Ebook per 18 01-2016

Resultaatgericht
LEIDERSCHAP
Waar STA ik voor? Waar GA ik voor?
Als persoon? In de maatschappij? In de politiek?
Een helikopterview met overzichtelijke schema’s en praktisch bruikbare templates
U ziet de samenhang - zonder veel tekst
© Domien van Moll
WAARDEN
ZINGEVING
(begrip)
MOTIVATIE
GEDRAG
(repressie)
GEZAG
MACHT!
ZWAK
RESULTAAT
- manier
(output)
WELZIJN
(OUTCOME)
Kt/mlt focus
•Welzijn =
•Geluk,
•tevredenheid
ONTPLOOI-
ING
VAN
MENSEN
(GROEI)
Lt focus
Die gaat
zich echt
niet
inzetten!
??
?
?
?
NEGATIEF
NEGATIEF
“DWANG”
“ZINLOOS”
“WAARDELOOS”
?
?
?
?
? ???
? ?

Deel 1: Wat is leiderschap precies? © Domien van Moll 1
DEEL 1:
WAT IS RESULTAAT GERICHT
LEIDERSCHAP PRECIES?
Er is niets zo complex als het
vinden van de essentie, samenhang en eenvoud !
Resultaatgericht en integraal leiderschap versterken uw persoonlijkheid,
het bestaansrecht van organisaties en een goed functionerende
maatschappij.
Het creëert duidelijkheid, rust en focus.
Gaat u op een professionele manier leiding nemen?
ir. Domien van Moll
www.leiderschaponline.nl
Tel.: 06-24599418 of vanuit België +31624599418

INHOUD
1. Wat heeft u aan dit boek? Blz. 3
2. Waarom is leiderschap nú belangrijk? Blz. 3
3. Waarom is het benoemen en het concretiseren van
leiderschapselementen zo belangrijk? Blz. 3
4. Wat is de essentie van leiderschap? Blz. 4
5. Welke leiderschapniveaus en daarmee leiderschapsvormen Blz. 4
kunnen worden onderscheiden?
6. Wat is de doelstelling van leiderschap? Blz. 4
7. Waardoor wordt gedrag bepaald en wat is het effect hiervan? Blz. 4
8. Wat is het verschil tussen leiderschap en management? Blz. 7
9. Welke leiderschapselementen dienen te worden ingevuld? Blz. 8
Bijlage 1, deel 1:
Wat is het nut van individueel leiderschap?
Bijlage 2, deel 1:
Wat is het verschil in leiderschap, goed en slecht management?

1. Wat heeft u aan dit boek?
Dit boek verstrekt u integraal inzicht van alle leiderschapsfacetten en biedt een concrete
basis om op een professionele manier leiding te geven.
In deel 1 wordt het leiderschap verhelderd door het te ontleden in duidelijk afgebakende
en samenhangende elementen. In de vervolgdelen worden deze elementen verder
uitgewerkt.
Met toepassing van de uiteengezette methodiek krijgt u een praktisch instrument in
handen waarmee u leiderschap als individu, als leidinggevende van een organisatie of
als politicus op een goed onderbouwde wijze handen en voeten kunt geven.
Omdat er – voor zover ik dat vanuit de literatuur overzie - geen eenduidige interpretatie
van het begrip leiderschap is uitgewerkt en goed leiderschap, ondanks alle
managementboeken, nog steeds schaars is, is dit begrip van scratch af aan en vanuit een
fundamenteel-analytische invalshoek uitgewerkt. Veel mensen, organisaties en
maatschappijen ontsporen omdat ze de leiderschapsfundamenten veronachtzamen en
niet weten hoe ze leiderschap vorm kunnen geven.
De uitwerking van de methodieken is een autodidactisch bewustwordingsproces
geweest, dat met veel trial and error tot stand is gekomen. Er is niets zo complex als het
vinden van de essentie, de samenhang, duidelijkheid en eenvoud.
Het gebruik van (veel) woorden bevordert begrip en inzicht niet.
Daarom is zoveel mogelijk in schemavorm uitgewerkt. Schema’s maken de complexe
samenhang van elementen op een eenvoudige wijze duidelijk.
Iedere schema is “zelf ontwikkeld”, dus ik stel het erg op prijs als u mijn
auteursrecht c.q. “geestelijk eigendom” zou willen respecteren.
2. Waarom is leiderschap nú belangrijk?
Leiderschap is belangrijk omdat onze maatschappij (en de EU) steeds complexer en
onoverzichtelijker wordt (gemaakt). Iedereen is zo zachtjes aan het spoor bijster.
Waarden (“waar sta ik voor” en “waar ga ik voor”) zijn eeuwenlang relatief stabiel
geweest. Dankzij de wereldhandel en de digitale media kunnen we nu wereldwijd
elkaars waarden onderkennen en overnemen. Zo begon men eind 2015 wat serieuzer de
urgentie van klimaatsbehoud en duurzaamheid in te zien.
Leiderschap houdt in dat er geactualiseerde, gemeenschappelijke, universele en
positieve waarden dienen te worden geformuleerd. In deel 2 worden die gelegitimeerd
en benoemd. Ook worden in deel 2 templates aangereikt waarmee u de samenhang en
de rangorde van waarden inzichtelijk kunt krijgen. Het toepassen van de methodiek in
deel 3 leidt tot een samenhangende set aan visies, langetermijnstrategieën en passende
maatregelen daarbij. Op basis hiervan worden vervolgens de toekomstige waarden,
inclusief de onderlinge samenhang en de rangorde daarvan, afgeleid. Zo krijgt sturing
vorm.
De uitwerking van de methode uit deel 3 is bijzonder belangrijk om ervoor te zorgen dat
individuen, organisaties en de maatschappij met hun tijd meegaan en elkaar versterken.
In deel 4 wordt ingegaan op aspecten die van belang zijn om de realisatie van
maatregelen te bespoedigen. De realisatie van goede resultaten, de motivatie,
betrokkenheid en houding van mensen kan worden versterkt door de bestaande en
gangbare rolverdelingen van overheid, burger en maatschappij tegen het licht te houden.
Het herijken van deze rol- en verantwoordelijkheidstoedeling, gebaseerd op
steekhoudende positieve waarden, is essentieel om goede resultaten te realiseren en om
onverschilligheid tegen te gaan.

3. Waarom is het benoemen en het concretiseren van leiderschapselementen zo
belangrijk?
Door het concreet benoemen en concreet/gefundeerd invullen van
leiderschapselementen wordt inhoudelijk duidelijk wat de verwachtingen zijn. Begrip
leidt tot inzicht en inzicht leidt tot gewenst gedrag.
4. Wat is de essentie van leiderschap?
De essentie van leiderschap is gedragsbeïnvloeding.
5. Welke leiderschapniveaus en daarmee leiderschapsvormen kunnen worden
onderscheiden?
Onderscheid is gemaakt in:
- individueel leiderschap
- organisatorisch leiderschap (groepsleiderschap)
- politiek (maatschappelijk/nationaal) leiderschap
- europees/intercontinentaal leiderschap
- wereldleiderschap.
6. Wat is de doelstelling van leiderschap?
De doelstelling is het behoud en de bevordering van welzijn, geluk en tevredenheid.
Door nu een decompositie te maken van wat “gedrag” en “gedragsbeïnvloeding”
inhouden en door gradaties van het begrip “welzijn” aan te brengen, ontstaat de
volgende vraag:
7. Waardoor wordt gedrag bepaald en wat is het effect hiervan?
Het resultaat is een schema waaruit de volgende logische samenhang blijkt:
WAARDEN
(uw gevoel)
ZINGEVING
(uw begrip)
MOTIVATIE
(nastreven)
AKTIE/
Gedrags-
uiting
MACHT of
GEZAG
STERK
RESULTAAT
+ manier
(output)
WELZIJN:
GELUK,
tevredenheid
(outcome)
ONTPLOOI-
ING:
welzijn
op termijn
(groei)
MEN-
TALITEIT
NUTTIG
PLEZIERIG
POSITIEF
MITS
POSITIEF
K
O
R
T
S
L
U
I
T
I
N
G
WAARDEVOL
G
E
D
R
A
G
S
E
L
E
M
E
N
T
E
N
GEDRAGSEFFECTEN op het welzijnsniveau
BLIJKEN POSITIEVE UNIVERSELE WAARDEN TE ZIJN!
Extre-
misme
- +++/-

Op de verticale as zijn de gedragselementen benoemd en de daarbij behorende effecten op
elkaar.
Op de horizontale as zijn de gedragseffecten op het welzijnsniveau daarvan weergegeven.
De verticale as: wat zijn de gedragselementen?
Als beginpunt nemen we actie als gedragsresultaat c.q. uiting van ons gedrag.
Onze actie wordt bepaald door onze motivatie en door beïnvloeding van buitenaf (macht).
Motivatie begint met zingeving als externe prikkel.
Zingeving hangt sterk samen met begrip, want zonder begrip is het invullen van zingeving
niet mogelijk. Als u iets niet begrijpt of zinvol vindt, dan bent u ook niet geïnteresseerd en
gemotiveerd.
Zingeving is gericht op de nabije of op de verder gelegen toekomst. Zingeving gericht op de
nabije toekomst is gericht op het realiseren van een acute doelstelling, noodzaak of behoefte.
Voor de verder gelegen toekomst is zingeving te concretiseren in de vorm van perspectief,
visie en strategie.
Zingeving is alleen van belang voor zover het onderwerpen betreft waaraan u waarde toekent.
Als u iets waardeloos vindt, dan is invulling van zingeving daarvan niet aan de orde.
De waarden die aan onderwerpen worden gehecht noem ik de specifieke waarden.
De specifieke waarden komen voort uit de universele waarden.
De universele waarden zijn tijdloze, wereldwijde overkoepelende positieve waarden. Deze
overkoepelende waarden zijn het resultaat van godsdienstovertuigingen, opleidingen,
ervaringen, culturen, maatschappelijke onderwerpen, persoonlijkheidskenmerken ed.
In deel 2 worden de universele waarden geconcretiseerd.
Opmerkingen: macht en gezag
a. Macht heeft vele vormen: behalve management zijn er kwaliteitshandboeken, wetten,
regels, omgangsvormen etc. waarmee u rekening moet houden en die bepalend zijn voor
wat u al dan niet kunt/mag/moet doen.
b. Macht kan overlopen in gezag, en omgekeerd. Een voorbeeldje: als ik een proces
verbaal ontvang omdat ik 20 km per uur te snel rijd op een lege zesbaansweg,
onbereikbaar voor voetgangers en langzaam verkeer, dan is er sprake van macht (en ik
zie dat als machtsmisbruik). Als mij echter wordt verteld dat dat per jaar tien
aanrijdingen scheelt, dan ontstaat er begrip en zingeving bij mij om mij aan de snelheid
te houden en is er sprake van gezag. Gezag gaat samen met het overbrengen van
waarden, begrip en zingeving en een gezagsdrager is een persoon (een familielid,
kennis, collega, leidinggevende, wie dan ook) die u waarden, begrip en zingeving
overbrengt.
Gezag heeft in principe niets met een hiërarchische positie te maken: macht wel.
De horizontale as: wat zijn de welzijnseffecten?
Op deze as zijn welzijn, geluk en tevredenheid centraal gesteld. De mate waarin welzijn,
geluk en tevredenheid worden beleefd zijn uiteraard subjectief. Belevingselementen
zijn“outcome”-elementen.
Als men alléén voor het resultaat gaat, dan hoeft dit niet tot “veel” welzijn te leiden.
Presteren is een “output”-element. U produceert, u levert kwaliteit, maar u hoeft daar
helemaal niet gelukkig door te zijn en er plezier in te hebben.
Als men zich echter wil ontplooien, dan overtreft ontplooiing de “redelijke” welzijnsmaat en
is er sprake van (persoonlijke) groei.

Output, outcome en groei zijn als relatieve maat gedefinieerd voor het uiteraard subjectief
beleefde welzijnsniveau.
PS: de trap: “Positief, Plezierig, Nuttig en Waardevol” zijn de elementen die bijvoorbeeld bij
functioneringsgesprekken aan de orde zouden moeten komen.
De verbindingen tussen de horizontale en de verticale as.
We beginnen onderin het schema: positief gedrag en positief ervaren macht leiden tot een
positief resultaat.
“Ik ga naar mijn werk om geld te verdienen en dat houd ik nog wel vol” is een
praktijkvoorbeeld hiervan. U heeft een stimulerende baas en u heeft ook geen probleem om u
aan de voorschriften te houden, ook al vindt u die onzinnig. Iedereen is tevreden over u, uw
welzijnsniveau is niet hoog (uw gedrag is van een laag niveau) en waarschijnlijk kijkt u uit
naar ander werk.
Als u “van bovenaf” (intrinsiek) gemotiveerd bent (“ik heb eigenlijk wel aardig werk”) dan
wordt e.e.a. al plezieriger. Uw welzijn is dan wat beter. Uw gedrag is dan al van een hoger
niveau.
Als u de zingeving inziet van wat u doet en u uw werk nuttig vindt, dan betekent dat dat u
gemotiveerd en tevreden bent. Waarschijnlijk zoekt u dan niet naar ander werk.
Als u vindt dat u waardevolle dingen doet, dan zult u ook bereid zijn om u daarin verder te
ontwikkelen. Daarmee realiseert u dus ook persoonlijke groei (en wordt u specialist/een echte
professional). Dit is gedrag van hoog niveau en u geeft waarde aan uw leven.
U gaat geen studie volgen die u bij voorbaat al waardeloos vindt, die u “niet ziet zitten”.
Voor een goed zelfbeeld is het belangrijk dat u voor uzelf waardevolle dingen doet.
Onzinnige opgelegde regelgeving en administraties (inspanning zonder dat er iets met de
administratieve gegevens wordt gedaan) en die dus feitelijk niets met kwaliteitsbeheer van
doen hebben, dwingen mensen tot gedrag op een laag niveau. Het gevolg is frustratie en
gelatenheid.
Synergie effect!
Als u de linkerkolom uit het schema afloopt, en de verbindingslijnen beziet, dan valt het op
dat ieder gedragselement
- zowel van belang is voor het daarop volgende gedragselement (verticale as),
als ook voor
- de mate van welzijn en ontplooiing (horizontale as).
De link met leiderschap
In hoofdstuk 5 is leiderschap gedefinieerd als gedragsbeïnvloeding en daarmee dus
beïnvloeding van alle gedragselementen.
De beoogde gedragsbeïnvloeding als leiderschapsinvalshoek is om te zetten in
gedragsdoelstellingen en daarmee indirect tot welzijnsdoelstellingen.
Eén leiderschapsdoelstelling bewerkstelligt dus altijd twee effecten: de eerste tot
verbetering van het gedragsniveau en de tweede tot een hoger welzijnseffect.

