SlideShare a Scribd company logo
www.hetmenseffect.nl
1
Het
Mens
Effect
3
Die hele mens zien, dat is de eerste stap
naar maximaal mens effect. De hele mens
met al zijn competenties, persoonlijkheid
en ambitie. Maar ook uitdagingen, valkui-
len en ontwikkeldoelen. De hele mens
kunnen inzetten, daar zetten wij op in. De
mens die werk doet dat overeenkomt met
wie zij of hij wil zijn. Verbinding maakt die
niet alleen gebaseerd is op het functionele,
maar ook op drijfveren en waarden. In
privé, werk en alles wat daartussen zit. Voor
geluk, groei en zingeving.
Wij geloven in harde data. Juist als het gaat
om zachte krachten. Wetenschappelijke
studies en de dagelijkse praktijk laten zien
dat je een klik, chemie of teamsucces heel
precies kunt voorspellen. Neem dus niet
Het Mens Effect
een verandermanager aan met een behou-
dende persoonlijkheid, stel niet een team
samen van mensen met verschillende
mentale modellen en weet hoe de cultuur
de innovatiekracht voorspelt. Deze big
people data zorgen voor maximaal effect
van uw mensen.
In deze whitepaper belichten wij Het Mens
Effect van verschillende kanten. Beginnend
bij onze basis; de positieve psychologie.
Vervolgens worden duurzame effectiviteit,
leiderschap en nieuwe vormen van samen-
werken en organiseren belicht.
Meer weten?
Bel ons! 0348 - 48 49 50
Of stuur een e-mail naar info@lagerweij.nl
Inhoud
Positieve psychologie	 3
Duurzame inzetbaarheid	 6
De organisatie van samenwerken	 9
De teamparadox	 12
Leiderschap van waarden	 13
Het nieuwe organiseren	 16
Het mens effect in 2050	 19
Inleiding
De mens staat weer centraal in organisaties. Niet omdat het
mode is om bezig te zijn met de ‘soft side’, nee, het dient
een strategisch doel. In zowel de wetenschap als de praktijk
ziet men daarom de rol van de HRM-afdeling verschuiven
naar die van strategisch businesspartner (SHRM). Juist die
verschuiving vraagt om een andere aanpak. Eén die de
urgentie aangeeft om het menselijk kapitaal in de organi-
satie optimaal te benutten, om op deze manier strategisch
voordeel te behalen op de concurrenten. Maar hoe doe je
dat? Hoe benut je het human capital optimaal?
De positieve psychologie
Decennialang lag de focus binnen de psychologie op het
vaststellen van deviant gedrag. Sinds een jaar of 20 is daar
een krachtige stroming bij gekomen. Vanuit de praktijk en
de empirie wordt gepleit voor een meer constructieve
benadering van het menselijk gedrag; de positieve psycho-
logie. Binnen de positieve psychologie wordt de mens als
geheel bezien en van daaruit wordt gekeken wie iemand
kán zijn. De focus ligt op het waarnemen van de mogelijk-
heden en het bevorderen van welbevinden en succes. Op
deze manier wordt er naar gestreefd dat ieder individu,
team en organisatie zijn eigen best haalbare versie vindt.
Broaden and build
Voor organisaties betekent dit dat alleen uitgaan van
(functie-)competenties niet genoeg is. De ontwikkelings-
vraag richt zich op dat wat er bij een individu of team al
aanwezig is aan talenten, krachten en drijfveren. Deze
herkennen, erkennen, ontwikkelen en inzetten zorgt voor
positieve ervaringen. Volgens de broaden-and-build-theorie
van Fredrickson (2009) zorgen deze positieve ervaringen en
emoties voor het hanteren van een optimistische, open en
opbouwende manier van denken. Dit ondersteunt de groei
van fysieke, sociale en intellectuele capaciteiten. Om
persoonlijke en collectieve doelen te bereiken, dienen
individuen deze manier van denken voort te zetten en
hiermee door eigen grenzen heen te gaan. Dit kan leiden
tot een tijdelijk gevoel van discomfort en onzekerheid, maar
heeft op de lange termijn het effect dat er cognitieve groei
Een team dat niet goed functioneert een beetje beter laten werken, daar neemt de positief
psycholoog geen genoegen mee. Hij of zij ziet de potentie van het team en weet dat de impact
grootsch kan zijn. Geloof in de kracht van mensen wakkert de ambitie aan; het gaat immers om
het vergroten van geluk en welzijn. Dat garandeert zeker geen zachte aanpak, maar vaak ook
tough love.
Je beste versie
De ambitie van
positieve psychologieVoor elke organisatie-uitdaging staat een mens. Uiteindelijk moet
deze zijn unieke combinatie van competenties, eigenschappen en
ervaring aanwenden om tot de oplossing te komen. Op elk niveau
en elke dag. We kunnen alles digitaliseren en automatiseren behalve
dat unieke dat de mens brengt. Die onnavolgbare verworvenheid om
verbanden te leggen, een droom na te jagen, zijn hart te volgen.
Het creëren wat er eerder niet was. Een impact op de wereld.
Dat noemen wij: Het Mens Effect
54
optreedt. Een manager die werkzaam is in een competitie-
ve corporate omgeving, maar eigenlijk veel meer voldoe-
ning zou halen uit het organiseren van goede zorg voor
mindervaliden, zal hinder in zijn welzijn en succes ervaren.
Het loslaten van zijn vertrouwde omgeving is in het begin
moeilijk, maar als hij erkenning en voldoening vindt in zijn
werk – ook vaak door klanten en collega’s – zal dit zijn
welzijn en daarmee vaak samengaand succes ten goede
komen. Zo zijn er bij ieder individu unieke kwaliteiten en
drijfveren te herkennen die een strategisch voordeel
kunnen zijn in een functie. Deze opsporen en inzichtelijk
maken om vervolgens iemand zichzelf naar een hoger plan
te laten tillen is kenmerkend voor deze aanpak.
Match met de organisatie
Het bekijken van de gehele persoon wordt ook steeds
belangrijker voor de match met de omgeving. Passend bij
de cultuur van de organisatie, de teamsamenstelling en de
gewenste leiderschapsstijl. Het cultuur­model van Schein
(2010) stelt dat een cultuur is opgebouwd uit drie lagen.
Artefacten en symbolen zijn de direct zichtbare kenmerken
van een organisatie, bijvoorbeeld het gebouw of de werkkle-
ding. Daarna volgen de waarden en normen die een bedrijf
uitdraagt naar buiten, bijvoorbeeld de doelstellingen en
strategie. Tot slot vormen de veronderstellingen de kern van
een organisatie. Dit is het gedrag binnen de organisatie dat
Als
beter
niet
genoeg
is
Artefacten
&
symbolen
Aangenomen
waarden
Basis-
veronderstellingen
Cultuur in drie lagen - Model van Schein
3Artefacten & symbolen: zichtbare structuren en
processen in een organisatie. Bijvoorbeeld huisstijl,
taalgebruik, regels en materiële objecten.

