1. De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie
Peter M. Senge
Onderstaande tekst is geen samenvatting van het boek. Het zet enkele belangrijke inzichten uit
het boek bij elkaar, meestal gebundeld maar soms bijna letterlijk overgenomen. Laat dit een
uitnodiging zijn om dit beeldrijke en vlot leesbare boek zelf ter hand te nemen …
Disciplines van de lerende organisatie hoofdstuk 1 p.11
1. Systeemdenken
Systemen laten zich pas doorgronden wanneer men het geheel bestudeert en niet alleen losse
onderdelen. Gebeurtenissen liggen in tijd en ruimte soms erg ver uit elkaar maar toch zijn ze met elkaar
verbonden volgens bepaalde patronen. Bij alle menselijke activiteiten, dus ook in organisaties, zijn deze
systemen erg complex. Het duurt soms jaren om de onderlinge vaak onzichtbare invloed op elkaar in
kaart te brengen. We maken immers zelf deel uit van het systeem waardoor de patronen en systemen
moeilijk te vatten zijn. Bovendien hebben we hierdoor de neiging naar momentopnamen te kijken en
niet naar de processen. Systeemdenken is een geheel van kennis en instrumenten dat ons in helpt de
grote patronen duidelijk te zien en effectiever te veranderen.
2. Persoonlijk meesterschap
Persoonlijk meesterschap gaat over de hoge graad van beheersing en overstijgt het vakmanschap.
Mensen met een sterk persoonlijk meesterschap werken hun ideeën uit en pakken hun leven aan als
een kunstenaar een kunstwerk. In deze discipline staan het voortdurend (levenslang) verhelderen en
verdiepen van de persoonlijke visie, de inspanningen blijvend gericht houden, geduld ontwikkelen en
een objectieve kijk op de werkelijkheid houden centraal. Zowel de oosterse als westerse, de wereldlijke
en geestelijke tradities zijn de fundamenten van dit meesterschap.
Het persoonlijk meesterschap is de hoeksteen van een lerende organisatie. De inzet en het vermogen
van een organisatie kan nooit groter zijn dan die van zijn leden. Organisaties die willen uitgroeien tot
lerende organisaties investeren in hun leden. Ze zien een sterk verband tussen de lerende organisatie en
het lerende individu.
3. Mentale modellen
Mentale modellen zijn diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties, opvattingen, … waarmee we
de complexe werkelijkheid trachten te herleiden en te vereenvoudigen. Eigen ervaringen, cultuur,
opvoeding, … geven mee vorm aan deze mentale modellen die meestal onbewust onze perceptie, ons
De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 1

2. denken en ons handelen beïnvloeden. Ook organisaties kennen mentale modellen die even hardnekkig
zijn. Soms beseffen de leden van een organisatie dat de overheersende werkvormen niet meer passen bij
de veranderde situatie maar wordt hier niets mee gedaan. Men tracht de nieuwe werkelijkheid in de
oude modellen te persen en de nieuwe inzichten krijgen daarin geen plaats.
De discipline om te werken met mentale modellen start met het kritisch onderzoeken van de eigen
modellen. Op zoek gaan naar onze onbewuste beelden en deze kritisch bekijken is essentieel. Daarnaast
moeten we gespreksvormen oefenen en hanteren om het eigen denken en het denken van de anderen
te onderzoeken. Tenslotte kunnen we dan dit denken ontvankelijk maken voor elkaars invloed, de
oorsprong van echt leren.
4. Een gemeenschappelijke visie opbouwen
Scheppen van een aanlokkelijk toekomstbeeld dat door alle leden van de organisatie wordt gedeeld is
een sterk en goed gekend idee. Al te dikwijls hebben leiders wel een persoonlijke visie die echter nooit
gemeenschappelijk en inspirerend wordt. Wanneer een leider deze visie dan tracht door te drukken,
bereikt hij alleen maar een averechts effect. Wanneer er echt een gemeenschappelijke visie wordt
ontwikkeld, presteren en leren mensen omdat ze dit zelf willen en niet omdat het wordt opgelegd.