Het leidinggeven op basis van een specifieke waarde leidt dus tot de doelstelling iemands
zingevingsbeeld te versterken én tot het doel om iemands ontplooiingswensen
(welzijnsbehoud en verbetering) te versterken.
Leiderschap is het werken vanuit universele waarden, het aansturen op basis van specifieke
waarden, het realiseren van een solide zingevingsbasis en het zorgen voor blijvende
motivatie.
In hoofdstuk 8 wordt het onderscheid in leiderschap en management uiteengezet.
In het volgende hoofdstuk wordt het belang van het schema nog eens toegelicht.
8. Wat is het verschil tussen leiderschap en management?
Om dit te verduidelijken, is het schema uit hoofdstuk 7 onderverdeeld in een wit, een
rood en groen deel.
Management bestaat uit handelingen die behoren tot het rode gebied.
Leiderschap omvat activiteiten die behoren tot het witte deel (links boven in het schema) en
die het groene deel bewerkstelligen. Goed leiderschap leidt tot gezag, en gezag is per definitie
geaccepteerd (hetgeen allesbehalve het geval is met macht).
WAARDEN
(uw gevoel)
ZINGEVING
(uw begrip)
MOTIVATIE
(nastreven)
GEDRAG
(positief)
GEZAG/
beïnvloeding
(positief)
STERK
RESULTAAT
+ manier
(output)
COHESIE DOOR
GEDEELDE WAARDEN,
ZINGEVING, DUS RESPECT
WELZIJN:
Geluk,
tevredenheid
(outcome)
ONTPLOOI-
ING:
welzijn
op termijn
(groei)
G
E
D
R
A
G
S
E
L
E
M
E
N
T
E
N
- +++/-
MEN-
TALITEIT
BLIJKEN POSITIEVE UNIVERSELE WAARDEN TE ZIJN!

Als het witte deel solide is en iedere betrokkene het witte deel onderschrijft, dan gaat
management over in leiderschap. Het groene gebied is dan maximaal, zoals u in het schema
kunt zien.
Als het witte deel niet solide is, bijvoorbeeld omdat er geen solide basis is in de vorm van een
goed strategisch plan, of als het witte deel niet is gesynchroniseerd met alle betrokkenen, dan
is er eigenlijk geen wit deel en resteert er alleen management dwang om gedrag en resultaten
af te dwingen. Dit leidt dan weer tot pigeon holing, machtsverdediging en controle
mechanismen. Deze armetierige gewoonten zien we veel in de maatschappij en in
organisaties.
Op deze manier kan een manager nooit tijd spenderen aan leiderschapstaken want er moet
alleen worden toegezien op mensen met een onverschillige houding en tijd worden verspild
aan trouble shooting.
Een goede leider heeft geen macht, dwangmaatregelen (en controlemiddelen) nodig:
iedereen erkent de waarden, het nut en de noodzaak en doet vanzelfsprekend wat nodig
is. Met gemotiveerde en competente mensen is trouble shooting niet nodig: mensen lossen
hun eigen problemen en fouten dan zelf op. Op die manier komt er tijd vrij om leiderschap
body te geven en om aan de toekomstige fundamenten van de organisatie te werken.
Er is een wezenlijk verschil tussen controlemechanismen die voortkomen uit het wantrouwen
jegens mensen (gebaseerd op een negatief mensbeeld, zoals wetten) en controlemechanismen
die dienen om mogelijke en incidentele fouten en vergissingen te voorkomen, zoals
kwaliteitsmanuals. In deel 4 wordt hierop ingegaan.

9. Welke leiderschapselementen dienen te worden ingevuld?
Ieder gedragselement (uit hoofdstuk 8) wordt een leiderschapspijler genoemd als die wordt
beïnvloed zodat een leiderschapsdoelstelling (output, welzijnsbehoud en welzijns-
bevordering) wordt gerealiseerd.
Een combinatie van de 4 leiderschapspijlers en de eerste 3 belangrijkste leiderschaps-
vormen (3 van de 5 zoals vermeld in hoofdstuk 6) levert de volgende matrix met 12
leiderschapsvragen op die moeten worden geconcretiseerd (en waarvan het resultaat al is
ingevuld).
Zoals u ziet, zijn de leiderschapspijlers op individueel- , organisatie- en maatschappelijk
niveau dezelfde, alleen zijn de accenten daarop toegespitst.
In de delen 2 t/m 4 worden die toegelicht.
Politiek/
maatschappij
Groep/
organisatie
Ieder
individu
Juiste waarden/
“mores”
Gedragscode/
respect
Welzijn & waarde
toevoegen voor
zichzelf & iedereen
Visie &
strategie
maatschappij
Visie &
strategie
organisatie
Visie &
strategie
persoonlijk
LEIDER-
SCHAPS
PIJLERS
ZINGEVING
(BEGRIP)
UNIVERSELE
WAARDEN
Professionele
aansturing &
uitvoering
Haalbaarheids-
analyse
Kennis &
vaardigheden -
competenties
MOTIVATIE
(KUNNEN EN WILLEN)
Specifieke
waarden
politiek
Specifieke
waarden
organisatie
Specifieke
waarden
persoonlijk
SPECIFIEKE
WAARDEN

Bijlage 1, deel 1: Wat is het nut van individueel leiderschap?
De betekenis van leiderschap kan worden ingevuld voor ieder leiderschapsniveau (uit
hoofdstuk 5). In dit hoofdstuk wordt dat gedaan voor individueel leiderschap.
De onderstaande invulling is hetzelfde voor alle leiderschapsniveaus, alleen verschillen
de scope en daarmee dus ook de antwoorden enigszins. De invulling van de scope wordt
verder uitgewerkt in de volgende delen (zie ook deel 1, hoofdstuk 9).
Het nut van individueel leiderschap (met het schema van hoofdstuk 8 als basis) is als volgt:
Vraag Antwoord
Waarom zijn de universele
waarden zo belangrijk als
persoonlijke
leiderschapsbasis?
Dit wordt in deel 2 uitgewerkt.
Universele waarden zijn de blijvende waarden als basis voor
beschaving en de stabiele leiderschapsbasis.
Waarom zijn uw
“waarden” (specifieke
waarden) zo belangrijk als
persoonlijke
leiderschapsbasis?
Specifieke dan wel uw persoonlijke waarden voor het heden dan
wel voor de toekomst zijn belangrijk omdat
- die bepalend zijn voor de onderwerpen die uw leven zin geven
en waardevol maken (verticale as)
- én omdat die uw persoonlijke groei en persoonlijke
ontwikkeling bepalen (horizontale as), op basis waarvan u dan
uw welzijn kunt behouden of verbeteren.
Waarom zijn “zingeving”
en “begrip” zo belangrijk
als persoonlijke
leiderschapsbasis?
Begrip en zingeving (die per definitie altijd betrekking hebben
op onderwerpen) kunnen gericht zijn op het heden of op de
toekomst.
Begrip en zingeving gericht op het heden hebben betrekking op
het realiseren van acute behoeften en doelstellingen.
Begrip en zingeving gericht op de toekomst zijn het resultaat
van een op professionele wijze tot stand gekomen visie,
perspectief en strategie.
Beide zijn belangrijk
- voor de kracht van uw motivatie (uw “drive” om iets na te
streven), en voor
- uw persoonlijke ontwikkeling, uw huidige en toekomstige
welzijnsniveau (geluk).
PS: persoonlijke ontwikkeling vindt u terug in de rij hierboven
(de waarden sectie) en hier. De reden hiervan is dat de waarden
die toegespitst worden op de toekomst, meestal voortvloeien uit
de ontwikkeling van visies en strategieën en omgekeerd. Een
typisch kip en ei probleem!
Waarom is “motivatie” zo
belangrijk als persoonlijke
leiderschapsbasis?
Motivatie is belangrijk voor een minimale mate van welzijn en
tevredenheid. Zonder werkplezier b.v. haakt u immers vroeg of
laat af.
Waarom is “autoriteit” zo
belangrijk als externe
leiderschapsbasis?
Een “domme hiërarchische machtsvorm” (niet denken, maar
doen) is belangrijk omdat dat een stukje orde, duidelijkheid en
resultaat bewerkstelligt. Het bespaart tijd om na te denken over
aangelegenheden die onbelangrijk zijn en die toch moeten
worden gedaan. Bovendien begrijpen mensen veel zaken niet
(of willen die niet begrijpen) zodat ze moeten worden
geïnstrueerd. Gezag (iemand die u het belang van iets duidelijk

Vraag Antwoord
maakt) heeft een positief en blijvend effect. Dit is een
leiderschapskenmerk, verricht door uw collega, partner, kennis
of leidinggevende. Macht is altijd hiërarchisch en tijdelijk,
tenzij blijvend (met veel controle en toezicht) afgedwongen.
Opmerking
Zie het schema: intrinsieke motivatie is motivatie “van boven naar beden”, dus gebaseerd op
uw waarden en het zingevingbeeld. Dit is een stabiele interne gezagsbasis. Extrinsieke
motivatie is motivatie “van beneden naar boven”, dus gebaseerd op gedrag dat voortkomt uit
macht (wetten, hiërarchie, etc.).
Als de motivatie “van boven naar beneden” synchroon loopt met de motivatie “van beneden
naar boven”, dan is er sprake van geaccepteerd extern gezag, wederzijds respect en
constructieve beïnvloeding over en weer.

Bijlage 2, Deel 1 Wat is het verschil tussen leiderschap, goed en slecht management?
De invulling van het leiderschapsbegrip in het schema van hoofdstuk 8 kan ook anders onder
woorden worden gebracht:
Leiderschap is doen wat goed is, gebaseerd op ethiek/waarden en door het bepalen van
zingeving op basis van visie & strategie.
Zo nodig wordt het hele spectrum voor zowel het individu, de organisatie en de maatschappij
overzien en ook alle elementen waaraan specifieke waarden worden toegekend (financiën,
veiligheid, zorg, etc.) zijn onderwerpen van aandacht.
Leiderschap leidt tot effectiviteit en radicale innovatie (innovatie buiten het bestaande
om) en radicale veranderingen op basis van visie. Het doel is dan welzijnsbehoud of
toekomstige welzijnsverbetering.
In Nederland zien we al dat er – radicale - sociale innovatie plaatsvindt en het is een kwestie
van tijd totdat radicale innovatie ook gaat plaatsvinden op het gebied van veiligheid, sociale
voorzieningen, economie, werkgelegenheid, diplomatie, defensie, onderwijs ed. Het niet
kunnen verminderen van de staatschuld over de komende vijf jaar is sowieso een teken dat we
verkeerd bezig zijn (zie de meerjaren ramingen van de rijksoverheid).
Goed/professioneel management is zaken (blijvend) goed doen.
Goed management focust zich op efficiency en incrementele innovatie: het bestaande beter
doen.
Goed management is het op een professionele manier structureren en laten verrichten van
activiteiten en het op een professionele wijze aanbrengen van verbeteringen.
Slecht management is “management in naam”: verklaren, navelstaren en vooral niet
bewegen.
Slecht management
- “stuurt” dan op wat men statistisch “ruis” noemt (toevallige afwijkingen)
- richt zich op “risicobeheersing” hetgeen onzin is want risico’s kunt u niet beheersen:
daarvoor is het namelijk een risico
- voegt geen waarde toe (wat verbetert er feitelijk?)
- en legt verantwoording af “als passieve routine”, in plaats van het initiëren van actie
om zaken blijvend verbeterd te krijgen.
Veel tijd en geld wordt er aan zogenaamd management verspild.
Zodra control noodzakelijk is, ontbreekt het aan een goede opzet dan wel aan een goede
werking daarvan (onbeoogde effecten, niet perfecte producten en/of diensten, slecht
functionerende processen, slecht ingerichte systemen, inadequate personeelsleden, het
ontbreken van waarden, een belemmerende hiërarchische organisatie). Men accepteert dan het
bestaan van mogelijke fouten. Dit is vergelijkbaar met het accepteren dat er tijdens het
autorijden een wiel kan afrollen.
Veel kwaliteitscontrole is onwil of incompetentie om iets perfect te regelen. Men blijft dan
om de hete brij heen draaien: bij voortdurende herhaling heeft men min of meer dezelfde
constateringen – en ook dezelfde remedies.
Albert Einstein heeft eens gezegd: “the definition of insanity is to keep trying the same thing
over and over and expect a different outcome”.
Rapportages over onderwerpen die waterdicht zijn geregeld en goed verlopen zijn overbodig.
Geld is altijd de uitkomst van bedrijfsvoering, dus u dient niet (indirect) op geld te sturen
maar (direct) op de opbrengsten en kostendrivers daarvan. Als er minder kosten worden

gemaakt dan is gebudgetteerd, dan is dat nietszeggend: misschien is 80% daarvan wel
onnodig en verspild. Zorgkosten zeggen mij niets: een effectrapportage wellicht wel. De
regering zou eens de geleverde prestaties, effecten en resultaten aan de kiezers moeten
communiceren: dat is positief en daar hebben de kiezers wat aan! Bij projectmanagement heb
ik geconstateerd dat het accent veel beter op content management kan worden gelegd. Het
gaat niet om de beheersing van de projectkosten ed., maar om een zo effectief en dus een zo
renderend mogelijk jaarlijks terugkerend resultaat. Dát is uw verdienmodel.
Als een projectbegroting van 100 miljoen met 10 miljoen wordt overschreden, en dat blijkt
een discussiepunt te zijn, dan zijn de te verwachten opbrengsten (en dus de business case) te
mager. Een goed project heeft (in een worse case scenario) een terugverdientijd van het liefste
één en maximaal drie jaar.
Als de terugverdientijd langer is dan drie jaar dan dient u te twijfelen of u aan het project zou
moeten beginnen: over drie jaar kan de technologie achterhaald zijn en bovendien bestaat er
dan de kans dat het huidige concept en het verdienmodel dan niet meer sterk genoeg zijn.