2Aangenomen waarden: doelstellingen, strategie en
filosofie van de organisatie.
1Basisveronderstellingen: onbewuste percepties,
gedachten en gevoelens.
Verder lezen?
Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team.
Retreived from: http://www. nytimes. com/2016/02/28/magazine/what-googlelearned-from-its-
quest-to-build-the-perfect-team.html.
Ellemers, N., Spears, R.,  Doosje, B. (2002). Self and social identity*. Annual review of psychology,
53(1), 161-186.
Fredrickson, B. L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions. Philosophical
transactions-royal society of london series b biological sciences, 1367-1378.
Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley  Sons.
Seligman, M. E.,  Csikszentmihalyi, M. (2014).
Positive psychology: An introduction (pp. 279-298). Springer Netherlands.
Verder praten?
Paul Kop
Executive coach / Partner Lagerweij
06 5119 2961 | paul.kop@lagerweij.nl
hem of haar ziet? Of omdat je als je naar
iemand als persoon kijkt, ziet dat deze niet
in het team past en er daardoor nooit geluk-
kig in wordt. Dan moet je daar wat mee. Het
goede en confronterende gesprek is daarbij
van het grootste belang. Juist die setting
biedt alle kans om mensen hun eigen
als vanzelfsprekend wordt ervaren. De sterke
invloed van deze organisatorische kenmer-
ken werd bevestigd door Google‘s onderzoek
naar het ‘perfecte team’. Hieruit bleek dat de
gedeelde normen en veronderstellingen het
meest van invloed zijn op de teameffectiviteit,
omdat deze zorgen voor psychologische
veiligheid bij de individuen. Hoogleraar
organisatiepsychologie Ellemers (2002)
benadrukt de sterke invloed van deze
gedeelde normen met haar onderzoek naar
sociale identiteit binnen organisaties. De
aanstekelijkheid van andermans gedrag
blijkt van invloed op de invulling van het
eigen (effectief) handelen. Het belang van al
deze factoren onderstreept de positieve
psychologie door naar het totaalplaatje te
kijken. Zowel van het individu, het team als
de organisatie.
Tough love
Uit voorgaande mag niet de conclusie
getrokken worden dat positief hetzelfde is
als lief of naïef. Nee, het kan juist aanzetten
tot meer confrontatie. Want hoe kan je
iemand onthouden van de potentie die je in
grenzen te laten inzien, verkennen en
overstijgen. Dát is wat zo belangrijk is om
verder te groeien. De persoon worden die je
kunt zijn, de beste versie van jezelf.
76
Beweging
vanuit
kracht
Voor de moderne werknemer heeft ‘wat doe ik’ plaatsgemaakt voor ‘wie ben ik’ en ‘wat kan
ik’. Als je meer inzicht krijgt in wie je bent en waar je in uitblinkt, groeit je zelfvertrouwen en
ben je effectiever. Een aanpak rond duurzame inzetbaarheid moet zich dan ook daar op
richten. Door mensen op een andere manier naar zichzelf en hun werk te laten kijken, krijgen
ze nieuwe energie en een open blik naar de toekomst.
Van duurzame inzetbaarheid naar effectiviteit
Het ambitiegesprek
Duurzame inzetbaarheid, het is een containerbegrip
geworden. Het gaat meestal over mensen die vastlopen,
vastroesten of mensen die moeten afvloeien. Zij komen pas
in beweging op het moment dat er onvrede is. Dit is zonde,
want wat de reden ook is, alle mensen hebben de potentie
om te bewegen en om zich te blijven ontwikkelen. Hoe
meer medewerkers zaken uit de werkomgeving halen die
voor hen belangrijk zijn, des te sterker de bevlogenheid.
Een voorwaarde voor het ontstaan van deze bevlogenheid is
dat iemand ziet wat zij of hij bijdraagt aan de doelen van de
organisatie; wat zijn of haar effect is. Daarom spreken wij
liever niet over duurzame inzetbaarheid, maar over duurza-
me effectiviteit.
Effect op strategische doelen
Duurzame effectiviteit is nadrukkelijk bedoeld voor alle
werknemers, dus niet alleen voor mensen met klachten, die
tijdelijk uitvallen of een oudere doelgroep. Juist door te
investeren in medewerkers die goed functioneren en prima
in hun vel zitten, voegen deze ook op lang termijn waarde
toe aan de organisatie. Maar waar gaat het in de kern over?
Volgens Bateson (1972) presteren mensen die werken vanuit
hun eigen waarden en drive, beter in de praktijk. Zij
kunnen hun behoeften kwijt, hebben meer plezier in hun
werk en zijn productiever. Het model van Bateson gaat
ervan uit dat de omgeving in sterke mate bepaalt hoe
mensen zich gedragen. Mensen kunnen hun gedrag
veranderen door te leren en te experimenteren, om zo te
ontdekken wanneer zij het dichtst bij zichzelf opereren.
Meer dan het aanleren van nieuwe vaardigheden gaat het
hierbij om wie iemand is, wat diegene wezenlijk beweegt
en waar zijn sterke kanten liggen.
Van afhankelijkheid naar regie
Duurzame effectiviteit is dan ook niet zo
zeer een organisatie-opgaaf als wel een
oproep aan de medewerker om zijn eigen
effectiviteit steeds opnieuw uit te vinden.
Als je jezelf kent, kun je doelgericht
bewegen. Het stellen van heldere doelen en
het geven en vragen van directe feedback
zijn daarbij belangrijk. Daarom moeten de
organisatie en haar leidinggevenden erbij
worden betrokken. De organisatie jaagt
duurzame effectiviteit aan door met
medewerkers in gesprek te gaan over hun
ambitie en met hen te reflecteren op
zichzelf en hun werksituatie. Naast het jaar-
lijkse functionerings- en beoordelingsge-
sprek, maakt dit een ambitiegesprek
noodzakelijk. Hierin worden doelen
uitgesproken die bijdragen aan de voortdu-
rende ontwikkeling van de werknemer. Het
bereiken van doelen en vaak boven jezelf
uit kunnen stijgen, versterkt zelfvertrou-
wen, optimisme, hoop en veerkracht. Het
stimuleert om te ontdekken wat je leuk
vindt en waar je energie van krijgt.
Bewegen vanuit kracht
Als duidelijk is wat de medewerker beweegt
en wat deze kan, dan kan hij op zoek gaan
naar veranderingen in zijn werk, oftewel
het ‘kneden van je baan’. Het vraagt van
mensen om constant te reflecteren op de
werkzaamheden waarvan hij of zij echt in
een flow raken. Dat vraagt om heel goed
Logische niveaus van Bateson
De niveaus van het model van Bateson staan met elkaar in verbinding. Als op één
niveau iets veranderd, dan heeft dat gevolgen voor andere niveaus. Als een mede­
werker bijvoorbeeld onderzoekt wat hem werkelijk beweegt, heeft dat invloed op
zijn gedrag; zijn manier van werken verandert door hoe hij naar zijn werk kijkt.
Zingeving
Waar sta ik voor?
Identiteit
Wie ben ik?
Overtuigingen
Wat geloof ik?
Vaardigheden
Wat kan ik?
Gedrag
Wat doe ik?
Omgeving
Waar ben ik?
Ambitiegesprek»
Functioneringsgesprek»
«Inzetbaarheid
«Effectiviteit
Boetseer uw loopbaan
Uit het master-onderzoek van Jule Bruinsma (2016) blijkt dat er een positieve relatie
is tussen job crafting en werkbevlogenheid, prestatie en waargenomen inzetbaarheid
van werknemers. Job crafting betekent dat aspecten van de loopbaan meer in lijn
worden gebracht met de voorkeuren, vaardigheden en motivatie van een werknemer.
Deze aspecten kunnen structureel zijn, bijvoorbeeld het aantal of de inhoud van de
taken. Ze kunnen ook sociaal van aard zijn, bijvoorbeeld de frequentie of intensiteit
van contact met collega’s of klanten. Door optimalisatie van de match tussen mens en
baan wordt het werk als betekenisvoller ervaren en laten werknemers positieve en
productieve gedragsuitkomsten zien.
98
Verder praten?
Esther Dijkstra
Senior adviseur
06 3023 1270 | esther.dijkstra@lagerweij.nl
Verder lezen?
Bateson, G. (2000). Steps to an Ecology of
Mind: Collected Essays in Anthropology,
Psychiatry, Evolution, and Epistemology.
Chicago: The University of Chicago Press
Dijkstra, E. (xxxx)
Tims, M., Derks, D.,  Bakker, A. B. (2016).
Job crafting and its relationships with
person– job fit and meaningfulness: A
three-wave study. Journal of Vocational
Behavior, 92, 44-53.
Wrzesniewski, A.,  Dutton, J. E. (2001).
Crafting a job: Revisioning employees as
active crafters of their work. Academy of
Management Review, 26(2), 179-201.
weten wanneer je van toegevoegde waarde
bent. Juist doordat hierbij wordt uitgegaan
van de eigen kracht, krijgen mensen
nieuwe energie en komen ze in beweging.
Dit alles leidt tot betere productiviteit,
langdurige vitaliteit en een toegenomen
mobiliteit. Als mensen gedurende hun
loopbaan waarde blijven toevoegen aan
zichzelf, keert dit zich uit in winst voor
P én O.
Duurzame effectiviteit is dus meer een
instelling die al aandacht verdient bij het
aannemen van nieuwe werknemers; het
eerste ambitiegesprek. Samen onderzoeken
wat iemand echt beweegt. Als die waarden
passen bij de organisatie kun je deze
mensen laten floreren en ontwikkelen. Dat
zorgt voor daadwerkelijk waarde toevoegen
aan elkaar.
Herken je dit dilemma? Samenwerken geeft gedoe, en tegelijkertijd is het essentieel voor succes,
voor de wendbaarheid en het slagen van de organisatie. De dynamische wereld van nu laat
organisaties kraken in hun voegen; goed samenwerken is essentieel. De trend: professionals
nemen samen verantwoordelijkheid en spelen flexibel en resultaatgericht in op hun omgeving.
Verdraagzaamheid is daarin essentieel. Focus op het resultaat, niet op onderlinge irritaties.
Randvoorwaarde voor doelgericht samenwerken
Verdraagzaamheid
als sleutel tot
succes
Zodra mensen samenkomen in kleine of grotere groepen,
ontstaan spontaan vormen van samenwerking. Die
organische vormen van samenwerking staan haaks op de
formele manier waarop bedrijven samenwerking organise-
ren: in stabiele structuren, heldere taakverdelingen en
logisch ingerichte werkprocessen. Gevolg is dat mensen wel
samen wérken, maar niet sámenwerken. Teamleden
werken wel aan hetzelfde doel, maar doen dat ieder voor
zich, op basis van de eigen, afgebakende taken en verant-
woordelijkheden. Binnen kaders die helemaal niet uitnodi-
gen tot samenwerken, zoals het belonen van individuele
prestaties en competenties. De organisatie mist daardoor
kansen. Als medewerkers teveel focussen op hun eigen
werkzaamheden, overzien ze niet meer of de werkproces-
sen en de teamprestatie wel goed genoeg zijn. En als de
term ‘samenwerking’ toch valt, is dat meestal omdat ze
vinden dat er in de samenwerking iets fout gaat.
En er gaat natuurlijk iets fout. Want: samenwerken gaat per
definitie mis. Dat maakt het zo interessant! In dit artikel
vind je belangrijke sleutels om te komen tot een weliswaar
niet perfecte, maar in de dynamiek van nu en straks wel
lonende samenwerking.
Ambitie voorspelt
werkprestatie
Ambitie als persoonskenmerk en de
concreetheid van de persoonlijke
ambitie voorspellen de werkprestatie,
blijkt uit het afstudeeronderzoek van
Richmarlou Thodé (2016). Ambitie is
de behoefte om ergens naar te streven
en geeft motivatie om iets in het
leven te bereiken. Hoe concreet men
die ambitie kan vertalen naar dage-
lijkse werkzaamheden, beïnvloedt de
prestatie van de werknemer.
Naast een functionerings­
gesprek ook elk jaar
een ambitiegesprek.
Focus
op het
resultaat
10 11
Proces en problemen
Als het over de samenwerking gaat, worden
(ervaren) knelpunten die relevant zijn voor
het resultaat al snel op één hoop worden
geveegd met de (ervaren) knelpunten die
niet relevant zijn voor het resultaat.
Het is een illusie dat samenwerken altijd
soepel en in goede harmonie verloopt. Een
team kan in een flow zitten: alles loopt op
rolletjes. Maar zonder duidelijke reden zit
datzelfde team een maand later niet meer
in dezelfde flow. Minder leuk, wel heel
normaal. Het risico bestaat alleen dat kleine
irritaties en onbelangrijke gebeurtenissen
dan uitvergroot worden. Terwijl de beste
manier is om weer in een flow te komen:
focussen op het resultaat, de problemen die
dat resultaat in de weg staan opruimen, de
problemen die het resultaat niet in de weg
staan accepteren, en daarna… gewoon
doorwerken.
In een voetbalteam is het heel gewoon om
te ‘verdragen’ dat de ene speler rechtsbenig
is en de andere linksbenig. Dat die linksbe-
nige speler met zijn rechterbeen wel eens
een bal verkeerd raakt, daar ligt niemand
wakker van.
De ondernemende medewerker in jouw pro-
jectteam ergert zich echter groen en geel
aan de medewerker die eerst alles goed wil
overdenken. En omgekeerd. Dat is eigenlijk
vreemd; beiden werken aan hetzelfde doel
en ze hebben elkaars kwaliteiten nodig. Dat
soort ergernis duidt erop dat er in jouw
team te weinig verdraagzaamheid is.
Je kunt verdraagzaamheid in een team op
twee manieren bevorderen:
1door inzicht in elkaars kwaliteiten en
elkaars natuurlijke manier van werken. Als
je weet dat je teamgenoot linksbenig is, dan
speel je hem als vanzelf zoveel mogelijk op
zijn linkerbeen aan.
2door focus op het gezamenlijke resultaat.
Verdragen gaat makkelijker als je ziet dat
je, ondanks die verkeerd geraakte bal, mede
dankzij je linksbenige teamgenoot gewoon
de wedstrijd wint.
Wel samen werken,
niet samenwerken
balteam maar gewoon anderhalf uur
vreselijk zijn best moet doen omdat jij dat
zegt, terwijl jij de enige bent die weet of het
team voor of achter staat.
Informatie over (bijvoorbeeld) de gereali-
seerde omzet en klanttevredenheid hoort
gewoon, bij wijze van scorebord, zichtbaar
te zijn voor de teamleden. Zodat ze zelf
kunnen zien of ze voor of achter staan.
Voorstel is dan ook om de term ‘manage-
mentinformatie’ snel te vervangen door de
term ‘organisatie-informatie’. Actuele
informatie die een prominente plek
inneemt, aan de muur en daardoor ook in
de gedachten en gesprekken van de
teamleden.
Omdenken
De snel veranderende wereld vraagt om
teams die zichzelf snel en adequaat
bijsturen en die optimaal gebruik maken
van de kwaliteiten van de teamleden.
‘Leiding geven’ wordt steeds meer: het
faciliteren van dat proces van ‘samen
resultaten halen’. Randvoorwaarden:
heldere, door teamleden als urgent ervaren
doelen, een goed inzicht in elkaars sterke
en minder sterke punten en een krachtige
feedback-loop over geleverde prestaties.
Verdraagzaamheid, doelgerichtheid
en organisatie-informatie
Verdraagzaamheid is alleen vol te houden
als je ziet dat je samen iets aan het berei-
ken bent. Het is belangrijk dat gezamenlij-
ke doelen duidelijk zijn en een gevoel van
urgentie losmaken bij de teamleden. En dat
er feedback is die laat zien of het team de
doelen aan het halen is. Met feedback
bedoel ik trouwens iets anders dan zinne-
tjes als: ‘Ik vind jou inhoudelijk heel goed,
maar je komt soms wel betweterig over’.
Het gaat mij om informatie die zichtbaar
maakt hoe goed het team presteert. Bij een
voetbalwedstrijd heeft het scorebord die
functie. Als je ziet dat je achter staat, ga je
namelijk vanzelf een stapje harder rennen.
De informatie die in de feedback-loop
thuishoort, wordt vaak aangeduid als
management-informatie. Dat suggereert
dat de informatie vooral voor de manager
van belang is. Een tragisch onjuiste
gedachte! Want wat gebeurt in de praktijk?
De directie kent alle cijfers en besluit op
basis daarvan dat de productiviteit omhoog
moet. De medewerkers krijgen dat te horen,
denken ieder voor zich ‘Nou, ik werk toch
echt hard genoeg’ en gaan over tot de orde
van de dag. Als dat in jouw organisatie ook
zo is, sla je de plank mis. Het is alsof je voet-
Verder lezen?
Knight, R. (2014). How to Give Your Team Feedback. Boston: Harvard Business Review.  link
https://hbr.org/2014/06/how-to-give-your-team-feedback 
Marcinko, A., Five tips for giving feedback at work. Birmingham: Aston Business School.  link
http://www.aston.ac.uk/aston-business-school/business/aston-behavioural-insights-group/5-tips-
for-giving-team-feedback-at-work/ 
Swieringa, J.  Jansen, J. (2005). Gedoe komt er toch. Zin en onzin over organisatieverandering.
Schiedam: Scriptum.
Verder praten?
Peter Dijkema
Senior adviseur
06 2030 4882 | peter.dijkema@lagerweij.nl
Dat vraagt een omslag in het denken.
Medewerkers zijn getraind in afhankelijk
gedrag, in het volgen van afgesproken
werkwijzen. De manager moet erop leren
vertrouwen dat medewerkers zelf om
kunnen (leren) gaan met complexe proble-
men. Dat doorbreken vraagt om investerin-
gen. Die betalen zich niet direct in klinken-
de munt terug, want iedereen doet het
natuurlijk eerst een paar keer verkeerd. De
doorzetters creëren op den duur echter
teams die wendbaar, creatief en slagvaardig
zijn, met taakvolwassen, zelfverzekerde
medewerkers die ook in deze dynamische
tijd tot steeds betere resultaten komen.
1312
Soms denk ik nog aan Inge. Al jaren één
van de drijvende krachten in het manage­
mentteam van een overheidsorganisatie.
Inge heeft altijd haar zaken op orde, ook al
heeft zij een van de zwaarste portefeuilles.
Punctueel, consistent en bovendien heel
aimabel. Zij leek haar collega’s eigenlijk
niet nodig te hebben. Groot was de verba-
zing toen juist zij tijdens de heidag aangaf
meer steun nodig te hebben van haar
collega’s. Soms als sparringpartner, om
samen iets op te pakken, maar vooral voor
de moral support als het erom spande.
Ik denk er nog aan, omdat ik het zo’n sterk
voorbeeld vind van hoe belangrijk het is dat
we het team zien als een verzameling
individuen. Met hun eigen talenten en
competenties, maar ook hun eigen onzeker-
heden en twijfels. Aandacht hiervoor
onderscheidt een goed team van een
winnend team.
Dit is vaak moeilijk vanwege de teampara-
dox: wanneer de druk op het team groter
wordt, wordt het functioneren van het
individu cruciaal. Deze paradox is vaak
moeilijk te tackelen, omdat het een natuur-
lijke reflex is om dan vooral de schaarse tijd
te besteden aan functionele afstemming.
De dominante communicatiestijl in elk
managementteam is kritische vraagstel-
ling. Dus relatief veel aandacht voor wat
níet goed gaat. Standaard MT-vergaderin-
