wat gaan we doen?
Mensen verschillen wezenlijk van elkaar. Zij gebruiken
andere woorden om zaken duidelijk te maken. In deze fase is
er veel communicatie nodig. Stormachtige uitwisseling van
woorden horen erbij. De bereidheid om met elkaar te
debatteren is een uitdrukking van vertrouwen. Van mening
verschillen kan ertoe leiden dat het team terugvalt in de
eerdere fasen. Weet je zeker dat het team de visie en doelen
echt deelt? Verstaan we hetzelfde onder de waarden; zijn we
het eens over verantwoordelijkheden en de invulling ervan?
Delen we eenzelfde ambitie en hoe ziet ieders commitment
eruit?
ISSUES
OPGELOST
• expliciete
aannames
• heldere doelen
• gedeelde visie
ISSUES
NIET OPGELOST
• apathie
• scepsis
• interne
competentie

Tekst
11
fase 4 | Commitment
Een team creëren
Hier stopt de discussie. Het team neemt besluiten die leiden
tot resultaat. Het team wil samen aan het werk. Tijd,
middelen en inzet worden gemanaged. Ieder weet wat hem
te doen staat en is ook bereid dit te doen! Als er commitment
is, zetten mensen hun streven onmiddellijk om in actie.
Let’s go to work! Moeilijkheden bij de implementatie
worden getoetst aan de eerder geformuleerde visie. Ieders
bereidheid om de ambitie waar te maken wordt getoetst in
deze fase.
Hoe pakken we het aan?
Hier wordt het team echt uitgedaagd! In hoeverre is het waar
dat de visie gedeeld wordt? Hoe meer dat is, des te
makkelijker neemt het team moeilijke besluiten. We willen
de visie immers realiseren; ieder is bereid echt
verantwoordelijkheid te nemen. Als het team eenzelfde
droom deelt, duurt deze fase kort. Maar al te vaak komt het
voor, dat het team terugvalt naar een eerdere fase en
opnieuw de consequentie van de visie en doelen in de
praktijk moet bediscussiëren. Commitment zorgt voor actie:
middelen worden toebedeeld zonder onderlinge strijd of
competitie. We gaan er immers gezamenlijk voor!
ISSUES
OPGELOST
• duidelijke rolinvulling
• middelen toebedeeld
• heldere besluiten
ISSUES
NIET OPGELOST
• afhankelijkheid
• weerstand
• wisselende
betrokkenheid

Tekst
DRIE STAPPEN OM
EEN TEAM TE
VERDUURZAMEN

Tekst
13
fase 5 | Implementatie
Een team verduurzamen
Het team vindt een eigen ritme in het dagelijkse werk. Wie
wat doet en op welk moment is helder en gedeeld. Planning
en opvolging domineren deze fase. Taken zijn geïntegreerd,
afstemming van acties is belangrijk. Als het goed gaat is er
ruimte voor flexibiliteit. Planning, follow-up, communicatie
en tussentijdse evaluatie zijn belangrijk om het hele team
aangesloten te houden.
Wie doet wat, wanneer
Hoe weet je of het team goed is in implementatie? Een
belangrijk kenmerk is de collectieve focus op het doel en
het halen van de gestelde deadlines. Soms voelt deze fase als
steeds opnieuw beginnen. Teamwork is dynamisch.
Tegenslag kan ertoe leiden dat er teruggevallen wordt naar
vorige fasen. Net zolang, tot het hele team een manier heeft
gevonden om samen uitvoering te geven aan taken. De
implementatiefase toetst het team als totaal hierop.
ISSUES
OPGELOST
• helder proces
• alignment en afstemming
• discipline in de uitvoering
ISSUES
NIET OPGELOST
• conflict en verwarring
• gebrek aan afstemming
• missen van deadlines