Deel 2: Waarden als dé stabiele drijfveer voor leiderschap © Domien van Moll 1
DEEL 2: WAARDEN ALS DÉ STABIELE
DRIJFVEER VOOR LEIDERSCHAP
Waarden gericht op actie en “waarheden als een koe”
maken individuen, organisaties en de maatschappij
robuust.
Door waarden in een hiërarchische context te plaatsen worden de betekenis
én het belang daarvan duidelijk.
Leiderschap zonder duidelijke waarden is geen leiderschap!
Geen waarden =
geen visie =
geen zekerheid =
geen stabiliteit =
geen respect =
geen beschaving =
geen voorspoed =
chaos en conflicten!
“WAAR STA IK VOOR?”
“WAAR GA IK VOOR? ”

INHOUD
1. Inleiding.
2. Waarden: waar STA ik voor en waar GA ik voor?
3. Wat zijn universele waarden?
4. De invulling van de universele waarden ten aanzien van individueel leiderschap.
(De welzijnsregel c.q. de 1e
leiderschapspijler)
5. Wat is de invulling van de universele waarden ten aanzien van groepsleiderschap
(De gedragscode c.q. de 2e
leiderschapspijler)
6. Zijn de WELZIJNSREGEL en de GEDRAGSCODE aan elkaar gebonden?
7. Wat is de invulling van de universele waarden ten aanzien van maatschappelijk (politiek)
leiderschap?
8. Waarom zijn een welzijnsregel en een gedragscode noodzakelijk, als al allerlei VN-
verklaringen (de universele verklaring van de rechten van de mens) bestaan en mondiale
en Europese waarden zijn benoemd?
9. Wat zijn specifieke waarden?
10. Wat is het accentverschil tussen universele- en specifieke waarden?
11. Waarom zou men op basis van waarden willen sturen?
12. Wat is het verschil tussen waarden als leiderschapsdrijfveer en beheersing op basis van
management?
13. Waarom is het vaststellen van waarden complex?
14. Welke soorten waarden zijn er? Wat zijn de ontwikkelstadia en de gerelateerde
begripsdefinities?
15. Hoe kunt u waarden, de ontwikkeling daarvan en de rangorde van waarden bepalen?
16. Wat is het resultaat?
17. Ordening niveau 1 waarden: zicht op onderlinge relaties en onderlinge belangrijkheid
18. Samenvatting
19. Deel 3 en deel 4: splitsing van het bekende model, maar dan met tijdshorizon
Bijlagen.
Bijlage 1, deel 2: de algemene kenmerken van waarden.
Bijlage 2, deel 2: hoe kunnen de onderwerpen, op basis waarvan waarden moeten worden
bepaald, worden geïnventariseerd?

1. Inleiding.
In deel 1 is aan de orde gekomen wat leiderschap inhoudt.
In dit deel wordt ingegaan op het belang en op de totstandkoming van waarden als
stabiele sturingsbasis voor zowel individuen alsook voor leidinggevenden. Als u zichzelf
en anderen op het juiste spoor zet dan loopt de trein vanzelf!
In dit deel worden de eerste twee leiderschapspijlers (de universele- en de specifieke
waarden) uitgewerkt:
2. Waarden: waar STA ik voor en waar GA ik voor?
Politiek/
maatschappij
Groep/
organisatie
Ieder
individu
Juiste waarden/
“mores”
Gedragscode/
respect
Welzijn & waarde
toevoegen voor
zichzelf & iedereen
Visie &
strategie
maatschappij
Visie &
strategie
organisatie
Visie &
strategie
persoonlijk
LEIDER-
SCHAPS
PIJLERS
ZINGEVING
(BEGRIP)
UNIVERSELE
WAARDEN
Professionele
aansturing &
uitvoering
Haalbaarheids-
analyse
Kennis &
vaardigheden -
competenties
MOTIVATIE
(KUNNEN EN WILLEN)
Specifieke
waarden
politiek
Specifieke
waarden
organisatie
Specifieke
waarden
persoonlijk
SPECIFIEKE
WAARDEN
LEGITIMERING
VAN WAARDEN
MOREEL ETHISCHE
GRONDEN
WETENSCHAP-
PELIJK
ONDERZOEK
PERSOONLIJKE
(POLITIEKE E.A.)
GEZICHTPUNTEN
* DE GROEP, de organisatie, de maatschappij, de EU, etc.
Wet en regelgeving
(opgelegd)
WAAR STA IK *
VOOR??
(waarden, trigger)
WAAR GA IK *
VOOR??
(motivatie/actie)
RESULTAAT
(evalueren)
Succes versterkt
de cyclus
Mislukking
verzwakt de
cyclus
UITKOMST
VISIE EN
STRATEGIE BEPALING
(DEEL 3)
PROJECTEN EN
VERANDER-
TRAJECTEN

Bij het bepalen van de onderwerpen “waarvoor u staat” dient u zich uit te drukken in
zelfstandige naamwoorden, zoals (uiteraard goede) gezondheid.
Bij het bepalen van “waar ga ik voor” gebruikt u uiteraard werkwoorden.
Zoals u uit dit model kunt afleiden, zal een goede leider zich dienen te concentreren op de
moreel ethische aspecten, de waardenontwikkelingen als resultaat van de visie en
strategiebepaling (toekomstige zingeving) en het voorkomen dat - huidige - waarden
verzwakken als mensen de gewenste resultaten niet goed weten waar te maken (en
bijvoorbeeld gefrustreerd raken).
“Waar sta ik voor” en “waar ga ik voor” zijn de kernvragen op basis waarvan
leiderschap vorm krijgt:
3. Wat zijn universele waarden (moreel ethische grondslagen)?
Universele waarden zijn algemeen logische welzijnsbevorderende beginselen die niet
gebonden zijn aan plaats en tijdloos zijn. Feitelijk zouden alle wereldleiders de
universele/wereldwijd gangbare waarden moeten onderschrijven. In de volgende
hoofdstukken worden die per leiderschapsniveau uitgewerkt.
4. De invulling van de universele waarden ten aanzien van individueel leiderschap.
De universele waarden zijn vanuit moreel ethische gronden uit hoofdstuk 2
(plichtstermen) tot stand is gekomen. Deze totstandkoming heeft geleid tot de volgende,
eenvoudig te onthouden, godsdiensten cultuur overkoepelende gedragssturing en zit
bovendien bij de meeste mensen in de genen (weggestopt):
WAAR
STA
IK *
VOOR?
WAAR
GA
IK *
VOOR?
KERN-
VRAAG
LEIDERSCHAP
* De organisatie, de maatschappij ed.
WAARDEN
(uw gevoel)
ZINGEVING
(uw begrip)
MOTIVATIE
(nastreven)
GEDRAG
(positief)
GEZAG/
beïnvloeding
(positief)
STERK
RESULTAAT
+ manier
(output)
WELZIJN:
Geluk,
tevredenheid
(outcome)
ONTPLOOI-
ING:
welzijn
op termijn
(groei)
- +++/-
UNIVERSELE
WAARDEN

De welzijnsregel c.q. de 1e
leiderschapspijler vanuit moreel – ethische gronden:
Als u deze basis legt naast het basisschema uit deel 1 dan zult u zien dat vanuit de 1e
leiderschapspijler zowel welzijnsbehoud als blijvende ontplooiing/groei worden gerealiseerd:
WAARDEN
(uw gevoel)
ZINGEVING
(uw begrip)
MOTIVATIE
(nastreven)
GEDRAG
(positief)
GEZAG/
beïnvloeding
(positief)
STERK
RESULTAAT
+ manier
(output)
COHESIE DOOR
GEDEELDE WAARDEN,
ZINGEVING, DUS RESPECT
WELZIJN:
Geluk,
tevredenheid
(outcome)
ONTPLOOI-
ING:
welzijn
op termijn
(groei)
G
E
D
R
A
G
S
E
L
E
M
E
N
T
E
N
- +++/-
MEN-
TALITEIT
UNIVERSELE WAARDEN
GENERIEKE, BLIJVENDE, UNIVERSELE WAARDEN
gebaseerd op intenties GODSDIENSTEN, CULTUUR, OPLEIDINGEN, OPVOEDING
Iedereen heeft de morele plicht te werken
• aan het welzijn van zichzelf én
• aan het welzijn van alle wereldburgers én
• aan het welzijn/”welbevinden” van dier
• en leefomgeving
Welzijn is hiermee een actief (dus geen passief) begrip én:
ontplooien gaat samen met waarde toevoegen. Logische conclusie:
Voeg je hele leven(al dan niet betaald) waarde toe voor
jezelf, voor anderen en voor alles wat leeft.
BASIS VOOR SAMENHORIGHEID EN GROEI

De individuele welzijnsregel is de basis om je hele leven actief te zijn en
verantwoordelijkheden te nemen. Het is de eerste fundamentele en apolitieke basis
om tot een sterke maatschappij en wereldorde te komen.
5. Wat is de invulling van de universele waarden ten aanzien van groepsleiderschap?
(zie schema hoofdstuk 1)
De uitkomst hiervan is dat respect als voorwaardelijk of indirect sturend
leiderschapskenmerk in de vorm van een gedragscode het eenvoudigste te hanteren en in
te vullen valt. De 1e
leiderschapspeiler uit het vorige hoofdstuk is een direct sturend
leiderschapskenmerk.
De logische categorisering hiervan, zijnde het leggen van relaties tussen ieder individu en
“zichzelf” plus zijn of haar omgeving, is de volgende:
RESPECTEER
1. Jezelf
2. Afspraken en richtlijnen
3. De werksfeer
4. Elkaar
5. Je omgeving.
Per situatie of groep worden de details ingevuld.
Voorbeeld:
De gedragscode is de 2e
leiderschapspijler.
Een hoop problemen kunnen worden voorkomen door een dergelijke gedragscode voor
allerlei situaties uit te werken en te verkondigen.

Als immigranten, vluchtelingen, scholieren, patiënten en werknemers een gedragscode
zouden ondertekenen dan zou dat al een hoop verwachtingen verduidelijken en veel
misvattingen voorkomen. Gedragscodes zijn de tweede (apolitieke) leiderschapsbasis om
de maatschappij, haar organisaties en individuen te versterken.
6. Zijn de WELZIJNSREGEL en de GEDRAGSCODE aan elkaar gebonden?
Deze zijn ONLOSMAKELIJK met elkaar verbonden.
Een eenvoudig voorbeeld: als iemand zich niet aan een afspraak houdt (bijvoorbeeld het
te laat komen bij een overleg en/of het niet voorbereiden daarvan), dan is dat een teken
van disrespect. Het gevolg is dat ik me waarschijnlijk niet meer (gedreven) voor hem/haar
ga inzetten.
Een goede leidinggevende spreekt mensen aan op zowel de welzijnsregel als op de
gedragscode.
Opmerking:
Door de welzijnsregel en de gedragscode als onderdeel van prestatie-verklaringen in overeenkomsten op te
nemen, kunnen in een paar regels veel (internationale) juridische valkuilen worden voorkomen. De te
complexe wetgeving, ingewikkelde en multi-interpretabele overeenkomsten, convenanten en verdragen zijn
dus vanuit een andere invalshoek onnodig. Op basis van recht is een contract amper te ontbinden. Op
basis van plichtsverzuim wel.
Als je iets (vakinhoudelijk en net als vanuit een engineeringafdeling in een bedrijf!) gebiedt en dus
regisseert, dan laat je geen ruimte voor amateurisme, kwaliteits- en financieel verlies (zoals bij de Fyra is
gebeurd). Natuurlijk moet de operationele uitvoering vooraf wel door vakinhoudelijke deskundigen grondig
worden uitgedacht (uitgetest en eventueel tijdens de uitvoering worden bijgestuurd). Dat vereist
competentiemanagement, het nemen van verantwoordelijkheden en het snel kunnen aanpassen van
procedures als er tijdens de uitvoering verbeteringsmogelijkheden worden onderkend (= design changes).
Het nadeel van wetten is dat die star zijn. Zo wordt wetgeving door de digitalisering en de zogenaamde
“disruptive companies” (zoals AirBnB) achterhaald. Onderdeel van wetten zouden producten
procesmanuals moeten zijn die snel aan de nieuwste inzichten kunnen worden uitgebreid dan wel kunnen
worden aangepast. Op die manier krijgen zowel de democratische legitimering alsook de flexibiliteit vorm.
Zonder operationele handboeken (= afdwingen van uitvoeringskwaliteit) zouden wetten niet moeten
worden aangenomen.
7. Wat is de invulling van de universele waarden ten aanzien van maatschappelijk
(politiek) leiderschap? (zie schema hoofdstuk 1)
De essentie is dat de keuze wordt gemaakt of men al dan niet het de 1e
universele
leiderschapspijler (individueel leiderschap) alsook de tweede universele leiderschapspijler
(gedragscode) als basis wenst te zien voor de maatschappelijke mores c.q. als
beschavingsbasis.
Dit zijn namelijk blijvende (niet politieke) leiderschapspijlers.
Zo ja, dan betekent dat een aanpassing van kerntaken van overheden omdat overheden tot
nu toe veel verantwoordelijkheden van individuen hebben afgenomen. Het beleggen van
rollen en verantwoordelijkheden op een logisch-juiste plaats zou veel complexiteit en
overheidsbemoeizucht schelen. Burgers kunnen dan weer worden gestimuleerd. In deel 4
wordt hierop ingegaan.
8. Waarom zijn een welzijnsregel en een gedragscode noodzakelijk, als al allerlei VN-
verklaringen (de universele verklaring van de rechten van de mens) bestaan en
mondiale en Europese waarden zijn benoemd?