gen focussen bovendien op inhoud en
proces, de relatie wordt veronachtzaamd.
Hoe hoger de druk, hoe meer de persoon
een back seat neemt en de functionaris in
de drivers seat komt. Die dynamiek biedt
een team op den duur geen toegevoegde
waarde. De wekelijkse vergadering wordt
voor het individu eerder een tribunaal dan
een bron van energie en inspiratie.
Daarbij speelt interne concurrentie ook een
belangrijke rol. Je moet als manager in het
belang van het collectief denken, maar hoe
doe je dat als je primair wordt afgerekend
op je eigen portefeuille? Als hulp van een
collega ook kan betekenen dat budget
verschuift of men denkt dat je ‘het niet aan
kan’. Hoe ga je om met deze paradox? Houd
je de eer aan jezelf of kun je in een heftige
periode een beroep doen op anderen,
zonder je autonomie in te leveren?
Door dit dilemma bespreekbaar te maken,
verschuift het gesprek van functionele naar
persoonlijke behoeften. Het maakt onder-
liggende emoties transparant en zorgt dat
het team op zoek gaat naar nieuwe manie-
ren van samenwerking. Dit begint altijd
met bewustwording bij het individu.
Woorden geven aan de echte oorzaak van
spanningen. Ik denk dat zeker driekwart
van alle managementteams kansen op dit
gebied laat liggen, ondanks de betrokken-
heid die teamleden vaak wel met elkaar
hebben. Zelfs in de meest harmonieuze
teams blijven de échte achtergronden van
fricties vaak onder de oppervlakte.
Het is fantastisch om te zien hoe mensen als
zij dit fenomeen aanpakken, zichzelf als het
ware opnieuw aan de collega’s voorstellen.
Wie ben je? Wat drijft je? Wat heb je nodig?
Waar zitten nu de echte pijnpunten? Daar
aandacht voor hebben en krijgen is weldadig.
En Inge? - natuurlijk heet zij geen Inge -
sinds zij haar hulpvraag zo duidelijk heeft
uitgesproken, ervaart zij echt onderdeel te
zijn van een team. Zij wordt gesteund en
krijgt ook waardevolle feedback. En de
collega’s in het team? Het hele team
profiteert van haar lef om zich uit te
spreken en het nieuwe adagium: We put
the I in Team.
De teamparadox
Team begint
bij het individu
Contact
Annemarie Gils
Principal consultant / Executive coach
06 5571 6737 | annemarie.gils@lagerweij.nl
Stuur op de kracht van mensen voor de lange termijn
Leiderschap
van waarde
Om een organisatie duurzaam succesvol te laten zijn, moeten leiders de waarden van de
organisatie uitdragen. In kleine, platte organisaties zijn waardebepaling en een
bijbehorende koersbepaling vanzelfsprekender, maar dat betekent niet dat grotere
organisaties niet op deze manier kunnen werken. Sturen op de lange termijn is de opgave
voor de leider van nu, en is cruciaal voor de innovatie en groei van de komende jaren.
Het idee dat een positieve benadering van medewerkers de
organisatie versterkt, is niet nieuw. De leider was ook
veertig jaar geleden al iemand die het beste met zijn
mensen voorhad. Maar waar de omgang met mensen in
een organisatie niet zozeer gewijzigd is, zijn de hiërarchi-
sche verhoudingen dat wel. Enkele decennia geleden
bestond op de werkvloer meer hiërarchie. Mensen werkten
lang, vaak hun hele werkende leven, voor dezelfde baas,
gingen op de fiets naar hun werk en aten tussen de middag
thuis. Dit gaf een bepaalde gemoedelijkheid, maar ook
duidelijkheid. De verhoudingen lagen vast.
Het huidige discours wil dat organisaties inmiddels platter
en opener zijn geworden, maar dit is slechts gedeeltelijk
waar. In de praktijk heerst met name in grote corporaties
nog steeds een enorme kloof tussen de top en de werkvloer.
De cultuur van ‘verplatting’ sijpelt nog niet door tot in de
supertop, waar leiders en werkvloer weinig of geen contact
hebben. Dit kan leiden tot de malversaties die de afgelopen
jaren hebben plaatsgevonden bij onder meer woningbouw-
corporaties en banken. Managers werden gestimuleerd
door een kortetermijnvisie op basis van financiële prikkels
en niet door wat het beste was voor de medewerkers, de
organisatie als geheel of de omgeving daaromheen. De
medewerkers maakten gebruik van deze vrijheid en
konden hun gang gaan, zolang er vrolijke berichten naar
boven gingen.
Prof. dr. Paul G.W. Jansen is hoogleraar Bedrijfspsycholo-
gie aan de Faculteit Economische Wetenschappen en
Bedrijfskunde aan de VU te Amsterdam. Eerder was hij
werkzaam bij het Ministerie van Binnenlandse zaken, de
Rijks Psychologische Dienst en KPN.
14 15
Een standaardreactie als zaken misgaan is meer hiërarchie
en interne controle. Maar dit lost maar een deel van het
probleem op. Bij de recente dieselschandalen voldeed men
aan de interne regels om zo goed mogelijk te scoren op de
testen. Engineers blij, management blij. Maar het eigenlijke
gesprek – waarom doen we dit, wat vinden we belangrijk?
– werd niet gevoerd.
Grotere organisaties zijn geneigd dan jaloers te kijken naar
de structuur van het midden- en kleinbedrijf, maar mis-
schien is het wel belangrijker dat in kleine organisaties
dagelijks – impliciet of expliciet – de waarden van de
organisatie, de collectieve ambitie en de gedeelde verant-
woordelijkheid wordt besproken. Juist hier ligt het voor-
beeld voor de grote corporaties. Immers, meer en meer
wordt gevraagd vanuit welke waarden de leider opereert.
De collectieve ambitie
Nu de crisis voorbij is, wordt ingezet op versterking van de
economische groei. Het accent moet liggen op innovaties
die de economie stimuleren. Innovatie gedijt in een
omgeving van vrijdenken en sturen op een visie en resul-
taat. Een leider moet kunnen dromen en die visie kunnen
overdragen. Zowel intern als extern. De leider spreekt de
collectieve ambitie uit en zorgt dat de organisatiewaarden
worden getoetst. De leider definieert die waarden, maar
wordt er tegelijkertijd door de groep op gecorrigeerd.
Leiders creëren daarmee een gedeelde identiteit (Reicher et
al., 2005), waarbij ze drie zaken communiceren:
1Dat ze onderdeel zijn van het team – dat ze de waarden én
zorgen van de organisatie delen en de ervaringen van de
werkvloer begrijpen;
2Dat ze doen wat ze doen in het belang van de groep – dat
hun acties erop gericht zijn de groep als geheel beter te
maken;
3Dat zij zorgen dat de groep waarde heeft – dat hun acties en
prestaties een resultante zijn van de waarden van de
organisatie (Haslam et al., 2016).
Verder lezen?
Haslam, S.A.  Reicher, S.D. (2016). Leicester’s lesson in
leadership. The Psychologist, vol. 29, no. 6.
Reicher, S.D., Haslam, S.A.  Hopkins, N. (2005). Social identity
and the dynamics of leadership: Leaders and followers as
collaborative agents in the transformation of social reality.
Leadership Quarterly, 16, 547–568.
Vinkenburg, C.J., Jansen, P.G.W., Dries, N.,  Pepermans, R.
(2014). Arena: a critical conceptual framework of top manage-
ment selection. Group  Organization Management, 39 (No.1),
33-68. (elected for Group and Organization Management
Editor’s Choice article collections: Specially selected articles
that highlight some of the journal’s most noteworthy
manuscripts in 2011-2014).
Maar hoe werkt dit in de praktijk?
Leiders moeten aanleren dat ze een middenweg bewande-
len tussen vrijheid geven en sterk op resultaten sturen. Dit
is lastig voor sommige managers, vooral waar ze gestimu-
leerd worden door strakke targets met bijbehorende
financiële impulsen. Zij moeten dus leren op een andere
manier naar hun organisatie te kijken. De focus ligt hierbij
niet op wat verkeerd gaat, maar op vitaliteit van mens en
organisatie, op expansie en op ondernemen. Dus niet op
het vergroten van de winst door verlaging van de kosten,
maar door verhoging van de omzet. Van de nieuwe leider
wordt verwacht dat hij heeft geleerd risico’s te nemen,
fouten te incasseren en zichzelf en zijn organisatie te
ontwikkelen met een positief elan.
Tot slot gaat leiderschap ook over de verbinding met de
buitenwereld, want innovatie vindt plaats op grensvlakken.
Het topsectorenbeleid heeft bewezen dat innovatie plaats-
vindt in clusters van MKB, corporaties, onderwijs en
onderzoek en overheid. De overheid heeft een belangrijke
rol in het smeden van deze coalities en het stimuleren van
de dialoog, met een focus op duurzaamheid. De Nederland-
se overheid is in het verleden al initiatiefnemer geweest
van innovaties op het gebied van waterbouw, ruimtevaart
en landbouw, en dit heeft geleid tot grote deskundigheid bij
universiteiten en het bedrijfsleven. Deze voorbeelden
dienen als inspiratie voor de toekomst. Nederland moet als
kenniseconomie weer duurzaam voorop gaan lopen, en de
leiders die we nu nodig hebben vormen de spil van deze
ontwikkeling.
De focus ligt niet op wat
verkeerd gaat, maar op
vitaliteit van mens en
organisatie
Leiders
van nu
creëren
ruimte
voor
innovatie
17
Het nieuwe
organiseren
Constante vernieuwing en externe verbinding
De omgeving drukt steeds zwaarder op organisaties.
Maat­schappelijke stormen steken onverwacht op zorgen
voor doorlopende turbulentie. Globaal waait de wind uit
drie hoeken:
1Zuid: Veranderingen gaan steeds sneller. Een periode van
reorganisatie wordt niet gevolgd door een stabiele periode
waarna weer een reorganisatie volgt. Integendeel, reorgani-
saties volgen elkaar snel op, de organisatie moet de markt
wel volgen, maar bevindt zich daardoor lang in de bovenste
twee kwadranten van het model. Er is weinig tijd voor het
verzorgen van stabiliteit binnen de organisatie.
2West: De samenleving vraagt steeds meer om waardege-
stuurd ondernemen. Hierbij staat niet het ‘wat’ maar het
‘waarom’ centraal. Zoals Simon Sinek stelt: People don’t buy
what you do, they buy why you do it. Zowel de omgeving als
de medewerkers vragen om een betekenisvolle manier van
werken, met een leider die de waarden van de organisatie
uitdraagt. Het waarom, de toegevoegde waarde van de
organisatie, bevindt zich rechts in het model, want de
organisatie levert extern zijn waarde.
De
organisatie
moet
voortdurend
kunnen
schakelen
Het model van concurrerende waarden
van Quinn (1981) verenigt vier
managementmodellen. De modellen
worden geplot op twee assen en
beschrijven elk een eigen aspect van
organisatie-effectiviteit.
Human relations
Kwadrant tussen vernieuwend en extern
gericht. De start-up. De organisatie gaat
van start, er worden activiteiten ontplooid
en de organisatie is sterk op de omgeving
gericht.
Open systemen
Kwadrant tussen beheersend en extern
gericht. De marktcultuur. De organisatie
wordt van intern weer meer extern
gericht. De markt heeft een grote invloed
op de (ontwikkeling van) de organisatie.
Rationeel-doel
Kwadrant tussen beheersend en intern
gericht. De bureaucratie. Er komen meer
regels en vaste structuren. Er ontstaat een
bepaalde starheid in de organisatie.
Intern proces
Kwadrant tussen vernieuwend en intern
gericht. De familie- of patriarchale cultuur.
Binnen de organisatie ontstaat behoefte
aan meer structuur en regels en de leden
zijn meer op elkaar gericht. Er is een
sterke leider.
3Zuidwest: Door technologische ontwikke-
lingen en automatsering van werken
verandert de werkomgeving. Waar voor-
heen een team van stratenmakers nodig
was om een stuk straat te leggen, zijn nu
twee man nodig die de klinkers invoeren,
waarop de machine het patroon direct op
straat legt. Waar voorheen een rechter zelf
jurisprudentie op moest zoeken, maakt zij
tegenwoordig gebruik van een snelle
database. De technologie neemt de in-
tern-stabiliserende werkzaamheden over
van de mens over.
De organisatie beweegt mee
Organisaties die zich bewust zijn van deze
windrichting bewegen naar boven, waar
flexibiliteit en creativiteit het ritme van de
organisatie bepalen. Maar, anders dan bij
start-ups, is het borgen en schaalbaar
maken van innovatie voor veel organisaties
een belangrijke voorwaarde. Bijvoorbeeld
omdat – zoals bij veel overheidsorganisaties
– het transparant vastleggen van processen
en deze kunnen reproduceren cruciaal is.
Extern
Flexibiliteit
Open
systeem
Rationeel-
doel
Human
relations
Intern
proces
Stabiliteit
Intern
focus
oriëntatie
Ach, hoe heerlijk was de tijd dat er nog een verschil was tussen reorganiseren en organiseren.
Nu is verandering de standaard en vragen markt en technologie ons constant om aanpassing.
Organisaties leggen daarvoor de verantwoordelijkheid lager en kijken naar hoe start-ups flexi-
biliteit en ondernemendheid vorm geven. Maar is dat schaalbaar en hoe behoud je cohesie? Het
model van Quinn (1981) bewijst wederom zijn kracht door inzichtelijk te maken hoe een organi-
satie zich ontwikkelt. Niet via concurrerende waarden, maar in een constante in beweging.
18
langer statisch, maar passend bij de
situatie; per project, onderdeel of team
wordt de leider aangesteld die voor dat
onderdeel de beste papieren heeft. Hieruit
volgt dat ook teams niet statisch zijn, maar
dat steeds wordt gekeken naar de ideale
teamsamenstelling.
Deze ontwikkeling is niet voor de happy
few, maar moet organisatie-breed worden
toegepast. Hierbij gaat het om de vraag: hoe
krijgen mensen vertrouwen in zichzelf? Hoe
leren ze zichzelf beter kennen en ontwikke-
len ze het vermogen om duurzaam effectief
te zijn en zichzelf duurzaam nodig en
nuttig te maken.
Het nieuwe organiseren is dus voortdurend
bewegen. Nieuwe impulsen, nieuwe
coalities, nieuwe kansen. Hoe de wind dan
ook waait, je krijgt hem altijd in de zeilen.
Extern
Flexibiliteit
Opensysteem
Rationeel-doel
Human
relations
Internproces
Stabiliteit
Intern
focus
oriëntatie
Tijd
Verder praten?
Paul Hoogstraten
Algemeen directeur / Partner Lagerweij
06 5045 9737 | paul.hoogstraten@lagerweij.nl
Verder lezen?
http://www.quinnassociation.com/
Robert E Quinn
https://www.startwithwhy.com/ Simon Sinek
http://tiger-stone.nl/ machinaal bestraten
Vandendriessche, F. (2004). De input-output
manager. Tielt: Lannoo
Het Mens Effect
in 2050
Ik ben onderweg naar mijn vergadering. Onder mij zie ik de
vacuümbuizen die het landschap domineren. Vroeger had
ik nooit gedacht dat het mogelijk zou zijn om via zo’n buis
in twee uur tijd aan de andere kant van de wereld te zijn.
En nu weet ik niet beter dan dat ik ’s ochtends mijn
medewerkers aan de ene kant van de evenaar een bezoek
breng en dat ik, via een korte stop bij de nieuwe expositie
in het Louvre, in de middag samen met het creatieve team
aan de andere kant van de evenaar werk aan het ontwerp
van een nieuwe product.
Vanuit mijn drone neem ik de laatste stukken door voor de
bespreking die ik zo heb met potentiële investeerders. Ik
heb de uitdaging om ze ervan te overtuigen om te investe-
ren in een nieuwe dienst die wij op de markt willen bren-
gen. Ik ben benieuwd hoe de investeerders op dit plan
zullen reageren, want deze dienst is heel anders dan de
producten die wij normaal gesproken maken. Maar wij zijn
ervan overtuigd dat deze dienst een toegevoegde waarde is
voor de samenleving en ik hoop dat zij ook het lef hebben
om in dit project in te stappen. Ondanks dat het iets heel
nieuws is, heb ik er vertrouwen in dat mijn organisatie en
medewerkers ook hierin goed gaan zijn en dat wij opnieuw
de markt kunnen gaan domineren met datgene wat wij
leveren.
Mijn gedachten worden onderbroken door een geluid
afkomstig van mijn implant, het is mijn partner die belt. Ik
neem op door de woorden ‘oké beller’ te denken en hoor de
stem van mijn partner. We bespreken hoe laat we vanavond
afspreken bij de voetbalwedstrijd en vanuit welke drone­
zone we de wedstrijd gaan volgen. Het gesprek sluit af met
de vraag of ik vanmiddag nog langs vlieg voor de lunch. In
dat geval rolt er straks een heerlijk zelfbedachte maaltijd
met een kakkerlakkenburger uit de printer.
Een heerlijk
zelfbedachte
kakkerlakken-
burger rolt uit
de printer.
Hier wordt dus gevraagd te kunnen
schaken op vier borden. De organisatie
moet voortdurend kunnen schakelen
tussen intern en extern, tussen vernieuwen
en beheersen. Om dat te visualiseren
moeten we aan het Quinn-model de
dimensie tijd toevoegen.
Als we bovengenoemde beweging schetsen
aan de hand van het model, ontstaat een
helix die op organisatie- en teamniveau
toepasbaar is. De organisatie maakt zo dat
een afdeling financiën vanuit het beheers-
bare kwadrant innovatief en zelfs creatief
op een huisvestingsvraag inspeelt. En een
afdeling productontwikkeling wordt door de
markt juist genoodzaakt een flinke efficien-
cyslag te maken. Op teamniveau betekent
dit dat elk individu zijn voorkeuren heeft,
maar door externe en interne factoren een
draai moet maken.
Bewegingsruimte
Om onderdelen, teams en individuen over
de vier kwadranten te laten bewegen
zonder de samenhang te verliezen, moet
men bij organiseren niet in structuren en
processen denken, maar in visie en resulta-
ten. De verantwoordelijkheid komt dan
automatisch lager in de organisatie te
liggen, met de focus op de kracht van
mensen. Een dergelijke manier van
organiseren vraagt namelijk om lerend en
creërend vermogen, doelgericht samenwer-
ken en zelfreflectie. Leiderschap is niet
www.hetmenseffect.nl
20
Lagerweij is het HR-adviesbureau voor
maximaal mens effect op uw
organisatiedoelen. Wij verzorgen al meer
dan 20 jaar assessments, coaching, training
en advies voor organisaties die vertrouwen
op hun menselijk kapitaal. Samen met u
ontwikkelen onze specialisten programma’s
voor duurzame effectiviteit, doelgericht
leiderschap en nieuwe vormen van
samenwerking. Altijd op basis van harde
data en een waarderende benadering.
Samen met ons netwerk werken we zo aan
een beter werkend Nederland en België,
vanuit Woerden, Zwolle en Den Bosch.
Verder lezen?
Lagerweij.nl
0348 - 48 49 50
info@lagerweij.nl