Tekst
14
fase 6 | High Performance
Eenmaal de werkmethodes onder de knie, kan een team de
doelen bijstellen en flexibel antwoord geven op eisen uit de
omgeving. Het team heeft een ‘wow’ ervaring en overstijgt
de verwachting. Flow, spontane interactie en intuïtieve
communicatie zijn kenmerken. Teamleden vullen elkaar
aan, gaan op in het werk, grenzen en limieten lijken niet
langer te bestaan. De groep overstijgt de individuele
competenties; alle leden voelen dat.
Wow!
Zelfs deze fase is stabiel noch voorspelbaar, maar het team
weet tenminste wat er gebeurt. Het totale team is zich
bewust van de manier van doen, de eigenheid, de kracht en
de manier van werken. Ieder lid van het team voelt
persoonlijke vrijheid en kan een stempel drukken.Als het
team de doelen en verwachtingen overtreft, als leden
intuïtief anticiperen op omstandigheden en van richting
kunnen veranderen als dat nodig is, is er sprake van een
‘high performing team’.
ISSUES
OPGELOST
• flexibiliteit
• intuïtieve
communicatie
• synergie
ISSUES
NIET OPGELOST
• ruzie
• teveel werk en
energie
• stress

Tekst
15
fase 7 | Vernieuwing
Teams bereiken deze fase als de projecten ten einde lopen, als
er grote organisatorische wijzigingen op hen afkomen of als
teams wijzigen van samenstelling.Al deze veranderingen
vragen om nieuwe antwoorden. Het is tijd om de vraag te
stellen ‘Is ons werk over, is het tijd voor een nieuw team?’
Waarom doorgaan?
Teams zijn dynamisch.Teamleden moeten leren écht om te
gaan met verandering. Investeren in vernieuwing vraagt
opnieuw om persoonlijke ontwikkeling.
Weet je team zichzelf te vernieuwen?
Ja, als het tijd neemt om successen te vieren en te leren van
het verleden. Ook vernieuwing vraagt om tijd.Tijd om pas
op de plaats te maken met uitgangspunten, visie, nieuwe
doelen en hernieuwd commitment aan kernwaarden. We
zijn weer terug bij Oriëntatie, de start van het model.
ISSUES
OPGELOST
• erkenning en succes
• oorzaak in de verandering
• kracht om vol te houden
ISSUES
NIET OPGELOST
• verveling
• burn out
• stilstand

Tekst
TEAMDYNAMICA
FACILITEREN

Tekst
17
Hoe te gebruiken?
Het Drexler/Sibbet-model
Gebruik het ‘winnend team’ model in dialoog met elkaar, zo
ontstaat een gemeenschappelijk referentiekader en
taalgebruik. Het is een team-tool en geen teamleiders-tool.
Belangrijke veranderingen vragen om pas op de plaats,
adresseer de verschillende fasen bewust. Bedenk dat elke
vernieuwing (doel, spelers) directe invloed heeft op de eerste
vier creatiefasen. High Performance is geen eindstation,
eenmaal daar aangekomen, is het tijd voor ‘onderhoud’.
Tips
• Bekijk de fasen als kernelementen voor ontwikkeling;
niet als vaststaande feiten.
• Als de fase van vertrouwen niet succesvol is afgerond,
kan er geen werkelijk commitment ontstaan.
• Weerstand geeft aan dat een fase nog niet afgerond is. Ze
is een goed signaal om direct de koe bij de horens te
vatten, weersta de verleiding om erover heen te walsen en
door te gaan.
Bekijk dit model met de teamleden en check of
iedereen het begrijpt. Vraag het team te
‘stemmen’ in welke fase het team verkeert,
gebruik zo nodig gekleurde stickers. Bekijk en
bespreek de uitkomsten in het team,
• waarover is consensus?
• welk verschil in inzicht is er?
• wat ligt daaraan ten grondslag?
• gebruik het ‘gedrag per fase’ als check, om
jezelf uit te spreken en als feedback
• bepaal focuspunten voor het vervolg
Team Performance Scan
Wil je een uitgebreide en goed gefundeerde
diagnose? Maak dan gebruik van de Team
Performance Scan. Deze geeft snel en goed
inzicht in de mening van alle teamleden, de
gemiddelde score per fase (welke is succesvol
gepasseerd en waar zit het werk) en de
spreiding in de scores.
SNELLE TEAMDIAGNOSTIEK