In verklaringen is getracht waarden (voorkomen van armoede en uitbuiting) tot in detail
om te zetten in (internationale) rechten.
Dat heeft geleid tot een niet te overziene reeks aan grondrechten en waarden, die niemand
paraat heeft, kan overzien of kan onthouden. Als basis is dat voor 7 miljard mensen op de
wereld onwerkbaar.
De welzijnsregel en de gedragscode zijn door iedereen te onthouden en daarmee dus
effectief. Men kan iedereen, waar ook ter wereld, daarop aanspreken zonder dat dit bij
voorbaat leidt tot een conflicterende grondhouding. De problemen die ontstaan door het
zich beroepen op rechten pareer je. Rechten worden opgelegd, met plichten spreek je
mensen aan.
De welzijnsregel kan ook als wereldwijde waardenbasis dienen om de mindset dusdanig
te veranderen dat conflicten en oorlogen worden voorkomen.
9. Wat zijn specifieke waarden?
Specifieke waarden bestaan uit een set algemeen erkende en goed onderbouwde waarden
en hebben betrekking op een of meer thema’s.
Voorbeelden daarvan zijn: gezondheid, studie, defensie, winst maken, maar ook
levertijden, kwaliteit, een prettig leven willen leiden etc.
10. Wat is het accentverschil tussen universele- en specifieke waarden?
Universele waarden bepalen de algehele mentaliteit (van individuen, binnen een
organisatie, in de samenleving).
Specifieke waarden (persoonlijke-, organisatie- en de maatschappelijke waarden) bepalen
de drijfveren.
U kunt geen blijvende drijfveren verwachten (intrinsieke motivatie) als de universele
waarden niet worden onderkend.
11. Waarom zou men op basis van waarden willen sturen?
Waarden zijn een stabiele en blijvende sturingsbasis. Thema’s en het aangeven van een
belang daarbij kunnen kort en krachtig duidelijk worden gemaakt, bijvoorbeeld: ik vind
op tijd leveren of mijn gezondheid belangrijk. Waarden leiden tot (persoonlijke,
organisatorisch en maatschappelijke) zekerheid, stabiliteit, respect, beschaving en welzijn.
Binnen organisaties noemt men dit kritische succesfactoren.
12. Wat is het verschil tussen waarden als leiderschapsdrijfveer en beheersing op basis
van management?
Waarden als leiderschapsdrijfveer zijn een directe drijfveer die blijvend gedrag en
activiteiten bepaalt. Ze zijn ingebed in de persoonlijke levensstijl, in de manieren van
doen, de gebruiken en gewoonten van organisaties en samenlevingen. Iemand die zichzelf
stuurt op waarden is veel evenwichtiger dan iemand die dat niet doet. Het beheersen,
handhaven en bijsturen van waarden is belangrijker en veel effectiever dan controle,
bijsturing en regelgeving! Managementindicatoren tonen op een indirecte en tijdelijke
wijze hoe het staat met impliciete waarden. Een winstmarge is b.v. een indirecte en
tijdelijke indicator die aangeeft hoe het op dat moment staat met de continuïteit van een
bedrijf.

Op basis van waarden kunt u iedereen op een eenvoudige manier betrekken bij een
organisatie en daarmee de organisatie zonder enige moeite veel sterker maken en
aansturen.
13. Waarom is het vaststellen van waarden complex?
De reden hiervan is dat de kenmerken van waarden veelzijdig zijn. Waarden zijn
subjectief en veranderen in de loop van de tijd door veranderingen in situaties,
beeldvorming en ervaringen.
In bijlage 1, deel 2 zijn de kenmerken van waarden opgenomen.
Zo heeft alles wat we zien, denken, doen en willen een bepaalde waarde.
Voor een leider zijn de op actie gerichte waarden relevant.
Het ontwikkelen van waarden kwam neer op het vaststellen van een praktisch raamwerk
(zie hoofdstuk 15).
14. Welke soorten waarden zijn er? Wat zijn de ontwikkelstadia en de gerelateerde
begripsdefinities?
De universele waarden zijn de waarden die zijn gebaseerd op de welzijnsregel en de
gedragscode.
De metawaarden zijn allesomvattende waarden die fundamenteel zijn om de universele
waarden te realiseren. Voorbeelden zijn: milieubehoud, de introductie van een enkele
wereldtaal, wereldwijde kennistoegang en bekende waarden die blijken uit universele
verklaringen, zoals de vrijheid van meningsuiting, de vrijheid van godsdienst, gelijkheid
van man en vrouw etc.. De metawaarden zijn het overall resultaat na uitwerking van
visies en strategieën (deel 3).
Specifieke waarden bestaan uit een set algemeen erkende en goed onderbouwde
waarden. Onderwerpen (verderop tot tastbare objecten teruggebracht) en specifieke
waarden (die u daarvan afleidt) lopen in elkaar over.
Voorbeeld daarvan zijn gezondheid, studie, defensie, winst etc.
Kernwaarden. Dit is de verzameling van meta- en specifieke waarden.
Relevante waarden zijn waarden die u persoonlijk aan het beoordelen bent en
waarvan u het mogelijke belang, de mogelijke relevantie bepaalt.
Relevante waarden voor u zouden vermageren, minder eten of sporten kunnen zijn. Of
een studie wiskunde of geschiedenis. Bij sporten kiest u uit hardlopen of wellicht
zwemmen.
De actuele waarden zijn waarden zoals u die nu ervaart.
De persoonlijk waarden zijn de waarden die u serieus neemt en die vervolgens
leiden tot concrete daden.
U waardeert en kiest bijvoorbeeld voor hardlopen, niet vermageren en voor de studie
wiskunde.
Dan zijn er nog wat aparte categorieën:
a. De contraire waarden: dit zijn specifieke waarden die u bij voorbaat afwijst.
Bijvoorbeeld het doden van mensen, dus ook het oorlogvoeren in het algemeen.
b. De persoonlijke nutteloze waarden: dat is het onderkennen en het begrijpen van de
relevantie en het nut van specifieke waarden, alleen gebeurt er vervolgens niets.

Uitgebalanceerde waarden zijn het resultaat van het uitbalanceren van verschillende
waarden binnen een leiderschapsniveau (dus: voor uzelf, uw gezin, binnen een
organisatie en binnen een samenleving). Het gaat om de mogelijke synergie en de
mogelijke tegenstellingen van de onderlinge waarden.
Voorbeelden:
- u moet een balans vinden tussen uw werk en uw vrije tijd;
- door te sporten in groepsverband heeft u synergie qua gezondheid en het sociale
element in uw waardenscala.
Samenhangende waarden zijn het resultaat van het aanbrengen van samenhang tussen
de verschillende leiderschapsniveaus.
In bijvoorbeeld een gezin zouden de partners en de kinderen onafhankelijk van elkaar
een overzicht van waarden kunnen invullen (de manier waarop je dit eenvoudig kan
doen wordt verderop uiteengezet). Daarna zou men de resultaten naast elkaar kunnen
leggen en die kunnen bespreken, zodat men uiteindelijk een samenhangende set aan
waarden krijgt. En mocht dit niet lukken dan is men in ieder geval van elkaars waarden
op de hoogte.
15. Hoe kunt u waarden, de ontwikkeling daarvan en de rangorde van waarden
bepalen?
De vragen die u zich daarbij voor uzelf, de organisatie, de maatschappij etc. moet
stellen zijn:
a. waar sta ik/staat de organisatie/staat de maatschappij voor?
b. waar ga ik/gaat de organisatie/gaat de maatschappij voor?
Hier staat met zoveel woorden, dat waarden “blijvend” zijn, én dat waarden altijd
samengaan met actie. Waarden dien je te na te streven (= doel behalen) en vervolgens
ook te onderhouden. Dat laatste gebeurt veel te weinig (waardoor o.a. verloedering
plaatsvindt).
Bij het benoemen van waarden als leider gaat het erom “dat je er altijd wat mee
kunt”.
De onderstaande schema’s zijn tot stand gekomen door de in bijlage 1 opgenomen
belangrijkste eigenschappen van waarden (dik gedrukt) te combineren.
Het ontwikkelen van waarden is een creatieve oefening waarbij u – naar voorkeur - een
of meerdere van de volgende structuren kunt gebruiken. Natuurlijk kunt u ook een bij u
passend overzicht bedenken.

15A. Structuur 1: “waar sta ik voor”, heden en toekomst
Bijvoorbeeld:
15 B. Structuur 2: “waar sta ik voor” en “waar ga ik voor”, geplaatst in een
hiërarchisch schema.
In het onderstaande voorbeeld worden zowel de waarden van het heden en de
toekomst geïnventariseerd, evenals de positionering daarvan.
Universele & blijvende leiderschapspijlers:
1e leiderschapspijler: de welzijnsregel
2e leiderschapspijler: gedragscode
HEDEN
SPECIFIEKE & RELEVANTE WAARDEN
(nut en noodzaak) NU
(op basis visie & strategie) TOEKOMST
TOEKOMST
NIVEAU 1 Gezondheid**
NIVEAU 2
Financiën **Sociale cont.** Duurzaamheid *
Afvallen Bewegen
NIVEAU 3 Goed eten Sporten
NIVEAU 4
Sporten
Hardlopen
Tennissen
Vrienden zien
WELZIJN BEHOUDEN EN VERBETEREN RESULTAAT
UITWERKING
DEEL 3
WAAR STA IK VOOR?
(Zelfstandig naam-
woord)
WAAR GA IK VOOR?
(Werkwoord)
Gezin *
* Metawaarden
** Specifieke waarden

Toelichting:
- toekomstige waarden zijn “verborgen”. U leidt die af na het uitwerken van visies en
strategieën in deel 3. Zie nogmaals het model in hoofdstuk 2.
- alleen de belangrijke acties (acties/waarden die tot succes/resultaat moeten leiden) worden
benoemd. Het feit dat je zo nu en dan met iemand wandelt en dat dat ook gezond is,
neemt je dus als hardloper en tennisser niet op in het schema.
- uit het schema kunt u afleiden dat de persoon in kwestie hardloopt voor zijn of haar
gezondheid en tennist voor de sociale contacten. De relatie van de waarden en de
context, bestaande uit het niveau/de plaats, het nut, de functie en de op actie gerichte
succesfactor c.q. resultaat) worden zodoende in één oogopslag duidelijk.
Een benoemde waarde kan herhaaldelijk en op verschillende levels/niveaus
voorkomen.
Uit dit voorbeeld blijkt dat sociale contacten een “level 1” waarde is, en sporten een level
2/3” waarde. Het is duidelijk dat de persoon in kwestie geen fanatieke sporter zal zijn
want anders zou “sporten” wel een “level 1” positie hebben gekregen!
- het is handig om met losse velletjes (post-its) te werken, zodat u die over en weer kunt
schuiven
- U GEBRUIKT ALLEEN BEGRIPPEN DIE U AANSPREKEN.
Mocht u problemen hebben met het benoemen van “waar u voor staat”, dan is wellicht de
objectbenadering een hulpmiddel (zie bijlage 2, deel 2).
Voor de waardenbepaling voor organisaties en naties is de objectbenadering de meest
robuuste wijze van groeperen, omdat er nooit consensus zal zijn op de vraag “waar de
organisatie of maatschappij voor staat”.
In deel 3 worden de objecten op maatschappelijk c.q. vanuit de politiek bezien, benoemd.
Het uitbalanceren van waarden vindt plaats per leiderschapsniveau (dus als individu, binnen
een gezin, binnen een organisatie, binnen een maatschappij, binnen een continent en tenslotte
op wereldniveau). Uitbalanceren doe je op basis van een referentie. Persoonlijke waarden
kunt u onderling uitbalanceren of bijvoorbeeld afzetten tegen de waarden die u waar kunt (of
moet) maken.
Als er b.v. een grote discrepantie is tussen hetgeen u waardevol vindt en hetgeen voor u
realistisch is (= de waarden die u MOET waarmaken, zoals het moeten blijven werken voor
“alleen maar geld”), dan leidt dat vroeg of laat tot een escalatie, zoals stress of een burn-out.
Niet voor niets dat mensen nogal eens hun leven omgooien!
Het invullen van waardenoverzichten kunt u ook door al uw individuele gezinsleden laten
doen.
Uiteraard treden er verschillen en begripsverwarring op en na analyse hiervan zou het goed
zijn dat er uiteindelijke een samenhangende set aan waarden tot stand komt. Als dit het
geval is dan zijn de waarden van zowel uzelf als die van anderen (1e
leiderschapspijler)
gesynchroniseerd of op zijn minst over en weer duidelijk.
Hetzelfde stappenplan kan natuurlijk ook voor ieder ander leiderschapsniveau, dus
behalve voor een gezin, ook voor een organisatie, de maatschappij als geheel, een
continent en de wereld worden doorlopen.
We zien de gevolgen hiervan omdat dat is nagelaten:
De zogenaamde – niet eenduidige dan wel onsamenhangende - Europese waarden komen
helemaal niet overeen met die van de lidstaten (iedere lidstaat interpreteert dit naar nationaal