More Related Content

What's hot

Why CC.Coach
Why CC.CoachWhy CC.Coach
Why CC.Coach
Charles Ruiters
 
Reflectief voorjaar 2011. mensgericht organiseren
Reflectief voorjaar 2011. mensgericht organiserenReflectief voorjaar 2011. mensgericht organiseren
Reflectief voorjaar 2011. mensgericht organiserenThomas Langemeijer
 
Werkgelukdeskundige of opleiding voor gelukscoach
Werkgelukdeskundige of opleiding voor gelukscoachWerkgelukdeskundige of opleiding voor gelukscoach
Werkgelukdeskundige of opleiding voor gelukscoach
✔Sheila Neijman
 
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRMDuurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Peter Lamerigts
 
Castor en Pollux Informatie
Castor en Pollux InformatieCastor en Pollux Informatie
Castor en Pollux Informatie
christoffel
 
Leiderschap
LeiderschapLeiderschap
Leiderschap
Henk Orsel
 
Leiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwLeiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuw
wederWIJs
 
(Dutch) Prestatiecoaching: meer dan een modetrend?
(Dutch) Prestatiecoaching: meer dan een modetrend?(Dutch) Prestatiecoaching: meer dan een modetrend?
(Dutch) Prestatiecoaching: meer dan een modetrend?
Jeroen De Flander
 
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheidZinvol werk vanuit psychologische veiligheid
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
ETION
 
De krACHTmeting van Ares
De krACHTmeting van AresDe krACHTmeting van Ares
De krACHTmeting van Ares
Ares Mental Power
 
Bs Zelforganisatie folder
Bs Zelforganisatie folderBs Zelforganisatie folder
Bs Zelforganisatie folder
Berckeley Square
 
Leadership artikelpassie
Leadership artikelpassieLeadership artikelpassie
Leadership artikelpassieKoos Groenewoud
 
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenOrganisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Philippe Bailleur
 
Leren Veranderen
Leren VeranderenLeren Veranderen
Leren Veranderen
Vakmedianet
 
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Groenewoud
 
Team Power presentatie
Team Power  presentatieTeam Power  presentatie
Team Power presentatie
Michael Makowski
 

What's hot (19)

Why CC.Coach
Why CC.CoachWhy CC.Coach
Why CC.Coach
 
Reflectief voorjaar 2011. mensgericht organiseren
Reflectief voorjaar 2011. mensgericht organiserenReflectief voorjaar 2011. mensgericht organiseren
Reflectief voorjaar 2011. mensgericht organiseren
 
Werkgelukdeskundige of opleiding voor gelukscoach
Werkgelukdeskundige of opleiding voor gelukscoachWerkgelukdeskundige of opleiding voor gelukscoach
Werkgelukdeskundige of opleiding voor gelukscoach
 
130314 Relatiedag Tredin 1.0
130314 Relatiedag Tredin 1.0130314 Relatiedag Tredin 1.0
130314 Relatiedag Tredin 1.0
 
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRMDuurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM
 
Castor en Pollux Informatie
Castor en Pollux InformatieCastor en Pollux Informatie
Castor en Pollux Informatie
 
Leiderschap
LeiderschapLeiderschap
Leiderschap
 
Leiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuwLeiderschap in de 21e eeuw
Leiderschap in de 21e eeuw
 
(Dutch) Prestatiecoaching: meer dan een modetrend?
(Dutch) Prestatiecoaching: meer dan een modetrend?(Dutch) Prestatiecoaching: meer dan een modetrend?
(Dutch) Prestatiecoaching: meer dan een modetrend?
 