Tekst
MOTIVATIE – PERSOONLIJK EN IN TEAMS
MASLOW LENCIONI BASISREGELS

Tekst
19
Maslow en Lencioni
De vijf frustraties van teamwork
Maslow laat ons kennismaken met het behoeftepatroon van
het individu. Lencioni beschrijft de behoeftepiramide van
teams.
Maslow’s basisregels
• de behoeftepiramide is hiërarchisch;
• als een behoefte voor ca. 70% is vervuld, wil je groeien
naar de volgende laag;
• de eerste vier behoefteniveaus zijn eindig, eenmaal
ingevuld stimuleren ze niet meer;
• niveau vijf is een groeibehoefte;
• frustratie in een laag, leidt automatisch tot compensatie;
• hoe hoger in de piramide, hoe meer jij de context creëert,
lager in de piramide bepaalt de context jou.
Patrick Lencioni dringt in ‘De vijf frustraties van teamwork’
door tot de kern van samenwerking in teams. In het boek,
dat in verhaalvorm geschreven en makkelijk leesbaar is,
openbaren zich vijf grote frustraties waarmee teamleden
worstelen. Frustraties die de samenwerking in teams
tegengaan zijn volgens Lencioni: gebrek aan vertrouwen,
angst voor confrontatie, geen of wisselende betrokkenheid,
afschuiven van verantwoordelijkheid en onvoldoende
resultaatgericht werken.
Omgaan met frustratiegedrag in een team
De basisregels van Maslow gelden ook voor de piramide van
Lencioni. Frustratie in een bepaalde laag, vraagt om een
oplossing op de onderliggende laag. Compensatiegedrag
geschiedt nooit naar boven, meestal in een onderliggende
laag. Dus lage of wisselende betrokkenheid in een team
vraagt om een professionele en respectvolle confrontatie.Als
het niet gemakkelijk is om elkaar feedback te geven, moet er
eerst gewerkt worden aan vertrouwen. Is het afschuiven van
verantwoordelijkheid de gewoonte in het team, kijk dan
eens goed het gesteld is met de betrokkenheid.
Welk compensatiegedrag herken jij in je team?

Tekst
DE VIJF FRUSTRATIES VAN TEAMWORK - LENCIONI
ZWAKKE TEAMS
• weinig aandacht voor resultaat
• afschuiven van verantwoordelijkheid
• zwakke en wisselende betrokkkenheid
• angst voor confrontatie
• gebrek aan vertrouwen en feedback
• focus op gezamenlijk resultaat
• aangaan van verantwoordelijkheid
• sterke betrokkenheid van iedereen
• aandurven van confrontatie
• onderling vertrouwen
vertrouwen
confrontatie
betrokkenheid
verant-
woordelijkheid
resultaat
STERKE TEAMS

Tekst
21
Vertrouwen
In teams waarin vertrouwen heerst zullen de teamleden meestal:
• hun zwakheden en fouten toegeven;
• hulp durven te vragen;
• vragen en inbreng van anderen accepteren op het terrein
waarvoor ze zelf verantwoordelijk zijn;
• elkaar het voordeel van de twijfel gunnen;
• risico’s nemen bij het aanbieden van feedback en hulp;
• de vaardigheden en ervaringen van anderen waarderen
en benutten;
• tijd en energie steken in belangrijke zaken, niet in
politieke spelletjes;
• verontschuldigingen aanbieden en zonder aarzelen
accepteren;
• uitzien naar vergaderingen en andere gelegenheden om
als groep op te treden.
De teams waarin vertrouwen ontbreekt zullen de teamleden vaak
• zwakheden en fouten voor elkaar verbergen;
• aarzelen bij het vragen van hulp of het geven van
opbouwende feedback;
• aarzelen hulp te bieden buiten het terrein waarvoor ze
verantwoordelijk zijn;
• meteen met conclusies klaar staan over de intenties en
neigingen van anderen zonder eerst duidelijkheid
daarover te verkrijgen;
• er niet in slagen vaardigheden en ervaringen bij anderen
te herkennen en daarvan gebruik te maken;
• tijd en energie verspillen bij hun pogingen hun doelen te
realiseren;
• een afkeer van vergaderingen hebben en altijd wel een
reden hebben om iets niet samen te doen.