Mensen verkiezen een hoger doel, echt engagement en echte inzet boven volgzaamheid en plicht.
5. Teamleren
Hoe kan een team goedbedoelende managers met individuele IQ’s boven de 120 een collectief IQ van 63
hebben?
Wanneer een team door echte samenwerking de individuele mogelijkheden overstijgt, kan het
buitengewone prestaties leveren. Bovendien zullen de leden van dit team ook veel sneller groeien en
leren dan zonder het team mogelijk was geweest.
De discipline van het teamleren begint met de dialoog, samen denken zonder te vertrekken van de eigen
vooroordelen. Door dialogos, de vrije doorstroom van gedachten door een groep, raakt de groep tot
inzichten waartoe men individueel nooit zou komen. Dialoog betekent ook het leren herkennen van
interactiepatronen die het leerproces van een team kunnen ondermijnen. Weerstand is vaak cruciaal in
de teamwerking. Wanneer deze weerstand wordt onderkend en op een creatieve manier door het team
wordt aan het licht gebracht, kan dit het leerproces juist stimuleren in plaats van te ondermijnen.
In de moderne organisatie vormen de teams de leerkernen en niet langer de individuen. Pas als die
teams kunnen leren, kan de organisatie leren.
De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 2

3. 6. De vijfde discipline
De vijf disciplines zijn paden die gevolgd worden om bepaalde vaardigheden en bekwaamheden te
bereiken. Elke discipline is een leer van theorieën en technieken die voortdurend en levenslang
bestudeerd, beheerst en aangewend moeten worden. Iedereen kan zich hierin bekwamen door veel te
oefenen.
Het is essentieel om de vijf disciplines als een geheel te ontwikkelen. Systeemdenken is hierin de vijfde
discipline. Systeemdenken integreert de vier andere tot een samenhangend geheel van theorie en
praktijk. Door systeemdenken ontdekken we hoe de andere disciplines op elkaar inwerken. De vijfde
discipline versterkt de kracht van de vier andere disciplines en herinnert ons eraan dat het geheel groter
kan zijn dan de som van de delen.
Tegelijk heeft systeemdenken de andere disciplines nodig. Zonder de kracht van het teamleren, zonder
de inzet en engagement die voortkomt uit een gemeenschappelijke visie, zonder de openheid om
mentale modellen te doorgronden en zonder een sterk persoonlijk meesterschap dat het accent legt op
de eigen verantwoordelijkheid, komt men niet tot systeemdenken.
Tenslotte laat systeemdenken ons het meest subtiele aspect van de lerende organisatie begrijpen – de
nieuwe manier waarop mensen zichzelf en hun wereld zien. Aan de oorsprong van een lerende
organisatie ligt een geestesverandering – we zien onszelf niet meer als losstaand van de wereld maar als
ermee verbonden. We zien problemen niet als veroorzaakt door iemand of iets “daarbuiten” maar we
zien hoe onze eigen daden de problemen die we ervaren, creëren. Een lerende organisatie is een plaats
waar mensen voortdurend ontdekken hoe ze de werkelijkheid creëren, en hoe ze die kunnen
veranderen. Zoals Archimedes zei: “Geef me een hefboom die lang genoeg is en ik kan met één hand de
hele wereld in beweging brengen.”
2 De wetten van de vijfde discipline hoofdstuk 4 p.59
1. De problemen van vandaag komen voort uit de “oplossingen” van gisteren.
Er was een koopman in tapijten die zag dat er in het midden van zijn mooiste tapijt een grote bult zat. Hij
trapte met zijn voet op de bult om hem weg te krijgen – en met succes. Maar de bult kwam weer
tevoorschijn even verderop. Hij sprong weer op de bult en die verdween – voor eventjes, tot hij alweer
ergens anders opdook. Steeds maar weer sprong hij, het kleed vertrappelend en verfrommelend van
ergernis; totdat hij tenslotte een hoek van het kleed oplichtte en er een woedende slang uit tevoorschijn
gleed.