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheidZinvol werk vanuit psychologische veiligheid
Zinvol werk vanuit psychologische veiligheid
 
Logische niveaus Dilts
Logische niveaus DiltsLogische niveaus Dilts
Logische niveaus Dilts
 
De krACHTmeting van Ares
De krACHTmeting van AresDe krACHTmeting van Ares
De krACHTmeting van Ares
 
Bs Zelforganisatie folder
Bs Zelforganisatie folderBs Zelforganisatie folder
Bs Zelforganisatie folder
 
Leadership artikelpassie
Leadership artikelpassieLeadership artikelpassie
Leadership artikelpassie
 
model 30_extra
model 30_extramodel 30_extra
model 30_extra
 
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenOrganisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
 
Leren Veranderen
Leren VeranderenLeren Veranderen
Leren Veranderen
 
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
Special 2011 Leiderschap 20pag.June.15.2011
 
Team Power presentatie
Team Power  presentatieTeam Power  presentatie
Team Power presentatie
 

Viewers also liked

交點高雄Vol.5 - 彥凜 - 一萬個小時
交點高雄Vol.5 - 彥凜 - 一萬個小時交點高雄Vol.5 - 彥凜 - 一萬個小時
交點高雄Vol.5 - 彥凜 - 一萬個小時交點
 
My evaluation Q4&5
My evaluation Q4&5My evaluation Q4&5
My evaluation Q4&5
Emilia Angove
 
Ejemplos
EjemplosEjemplos
Ejemplos
Daviteck Futuro
 
Normas apa
Normas apaNormas apa
Holly Wilson Images 2012
Holly Wilson Images 2012Holly Wilson Images 2012
Holly Wilson Images 2012
hollyannwilson
 
Proyecto tecnologico
Proyecto tecnologicoProyecto tecnologico
Proyecto tecnologico
tulia200427
 
SOM_MAS
SOM_MASSOM_MAS
SOM_MAS
SOM K
 
Relación entre el derecho y la informática
Relación entre el derecho y la informática Relación entre el derecho y la informática
Relación entre el derecho y la informática
alhelimuro
 
Comercio electronico directo e indirecto
Comercio electronico directo e indirectoComercio electronico directo e indirecto
Comercio electronico directo e indirecto
paolitanena
 
Your Complete Guide to Instagram Marketing + Special Tool Kit!
Your Complete Guide to Instagram Marketing + Special Tool Kit! Your Complete Guide to Instagram Marketing + Special Tool Kit!
Your Complete Guide to Instagram Marketing + Special Tool Kit!
Alexandra Maia
 
FEMALE GENITAL MUTILATION (FGM)
FEMALE GENITAL MUTILATION (FGM)FEMALE GENITAL MUTILATION (FGM)
FEMALE GENITAL MUTILATION (FGM)
Ismael Jiménez Ruiz
 

Viewers also liked (11)

交點高雄Vol.5 - 彥凜 - 一萬個小時
交點高雄Vol.5 - 彥凜 - 一萬個小時交點高雄Vol.5 - 彥凜 - 一萬個小時
交點高雄Vol.5 - 彥凜 - 一萬個小時
 
My evaluation Q4&5
My evaluation Q4&5My evaluation Q4&5
My evaluation Q4&5
 
Ejemplos
EjemplosEjemplos
Ejemplos
 
Normas apa
Normas apaNormas apa
Normas apa
 
Holly Wilson Images 2012
Holly Wilson Images 2012Holly Wilson Images 2012
Holly Wilson Images 2012
 
Proyecto tecnologico
Proyecto tecnologicoProyecto tecnologico
Proyecto tecnologico
 
SOM_MAS
SOM_MASSOM_MAS
SOM_MAS
 
Relación entre el derecho y la informática
Relación entre el derecho y la informática Relación entre el derecho y la informática
Relación entre el derecho y la informática
 
Comercio electronico directo e indirecto
Comercio electronico directo e indirectoComercio electronico directo e indirecto
Comercio electronico directo e indirecto
 
Your Complete Guide to Instagram Marketing + Special Tool Kit!
Your Complete Guide to Instagram Marketing + Special Tool Kit! Your Complete Guide to Instagram Marketing + Special Tool Kit!
Your Complete Guide to Instagram Marketing + Special Tool Kit!
 
FEMALE GENITAL MUTILATION (FGM)
FEMALE GENITAL MUTILATION (FGM)FEMALE GENITAL MUTILATION (FGM)
FEMALE GENITAL MUTILATION (FGM)
 

Similar to Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread

Nieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en SucceskompasNieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
tbuijsro
 
Ebook per 18 01-2016
Ebook per 18 01-2016Ebook per 18 01-2016
Ebook per 18 01-2016
Domien van Moll
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
angela van de Loo
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleElise van den End
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleElise van den End
 
Overall Global brochure_Hudson NL
Overall Global brochure_Hudson NLOverall Global brochure_Hudson NL
Overall Global brochure_Hudson NLSabine Goosen
 
Global Brochure Hudson NL
Global Brochure Hudson NLGlobal Brochure Hudson NL
Global Brochure Hudson NLPockett7
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Angela van de Loo
 
Hwie-Yang Kwee met passie ondernemen
Hwie-Yang Kwee met passie ondernemenHwie-Yang Kwee met passie ondernemen
Hwie-Yang Kwee met passie ondernemenOutput Academy
 
Visiedocument R. Hijner
Visiedocument R. HijnerVisiedocument R. Hijner
Visiedocument R. HijnerRoos Hijner
 
FREIA boekje wijsheid 2016
FREIA boekje wijsheid 2016FREIA boekje wijsheid 2016
FREIA boekje wijsheid 2016Tjeerd Bartlema
 
Eerste 100 dagen.pdf
Eerste 100 dagen.pdfEerste 100 dagen.pdf
Eerste 100 dagen.pdf
Due North Consultancy
 
Waardig Organiseren Artikel
Waardig Organiseren ArtikelWaardig Organiseren Artikel
Waardig Organiseren Artikel
Albert Jan Stam
 
Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart
Rc Mensontwikkeling Digitale MenukaartRc Mensontwikkeling Digitale Menukaart
Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart
Pieter Rop
 
Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.
Sarah Verwei
 
Ben tiggelaar toelichting bij de gallup q12
Ben tiggelaar   toelichting bij de gallup q12Ben tiggelaar   toelichting bij de gallup q12
Ben tiggelaar toelichting bij de gallup q12
Hans Janssen
 

Similar to Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread (20)

Lean vs. Leren_ mens of systeem
Lean vs. Leren_ mens of systeemLean vs. Leren_ mens of systeem
Lean vs. Leren_ mens of systeem
 
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en SucceskompasNieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
 
ArtikelSamenSterk
ArtikelSamenSterkArtikelSamenSterk
ArtikelSamenSterk
 
Ebook per 18 01-2016
Ebook per 18 01-2016Ebook per 18 01-2016
Ebook per 18 01-2016
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
 
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-singleTalentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
Talentmangement, hoe doe je dat-Digital-single
 
Overall Global brochure_Hudson NL
Overall Global brochure_Hudson NLOverall Global brochure_Hudson NL
Overall Global brochure_Hudson NL
 
Global Brochure Hudson NL
Global Brochure Hudson NLGlobal Brochure Hudson NL
Global Brochure Hudson NL
 
Duurzaamheid_AKD
Duurzaamheid_AKDDuurzaamheid_AKD
Duurzaamheid_AKD
 
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to changeWerken aan engagement | Target Point, guide to change
Werken aan engagement | Target Point, guide to change
 
Hwie-Yang Kwee met passie ondernemen
Hwie-Yang Kwee met passie ondernemenHwie-Yang Kwee met passie ondernemen
Hwie-Yang Kwee met passie ondernemen
 
Visiedocument R. Hijner
Visiedocument R. HijnerVisiedocument R. Hijner
Visiedocument R. Hijner
 
FREIA boekje wijsheid 2016
FREIA boekje wijsheid 2016FREIA boekje wijsheid 2016
FREIA boekje wijsheid 2016
 
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersomJan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
Jan_den_Breejen_-_Doe_het_eens_andersom
 
Eerste 100 dagen.pdf
Eerste 100 dagen.pdfEerste 100 dagen.pdf
Eerste 100 dagen.pdf
 
Waardig Organiseren Artikel
Waardig Organiseren ArtikelWaardig Organiseren Artikel
Waardig Organiseren Artikel
 
Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart
Rc Mensontwikkeling Digitale MenukaartRc Mensontwikkeling Digitale Menukaart
Rc Mensontwikkeling Digitale Menukaart
 
Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.Leiderschap 4.0.
Leiderschap 4.0.
 
Ben tiggelaar toelichting bij de gallup q12
Ben tiggelaar   toelichting bij de gallup q12Ben tiggelaar   toelichting bij de gallup q12
Ben tiggelaar toelichting bij de gallup q12
 