Tekst
22
Confrontatie
In een team waar teamleden de confrontatie aangaan:
• wordt levendig en boeiend vergaderd;
• worden de ideeën van alle teamleden aangeboord ;
en profiteert iedereen daarvan;
• worden echte problemen snel opgelost;
• zijn de politieke activiteiten beperkt;
• worden kritieke onderwerpen op tafel gelegd.
In een team dat bang is voor confrontatie, zullen de teamleden vaker:
• vergaderingen vervelend vinden;
• situaties creëren waarin persoonlijke aanvallen gedijen;
• controversiële onderwerpen negeren die van
doorslaggevend belang zijn voor het succes van het team;
• er niet in slagen te profiteren van de standpunten en
perspectieven van de teamleden;
• tijd en energie verspillen met het ophouden van de schijn
en met interpersoonlijk risicomanagement.

Tekst
23
Betrokkenheid
Een team dat als eenheid optreedt:
• schept duidelijkheid over de richting en prioriteiten;
• verenigt het hele team rond gemeenschappelijke
doelstellingen;
• ontwikkelt het vermogen om van fouten te leren;
• profiteert van kansen voordat de concurrentie dat doet;
• handelt zonder aarzeling;
• verandert zonder aarzeling of schuldgevoelens van
richting.
In een team dat niet als eenheid optreedt zullen de teamleden vaker:
• onduidelijkheid creëren over de richtingen en de
prioriteiten in het team;
• kansen zien verdwijnen vanwege de niet aflatende analyse
en onnodige vertraging;
• gebrek aan vertrouwen en angst voor mislukkingen
ervaren;
• keer op keer discussie en op beslissingen terugkomen;
• achteraf op kritiek terugkomen, zonder de teamleden
waarover het gaat.

Tekst
24
Verantwoordelijkheid
In een team dat elkaar aanspreekt zullen de teamleden meestal:
• ervoor zorgen dat collega's die slecht presteren zich
aangespoord voelen beter hun best te doen;
• potentiële problemen snel signaleren door zonder
aarzelen de benadering van een collega ter discussie te
stellen;
• bevorderen dat collega’s, die dezelfde hoge maatstaven
aanleggen, elkaar respecteren;
• buitensporige bureaucratie vermijden in verband met
prestatiemanagement en corrigerende maatregelen.
In een team dat verantwoordelijkheid mijdt zullen teamleden vaker:
• wrok tussen teamleden creëren met onderling
verschillende prestatiemaatstaven;
• middelmatigheid aanmoedigen;
• deadlines en belangrijke afspraken ontlopen;
• de teamleider onnodig belasten waardoor hij de enige
bron van discipline wordt.
Resultaat
Een team dat zich concentreert op collectieve resultaten:
• houdt prestatiegerichte medewerkers vast;
• minimaliseert individualistisch gedrag;
• geniet van successen en lijdt onder mislukkingen;
• profiteert van individuen die eigen belang ondergeschikt
maken aan teambelang;
• zorgt ervoor niet te worden afgeleid.
Een team waarbij resultaten niet op de eerste plaats komen:
• stagneert en slaagt er niet in zicht te ontwikkelen;
• slaagt er zelden in de concurrentie achter zich te laten;
• raakt prestatiegerichte werknemers kwijt;
• moedigt teamleden aan zich te focussen op eigen
loopbaan en individuele doelstellingen;
• laat zich gemakkelijk afleiden.