Vaak begrijpen we niet waar problemen vandaan komen omdat niemand het hele systeem in een
organisatie begrijpt. Wat op de ene plaats als een probleem wordt beschouwd, wordt ad hoc aangepakt
en verholpen. Hierbij houdt men te weinig rekening met de effecten van de “oplossing” zodat men op
andere plaatsen onverwacht geconfronteerd wordt met negatieve effecten. Men verschuift problemen
De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 3

4. van de ene zijde van het systeem naar de andere zijde zonder dat iemand het door heeft. Diegenen die
het eerste probleem “oplosten” zijn niet dezelfde als degenen die met het nieuwe probleem te maken
krijgen.
2. Hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt.
Binnen systeemdenken bestaat het begrip “compenserende terugkoppeling”. Goed bedoelde ingrepen in
een systeem ontlokken op termijn effecten die de oorspronkelijke voordelen teniet doen. Bedrijven
worden vb. geconfronteerd met verlies van aandeel van hun markt. Ze reageren door een agressieve
marketing, meer uitgaven voor publiciteit, verlaagde prijzen. Er is meestal wel een positief effect
merkbaar maar de gemaakte kosten moeten elders worden bespaard. Men beknibbelt op kwaliteit en
service. Op termijn begint zich dit te wreken. Hoe fanatieker een bedrijf de markt tracht te bewerken,
hoe meer klanten zich afkeren van het bedrijf. De vaste overtuiging dat harder werken alle moeilijkheden
overwint, maakt mensen blind voor het gegeven dat ze zelf bijdragen aan de steeds toenemende
problemen waar men tegenaan kijkt.
3. Gedrag wordt eerst beter, dan pas slechter.
De compenserende terugkoppeling uit de vorige paragraaf houdt vaak een uitstel in. Er gaat tijd
overheen voor het voordeel van de korte termijn plaats ruimt voor nadelen op langere termijn. In
complexe systemen kan men hier handig “politiek” op inspelen. Factoren als het vestigen van de eigen
macht, de baas tevreden houden of een goede indruk maken, zijn gediend met dit soort ingrepen. Vaak
duurt het vrij lang voor het probleem opnieuw opduikt of er een ander nog groter probleem zichtbaar
wordt. Systeemproblemen zijn moeilijk te herkennen. Op termijn gaat de organisatie er op achteruit,
maar wie het handig speelt, zit dan door promotie al lang op een andere stoel en laat zijn opvolgers
achter met een vergiftigde situatie.
4. De makkelijkste manier om eruit te komen, brengt je meestal er weer in.
We grijpen dikwijls en graag terug naar vertrouwde oplossingen voor onze problemen. Harder en harder
vertrouwde oplossingen willen doordrukken, terwijl de fundamentele problemen blijven of erger
worden, is een indicator van niet-systeemgericht denken. Oplossingen liggen niet altijd voor de hand,
anders waren de meeste problemen al lang opgelost. Het verhaal van de dronken man die zijn sleutels ’s
nachts voor zijn deur laat vallen en ze op straat onder de lantaarn gaat zoeken omdat er daar licht is, is
sprekend voor dit principe.
5. Het middel kan erger zijn dan de kwaal
De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 4

5. De vertrouwde en gemakkelijke oplossingen zijn niet alleen ineffectief maar vaak ook verslavend en
gevaarlijk. Het bedrieglijkste gevolg op de lange duur van het toepassen van niet-systeemgerichte
oplossingen is de steeds groter wordende behoefte aan meer van die oplossingen. Het verschijnsel van
kortetermijnoplossingen die tot langetermijnafhankelijkheid leiden is zo algemeen dat er een term voor
bestaat, “De last afschuiven op de helper”. Van zakrekenmachine tot voedselhulpprogramma’s, allemaal
“helpen” ze op zulke manier dat het systeem uiteindelijk verzwakt en nog meer behoeftig achterblijft.
Afschuiven-van-de-last-structuren maken ons duidelijk dat iedere langetermijnoplossing het vermogen
van het systeem moet versterken om de eigen lasten te dragen.