Whitepaper Lagerweij Het Mens Effect - webspread

  • 2. 3 Die hele mens zien, dat is de eerste stap naar maximaal mens effect. De hele mens met al zijn competenties, persoonlijkheid en ambitie. Maar ook uitdagingen, valkui- len en ontwikkeldoelen. De hele mens kunnen inzetten, daar zetten wij op in. De mens die werk doet dat overeenkomt met wie zij of hij wil zijn. Verbinding maakt die niet alleen gebaseerd is op het functionele, maar ook op drijfveren en waarden. In privé, werk en alles wat daartussen zit. Voor geluk, groei en zingeving. Wij geloven in harde data. Juist als het gaat om zachte krachten. Wetenschappelijke studies en de dagelijkse praktijk laten zien dat je een klik, chemie of teamsucces heel precies kunt voorspellen. Neem dus niet Het Mens Effect een verandermanager aan met een behou- dende persoonlijkheid, stel niet een team samen van mensen met verschillende mentale modellen en weet hoe de cultuur de innovatiekracht voorspelt. Deze big people data zorgen voor maximaal effect van uw mensen. In deze whitepaper belichten wij Het Mens Effect van verschillende kanten. Beginnend bij onze basis; de positieve psychologie. Vervolgens worden duurzame effectiviteit, leiderschap en nieuwe vormen van samen- werken en organiseren belicht. Meer weten? Bel ons! 0348 - 48 49 50 Of stuur een e-mail naar info@lagerweij.nl Inhoud Positieve psychologie 3 Duurzame inzetbaarheid 6 De organisatie van samenwerken 9 De teamparadox 12 Leiderschap van waarden 13 Het nieuwe organiseren 16 Het mens effect in 2050 19 Inleiding De mens staat weer centraal in organisaties. Niet omdat het mode is om bezig te zijn met de ‘soft side’, nee, het dient een strategisch doel. In zowel de wetenschap als de praktijk ziet men daarom de rol van de HRM-afdeling verschuiven naar die van strategisch businesspartner (SHRM). Juist die verschuiving vraagt om een andere aanpak. Eén die de urgentie aangeeft om het menselijk kapitaal in de organi- satie optimaal te benutten, om op deze manier strategisch voordeel te behalen op de concurrenten. Maar hoe doe je dat? Hoe benut je het human capital optimaal? De positieve psychologie Decennialang lag de focus binnen de psychologie op het vaststellen van deviant gedrag. Sinds een jaar of 20 is daar een krachtige stroming bij gekomen. Vanuit de praktijk en de empirie wordt gepleit voor een meer constructieve benadering van het menselijk gedrag; de positieve psycho- logie. Binnen de positieve psychologie wordt de mens als geheel bezien en van daaruit wordt gekeken wie iemand kán zijn. De focus ligt op het waarnemen van de mogelijk- heden en het bevorderen van welbevinden en succes. Op deze manier wordt er naar gestreefd dat ieder individu, team en organisatie zijn eigen best haalbare versie vindt. Broaden and build Voor organisaties betekent dit dat alleen uitgaan van (functie-)competenties niet genoeg is. De ontwikkelings- vraag richt zich op dat wat er bij een individu of team al aanwezig is aan talenten, krachten en drijfveren. Deze herkennen, erkennen, ontwikkelen en inzetten zorgt voor positieve ervaringen. Volgens de broaden-and-build-theorie van Fredrickson (2009) zorgen deze positieve ervaringen en emoties voor het hanteren van een optimistische, open en opbouwende manier van denken. Dit ondersteunt de groei van fysieke, sociale en intellectuele capaciteiten. Om persoonlijke en collectieve doelen te bereiken, dienen individuen deze manier van denken voort te zetten en hiermee door eigen grenzen heen te gaan. Dit kan leiden tot een tijdelijk gevoel van discomfort en onzekerheid, maar heeft op de lange termijn het effect dat er cognitieve groei Een team dat niet goed functioneert een beetje beter laten werken, daar neemt de positief psycholoog geen genoegen mee. Hij of zij ziet de potentie van het team en weet dat de impact grootsch kan zijn. Geloof in de kracht van mensen wakkert de ambitie aan; het gaat immers om het vergroten van geluk en welzijn. Dat garandeert zeker geen zachte aanpak, maar vaak ook tough love. Je beste versie De ambitie van positieve psychologieVoor elke organisatie-uitdaging staat een mens. Uiteindelijk moet deze zijn unieke combinatie van competenties, eigenschappen en ervaring aanwenden om tot de oplossing te komen. Op elk niveau en elke dag. We kunnen alles digitaliseren en automatiseren behalve dat unieke dat de mens brengt. Die onnavolgbare verworvenheid om verbanden te leggen, een droom na te jagen, zijn hart te volgen. Het creëren wat er eerder niet was. Een impact op de wereld. Dat noemen wij: Het Mens Effect
  • 3. 54 optreedt. Een manager die werkzaam is in een competitie- ve corporate omgeving, maar eigenlijk veel meer voldoe- ning zou halen uit het organiseren van goede zorg voor mindervaliden, zal hinder in zijn welzijn en succes ervaren. Het loslaten van zijn vertrouwde omgeving is in het begin moeilijk, maar als hij erkenning en voldoening vindt in zijn werk – ook vaak door klanten en collega’s – zal dit zijn welzijn en daarmee vaak samengaand succes ten goede komen. Zo zijn er bij ieder individu unieke kwaliteiten en drijfveren te herkennen die een strategisch voordeel kunnen zijn in een functie. Deze opsporen en inzichtelijk maken om vervolgens iemand zichzelf naar een hoger plan te laten tillen is kenmerkend voor deze aanpak. Match met de organisatie Het bekijken van de gehele persoon wordt ook steeds belangrijker voor de match met de omgeving. Passend bij de cultuur van de organisatie, de teamsamenstelling en de gewenste leiderschapsstijl. Het cultuur­model van Schein (2010) stelt dat een cultuur is opgebouwd uit drie lagen. Artefacten en symbolen zijn de direct zichtbare kenmerken van een organisatie, bijvoorbeeld het gebouw of de werkkle- ding. Daarna volgen de waarden en normen die een bedrijf uitdraagt naar buiten, bijvoorbeeld de doelstellingen en strategie. Tot slot vormen de veronderstellingen de kern van een organisatie. Dit is het gedrag binnen de organisatie dat Als beter niet genoeg is Artefacten & symbolen Aangenomen waarden Basis- veronderstellingen Cultuur in drie lagen - Model van Schein 3Artefacten & symbolen: zichtbare structuren en processen in een organisatie. Bijvoorbeeld huisstijl, taalgebruik, regels en materiële objecten. 2Aangenomen waarden: doelstellingen, strategie en filosofie van de organisatie. 1Basisveronderstellingen: onbewuste percepties, gedachten en gevoelens. Verder lezen? Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. Retreived from: http://www. nytimes. com/2016/02/28/magazine/what-googlelearned-from-its- quest-to-build-the-perfect-team.html. Ellemers, N., Spears, R., Doosje, B. (2002). Self and social identity*. Annual review of psychology, 53(1), 161-186. Fredrickson, B. L. (2004). The broaden-and-build theory of positive emotions. Philosophical transactions-royal society of london series b biological sciences, 1367-1378. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley Sons. Seligman, M. E., Csikszentmihalyi, M. (2014). Positive psychology: An introduction (pp. 279-298). Springer Netherlands. Verder praten? Paul Kop Executive coach / Partner Lagerweij 06 5119 2961 | paul.kop@lagerweij.nl hem of haar ziet? Of omdat je als je naar iemand als persoon kijkt, ziet dat deze niet in het team past en er daardoor nooit geluk- kig in wordt. Dan moet je daar wat mee. Het goede en confronterende gesprek is daarbij van het grootste belang. Juist die setting biedt alle kans om mensen hun eigen als vanzelfsprekend wordt ervaren. De sterke invloed van deze organisatorische kenmer- ken werd bevestigd door Google‘s onderzoek naar het ‘perfecte team’. Hieruit bleek dat de gedeelde normen en veronderstellingen het meest van invloed zijn op de teameffectiviteit, omdat deze zorgen voor psychologische veiligheid bij de individuen. Hoogleraar organisatiepsychologie Ellemers (2002) benadrukt de sterke invloed van deze gedeelde normen met haar onderzoek naar sociale identiteit binnen organisaties. De aanstekelijkheid van andermans gedrag blijkt van invloed op de invulling van het eigen (effectief) handelen. Het belang van al deze factoren onderstreept de positieve psychologie door naar het totaalplaatje te kijken. Zowel van het individu, het team als de organisatie. Tough love Uit voorgaande mag niet de conclusie getrokken worden dat positief hetzelfde is als lief of naïef. Nee, het kan juist aanzetten tot meer confrontatie. Want hoe kan je iemand onthouden van de potentie die je in grenzen te laten inzien, verkennen en overstijgen. Dát is wat zo belangrijk is om verder te groeien. De persoon worden die je kunt zijn, de beste versie van jezelf.
  • 4. 76 Beweging vanuit kracht Voor de moderne werknemer heeft ‘wat doe ik’ plaatsgemaakt voor ‘wie ben ik’ en ‘wat kan ik’. Als je meer inzicht krijgt in wie je bent en waar je in uitblinkt, groeit je zelfvertrouwen en ben je effectiever. Een aanpak rond duurzame inzetbaarheid moet zich dan ook daar op richten. Door mensen op een andere manier naar zichzelf en hun werk te laten kijken, krijgen ze nieuwe energie en een open blik naar de toekomst. Van duurzame inzetbaarheid naar effectiviteit Het ambitiegesprek Duurzame inzetbaarheid, het is een containerbegrip geworden. Het gaat meestal over mensen die vastlopen, vastroesten of mensen die moeten afvloeien. Zij komen pas in beweging op het moment dat er onvrede is. Dit is zonde, want wat de reden ook is, alle mensen hebben de potentie om te bewegen en om zich te blijven ontwikkelen. Hoe meer medewerkers zaken uit de werkomgeving halen die voor hen belangrijk zijn, des te sterker de bevlogenheid. Een voorwaarde voor het ontstaan van deze bevlogenheid is dat iemand ziet wat zij of hij bijdraagt aan de doelen van de organisatie; wat zijn of haar effect is. Daarom spreken wij liever niet over duurzame inzetbaarheid, maar over duurza- me effectiviteit. Effect op strategische doelen Duurzame effectiviteit is nadrukkelijk bedoeld voor alle werknemers, dus niet alleen voor mensen met klachten, die tijdelijk uitvallen of een oudere doelgroep. Juist door te investeren in medewerkers die goed functioneren en prima in hun vel zitten, voegen deze ook op lang termijn waarde toe aan de organisatie. Maar waar gaat het in de kern over? Volgens Bateson (1972) presteren mensen die werken vanuit hun eigen waarden en drive, beter in de praktijk. Zij kunnen hun behoeften kwijt, hebben meer plezier in hun werk en zijn productiever. Het model van Bateson gaat ervan uit dat de omgeving in sterke mate bepaalt hoe mensen zich gedragen. Mensen kunnen hun gedrag veranderen door te leren en te experimenteren, om zo te ontdekken wanneer zij het dichtst bij zichzelf opereren. Meer dan het aanleren van nieuwe vaardigheden gaat het hierbij om wie iemand is, wat diegene wezenlijk beweegt en waar zijn sterke kanten liggen. Van afhankelijkheid naar regie Duurzame effectiviteit is dan ook niet zo zeer een organisatie-opgaaf als wel een oproep aan de medewerker om zijn eigen effectiviteit steeds opnieuw uit te vinden. Als je jezelf kent, kun je doelgericht bewegen. Het stellen van heldere doelen en het geven en vragen van directe feedback zijn daarbij belangrijk. Daarom moeten de organisatie en haar leidinggevenden erbij worden betrokken. De organisatie jaagt duurzame effectiviteit aan door met medewerkers in gesprek te gaan over hun ambitie en met hen te reflecteren op zichzelf en hun werksituatie. Naast het jaar- lijkse functionerings- en beoordelingsge- sprek, maakt dit een ambitiegesprek noodzakelijk. Hierin worden doelen uitgesproken die bijdragen aan de voortdu- rende ontwikkeling van de werknemer. Het bereiken van doelen en vaak boven jezelf uit kunnen stijgen, versterkt zelfvertrou- wen, optimisme, hoop en veerkracht. Het stimuleert om te ontdekken wat je leuk vindt en waar je energie van krijgt. Bewegen vanuit kracht Als duidelijk is wat de medewerker beweegt en wat deze kan, dan kan hij op zoek gaan naar veranderingen in zijn werk, oftewel het ‘kneden van je baan’. Het vraagt van mensen om constant te reflecteren op de werkzaamheden waarvan hij of zij echt in een flow raken. Dat vraagt om heel goed Logische niveaus van Bateson De niveaus van het model van Bateson staan met elkaar in verbinding. Als op één niveau iets veranderd, dan heeft dat gevolgen voor andere niveaus. Als een mede­ werker bijvoorbeeld onderzoekt wat hem werkelijk beweegt, heeft dat invloed op zijn gedrag; zijn manier van werken verandert door hoe hij naar zijn werk kijkt. Zingeving Waar sta ik voor? Identiteit Wie ben ik? Overtuigingen Wat geloof ik? Vaardigheden Wat kan ik? Gedrag Wat doe ik? Omgeving Waar ben ik? Ambitiegesprek» Functioneringsgesprek» «Inzetbaarheid «Effectiviteit Boetseer uw loopbaan Uit het master-onderzoek van Jule Bruinsma (2016) blijkt dat er een positieve relatie is tussen job crafting en werkbevlogenheid, prestatie en waargenomen inzetbaarheid van werknemers. Job crafting betekent dat aspecten van de loopbaan meer in lijn worden gebracht met de voorkeuren, vaardigheden en motivatie van een werknemer. Deze aspecten kunnen structureel zijn, bijvoorbeeld het aantal of de inhoud van de taken. Ze kunnen ook sociaal van aard zijn, bijvoorbeeld de frequentie of intensiteit van contact met collega’s of klanten. Door optimalisatie van de match tussen mens en baan wordt het werk als betekenisvoller ervaren en laten werknemers positieve en productieve gedragsuitkomsten zien.