Tekst
v
Bijlagen

Tekst
26
weet wat de ander beweegt
Sterke teams bouwen
De psychologische voorkeuren zoals Jung die beschreef
helpen om jezelf en elkaar beter te begrijpen. In elke ‘laag’
van de piramide van Lencioni spelen zij een bepaalde rol.
De Jungiaanse voorkeuren
• bewustzijnsinstelling, wat ons energie geeft
introvert en extravert
• de wijze waarop wij besluiten nemen: thinking of feeling
• informatie opnemen; sensing (met je zintuigen) of
intuitive (met je innerlijke oog)
• informatie verwerken: perceiving of judging
confrontatie en vertrouwen | Lencioni
‘Do not push people to reveal things about themselves too soon’
Moed bouwt vertrouwen. Confrontaties zijn voor veel
mensen oncomfortabel. Zelfs als je ze kunt zien als een
mogelijkheid tot groei, vraagt een confrontatie van alle
betrokkenen uit hun comfortzone te komen.
Besluiten nemen
Het helpt als we afstemmen op de ander bij een
confrontatie. Hoe neemt iemand besluiten? Op
basis van ‘thinking’ of meer gebaseerd op
‘feeling’? Feeling heeft geduld nodig en het
gevoel dat er een verbinding is, thinking wenst
naast accurate informatie toestemming om je uit
te dagen.
Kwetsbaarheid tonen
Hoe comfortabel zijn mensen met het tonen van
kwetsbaarheid? Hoe gemakkelijk of moeilijk is
het om persoonlijke informatie te delen? Hoe
kan het vertrouwen langdurig worden
gehandhaafd?
ELKAAR BEGRIJPEN

Tekst
27
betrokkenheid en verantwoordelijkheid
Sterke teams bouwen
Doelen en acties verhelderen, helpt om uit de frustratie te blijven.
Dat weten we eigenlijk allemaal wel. Maar, (h)erken je welke
informatie je collega’s in het team nodig hebben, hoeveel én
hoe zij deze informatie vergaren? Sommige mensen hebben
meer informatie nodig dan anderen. Extraverte mensen
reageren primair; introverten eerder secundair. Zij hebben
‘processing time’ nodig. Leg dat niet verkeerd uit; het is geen
gebrek aan betrokkenheid, noch aan verantwoordelijkheid.
Weet dit wel van elkaar en blijf in verbinding.
Focus op het resultaat
In deze laatste fase is het nodig dat mensen het team als
totaal belangrijk achten.Te vaak is het team een middel om
een individueel doel te dienen. Hierdoor verliest het team
aan kracht en dat voedt een (mogelijk) conflict.Als er te
weinig animo is voor het gezamenlijk resultaat óf als eigen
doelen niet ‘aligned’ zijn met teamdoelen dat neemt de een
meer verantwoordelijkheid voor het geheel als de ander.
Breng dit in gesprek en bespreek wat mogelijk is.
Intuitive of sensing?
Het verschil tussen ‘sensing’ en ‘intuitive’ kennen
en gebruiken levert voordeel op. Vertrouwen is
voor de een echt anders dan voor de ander.
Sensing relateert aan het verleden, is precies,
concreet en bij de les. Intuitive wil gehoord
worden, experimenteren en is vooral bezig met
de toekomst.
Introvert of extravert?
Wat energie geeft, hoe je in het leven staat -
onze bewustzijnsinstelling - verschilt. Extravert
geeft meteen feedback, discussieert met
anderen om zaken scherp te krijgen, wil ruimte
om te brainstormen en te toetsen. Introvert
heeft tijd nodig om te reflecteren over de beste
aanpak, geeft antwoord als hem/haar een
directe vraag wordt gesteld, heeft liever een
bilateraal dan een teamgesprek om gedachten
aan te scherpen.
ELKAAR BEGRIJPEN