goeddunken), met alle problemen en oeverloos EU overleg van dien. Wij vinden defensie een
Europese aangelegenheid, welnu: de Fransen denken daar nationalistisch over. Als alle
lidstaten de waarden conform het bovenstaande stramien had benoemd en hadden afgestemd,
en daaraan voorafgaand de 1e
en de 2e
leiderschapspijler hadden onderschreven, dan had
iedere lidstaat een solide defensie apparaat gehad, was een bankencrisis voorkomen geweest
en hadden we nu geen onmenswaardige situaties in Bangladesh (kledingindustrie) gehad. Dan
had men zich ook het belang van een gemeenschappelijke taal gerealiseerd als voorwaarde tot
de Europese integratie. Zonder een concrete waarde-exercitie (resulterend in 1 A3tje)
blijven de EU – en ook de burgers binnen een natie – desintegreren, met alle risico’s op
conflicten en nationalisme van dien.
16. Wat is het resultaat?
PS: natuurlijk zijn alle waarden positief! Als ze negatief zouden zijn dan is het effect daarvan
rampzalig. De tweede wereldoorlog is daar een voorbeeld van.
Een welvarende organisatie of maatschappij zou haar waarden met normen moeten vaststellen
en die ook allemaal dienen “waar te maken”. Politiek wordt gezien als “keuzes maken”. Een
leider zorgt ervoor dat alle waarden worden waargemaakt (waarden zijn serieus en niet
discutabel). Je gaat niet tussen serieuze waarden kiezen. Ik ga niet kiezen tussen gezond eten
of een goede auto: het is niet of-of, maar en-en.
Voorbeeld: t.a.v. defensie is in internationaal verband afgesproken dat daaraan 2% van het
BNP wordt uitgegeven. In de praktijk is dit 0,8% en ons defensieapparaat met nog maar
43.000 mensen (op de 17 miljoen!) nagenoeg uitgehold. Hetzelfde geldt ook voor de 3%
begrotingstekortnorm die constant wordt overschreden met als gevolg dat er nóg meer
toekomstige werkgelegenheid wordt vernietigd.
Als geld ontbreekt dan dient men waarden langs een andere weg te verankeren.
Politiek/
maatschappij
Groep/
organisatie
Ieder
Individu
LEIDER-
SCHAPS
PIJLER
ZINGEVING
(BEGRIP)
UNIVERSELE
WAARDEN
PROFESSIONELE
AANSTURING EN
UITVOERING
HAALBAAR-
HEIDS
ANALYSE
KENNIS &
VAARDIGHEID
COMPETENTIES
MOTIVATIE
(KUNNEN EN WILLEN)
SPECIFIEKE
WAARDEN
SAMENHANGENDE UNIVERSELE WAARDEN
Werk je hele leven aan het welzijn voor jezelf/voor anderen en voeg altijd waarde toe
2. Hanteer altijd de gedragscode
SAMENHANGENDE
SPECIFIEKE WAARDEN (& drijfveren)
SAMENHANGENDE
TOEKOMSTIGE WAARDEN (& strategieën)

En vanuit een andere optiek kan dat ook.
Nederland is een samenleving. Een samenleving is iets anders dan een onderlinge financiële
afrekening op inzet. Dat betekent dat iedereen gratis (zeg 14 dagen per jaar) dient bij te
dragen aan wat collectief is, zoals defensie, zorg, onderwijs, cultuur en zich ook voortdurend
dient in te zetten voor klimaatverbetering, duurzaamheid, werkgelegenheid etc.
De overheid zou moeten faciliteren en duidelijk moeten maken dat burgers verantwoordelijk
zijn. “Wij bevorderen een gezonde levensstijl en een schoon milieu. Willen jullie dat niet?
Prima, je wordt er zelf ziek van als je het niet doet”. En zo gaan de mensen elkaar bij
wangedrag ook aanspreken: iets dat je vanuit de overheid nooit kunt realiseren.
Als leider kan een passende arrogante/”onverschillige” opstelling veel gedragsverandering
opleveren: je moet alleen heel goed oppassen wanneer je dit wel of niet “kunt maken”.
Als niet alle waarden kunnen worden waargemaakt, en men zich om financiële redenen blijft
gijzelen, dan dient (helaas) een rangorde van niveau 1 waarden te worden aangebracht
(politieke partijen noemen dit “standpunten” bepalen en “keuzes maken”). Het volgende
hoofdstuk gaat in op een solide en verantwoorde manier om de onderlinge relaties en
belangen van niveau 1 waarden te bepalen met daarbij nogmaals de opmerking, dat dit
eigenlijk een overbodige gang van zaken zou moeten zijn.

17. Ordening niveau 1 waarden: zicht op onderlinge relaties en onderlinge
belangrijkheid
Het kan onvermijdbaar zijn om ook de onderlinge relaties van niveau 1 waarden (“waar sta ik
voor”) dan wel de onderlinge belangrijkheid in kaart te brengen.
Het aanbrengen van een positionering van “waar sta ik voor”, dus van niveau 1 waarden,
noem ik “horizontale positionering”, omdat deze in schema 15B horizontaal zijn geschetst.
Het aanbrengen van de positionering van “waar ga ik voor”, dus de niveau 2 t/m niveau 4
waarden zoals in schema 15 B is aangegeven, noem ik “vertikaal” geordende waarden.
Voorbeeld horizontale positionering:
Stel dat het resultaat van de metawaarden/niveau 1 waarden uit deel 3 er als volgt uitziet:
1e leiderschapspijler: de welzijnsregel
(op basis visie & strategie) TOEKOMST: allemaal niveau 1 waarden
Gezondheid FinanciënKlimaat
Wereldvrede
FICTIEF RESULTAAT UITWERKING DEEL 3
Defensie
Natuur-
bescherming
Een
wereldtaal
Onderwijs
Wereldwijde
kennistoegang
Verminderde
wereldbevolking
CultuurWetgeving
Verankerde leiderschaps-
Pijlers
Wereldwijd
welzijn
Eigen
Verantwoordelijke-
heid
Betrokkenheid
samenleving
Wereldvrede
Wereldwijde
kennistoegang
Vermindering
wereldbevolking
Een
wereldtaal
Een deel van deze niveau 1 waarden kan hiërarchisch
worden weergegeven, waarmee de onderlinge relaties en
dus de prioritering duidelijk wordt.
Verankerde leiderschaps-
Pijlers
Betrokkenheid
samenleving
Deelname
Defensie
Deelname
Gezondheidszorg
Deelname natuur-
bescherming
Deelname
Onderwijs
Duurzaamheids-
Maatregelen
(Niemand
Uitsluiten)
Niemand
werkeloos
VANUIT DE 1E LEIDERSCHAPSPIJLER; DE OVERHEID FACILITEERT, WETGEVING =
IEDEREEN ZET ZICH 14 DAGEN PER JAAR IN, DE BURGER KIEST EN DRAAG ZIJN OF
HAAR STEENTJE BIJ

Priotering van waarden, als de samenhang van waarden zwak of discutabel is
De logische handelswijze is dan om risico’s uit te sluiten en te focussen op “logische
waarheden als koeien”.
Met dit deel waag ik mij op glad ijs. De onderstaande uiteenzetting is het gevolg van
mijn persoonlijke logica met de 1e
leiderschapspijler als denkraam.
Bezie vanuit de leiderschapspijlers, welke rangorde je logischerwijs kunt stellen.
Ieder risico, hoe klein ook, dat we militair worden aangevallen is voor een beschaafd land
onacceptabel, net zoals klimaat- en gezondheidsrisico’s. Waarom wordt er zoveel energie
gestoken om kansen op cholera pandemieën te voorkomen, kernenergiecentrales gesloten
waaraan tot nu toe niemand is overleden, en wordt geaccepteerd dat tienduizenden mensen
vroegtijdig door luchtverontreiniging overlijden? Waarom is financieel risicomanagement
door de wetgever ingericht en ontbreekt de minstens zo belangrijke duurzaamheids-, re-
engineering, energie-, CO2 (omgevings) en afvalmanager? Waarom is er geen – op de eerste
leiderschapspijler geënte – “anti arbeidsuitbuitingsmanager” (uitbuiting arbeid in derde
wereldlanden onder het mom van marktwerking – lees eigen financieel gewin) en hebben we
wel de NMA?
Het is zaak dat er op basis van de 1e
leiderschapspijler een paradigmaverschuiving
plaatsvindt rondom het begrip “economie”.
Iedereen die deel uitmaakt van een samenleving dient achter de maatschappelijke waarden te
staan en die dus te respecteren. De wetgever heeft de mond vol van “risicomanagement”
alleen de belangrijkste risico’s rondom defensie, het verval van het financiële systeem en de
uitsluiting van miljoenen in onze maatschappij (werkeloze ouderen, wao-ers, eenzamen)
worden niet opgepakt. Het is de hoogste tijd dat er oplossingen worden aangedragen: kiezers
zitten niet op “standpunten” te wachten en willen oplossingen zien c.q. professioneel worden
bestuurd.
De oorzaak van de verloedering en dat kiezers afhaken komt doordat er geen leiders zijn die
waarden weten te onderhouden (“te weinig hun tanden laten zien”) en zich niet in de
situatie van anderen kunnen verplaatsen. Potentiële problemen bij de uitvoering van
wetgeving wordt genegeerd. Politici moeten – door de media - bij de waan van de dag leven
en inhoudelijk slecht doordachte wetgeving uitvaardigen. Waarom vraag ik mij af, gaat men
voor populistisch gewin in plaats van professioneel bestuur? Waarom wordt er - tegen beter
weten in - vanuit onjuiste uitgangspunten gewerkt, zoals het veinzen van
arbeidsmarkttekorten om daarmee de pensioengerechtigde leeftijd op te rekken? Waar is het
plan om 60 plussers aan een baan te helpen? Waarom worden deskundigen genegeerd en
wetten voorafgaande aan de goedkeuring daarvan door de Tweede Kamer niet uitgetest (PGB
affaire)? We hebben een onvoorstelbare rijke, maar zwakke (onverschillige en met schulden
opgeblazen) maatschappij gecreëerd. Schulden, die ten koste gaan van toekomstige
werkgelegenheid en welvaart. Ook Europa is zwak: de opzet is zonder het engineeringtraject
professioneel uit te werken, geïmplementeerd, en dat gaat (net als bij de PGB en Fyra) altijd
fout. Zodoende worden Europese afspraken niet nagekomen en ziet men nog steeds niet in dat
samenwerking vanuit vrijwilligheid (en allianties van landen) beter is dan – quasi
democratisch - wetgeving opleggen. De ontwerpfouten zijn in wettelijk beton gegoten en nu
zitten we vast. Een bedrijf heeft duizenden designwijzigingen voordat een goed (uitgetest)
product is gerealiseerd en pas daarna zet men alles om in (rigide) kwaliteitshandboeken.
De beoogde “Europese samenwerking” is niet “natuurlijk”. Democratie werkt binnen een
relatief homogene groep. Europeanen zijn niet homogeen: we kunnen elkaar niet eens

verstaan en begrijpen. In het dierenrijk “communiceren” leeuwen ook niet met giraffen –
tenzij er wederzijds voordeel valt te behalen - en geen dier laat zich leiden door een olifant.
Sterke individuen maken een sterke maatschappij. Sterke naties maken een sterk Europa.
Een omkering hiervan is wishful thinking en naïef. Een sterke Duitse industrie maakt die
van Frankrijk niet sterk: de praktijk bewijst het integendeel. En het bijdrukken van geld door
de ECB levert ook geen groei op en komt op termijn neer op schuldvermeerdering en
kapitaalvernietiging.
Omdat problemen niet bij de kop worden aangepakt krijgen we steeds meer
incidentmanagement. Uiteindelijk escaleert dat natuurlijk.
Maar goed, iedere vernieuwing begint vaak met vernietiging – en die overgangsfase is
moeilijk aan kiezers te verkopen. Vraag is dus: gaan we zelf (tijdelijk) welvaart inleveren en
orde op zaken brengen, of accepteren we dat we daarvoor eerst weer een oorlog nodig hebben
(we dus zelf niet vernietigen en vernieuwen, maar worden vernietigd)?
Dit stukje tekst is het enige deel dat niet op een sluitende manier en op basis van een
sluitende analyse tot stand is gekomen, waarvoor excuus.
18. Samenvatting.
Als er cohesie is tussen individuele, organisatorische en maatschappelijke waarden en er een
logische cohesie is met de daarbij behorende taken, visies en strategieën, versterken
individuen, organisaties en de maatschappij elkaar. Concreet benoemde waarden zijn
bepalend voor de maatschappelijke identiteit en met een stuk veronachtzaming daarvan
roepen we een hoop problemen over ons af. Waarden moeten worden onderhouden en
leiders dienen waarden te bewaken.
In deel 3 is een sjabloon uitgewerkt op basis waarvan visies voor zowel organisaties als
voor de maatschappij als geheel kunnen worden ontwikkeld.