  • 5. 98 Verder praten? Esther Dijkstra Senior adviseur 06 3023 1270 | esther.dijkstra@lagerweij.nl Verder lezen? Bateson, G. (2000). Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology. Chicago: The University of Chicago Press Dijkstra, E. (xxxx) Tims, M., Derks, D., Bakker, A. B. (2016). Job crafting and its relationships with person– job fit and meaningfulness: A three-wave study. Journal of Vocational Behavior, 92, 44-53. Wrzesniewski, A., Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201. weten wanneer je van toegevoegde waarde bent. Juist doordat hierbij wordt uitgegaan van de eigen kracht, krijgen mensen nieuwe energie en komen ze in beweging. Dit alles leidt tot betere productiviteit, langdurige vitaliteit en een toegenomen mobiliteit. Als mensen gedurende hun loopbaan waarde blijven toevoegen aan zichzelf, keert dit zich uit in winst voor P én O. Duurzame effectiviteit is dus meer een instelling die al aandacht verdient bij het aannemen van nieuwe werknemers; het eerste ambitiegesprek. Samen onderzoeken wat iemand echt beweegt. Als die waarden passen bij de organisatie kun je deze mensen laten floreren en ontwikkelen. Dat zorgt voor daadwerkelijk waarde toevoegen aan elkaar. Herken je dit dilemma? Samenwerken geeft gedoe, en tegelijkertijd is het essentieel voor succes, voor de wendbaarheid en het slagen van de organisatie. De dynamische wereld van nu laat organisaties kraken in hun voegen; goed samenwerken is essentieel. De trend: professionals nemen samen verantwoordelijkheid en spelen flexibel en resultaatgericht in op hun omgeving. Verdraagzaamheid is daarin essentieel. Focus op het resultaat, niet op onderlinge irritaties. Randvoorwaarde voor doelgericht samenwerken Verdraagzaamheid als sleutel tot succes Zodra mensen samenkomen in kleine of grotere groepen, ontstaan spontaan vormen van samenwerking. Die organische vormen van samenwerking staan haaks op de formele manier waarop bedrijven samenwerking organise- ren: in stabiele structuren, heldere taakverdelingen en logisch ingerichte werkprocessen. Gevolg is dat mensen wel samen wérken, maar niet sámenwerken. Teamleden werken wel aan hetzelfde doel, maar doen dat ieder voor zich, op basis van de eigen, afgebakende taken en verant- woordelijkheden. Binnen kaders die helemaal niet uitnodi- gen tot samenwerken, zoals het belonen van individuele prestaties en competenties. De organisatie mist daardoor kansen. Als medewerkers teveel focussen op hun eigen werkzaamheden, overzien ze niet meer of de werkproces- sen en de teamprestatie wel goed genoeg zijn. En als de term ‘samenwerking’ toch valt, is dat meestal omdat ze vinden dat er in de samenwerking iets fout gaat. En er gaat natuurlijk iets fout. Want: samenwerken gaat per definitie mis. Dat maakt het zo interessant! In dit artikel vind je belangrijke sleutels om te komen tot een weliswaar niet perfecte, maar in de dynamiek van nu en straks wel lonende samenwerking. Ambitie voorspelt werkprestatie Ambitie als persoonskenmerk en de concreetheid van de persoonlijke ambitie voorspellen de werkprestatie, blijkt uit het afstudeeronderzoek van Richmarlou Thodé (2016). Ambitie is de behoefte om ergens naar te streven en geeft motivatie om iets in het leven te bereiken. Hoe concreet men die ambitie kan vertalen naar dage- lijkse werkzaamheden, beïnvloedt de prestatie van de werknemer. Naast een functionerings­ gesprek ook elk jaar een ambitiegesprek. Focus op het resultaat
  • 6. 10 11 Proces en problemen Als het over de samenwerking gaat, worden (ervaren) knelpunten die relevant zijn voor het resultaat al snel op één hoop worden geveegd met de (ervaren) knelpunten die niet relevant zijn voor het resultaat. Het is een illusie dat samenwerken altijd soepel en in goede harmonie verloopt. Een team kan in een flow zitten: alles loopt op rolletjes. Maar zonder duidelijke reden zit datzelfde team een maand later niet meer in dezelfde flow. Minder leuk, wel heel normaal. Het risico bestaat alleen dat kleine irritaties en onbelangrijke gebeurtenissen dan uitvergroot worden. Terwijl de beste manier is om weer in een flow te komen: focussen op het resultaat, de problemen die dat resultaat in de weg staan opruimen, de problemen die het resultaat niet in de weg staan accepteren, en daarna… gewoon doorwerken. In een voetbalteam is het heel gewoon om te ‘verdragen’ dat de ene speler rechtsbenig is en de andere linksbenig. Dat die linksbe- nige speler met zijn rechterbeen wel eens een bal verkeerd raakt, daar ligt niemand wakker van. De ondernemende medewerker in jouw pro- jectteam ergert zich echter groen en geel aan de medewerker die eerst alles goed wil overdenken. En omgekeerd. Dat is eigenlijk vreemd; beiden werken aan hetzelfde doel en ze hebben elkaars kwaliteiten nodig. Dat soort ergernis duidt erop dat er in jouw team te weinig verdraagzaamheid is. Je kunt verdraagzaamheid in een team op twee manieren bevorderen: 1door inzicht in elkaars kwaliteiten en elkaars natuurlijke manier van werken. Als je weet dat je teamgenoot linksbenig is, dan speel je hem als vanzelf zoveel mogelijk op zijn linkerbeen aan. 2door focus op het gezamenlijke resultaat. Verdragen gaat makkelijker als je ziet dat je, ondanks die verkeerd geraakte bal, mede dankzij je linksbenige teamgenoot gewoon de wedstrijd wint. Wel samen werken, niet samenwerken balteam maar gewoon anderhalf uur vreselijk zijn best moet doen omdat jij dat zegt, terwijl jij de enige bent die weet of het team voor of achter staat. Informatie over (bijvoorbeeld) de gereali- seerde omzet en klanttevredenheid hoort gewoon, bij wijze van scorebord, zichtbaar te zijn voor de teamleden. Zodat ze zelf kunnen zien of ze voor of achter staan. Voorstel is dan ook om de term ‘manage- mentinformatie’ snel te vervangen door de term ‘organisatie-informatie’. Actuele informatie die een prominente plek inneemt, aan de muur en daardoor ook in de gedachten en gesprekken van de teamleden. Omdenken De snel veranderende wereld vraagt om teams die zichzelf snel en adequaat bijsturen en die optimaal gebruik maken van de kwaliteiten van de teamleden. ‘Leiding geven’ wordt steeds meer: het faciliteren van dat proces van ‘samen resultaten halen’. Randvoorwaarden: heldere, door teamleden als urgent ervaren doelen, een goed inzicht in elkaars sterke en minder sterke punten en een krachtige feedback-loop over geleverde prestaties. Verdraagzaamheid, doelgerichtheid en organisatie-informatie Verdraagzaamheid is alleen vol te houden als je ziet dat je samen iets aan het berei- ken bent. Het is belangrijk dat gezamenlij- ke doelen duidelijk zijn en een gevoel van urgentie losmaken bij de teamleden. En dat er feedback is die laat zien of het team de doelen aan het halen is. Met feedback bedoel ik trouwens iets anders dan zinne- tjes als: ‘Ik vind jou inhoudelijk heel goed, maar je komt soms wel betweterig over’. Het gaat mij om informatie die zichtbaar maakt hoe goed het team presteert. Bij een voetbalwedstrijd heeft het scorebord die functie. Als je ziet dat je achter staat, ga je namelijk vanzelf een stapje harder rennen. De informatie die in de feedback-loop thuishoort, wordt vaak aangeduid als management-informatie. Dat suggereert dat de informatie vooral voor de manager van belang is. Een tragisch onjuiste gedachte! Want wat gebeurt in de praktijk? De directie kent alle cijfers en besluit op basis daarvan dat de productiviteit omhoog moet. De medewerkers krijgen dat te horen, denken ieder voor zich ‘Nou, ik werk toch echt hard genoeg’ en gaan over tot de orde van de dag. Als dat in jouw organisatie ook zo is, sla je de plank mis. Het is alsof je voet- Verder lezen? Knight, R. (2014). How to Give Your Team Feedback. Boston: Harvard Business Review. link https://hbr.org/2014/06/how-to-give-your-team-feedback Marcinko, A., Five tips for giving feedback at work. Birmingham: Aston Business School. link http://www.aston.ac.uk/aston-business-school/business/aston-behavioural-insights-group/5-tips- for-giving-team-feedback-at-work/ Swieringa, J. Jansen, J. (2005). Gedoe komt er toch. Zin en onzin over organisatieverandering. Schiedam: Scriptum. Verder praten? Peter Dijkema Senior adviseur 06 2030 4882 | peter.dijkema@lagerweij.nl Dat vraagt een omslag in het denken. Medewerkers zijn getraind in afhankelijk gedrag, in het volgen van afgesproken werkwijzen. De manager moet erop leren vertrouwen dat medewerkers zelf om kunnen (leren) gaan met complexe proble- men. Dat doorbreken vraagt om investerin- gen. Die betalen zich niet direct in klinken- de munt terug, want iedereen doet het natuurlijk eerst een paar keer verkeerd. De doorzetters creëren op den duur echter teams die wendbaar, creatief en slagvaardig zijn, met taakvolwassen, zelfverzekerde medewerkers die ook in deze dynamische tijd tot steeds betere resultaten komen.
  • 7. 1312 Soms denk ik nog aan Inge. Al jaren één van de drijvende krachten in het manage­ mentteam van een overheidsorganisatie. Inge heeft altijd haar zaken op orde, ook al heeft zij een van de zwaarste portefeuilles. Punctueel, consistent en bovendien heel aimabel. Zij leek haar collega’s eigenlijk niet nodig te hebben. Groot was de verba- zing toen juist zij tijdens de heidag aangaf meer steun nodig te hebben van haar collega’s. Soms als sparringpartner, om samen iets op te pakken, maar vooral voor de moral support als het erom spande. Ik denk er nog aan, omdat ik het zo’n sterk voorbeeld vind van hoe belangrijk het is dat we het team zien als een verzameling individuen. Met hun eigen talenten en competenties, maar ook hun eigen onzeker- heden en twijfels. Aandacht hiervoor onderscheidt een goed team van een winnend team. Dit is vaak moeilijk vanwege de teampara- dox: wanneer de druk op het team groter wordt, wordt het functioneren van het individu cruciaal. Deze paradox is vaak moeilijk te tackelen, omdat het een natuur- lijke reflex is om dan vooral de schaarse tijd te besteden aan functionele afstemming. De dominante communicatiestijl in elk managementteam is kritische vraagstel- ling. Dus relatief veel aandacht voor wat níet goed gaat. Standaard MT-vergaderin- gen focussen bovendien op inhoud en proces, de relatie wordt veronachtzaamd. Hoe hoger de druk, hoe meer de persoon een back seat neemt en de functionaris in de drivers seat komt. Die dynamiek biedt een team op den duur geen toegevoegde waarde. De wekelijkse vergadering wordt voor het individu eerder een tribunaal dan een bron van energie en inspiratie. Daarbij speelt interne concurrentie ook een belangrijke rol. Je moet als manager in het belang van het collectief denken, maar hoe doe je dat als je primair wordt afgerekend op je eigen portefeuille? Als hulp van een collega ook kan betekenen dat budget verschuift of men denkt dat je ‘het niet aan kan’. Hoe ga je om met deze paradox? Houd je de eer aan jezelf of kun je in een heftige periode een beroep doen op anderen, zonder je autonomie in te leveren? Door dit dilemma bespreekbaar te maken, verschuift het gesprek van functionele naar persoonlijke behoeften. Het maakt onder- liggende emoties transparant en zorgt dat het team op zoek gaat naar nieuwe manie- ren van samenwerking. Dit begint altijd met bewustwording bij het individu. Woorden geven aan de echte oorzaak van spanningen. Ik denk dat zeker driekwart van alle managementteams kansen op dit gebied laat liggen, ondanks de betrokken- heid die teamleden vaak wel met elkaar hebben. Zelfs in de meest harmonieuze teams blijven de échte achtergronden van fricties vaak onder de oppervlakte. Het is fantastisch om te zien hoe mensen als zij dit fenomeen aanpakken, zichzelf als het ware opnieuw aan de collega’s voorstellen. Wie ben je? Wat drijft je? Wat heb je nodig? Waar zitten nu de echte pijnpunten? Daar aandacht voor hebben en krijgen is weldadig. En Inge? - natuurlijk heet zij geen Inge - sinds zij haar hulpvraag zo duidelijk heeft uitgesproken, ervaart zij echt onderdeel te zijn van een team. Zij wordt gesteund en krijgt ook waardevolle feedback. En de collega’s in het team? Het hele team profiteert van haar lef om zich uit te spreken en het nieuwe adagium: We put the I in Team. De teamparadox Team begint bij het individu Contact Annemarie Gils Principal consultant / Executive coach 06 5571 6737 | annemarie.gils@lagerweij.nl Stuur op de kracht van mensen voor de lange termijn Leiderschap van waarde Om een organisatie duurzaam succesvol te laten zijn, moeten leiders de waarden van de organisatie uitdragen. In kleine, platte organisaties zijn waardebepaling en een bijbehorende koersbepaling vanzelfsprekender, maar dat betekent niet dat grotere organisaties niet op deze manier kunnen werken. Sturen op de lange termijn is de opgave voor de leider van nu, en is cruciaal voor de innovatie en groei van de komende jaren. Het idee dat een positieve benadering van medewerkers de organisatie versterkt, is niet nieuw. De leider was ook veertig jaar geleden al iemand die het beste met zijn mensen voorhad. Maar waar de omgang met mensen in een organisatie niet zozeer gewijzigd is, zijn de hiërarchi- sche verhoudingen dat wel. Enkele decennia geleden bestond op de werkvloer meer hiërarchie. Mensen werkten lang, vaak hun hele werkende leven, voor dezelfde baas, gingen op de fiets naar hun werk en aten tussen de middag thuis. Dit gaf een bepaalde gemoedelijkheid, maar ook duidelijkheid. De verhoudingen lagen vast. Het huidige discours wil dat organisaties inmiddels platter en opener zijn geworden, maar dit is slechts gedeeltelijk waar. In de praktijk heerst met name in grote corporaties nog steeds een enorme kloof tussen de top en de werkvloer. De cultuur van ‘verplatting’ sijpelt nog niet door tot in de supertop, waar leiders en werkvloer weinig of geen contact hebben. Dit kan leiden tot de malversaties die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden bij onder meer woningbouw- corporaties en banken. Managers werden gestimuleerd door een kortetermijnvisie op basis van financiële prikkels en niet door wat het beste was voor de medewerkers, de organisatie als geheel of de omgeving daaromheen. De medewerkers maakten gebruik van deze vrijheid en konden hun gang gaan, zolang er vrolijke berichten naar boven gingen. Prof. dr. Paul G.W. Jansen is hoogleraar Bedrijfspsycholo- gie aan de Faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde aan de VU te Amsterdam. Eerder was hij werkzaam bij het Ministerie van Binnenlandse zaken, de Rijks Psychologische Dienst en KPN.