Tekst
28
de essentie
Sterke teams bouwen
Begrijpen welke belangen ieder heeft, welke rollen mensen
spelen en wat ieders inbreng of kwaliteit is, is de eerste stap.
Ken de ‘drivers’ van je teamgenoten, wees open over die van
jezelf.
wat is nodig?
Het overstijgen van eigen belang en je werkelijk verbinden
met het grotere geheel, het teamdoel, maakt een team
exceptioneel. Als dit lukt, neem je de erkenning en
waardering (dus de positieve ervaring) mee naar elk volgend
team. Mislukt dit, dan neem je ook deze ervaring mee.
Projecteren van wantrouwen op andere, nieuwe teamleden
ligt in dat geval op de loer.
Judging of perceiving?
Jung verdeelt onze waarnemende functie, hoe
we informatie verzamelen en verwerken in twee
soorten: ‘judging’ en ‘perceiving’. Dit kan je voor
de voeten lopen als het gaat omhet nemen van
verantwoordelijkheid. Judging wordt gedreven
door ‘do it now’ en wil een besluit nemen, doen
we dit of doen we dat. Perceiving houdt het
liefst de opties open en heeft eerder een ‘just in
time’ mentaliteit. Hoewel de kwaliteit van de
uitkomst dezelfde kan zijn, is de weg ernaartoe
anders. Respect voor de zijnswijze van de ander
is essentieel.
VERSCHILLENDE MINDSETS

Tekst
ONGEBREIDELD
ENTHOUSIASME
DÉ DRIJFVEER VAN
EEN TEAM

Tekst
30
the wisdom of teams
Literatuur
Hoe is het mogelijk dat wij wel een vliegtuig kunnenlaten
opstijgen en veilig kunnen latenlanden,een effectieve
verdoving voor wortelkanaalbehandelingen kunnen
uitvinden,dat een brief met postzegel bijnaaltijdaankomt,
maar dat wij niet in staat zijnop dezelfde voorspelbare wijze
het perfecte team te creëren? Dat komt omdat het bij
samenwerken om mensen gaat die een chemie moeten hebben
die zichniet onder de microscooplaat leggen,aldus
Katzenbachen Smithin‘TheWisdomof Teams’.Een boek dat
op stevig onderzoek is gebaseerd en dat actueler dan ooit is.
Onbenut potentieel
Teams zijnvan grote betekenisin moderne organisaties.Dat
was de stelling van Katzenbach en Smith als in 1999,hun
denkwerk vormt de basis voor het teamdenken,dat juistnu zo
relevantis.‘Het team is een fundamentele bouwsteen voor de
organisatie van de toekomst.Het biedt een uniek potentieel
voor de ontplooiing van individuele leden,teamresultatenen
een beter functioneren van de gehele organisatie.’
De noodzaak om te presteren is altijd een grote
uitdaging; ze blijkt veel belangrijker dan de leider,
teambuilding of een andere aansporing.
De ‘grondbeginselen voor een team’ toepassen
vereist discipline en die ontbreekt nogal eens
Mogelijkheden voor teamsucces doen zich in alle
geledingen van een organisatie voor.
Bij het streven naar succes zijn de
gemeenschappelijke kenmerken belangrijker dan
de verschillen.
Teams aan de top zijn het moeilijkst. De manier
waarop managers geacht worden zich te gedragen
botst met een effectief functioneren als team.
De meeste bedrijven geven intrinsiek de voorkeur
aan individuele doelen boven een gedeelde
teamaansprakelijkheid.
SUCCES OF FALEN?
1
2
3
4
5
6

Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change

Similar to Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change (20)

More from Angela van de Loo

More from Angela van de Loo (20)

Winnende teams ontwikkelen | Target Point, Guide to Change