19. Deel 3 en deel 4: splitsing van het bekende model, maar dan met tijdshorizon
Deel 3 gaat in op zingeving gericht op de toekomst (acuut nut en noodzaak spreken voor zich)
Deel 4 gaat in op de uitwerking per leiderschapsniveau van het begrip motivatie en de
daarmee samenhangende logische (op positieve waarden gebaseerde) maatschappelijke
rolverdelingen van overheden en burgers op het nemen van verantwoordelijkheden.

Bijlage 1, deel 2: De algemene kenmerken van waarden.
De algemene kenmerken van waarden zijn
- dat waarden een nut dienen
- dat waarden bepalen wat blijvend belangrijk is: dit kunnen voorwerpen,
onderwerpen, steeds terugkerende activiteiten of steeds terugkerende maatregelen
zijn. Waarden zijn een blijvende basis voor gebruiken en gewoonten. Die
voorkomen de zich steeds repeterende sturingsmechanismen en
managementaandacht. Iets “gaat vanzelf” en is vanzelfsprekend
- dat waarden onze blijvende drijfveer (en daarmee dus het welzijn) bepalen
- dat waarden “aan iets” worden toegekend of “van iets” worden ontleend.
Voorbeeld: “ik vind dat boek goed” of “dat boek is goed”
- dat waarden dus altijd aan onderwerpen (thema’s/begrippen) zijn gerelateerd
- dat alles wat we denken, doen, willen en zien een bepaalde waarde heeft.
Ergo: er zijn waardecategorieën (belangrijk, onbelangrijk, nuttig, waardeloos ed.)
- dat waarden pas betekenis krijgen (en vervolgens tot actie leiden) als de
context daarvan duidelijk is
Voorbeeld: “Die auto is snel!” kan een feit of constatering zijn voor de Politie bij
een snelheidsovertreding óf een indirecte manier van een kennis om op een
verjaardagsfeestje duidelijk te maken dat hij snelheid - van auto’s – waardeert
- dat waarden een onderlinge verhouding, een hiërarchische relatie hebben.
Het plaatsen van waarden in een hiërarchische relatie tot elkaar maakt de
positionering en daarmee dus ook het belang van die waarde in haar context
duidelijk. Voorbeeld: goed eten en bewegen maken deel uit van gezondheid
- dat waarden veranderen of zich ontwikkelen in de loop van de tijd (nu en in
de toekomst)
- dat onbewuste (nieuwe) waarden (belangrijke waarden voor de toekomst) aan
het licht kunnen komen bij bijvoorbeeld het uitwerken van een strategisch plan
(deel 3)
- dat waarden elkaar kunnen versterken of elkaar kunnen tegenwerken. Rijkdom en
vrije tijd gaan meestal niet samen, sporten en sociale contacten wel
- dat waarden meestal niet bewust worden beleefd en snel kunnen verschuiven: u
gaat de waarde van geld pas inzien als u het nodig hebt.
Dit maakt het sturen op basis van waarden erg complex: er zijn veel te veel
aangrijpingspunten. Anderzijds zijn waarden sterk bepalend voor welzijn, geluk en
beschaving, dus moeten we ze als leiderschapsbasis wel verder uitwerken.
Waarden als leiderschapsbasis besparen bovendien veel managementinzet en geld.
BIJ WAARDEN ALS LEIDERSCHAPSELEMENT GAAT HET EROM OF JE “ER
WAT MEE KUNT”.
WAARDEN GAAN ALTIJD SAMEN MET ONDERHOUD EN REALISATIE.

Bijlage 2, deel 2.
Hoe kunnen de onderwerpen, op basis waarvan waarden moeten worden bepaald,
worden geïnventariseerd?
De huidige waarden (hier en nu), dus ook de onderwerpen daarbij, kunnen anders zijn
dan de waarden en de onderwerpen daarbij die voor de toekomst van belang zijn.
Uiteindelijk is het goed om een overzicht te krijgen van zowel de huidige als de
toekomstige waarden zodat u de weg naar de toekomst in de vorm van een strategisch
plan (en de haalbaarheid daarvan) kunt uitstippelen.
Een voorbeeld hiervan is iemand die tijdens zijn werk levenslang heeft gespaard om na
zijn 58ste
te kunnen gaan studeren (mentale gesteldheid behouden) en te gaan wandelen.
Essentie van waardengedreven leiderschap is dat u zich van uw waarden bewust bent of
daarvan bewust moet worden met als doel welzijn te behouden of te verbeteren.
Er zijn legio invalshoeken om onderwerpen te benoemen en afhankelijk van uw
voorkeur bepaalt u die.
De manier om op een systematische manier onderwerpen te benoemen is gebaseerd op
de objectbenadering. Een object is al hetgeen waarneembaar is, alles wat u denkt of
ziet in de wereld om u heen. En per definitie heeft alles wat u waarneemt een bepaalde
waarde.
Objecten en waarden zijn dus één op één aan elkaar gerelateerd!
Het eenvoudigste is het, de insteek te nemen waarbij waarden worden afgeleid úit
objecten en dus niet de insteek te nemen waarbij waarden worden toegekend áán
objecten.
Op maatschappelijk niveau zijn de objecten te benoemen in domeinen zoals: het
sociale domein, het financiële domein, het veiligheidsdomein etc.
Op basis van de welzijnsregel dienen ook de domeinen “wereldbevolking”,
“wereldwijde situatie van dier en natuur” te worden toegevoegd, want ook daar zijn wij
voor verantwoordelijk. In deel 3 treft u een opsomming van de maatschappelijke
domeinen aan, voorzien van een daarbij passend visie- en strategie sjabloon.
Voor organisaties kunnen de objecten worden gegroepeerd in: klanten, producten,
diensten, processen, middelen, financiën, medewerkers, toeleveranciers ed. met de
toevoeging daarbij vanuit de welzijnsregel, dus de wereldburgers, dieren en natuur.
Op basis van de objecten kunt u vervolgens de daarbij behorende waarden afleiden.
Vervolgens kunt u op basis van de 1e
leiderschapspijler de waarden selecteren die
welzijn behouden en verbeteren. Op deze manier wordt het bestaansrecht op de langere
termijn van de organisaties zeker gesteld.
Voor individuen kunnen de objecten vanuit een aantal invalshoeken worden
gegenereerd:
a. U stelt zich de vraag wat u voor nu en voor de toekomst belangrijk vindt;
- bijvoorbeeld: ik vind mijn gezin, geld en veiligheid belangrijk. Voor de
toekomst voeg ik financiële inkomensvoorzieningen toe.
b. U kijkt om u heen en leidt daaruit de huidige en de toekomstige onderwerpen met
waarden af;

- bijvoorbeeld: u bekijkt een rekeningafschrift, ziet een salarisbijschrijving en
leidt daaruit de waarden voor u af, zoals comfort (betaling van een
magnetron), vrije tijd (betaling van een bezoek aan het theater), gezondheid
(rekening van de sportvereniging), levensverzekeringspremie (toekomstige
inkomensvoorziening) etc.
Of u ziet u zelf, uw gezin, en leidt daaruit de onderwerpen af die u
waardevol vindt, zoals gezelligheid en, daaruit afgeleid, sociale contacten,
etc. etc.
c. Genereer een lijst van objecten (=specifieke waarden) vanuit een maatschappelijk,
een nationaal of politiek perspectief door bijvoorbeeld de ministeries, de instanties
ed. (c.q. de domeinen) op een rijtje te zetten.
Zo zijn er: sociale zaken, gezondheidszorg, werkgelegenheid, werknemers,
geloofsgemeenschappen, pensioenfondsen ed. Projecteer vervolgens de van
toepassing zijnde elementen daaruit op u zelf.
Zoals in vermeld, zijn er ook onderwerpen die nu niet van belang zijn, maar in de
toekomst wel. Als u nu gezond bent kan het zijn dat u daar nu niet de waarde van inziet
en dus nog niet op uw lijstje hebt vermeld.
Als uit uw visie blijkt dat uw gezondheidsbehoud wel een aandachtspunt wordt, dan
voegt u dat dus aan uw overzicht toe.
Kortom: neem een aantal invalshoeken, er is een hoop overlapping, en probeer het uit
totdat u het idee hebt dat u alles hebt geïnventariseerd.
Ik heb doelbewust geen overzicht samengesteld en wel om de volgende redenen:
1. Het ervaren van welzijn is een strikt persoonlijke zaak. U ben de enige die de voor
u belangrijke onderwerpen en waarden voor nu en voor de toekomst kan bepalen en
niemand anders.
2. Doel is u bewust te laten worden van uw waarden. Dat kan niet door u te voorzien
van een uitkomst. Inzicht ontstaat door te doen. Het bovenstaande is alleen bedoeld
om u wat structuur aan te reiken, meer niet. Als u het niet goed begrijpt of
omslachtig vindt, dan bepaalt u uw onderwerpen en uw waarden op uw eigen
manier.
Met het benoemen van uw waarden wordt u als persoon veel sterker.
En datzelfde geldt ook voor organisaties en naties!

Deel 3: Welzijn verbeteren d.m.v. visie en toekomstscenario’s © Domien van Moll 1
DEEL 3: WELZIJN VERBETEREN
OP BASIS VAN VISIE EN STRATEGIE
is “het zoeken naar waarheden en waarden die toekomstbestendig zijn
en staan als een koe”.
VISIE EN STRATEGIE LEIDEN
- TOT NIEUWE WAARDEN
- TOT PERSONEN, ORGANISATIES EN
MAATSCHAPIJEN DIE MET HUN TIJD
MEEGAAN
- TOT RADICALE INNOVATIES EN
- TOT VEEL NIEUWE BUSINESS
“If one swept away the world, one would see the universe” (uit: Les Mots, by
Mylène Farmer and Abe Laboriel jr.- zie YouTube)
Mylène Farmer

INHOUD
1. Inleiding
2. Waarom zou u een visie of een strategie uitwerken, als de voorspellingen zeer
waarschijnlijk toch niet blijken te kloppen?
3. Welk doel beoogt u bij het ontwikkelen van visies, toekomstscenario’s en strategieën?
4. Vanuit welke invalshoek worden de voor de toekomst relevante objecten, waarden en
maatregelen ontwikkeld?
5. Welk sjabloon kunt u volgen om beelden, maatregelen en passende waarden voor de
toekomst te ontwikkelen?
6. Welke objecten en waarden zijn als basis voor visies en strategieën belangrijk voor
organisaties?
politici/de regering?
8. Is er een uitgewerkt voorbeeld aanwezig?
9. Slotopmerking.
Bijlage: Uitwerking voorbeeldinvulling visietemplate

1. Inleiding
In deel 1 is aangegeven wat leiderschap inhoudt.
Deel 2 gaat in op de kracht van leiderschap vanuit universele waarden en de
drijfveren. De drijfveren (objecten) zijn de specifieke waarden die door individuen,
organisaties of de maatschappij als belangrijk worden gezien.
De voor de toekomst passende waarden en drijfveren zijn het resultaat van de
uitwerking van visies, de toekomstscenario’s, strategieën en (radicaal) innovatieve
maatregelen. De universele waarden zijn de grondslag (= de alles bepalende mindset)
daarbij.
De leiderschapselementen uit de leiderschapspijler “zingeving” van het onderstaande
schema zijn onderwerp van deel 3
2. Waarom zou u een visie of een strategie uitwerken, als de voorspellingen zeer
waarschijnlijk toch niet blijken te kloppen?
“Voorspellen is moeilijk, vooral als het om de toekomst gaat” is een uitdrukking van de
Engelse historicus A.J.P. Taylor. Dat betekent niet dat we het dan maar niet moeten
doen.
Ik ben van mening dat het niet belangrijk is in welke mate visies, toekomstscenario’s en
strategieën realiteit worden: mensen die niet bereid zijn over visies, toekomstscenario’s
en strategieën na te denken belemmeren zichzelf in het ontwikkelen van inzichten,
waarden en maatregelen. Ze missen zodoende een leiderschapsbasis. Het ontbreken van
een doel en een waardenbasis maakt mensen onzeker. Er moet de bereidheid zijn zich in
Politiek/
maatschappij
Groep/
organisatie
Ieder
individu
Juiste waarden/
“mores”
Gedragscode/
respect
Welzijn & waarde
toevoegen voor
zichzelf & iedereen
Visie &
strategie
maatschappij
Visie &
strategie
organisatie
Visie &
strategie
persoonlijk
LEIDER-
SCHAPS
PIJLERS
ZINGEVING
(BEGRIP)
UNIVERSELE
WAARDEN
Professionele
aansturing &
uitvoering
Haalbaarheids-
analyse
Kennis &
vaardigheden -
competenties
MOTIVATIE
(KUNNEN EN WILLEN)
Specifieke
waarden
politiek
Specifieke
waarden
organisatie
Specifieke
waarden
persoonlijk
SPECIFIEKE
WAARDEN