6. Sneller is langzamer
Dit is het verhaal van de schilpad die trager is en uiteindelijk de wedstrijd wint. Alle systemen hebben
hun specifieke optimale groeitempo. Uit winstbejag of onwetendheid maakt men de groei excessief. Het
systeem tracht te compenseren door te vertragen. Er zijn veel voorbeelden van schitterende bedrijven
die na een snelle en succesrijke groei plots vertragen of ten onder gaan.
Het is teleurstellend en ontmoedigend te beseffen dat je niet snel en eenvoudig kan ingrijpen om
bepaalde aspecten van een systeem te veranderen. De tijd nemen om de systeemprincipes te ontdekken
en op basis van deze principes te handelen, is uiteindelijk meer succesvol en sneller.
7. Oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in tijd en ruimte
Met gevolg wordt bedoeld de duidelijk aanwijsbare symptomen die aangeven dat er problemen zijn. De
oorzaak is de werking van het onderliggende systeem die bijdraagt tot de ontwikkeling van de
symptomen die we gevolg noemen.
Mensen veronderstellen meestal dat oorzaak en gevolg dicht bij elkaar liggen in tijd en ruimte. In
complexe menselijke systemen is dit een illusie. Alle voorgaande problemen hebben te maken met deze
denkfout. Problemen worden vaak aangepakt op het niveau dat ze zich voordoen. Met deze manier van
denken en handelen verergert men meestal de problemen. Door zo naar de werkelijkheid te kijken,
ontdekt men zelden de complexe structuur van die werkelijkheid. Men meent te kampen met een
hardnekkige problematiek of kwaadaardige vijand maar ziet niet dat de eigen ziens- en denkwijze aan de
oorspong van het probleem ligt. De eerste stap op weg naar een betere manier van denken is het
opgeven van het idee dat oorzaak en gevolg in tijd en ruimte dicht bij elkaar liggen.
8. Kleine veranderingen kunnen grote resultaten opleveren – maar de grootste hefboomwerking
vindt men vaak op de minst voor de hand liggende plaats.
Systeemdenkers kennen het principe van de hefboomwerking. Kleine, juist gerichte acties op het juiste
moment en de juiste plaats hebben soms belangrijke en blijvende effecten. Deze veranderingen zijn
De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 5

6. spijtig genoeg het minst duidelijk te zien voor de mensen die zelf in het systeem zitten. Je kan pas de
werking van grote hefboomsystemen zien en vatten als je begrijpt welke krachten in het systeem
werken. Dat is niet eenvoudig maar het leren zien van structuren in plaats van gebeurtenissen is al een
eerste belangrijke stap. Denken in termen van proces in plaats van momentopname is een andere goed
vertrekpunt.
9. Je kunt wel van twee walletjes eten – maar niet tegelijk.
Mensen denken vaak in ‘momentopnamen’ en dat levert soms dilemma’s op. In statisch denken lijken
twee doelen niet te combineren. Wanneer je meer systeemgericht kijkt en denkt in termen van
‘processen’, zie je soms meer kansen dan problemen. Soms moet je inderdaad echt kiezen, maar soms
lukt het om je op één doel te concentreren en rustig te wachten op de goede omstandigheden om het
andere doel later te realiseren. Dat is de echte hefboomwerking, op termijn twee ogenschijnlijk
tegenstrijdige doelen realiseren.
10. Als je een olifant in tweeën deelt, krijg je niet twee kleine olifanten.
Systemen zijn organisch en vormen één geheel. Dat geldt ook voor organisaties. Mensen zien meestal
slechts delen van het systeem en niet het geheel. Soms is het ook moeilijk of onmogelijk om het geheel
te bestuderen. Het is trouwens niet nodig om bij elke kwestie de gehele organisatie te beschouwen.