  • 8. 14 15 Een standaardreactie als zaken misgaan is meer hiërarchie en interne controle. Maar dit lost maar een deel van het probleem op. Bij de recente dieselschandalen voldeed men aan de interne regels om zo goed mogelijk te scoren op de testen. Engineers blij, management blij. Maar het eigenlijke gesprek – waarom doen we dit, wat vinden we belangrijk? – werd niet gevoerd. Grotere organisaties zijn geneigd dan jaloers te kijken naar de structuur van het midden- en kleinbedrijf, maar mis- schien is het wel belangrijker dat in kleine organisaties dagelijks – impliciet of expliciet – de waarden van de organisatie, de collectieve ambitie en de gedeelde verant- woordelijkheid wordt besproken. Juist hier ligt het voor- beeld voor de grote corporaties. Immers, meer en meer wordt gevraagd vanuit welke waarden de leider opereert. De collectieve ambitie Nu de crisis voorbij is, wordt ingezet op versterking van de economische groei. Het accent moet liggen op innovaties die de economie stimuleren. Innovatie gedijt in een omgeving van vrijdenken en sturen op een visie en resul- taat. Een leider moet kunnen dromen en die visie kunnen overdragen. Zowel intern als extern. De leider spreekt de collectieve ambitie uit en zorgt dat de organisatiewaarden worden getoetst. De leider definieert die waarden, maar wordt er tegelijkertijd door de groep op gecorrigeerd. Leiders creëren daarmee een gedeelde identiteit (Reicher et al., 2005), waarbij ze drie zaken communiceren: 1Dat ze onderdeel zijn van het team – dat ze de waarden én zorgen van de organisatie delen en de ervaringen van de werkvloer begrijpen; 2Dat ze doen wat ze doen in het belang van de groep – dat hun acties erop gericht zijn de groep als geheel beter te maken; 3Dat zij zorgen dat de groep waarde heeft – dat hun acties en prestaties een resultante zijn van de waarden van de organisatie (Haslam et al., 2016). Verder lezen? Haslam, S.A. Reicher, S.D. (2016). Leicester’s lesson in leadership. The Psychologist, vol. 29, no. 6. Reicher, S.D., Haslam, S.A. Hopkins, N. (2005). Social identity and the dynamics of leadership: Leaders and followers as collaborative agents in the transformation of social reality. Leadership Quarterly, 16, 547–568. Vinkenburg, C.J., Jansen, P.G.W., Dries, N., Pepermans, R. (2014). Arena: a critical conceptual framework of top manage- ment selection. Group Organization Management, 39 (No.1), 33-68. (elected for Group and Organization Management Editor’s Choice article collections: Specially selected articles that highlight some of the journal’s most noteworthy manuscripts in 2011-2014). Maar hoe werkt dit in de praktijk? Leiders moeten aanleren dat ze een middenweg bewande- len tussen vrijheid geven en sterk op resultaten sturen. Dit is lastig voor sommige managers, vooral waar ze gestimu- leerd worden door strakke targets met bijbehorende financiële impulsen. Zij moeten dus leren op een andere manier naar hun organisatie te kijken. De focus ligt hierbij niet op wat verkeerd gaat, maar op vitaliteit van mens en organisatie, op expansie en op ondernemen. Dus niet op het vergroten van de winst door verlaging van de kosten, maar door verhoging van de omzet. Van de nieuwe leider wordt verwacht dat hij heeft geleerd risico’s te nemen, fouten te incasseren en zichzelf en zijn organisatie te ontwikkelen met een positief elan. Tot slot gaat leiderschap ook over de verbinding met de buitenwereld, want innovatie vindt plaats op grensvlakken. Het topsectorenbeleid heeft bewezen dat innovatie plaats- vindt in clusters van MKB, corporaties, onderwijs en onderzoek en overheid. De overheid heeft een belangrijke rol in het smeden van deze coalities en het stimuleren van de dialoog, met een focus op duurzaamheid. De Nederland- se overheid is in het verleden al initiatiefnemer geweest van innovaties op het gebied van waterbouw, ruimtevaart en landbouw, en dit heeft geleid tot grote deskundigheid bij universiteiten en het bedrijfsleven. Deze voorbeelden dienen als inspiratie voor de toekomst. Nederland moet als kenniseconomie weer duurzaam voorop gaan lopen, en de leiders die we nu nodig hebben vormen de spil van deze ontwikkeling. De focus ligt niet op wat verkeerd gaat, maar op vitaliteit van mens en organisatie Leiders van nu creëren ruimte voor innovatie
  • 9. 17 Het nieuwe organiseren Constante vernieuwing en externe verbinding De omgeving drukt steeds zwaarder op organisaties. Maat­schappelijke stormen steken onverwacht op zorgen voor doorlopende turbulentie. Globaal waait de wind uit drie hoeken: 1Zuid: Veranderingen gaan steeds sneller. Een periode van reorganisatie wordt niet gevolgd door een stabiele periode waarna weer een reorganisatie volgt. Integendeel, reorgani- saties volgen elkaar snel op, de organisatie moet de markt wel volgen, maar bevindt zich daardoor lang in de bovenste twee kwadranten van het model. Er is weinig tijd voor het verzorgen van stabiliteit binnen de organisatie. 2West: De samenleving vraagt steeds meer om waardege- stuurd ondernemen. Hierbij staat niet het ‘wat’ maar het ‘waarom’ centraal. Zoals Simon Sinek stelt: People don’t buy what you do, they buy why you do it. Zowel de omgeving als de medewerkers vragen om een betekenisvolle manier van werken, met een leider die de waarden van de organisatie uitdraagt. Het waarom, de toegevoegde waarde van de organisatie, bevindt zich rechts in het model, want de organisatie levert extern zijn waarde. De organisatie moet voortdurend kunnen schakelen Het model van concurrerende waarden van Quinn (1981) verenigt vier managementmodellen. De modellen worden geplot op twee assen en beschrijven elk een eigen aspect van organisatie-effectiviteit. Human relations Kwadrant tussen vernieuwend en extern gericht. De start-up. De organisatie gaat van start, er worden activiteiten ontplooid en de organisatie is sterk op de omgeving gericht. Open systemen Kwadrant tussen beheersend en extern gericht. De marktcultuur. De organisatie wordt van intern weer meer extern gericht. De markt heeft een grote invloed op de (ontwikkeling van) de organisatie. Rationeel-doel Kwadrant tussen beheersend en intern gericht. De bureaucratie. Er komen meer regels en vaste structuren. Er ontstaat een bepaalde starheid in de organisatie. Intern proces Kwadrant tussen vernieuwend en intern gericht. De familie- of patriarchale cultuur. Binnen de organisatie ontstaat behoefte aan meer structuur en regels en de leden zijn meer op elkaar gericht. Er is een sterke leider. 3Zuidwest: Door technologische ontwikke- lingen en automatsering van werken verandert de werkomgeving. Waar voor- heen een team van stratenmakers nodig was om een stuk straat te leggen, zijn nu twee man nodig die de klinkers invoeren, waarop de machine het patroon direct op straat legt. Waar voorheen een rechter zelf jurisprudentie op moest zoeken, maakt zij tegenwoordig gebruik van een snelle database. De technologie neemt de in- tern-stabiliserende werkzaamheden over van de mens over. De organisatie beweegt mee Organisaties die zich bewust zijn van deze windrichting bewegen naar boven, waar flexibiliteit en creativiteit het ritme van de organisatie bepalen. Maar, anders dan bij start-ups, is het borgen en schaalbaar maken van innovatie voor veel organisaties een belangrijke voorwaarde. Bijvoorbeeld omdat – zoals bij veel overheidsorganisaties – het transparant vastleggen van processen en deze kunnen reproduceren cruciaal is. Extern Flexibiliteit Open systeem Rationeel- doel Human relations Intern proces Stabiliteit Intern focus oriëntatie Ach, hoe heerlijk was de tijd dat er nog een verschil was tussen reorganiseren en organiseren. Nu is verandering de standaard en vragen markt en technologie ons constant om aanpassing. Organisaties leggen daarvoor de verantwoordelijkheid lager en kijken naar hoe start-ups flexi- biliteit en ondernemendheid vorm geven. Maar is dat schaalbaar en hoe behoud je cohesie? Het model van Quinn (1981) bewijst wederom zijn kracht door inzichtelijk te maken hoe een organi- satie zich ontwikkelt. Niet via concurrerende waarden, maar in een constante in beweging.
  • 10. 18 langer statisch, maar passend bij de situatie; per project, onderdeel of team wordt de leider aangesteld die voor dat onderdeel de beste papieren heeft. Hieruit volgt dat ook teams niet statisch zijn, maar dat steeds wordt gekeken naar de ideale teamsamenstelling. Deze ontwikkeling is niet voor de happy few, maar moet organisatie-breed worden toegepast. Hierbij gaat het om de vraag: hoe krijgen mensen vertrouwen in zichzelf? Hoe leren ze zichzelf beter kennen en ontwikke- len ze het vermogen om duurzaam effectief te zijn en zichzelf duurzaam nodig en nuttig te maken. Het nieuwe organiseren is dus voortdurend bewegen. Nieuwe impulsen, nieuwe coalities, nieuwe kansen. Hoe de wind dan ook waait, je krijgt hem altijd in de zeilen. Extern Flexibiliteit Opensysteem Rationeel-doel Human relations Internproces Stabiliteit Intern focus oriëntatie Tijd Verder praten? Paul Hoogstraten Algemeen directeur / Partner Lagerweij 06 5045 9737 | paul.hoogstraten@lagerweij.nl Verder lezen? http://www.quinnassociation.com/ Robert E Quinn https://www.startwithwhy.com/ Simon Sinek http://tiger-stone.nl/ machinaal bestraten Vandendriessche, F. (2004). De input-output manager. Tielt: Lannoo Het Mens Effect in 2050 Ik ben onderweg naar mijn vergadering. Onder mij zie ik de vacuümbuizen die het landschap domineren. Vroeger had ik nooit gedacht dat het mogelijk zou zijn om via zo’n buis in twee uur tijd aan de andere kant van de wereld te zijn. En nu weet ik niet beter dan dat ik ’s ochtends mijn medewerkers aan de ene kant van de evenaar een bezoek breng en dat ik, via een korte stop bij de nieuwe expositie in het Louvre, in de middag samen met het creatieve team aan de andere kant van de evenaar werk aan het ontwerp van een nieuwe product. Vanuit mijn drone neem ik de laatste stukken door voor de bespreking die ik zo heb met potentiële investeerders. Ik heb de uitdaging om ze ervan te overtuigen om te investe- ren in een nieuwe dienst die wij op de markt willen bren- gen. Ik ben benieuwd hoe de investeerders op dit plan zullen reageren, want deze dienst is heel anders dan de producten die wij normaal gesproken maken. Maar wij zijn ervan overtuigd dat deze dienst een toegevoegde waarde is voor de samenleving en ik hoop dat zij ook het lef hebben om in dit project in te stappen. Ondanks dat het iets heel nieuws is, heb ik er vertrouwen in dat mijn organisatie en medewerkers ook hierin goed gaan zijn en dat wij opnieuw de markt kunnen gaan domineren met datgene wat wij leveren. Mijn gedachten worden onderbroken door een geluid afkomstig van mijn implant, het is mijn partner die belt. Ik neem op door de woorden ‘oké beller’ te denken en hoor de stem van mijn partner. We bespreken hoe laat we vanavond afspreken bij de voetbalwedstrijd en vanuit welke drone­ zone we de wedstrijd gaan volgen. Het gesprek sluit af met de vraag of ik vanmiddag nog langs vlieg voor de lunch. In dat geval rolt er straks een heerlijk zelfbedachte maaltijd met een kakkerlakkenburger uit de printer. Een heerlijk zelfbedachte kakkerlakken- burger rolt uit de printer. Hier wordt dus gevraagd te kunnen schaken op vier borden. De organisatie moet voortdurend kunnen schakelen tussen intern en extern, tussen vernieuwen en beheersen. Om dat te visualiseren moeten we aan het Quinn-model de dimensie tijd toevoegen. Als we bovengenoemde beweging schetsen aan de hand van het model, ontstaat een helix die op organisatie- en teamniveau toepasbaar is. De organisatie maakt zo dat een afdeling financiën vanuit het beheers- bare kwadrant innovatief en zelfs creatief op een huisvestingsvraag inspeelt. En een afdeling productontwikkeling wordt door de markt juist genoodzaakt een flinke efficien- cyslag te maken. Op teamniveau betekent dit dat elk individu zijn voorkeuren heeft, maar door externe en interne factoren een draai moet maken. Bewegingsruimte Om onderdelen, teams en individuen over de vier kwadranten te laten bewegen zonder de samenhang te verliezen, moet men bij organiseren niet in structuren en processen denken, maar in visie en resulta- ten. De verantwoordelijkheid komt dan automatisch lager in de organisatie te liggen, met de focus op de kracht van mensen. Een dergelijke manier van organiseren vraagt namelijk om lerend en creërend vermogen, doelgericht samenwer- ken en zelfreflectie. Leiderschap is niet
  • 11. www.hetmenseffect.nl 20 Lagerweij is het HR-adviesbureau voor maximaal mens effect op uw organisatiedoelen. Wij verzorgen al meer dan 20 jaar assessments, coaching, training en advies voor organisaties die vertrouwen op hun menselijk kapitaal. Samen met u ontwikkelen onze specialisten programma’s voor duurzame effectiviteit, doelgericht leiderschap en nieuwe vormen van samenwerking. Altijd op basis van harde data en een waarderende benadering. Samen met ons netwerk werken we zo aan een beter werkend Nederland en België, vanuit Woerden, Zwolle en Den Bosch. Verder lezen? Lagerweij.nl 0348 - 48 49 50 info@lagerweij.nl