hoofdlijnen te interesseren en zich zo nodig te verdiepen in thema’s, welke die ook
mogen zijn.
3. Welk doel beoogt u bij het ontwikkelen van visies, toekomstscenario’s en
strategieën?
Het beoogde effect kunt u afleiden uit de eerste leiderschapspijler:
Of anders gesteld:
het beoogde effect bij het ontwikkelen van waarden, visies, toekomstscenario’s en
strategieën zijn welzijnsbehoud en welzijnsverbetering voor zowel uzelf als voor alle
wereldburgers (uw gezin, de organisatie, het land waar u woont, de wereld), dier en
natuur.
Radicale verbetermaatregelen worden vanuit deze mindset onderkend. Dat genereert
veel nieuwe business en veel nieuwe banen. In de bijlage zal ik u dat op basis van een
uitgewerkt visiedocument aantonen.
Op basis van de eerste leiderschapspijler komt u op nieuwe ideeën en concepten.
Daarnaast voorkomt u ideeën en ontwikkelingen die schadelijk zijn, zoals het kappen
van jungles om plantages voor de winning van palmolie aan te leggen.
Of op het idee om onder het mom van marktwerking verantwoordelijkheden af te
schuiven en zogenaamd goed bedoeld mensen in derde wereldlanden uit te buiten.
4. Vanuit welke invalshoek worden de voor de toekomst relevante objecten, waarden
en maatregelen ontwikkeld?
Op individueel niveau (deel 2) is de structurering van waarden niet zo belangrijk. Die
kunnen het beste naar eigen inzicht tot stand komen.
Voor het bepalen van waarden voor organisaties en naties is wel een zeker fundament
vereist.
In bijlage 2, deel 2 wordt uitgewerkt hoe fundamenten in de vorm van objecten kunnen
worden opgezet. De inventarisatie van de huidige objecten is het resultaat van wat u
daadwerkelijk waarneemt. Op basis daarvan worden vervolgens de huidige waarden
afgeleid.
Natuurlijk weten we niet zeker hoe de toekomst eruit zal zien. Onze houding is er nu
een van (apathisch) afwachten. “We weten niet wat de toekomst ons gaat brengen” in
GENERIEKE, BLIJVENDE, UNIVERSELE WAARDEN
gebaseerd op intenties GODSDIENSTEN, CULTUUR, OPLEIDINGEN, OPVOEDING
Iedereen heeft de morele plicht te werken
• aan het welzijn van zichzelf én
• aan het welzijn van alle wereldburgers én
• aan het welzijn/”welbevinden” van dier
• en leefomgeving
Welzijn kan op een actieve of passieve wijze worden ingevuld:
Voeg je hele leven(al dan niet betaald) waarde toe voor
jezelf en voor anderen
BASIS VOOR SAMENHORIGHEID EN GROEI

plaats van “we kunnen de toekomst voor een deel bepalen en op zijn minst risico’s
voorkomen”.
Op deze manier laten we welzijnsbehoud en welzijnsverbetering over aan het toeval en
aan opportunisme.
Leiderschap begint met de houding dat we wel degelijk de toekomst voor iedereen
kunnen verbeteren. In de bijlage toon ik dat met een voorbeelduitwerking aan.
Voor de toekomst kunnen we ons alleen maar beelden vormen.
De vraag is dus welke beelden we voor ons kunnen zien die tot welzijnsbehoud en
welzijnsverbetering leiden. Op basis hiervan kunnen we onze toekomst gaan aansturen
oftewel: adequate maatregelen treffen.
Deze maatregelen zullen vervolgens een ongelofelijke boost geven aan de
wereldeconomie.
Essentie is een methode te ontwikkelen die tot de beste beeldvorming en de beste
maatregelen leiden.
Deze is opgenomen in het volgende hoofdstuk.
Men baseert de uitwerking van de visie en de strategie altijd vanuit een bestaand object.
5. Welk sjabloon kunt u volgen om beelden, maatregelen en passende waarden voor
de toekomst te ontwikkelen?
De hoofdlijn van de ontwikkeling is:
a. Wat is de situatie?
b. Welke zaken zijn min of meer logisch te voorspellen (What – if’s)?
c. Welke kernmaatregelen moet u nemen om welzijn te behouden of te verbeteren?
d. Welke kernwaarden leidt u hieruit af?
Het sjabloon daarbij is vanzelfsprekend uitgebreider:

HET VISIE DOCUMENT:
Leiderschapsniveau:
Startpunt: een bestaand object (onderwerp of domein):
1. Reikwijdte
a. tijdshorizon
b. geografisch
2. Basis (input)/referentiekader:
a. Mens- en wereldbeeld c.q. “Leitmotiv” (waarden)
De 1e
leiderschapspijler/universele levensbeginselen van de mens: “Iedere
burger heeft de morele plicht zowel te werken aan het welzijn, geluk en
tevredenheid van zichzelf als aan het welzijn van alle wereldburgers, dier en
natuur”.
b. Uitgangspunt/basis: een beeld van de algehele situatie (beschikbaarheid van
middelen) en het huidige handelen en presteren van mensen (met resultaat:
de zingeving beoordelen van wat we nu met z’n allen doen)
c. Relatie van deze visie met andere visiedomeinen
d. Kwantitatieve parameters & volume indicatoren (inclusief
bronvermelding/onderzoek)
e. Kwalitatieve onderwerpen, beelden en meningen die van belang zijn
3a. Wat leert de geschiedenis ons?
3b. Toekomstscenario’s:
a. Positieve scenario’s (gebaseerd op kansen & gunstige ontwikkelingen).
b. Negatieve scenario’s (gebaseerd op risico’s & ongewenste ontwikkelingen).
4. Visie bij ongewijzigd beleid.
5. Overwegingen (in hoofdlijnen).
6. Mogelijke maatregelen (zonder rekening te houden met - politieke of financiële -
belemmeringen) op basis van de voortdurende mindset: welzijnsbehoud en
welzijnsverbetering (universele waarden/1e
leiderschapspijler).
7. Wat zijn de kernmaatregelen hieruit? Wat is de relatie/impact/synergie/contra-
effect daarvan op andere visies en toekomstscenario’s?
8. Visie bij gewijzigd beleid/met maatregelen.
9. Uitwerking politiek-strategische opties en keuzes (output, proces, organisatie,
middelen, financiële berekeningen/ratio verhoudingen, effecten).
10. Quick scan plan & haalbaarheid (risico analyse plus maatregelen om risico’s te
vermijden en de strategie te verwezenlijken).
11. Bijkomende positieve of negatieve effecten (zoals b.v. financiële effecten, sociale
effecten, etc.).
12. Ontwikkelde specifieke kernwaarden (definitie: zie deel 2, hoofdstuk 14),
nogmaals:
De metawaarden zijn allesomvattende waarden die fundamenteel zijn om de universele
waarden te realiseren. Voorbeelden zijn: milieubehoud, de introductie van een
gemeenschappelijke wereldtaal, wereldwijde kennistoegang en bekende waarden die
blijken uit universele verklaringen (van de VN/EU), zoals de vrijheid van
meningsuiting, de vrijheid van godsdienst, gelijkheid van man en vrouw etc.. Deze
laatste moet je wel in het waardenschema opnemen omdat die in grote delen van de

wereld niet worden erkend, en als je ze niet in samenhang met de te nemen maatregelen
benoemt en motiveert, dan gebeurt er ook niets!
Kernmaatregelen zijn een set van hooguit 3 maatregelen die het meeste effect opleveren.
Kernwaarden bestaan uit een set metawaarden én specifieke waarden. Kernwaarden
gericht op de toekomst leidt u af door uw visie document te scannen en de overkoepelende
samenhang te onderkennen (zie deel 2). Metawaarden en specifieke waarden (=
kernwaarden) zijn level 1 waarden.
Zoals in deel 2 al is aangegeven, kunt u ook de onderlinge verbanden van waarden door
middel van een hiërarchisch waardenschema per visiedocument inzichtelijk maken.
Gebruik van het sjabloon: dit is een op een flexibele manier te gebruiken hulpmiddel, het is
geen keurslijf, dus afhankelijk van de inzichten kunt u rubrieken overslaan of aanvullen. Als
u zelf een voor u handigere leidraad wilt opzetten dan moet u dat zeker niet nalaten!
Het uitwerken van het visiedocument is in eerste instantie een creatieve exercitie: natuurlijk
dient de haalbaarheid daarvan (de vervolgstap uit het schema in hoofdstuk 1) te worden
onderzocht, gevalideerd en uitgewerkt.
Nadat alle visiedocumenten zijn ingevuld, kunt u daaruit alle kernwaarden (level 1
waarden) en waarden level 2 en lager verzamelen. Deze kunt u ook nu weer in een
hiërarchisch schema plaatsen. Zo wordt in een oogopslag en integraal duidelijk
waarover u leiding moet geven en waarom!
1e
leiderschapspijler: de welzijnsregel
HEDEN
(op basis visie & strategie) TOEKOMST
TOEKOMST
NIVEAU 1
NIVEAU 2
NIVEAU 3
NIVEAU 4
WELZIJN BEHOUDEN EN VERBETEREN
Overzichtsvoorbeeld
HUIDIGE WAARDEN
OP DE DIVERSE NIVEAUS
TOEKOMSTIGE WAARDEN
OP DE DIVERSE NIVEAUS
TOEKOMSTIGE KERNWAARDENHUIDIGE KERNWAARDEN

organisaties?
In deel 2 is opgenomen hoe de huidige objecten zijn te benoemen en hoe vervolgens de
waarden daaruit kunnen worden afgeleid.
Voor de uitwerking van visies en strategieën per huidig object kunt u het sjabloon uit
hoofdstuk 5 toepassen. Ook nu weer kunnen de voor de toekomst belangrijke (nieuwe)
objecten met de daarbij behorende waarden worden onderkend (en in de
waardenschema’s worden toegevoegd).
*
politici/de regering?
Voor adequaat leiderschap mag u van politieke partijen de uitwerking van visies voor
welzijnsbehoud verwachten op de volgende domeinen:
Een uitwerking van visies:
W. Op Wereldniveau en vervolgens
N. Op Nationaal niveau/Voor Nederland
1. Visie & toekomstscenario’s op ontwikkeling demografie (volume, kennis en
welvaart)
2. Visie & toekomstscenario’s op de ontwikkeling van drijfveren en levensbeelden
(waarden, omgangsvormen & godsdienst e.d.)
3. Visie & toekomstscenario’s op aanbod en beschikbaarheid van grondstoffen,
voedsel en water
4. Visie & toekomstscenario’s op het gebied van mens, dier en milieu
5. Visie & toekomstscenario’s op ontwikkelingen klimaat
10. Visie & toekomstscenario’s op internationale technologische ontwikkelingen
11. Visie & toekomstscenario’s op internationale machtsverhoudingen
12. Visie & toekomstscenario’s op financiële systemen & valuta’s
13. Visie & toekomstscenario’s op concurrentieposities, productiviteit, innovatie,
kennisontwikkelingen en loonontwikkelingen
20. Visie & toekomstscenario’s op samenwerking lidstaten binnen Europa
21. Visie & toekomstscenario’s op buitenlandse ontwikkelingen op het gebied van
a handel
b. armoede
c. defensie, ontwikkeling van macht & het ontstaan van oorlogen
d. zorg & ziekten
e. onderwijs
f. transport
g. wetenschap & innovatie
h. staatsschulden
i. handelsbalans
PS: deze inventarisatie heb ik zelf opgezet. Het is goed mogelijk dat er nog domeinen
ontbreken – zo nodig kunt u die aanvullen.

8. Is er een uitgewerkt voorbeeld aanwezig?
Ja, in de bijlage zijn de visie & de toekomstscenario’s op de ontwikkeling van de
demografie (volume, kennis en welvaart) op wereldniveau (als testcase!) uitgewerkt.
Vanzelfsprekend dient dit veel zorgvuldiger te gebeuren: mijn bedoeling was te zien of
de leidraad zoals vermeld in hoofdstuk 5 wel zou gaan werken.
Bij het uitwerken van andere visies vermoed ik dat veel (nieuwe) objecten, maatregelen
en waarden overeenkomen. Uiteindelijk resteren er dan waarschijnlijk hooguit 15
kernmaatregelen en 15 kernwaarden, op basis waarvan organisaties of een land
kunnen worden bestuurd.
9. Slotopmerking.
Met het in de bijlage uitgewerkte voorbeeld heb ik aangetoond dat iedereen de toekomst
kan verbeteren en dat er nog veel business valt te creëren.
Dat geldt vooral voor diegenen die nu leiding geven.
De instrumenten heb ik aangereikt.
Ik heb geen idee wie er in Nederland verantwoordelijk is voor het opzetten van visies,
toekomstscenario’s en strategieën en wie dit nu kan gaan organiseren.
Ook is mij onduidelijk wie de volgorde van visiebepalingen dient te bepalen en wie daar
één coherent geheel van dient te maken.
Voorbeeldje: de werkgevers zijn verantwoordelijk voor de werkgelegenheid (en niet
onze regering). De werkgevers bepalen de strategische plannen voor de komende 20
jaar en de daarvan afgeleide behoefte aan opleidingen en werknemersaantallen. En zo
overlappen ook elementen van defensie en zorg elkaar. Etc.
In deel 4 wordt ingegaan op de organisatorische- en gedragsmatige factoren die essentieel zijn
om een vlotte realisatie van maatregelen te realiseren.