Cruciaal is wel de wisselwerking tussen de verschillende delen te vatten. Het principe van de
systeemgrens - een sleutelprincipe - is dat dié interacties moeten worden bekeken, die het belangrijkst
zijn voor de onderhavige kwestie, ongeacht de geijkte grenzen die de organisatie zelf hanteert. Dit
principe is soms erg moeilijk toe te passen om dat organisaties zich zo structuren dat er een soms strikte
scheiding tussen de verschillende afdelingen bestaat. Informatie uitwisselen en interactie in kaart
brengen wordt dan onmogelijk. De grote olifant wordt in tweeën gesneden in de valse hoop de zaken
minder complex en beheersbaar of winstgevender te maken. Het resultaat is niet twee kleine olifanten
maar een knoeiboel. De essentiële gegevens over de wisselwerking tussen de verschillende delen en
hiermee de hoop om de fundamentele problemen te begrijpen en aan te pakken, is voor altijd verloren.
11. Schuld bestaat niet.
We hebben de neiging omstandigheden van buitenaf de schuld te geven van onze problemen. “Iemand
anders – de concurrentie, de pers, veranderde stemming van de markt, de regering – heeft het ons
aangedaan. Systeemdenken leert dat er geen buitenkant is; dat jij en de oorzaak van je problemen deel
uitmaken van eenzelfde systeem. De remedie ligt in de verhouding tussen jou en je “vijand”.
De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 6

7. spijtig genoeg het minst duidelijk te zien voor de mensen die zelf in het systeem zitten. Je kan pas de
werking van grote hefboomsystemen zien en vatten als je begrijpt welke krachten in het systeem
werken. Dat is niet eenvoudig maar het leren zien van structuren in plaats van gebeurtenissen is al een
eerste belangrijke stap. Denken in termen van proces in plaats van momentopname is een andere goed
vertrekpunt.
9. Je kunt wel van twee walletjes eten – maar niet tegelijk.
Mensen denken vaak in ‘momentopnamen’ en dat levert soms dilemma’s op. In statisch denken lijken
twee doelen niet te combineren. Wanneer je meer systeemgericht kijkt en denkt in termen van
‘processen’, zie je soms meer kansen dan problemen. Soms moet je inderdaad echt kiezen, maar soms
lukt het om je op één doel te concentreren en rustig te wachten op de goede omstandigheden om het
andere doel later te realiseren. Dat is de echte hefboomwerking, op termijn twee ogenschijnlijk
tegenstrijdige doelen realiseren.
10. Als je een olifant in tweeën deelt, krijg je niet twee kleine olifanten.
Systemen zijn organisch en vormen één geheel. Dat geldt ook voor organisaties. Mensen zien meestal
slechts delen van het systeem en niet het geheel. Soms is het ook moeilijk of onmogelijk om het geheel
te bestuderen. Het is trouwens niet nodig om bij elke kwestie de gehele organisatie te beschouwen.
Cruciaal is wel de wisselwerking tussen de verschillende delen te vatten. Het principe van de
systeemgrens - een sleutelprincipe - is dat dié interacties moeten worden bekeken, die het belangrijkst
zijn voor de onderhavige kwestie, ongeacht de geijkte grenzen die de organisatie zelf hanteert. Dit
principe is soms erg moeilijk toe te passen om dat organisaties zich zo structuren dat er een soms strikte
scheiding tussen de verschillende afdelingen bestaat. Informatie uitwisselen en interactie in kaart
brengen wordt dan onmogelijk. De grote olifant wordt in tweeën gesneden in de valse hoop de zaken
minder complex en beheersbaar of winstgevender te maken. Het resultaat is niet twee kleine olifanten
maar een knoeiboel. De essentiële gegevens over de wisselwerking tussen de verschillende delen en
hiermee de hoop om de fundamentele problemen te begrijpen en aan te pakken, is voor altijd verloren.
11. Schuld bestaat niet.
We hebben de neiging omstandigheden van buitenaf de schuld te geven van onze problemen. “Iemand
anders – de concurrentie, de pers, veranderde stemming van de markt, de regering – heeft het ons
aangedaan. Systeemdenken leert dat er geen buitenkant is; dat jij en de oorzaak van je problemen deel
uitmaken van eenzelfde systeem. De remedie ligt in de verhouding tussen jou en je “vijand”.
De vijfde discipline Peter M. Senge Pagina 6