Bijlage: Uitwerking voorbeeldinvulling visietemplate
Visie op Wereldniveau (W).
Visie & toekomstscenario’s op ontwikkeling demografie (volume, kennis en welvaart)
W1. Reikwijdte
a. tijdshorizon
Tot 2050
b. geografisch
Wereldwijd
W2. Basis (input):
a. Mens- en wereld beeld c.q. “Leitmotiv” (waarden)
De 1e
leiderschapspijler/universele levensbeginselen van de mens: “Iedere
burger heeft de morele plicht te werken aan het welzijn, geluk en tevredenheid
van zichzelf zowel als voor het welzijn van alle wereldburgers, dier en
natuur”.
b. Uitgangspunt/basis: een beeld van de algehele situatie (beschikbaarheid
van middelen) en het huidig handelen en presteren van mensen (met
resultaat: de zingeving van wat we nu allen doen beoordelen)
Marktwerking is goed als er verschillende aanbieders zijn die geen
milieuschade bewerkstelligen. Marktwerking is echter op roofbouw – van
mens, dier en natuur - uitgelopen. Vanwege de lage rentestand zijn de
schulden en investeringen exponentieel gegroeid, zodat er nu sprake is van
wereldwijde overcapaciteit en daarmee een verdere spiraal van prijserosie en
een niet te stoppen schuldcreatie.
Er is alleen maar overvloed: 70% van de wereld is zee (water genoeg) en de
energie van de zon is 100.000 terra watt (we verbruiken wereldwijd ongeveer
5.000 terra watt). Bron: een bijeenkomst aan de TUE.
De hoeveelheid warmte onder de grondoppervlakte is onbeperkt.
Het ontbreekt alleen aan inzicht, leiderschap, organisatie en wil.
c. Relatie van deze visie met andere visiedomeinen
Ontwikkeling biochemie, nanotechnologie, automatisering, rentebeleid en
schuldproblematiek.
d. Kwantitatieve parameters & volume indicatoren (inclusief
bronvermelding/onderzoek)
In 2050 zijn er naar verwachting 9 miljard mensen met de volgende
bevolkingsverdeling:
0 – 20 jarigen etc.
Behoefte aan energie: 5.000 terrawatt per jaar vanaf 2030 etc.
Behoefte aan voeding: XXX miljoen ton aan vis, graan, vlees etc.
e. Kwalitatieve onderwerpen, beelden en meningen die van belang zijn
Een hoog welvaartsniveau met de daarmee samenhangende consumptie van
grondstoffen voor 7 miljard mensen is alleen met radicaal andere

technologische, maatschappelijke, financiële en organisatorische concepten
mogelijk.
W3. Toekomstscenario’s:
a. Positieve scenario’s (gebaseerd op kansen & gunstige ontwikkelingen).
Als het thema “welzijn voor iedereen” tot iedereen doordringt kan de
bevolkingsgroei worden geremd en kan welzijn worden geëffectueerd.
Iedereen zal een aansluiting hebben of krijgen met internet.
Kennis wordt zodoende gemeengoed, mits er een wereldwijde taal wordt
afgesproken en ook wordt onderwezen.
b. Negatieve scenario’s (gebaseerd op risico’s & ongewenste
ontwikkelingen).
Als de productie aan voedingsmiddelen en de beschikbaarheid van zoetwater
de bevolkingsgroei niet kan bijhouden, ontstaat er armoede.
Kennisdeling impliceert de introductie van een wereldwijde taal.
Aansluiting op internet wereldwijd impliceert veel energieverbruik van
servers.
Pandemieën kunnen veel ellende veroorzaken.
Overbevolking en honger kunnen ertoe leiden dat diersoorten te land en in de
zee zullen uitsterven.
Afval leidt tot veel milieuschade en gezondheidsrisico’s.
De behoefte aan zoetwater en drinkwater is veel groter dan het aanbod.
Het financiële systeem werkt belemmerend op innovaties.
W4. Visie bij ongewijzigd beleid.
Het exponentieel doorgroeien van de wereldbevolking leidt uiteindelijk/over uiterlijk
200 jaar tot een vernietiging van onze planeet c.q. een kans op veel ellende tenzij er
adequate maatregelen worden genomen.
W5. Mogelijke maatregelen (zonder rekening te houden met - politieke of financiële -
belemmeringen) inclusief de mindset daarbij met als doel welzijn te behouden of te
verbeteren:
a. Uitdragen van ons streven voor iedereen welzijn te bewerkstelligen & te
behouden. In ontwikkelingslanden wordt het krijgen van kinderen gezien als de
manier om op oudere leeftijd niet van honger om te komen; het delen van
welvaart zal de groei van de wereldbevolking op termijn remmen en we dienen
hiervoor dus een plan te ontwikkelen;
b. Via Internet bewust maken van mensen dat ze met het nemen van kinderen op
termijn niet welzijnsbevorderend c.q. vernietigend bezig zijn;
c. Uitdragen dat roofbouw door marktwerking en milieuverontreiniging not done
is; daadwerkelijk doorbelasten van alle milieukosten in de producten en
diensten met als gevolg dat investeringen in duurzaamheid gaan renderen.
d. Hoofdelijk aansprakelijk stellen van alle directieleden en werknemers indien
ernstige milieuschade optreedt;

e. Uitschakelen van de marktwerking ten aanzien van vrije visserij, jacht op dieren
en houtkap; marktwerking is uitgelopen op roofbouw. Toezicht en wetgeving
werken niet (of tijdelijk);
f. Op ieder product de integrale energie-input opnemen;
g. Introduceren van Engels als wereldtaal om via internet kennis te kunnen delen;
Engels wereldwijd in basisonderwijs bewerkstelligen;
h. Technische innovatie met als doel energieverbruik van internetproviders c.q. van
alle energieconsumerende middelen terug te dringen;
i. Cradle to cradle voor iedere industrie afdwingen dus redesign en innovatie van
producten.
j. Duurzame, lokale energie opwekken en kennis dienaangaande exporteren;
k. Zonne-energie gebruiken als basis voor het wereldwijd produceren van
zoetwater en landbouw (gesloten waterdistillatie en kassensysteem);
l. Wereldwijd aanleggen van buizensystemen om waterdistributie mogelijk te
maken. Met olie lukt dat per slot van rekening ook. Zodoende wereldwijd
verspreide (lokale) voedselproductie en minder onderlinge afhankelijkheden;
m. Ten behoeve van de gehele wereldbevolking, een duurzaam en goedkoop
woonconcept ontwikkelen waarbij locaal beschikbare materialen worden
gebruikt;
n. Gebieden (en delen van zeeën) opkopen en opnieuw onbevolkte jungles
aanleggen (b.v. in ZO Azië) , zodat dieren en planten die met uitsterven worden
bedreigd weer een levenskans krijgen;
o. Wereldwijd benutten van zonne-energie in combinatie met het aanbieden van
zeer zuinige en effectieve elektrische apparatuur (w.o. led verlichting en infra
rood warmte ter vervanging van olie/gasverwarming); lokale aardwarmte-
winning.
p. Het inrichten van een website waarin duidelijk de motieven achter maatregelen
worden opgenomen, zodat begrip en daarmee ook gewenst gedrag bij
wereldburgers wordt gerealiseerd;
q. Aansluiting op internet bewerkstelligen voor iedereen en overal op de wereld.
r. De nadelen van marktwerking onder ogen zien. De slavernij is afgeschaft
hetgeen wil zeggen dat we nu zélf geen slaven meer houden en uitbetalen. Onder
het mom van vrije marktwerking buiten we nu mensen uit via wat dan
bedrijfseigenaren heten te zijn in Bangladesh en andere ontwikkelingslanden.
Met het importeren van extreem goedkope producten, exploiteren – exporteren -
we armoede. Als tegenhanger van de NMA, in Europees – of VN verband een
“anti uitbuiting autoriteit” inrichten.
W7. Wat zijn de kernmaatregelen hieruit? Wat is de relatie/impact/synergie daarvan
op andere visies en toekomstscenario’s?
Kernmaatregelen zijn: Engels wereldwijd als 2e
taal instellen, wereldwijde
kennisdistributie en op wereld- dan wel europees niveau een anti uitbuiting autoriteit
instellen.
W8. Visie bij gewijzigd beleid:
Met volumereducties (in bevolkingsaantallen, van energiebehoefte en
grondstoffenverbruik), één wereldtaal, begrip, kennisexport, financiële en
technologische innovatie kan welzijn worden bevorderd en daarmee kunnen wellicht
ook (dankzij het terugdringen van armoede) conflicten worden voorkomen.

W9. Uitwerking politiek-strategische opties en keuzes (output, proces, organisatie,
middelen, financiële berekeningen/ratio-verhoudingen, effecten).
1. Universiteiten krijgen de opdracht om nog vast te stellen innovatieve middelen
te ontwikkelen. Integratie van fundamenteel onderzoek, R&D en engineering.
De overheid en het bedrijfsleven stellen als opdrachtgevers het bestek van eisen
op en reserveren XXX miljard per jaar, tot 2030. Er wordt gevalideerd op
tussentijds resultaat (kwaliteit in plaats van kwantiteit) en bij het uitblijven
daarvan wordt bezien of de betreffende universiteit nog maatschappelijk nut
heeft. Universiteiten zijn vrij om wereldwijd met universiteiten samen te werken
en die ook voor hun werk te betalen. Via internet wereldwijde coördinatie en
kennisdeling.
Iedere miljard aan innovatie leidt tot 5 miljard extra omzet (bron: artikel, welk:
vergeten).
2. De import van duurzame energie door roofbouw, zoals palmolie, wordt op basis
van de eerste leiderschapspijler teruggedraaid. Voor Nederland dient de focus te
worden gelegd op (lokaal te winnen) aardwarmte en, voor elektriciteit, op lokaal
op te wekken zonne-energie.
Grootte van de markt: xxx miljard c.q. yyy miljard over de komende 10 jaar.
Extra belastinginkomsten (direct en indirect): c.q. zzz miljard per jaar.
Gederfde belastinginkomsten door minder gas- en elektra afzet: qqq miljard/jaar.
Ergo: een nieuwe belastingvorm bedenken.
3. De import van grondstoffen, die tot roofbouw hebben geleid, wordt verboden.
Zowel klanten als toeleveranciers worden bij afname daarvan beboet.
4. Gebied …. in de Noordzee/Waddenzee wordt ingericht als kweekvijver voor
vissen (haring, ….).
Investering door het bedrijfsleven. Overheid staat borg voor krediet.
5. Nederland gaat het voortouw nemen bij de invulling van energie- en
watermanagement. Met een geïntegreerd systeem van zoetwaterwinning uit zee
(opwarming van zeewater en condensatie van zoetwater daaruit, of met
zonnecellen en ionen ontzilten van water) en kassenteelt worden tot nu toe droge
gebieden tot landbouwgrond ontwikkeld.
Kosten: xxx miljoen per jaar. Opbrengsten: yyy.
6. Wij zijn veroorzaker van de jungle kap (bio diesel en ethanol).
Concessie op grond t.a.v. jungleaanwas: xxx miljoen per jaar.
7. Iedereen wordt verzocht websites in het Engels op te stellen.
8. Wereldwijd worden er - kosteloze - Engelse cursussen aangeboden. Internet.
Het Nederlandse bedrijfsleven kan in samenwerking met Engeland in deze markt
springen.
De cursussen engels worden gecombineerd met het terugdringen van
analfabetisme en in de avonduren/de weekends (buiten werktijd) gegeven.
9. Iedereen die bereid is een wereldburger te helpen krijgt wereldwijde contacten.
Strategie is om iedereen op termijn in contact te brengen met 2 tot 10
wereldbewoners of met 2 tot 10 contactgroepen. Contacten genereren business
en wederzijds begrip. Met uiteraard Engels als voertaal.
Bijkomend voordeel is minder kans op oorlogen.
10. Vanzelfsprekend zullen er allerlei nationalistische bewegingen komen die het
Engels als generieke taal afwijzen.
Politici met het vizier op het verleden negeren.

11. Management wordt gebaseerd op visie, content, innovatie en organisatie en niet
op basis van hiërarchische posities en het beheer van secundaire zaken (zoals
geld, capaciteit en aanverwante details).
Een Engelse uitspraak zegt genoeg: “Quality remains, long after price is
forgotten”!
W10. Quick scan plan & haalbaarheid (risico analyse plus maatregelen om risico’s te
voorkomen en de strategie te verwezenlijken).
De haalbaarheid hangt vooral af van het al dan niet accepteren van de 1e
leiderschapspijler, m.a.w. de wens welzijn voor mens, dier en natuur te waarderen.
W11. Bijkomende positieve of negatieve effecten (b.v. financiële effecten, sociale effecten
etc.).
Bijkomend effect is dat de wereld langzaam maar zeker één geheel wordt, de
landsgrenzen en wellicht ook conflicten gaan verminderen.
Negatieve effecten kan een extra toevloed van immigranten zijn als men inziet dat het
westen zeer welvarend is. U zult dus welvaart moeten brengen en moeten oppassen
dat u met het importeren van producten geen armoede exploiteert.
W12. Ontwikkelde kernwaarden.
Kernwaarden zijn vanuit het land waar u woont, wereldwijd welzijn bevorderen,
Engels als gemeenschappelijke wereldtaal introduceren, wederzijds begrip en
kennisdeling.

Deel 4: Willen is kunnen ?! © Domien van Moll 1
DEEL 4: WILLEN = KUNNEN?!
Het beeld van – en dus de omgang met - mensen,
capaciteiten en houding bepalen het resultaat!
Deze meisjes hebben dit boek niet gelezen
WILLEN:
Positief mensbeeld
NIET WILLEN:
Negatief mensbeeld
KUNNEN
NIET
KUNNEN
LEIDERSCHAP:
GEZAG (begrip,
kennis, inzicht
(& presteren)
Macht:
Wetten opleggen
(& controleren)
Macht:
Wetten hanteren
(& helpen)
Kwaliteitshandboeken
(& leiden)
Gezag/macht

Deel 4: Willen is kunnen ?! © Domien van Moll 2
INHOUD
1. Inleiding Blz. 3
2. Waarom is er per leiderschapsvorm (individueel, organisatie, Blz. 3
politiek) een ander leiderschapselement benoemd? Het gaat in alle
drie gevallen om “kunnen en willen”.
3. Wat is het verband tussen “kunnen”, “willen” en waarden Blz. 4
(mensbeeld)?
4. Wat is de gedetailleerde uitwerking van individueel “kunnen en Blz. 6
willen”?
5. Wat is de gedetailleerde uitwerking van de haalbaarheidsanalyse Blz. 10
voor organisaties?
6. Wat is de professionele uitvoering en de professionele aansturing, Blz. 10
voor maatschappelijke organen zoals de overheid?
7. Wacht niet langer! Blz. 12
8. Hoe verder? Blz. 13

Ebook per 18 01-2016

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (10)

Similar to Ebook per 18 01-2016

Similar to Ebook per 18 01-2016 (20)

Ebook per 18 01-2016