1. 執行長(管理者)該 內升 或 空降 ?
企業要維持欣欣向榮的祕訣之一，是認清什麼時候要從根本改起。
也就是說，不只技術要創新、設計要創新，連商業模式也要創新！
不過別急著行動，了解顧客需求、評估利潤狀況、檢視改變幅度
後，才能穩紮穩打、勝券在握。
馬克．強森(Mark W. Johnson)、克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Chritensen)、孔翰寧(Henning Kagermann)

2. 商業模式難以實現的兩個問題
•缺乏定義：極少人正式地研究商業模式發展的運作動力和流程。
•未充分了解公司目前的商業模式：企業不知道什麼時候可善用核心
業務，也不知道什麼時候要翻新商業模式才能成功。
探討過數十家公司的問題後，我們發現在一開始時，對內部和
外部的利害關係人（stakeholder）來說，新商業模式往往缺
乏吸引力。要知道跨越舊疆界、踏進新天地後會是什麼樣子，
企業需要一張創新地圖

3. 創新地圖的三大步驟
•了解：要成功，不是一開始就構想商業模式。首先要做的事，是思
考有什麼機會，能滿足顧客真正想把工作做好的需求。
•畫出一張藍圖：描述公司如何在有利潤的情況下，滿足那種需求。
•比較：比較那個模式和目前的模式，觀察要改變多少才能抓住機會。
這麼做之後，你才會知道是否可運用現有的商業模式和組織，或必
須分出新的事業單位來執行新商業模式。

4. 4

5. 表1 成功商業模式的要素
每一家成功的公司，都已依照有效的商業模式在運轉。如能以系 統
化的方式，確認它所有的組成成分，高階主管會了解商業模式 如何
利用若干關鍵資源和關鍵流程，以能獲利的方式，實現有力 的價值
主張。有了這層了解，他們接著可以判斷，用相同模式來 實現截然
不同的顧客價值主張，能做得多好，以及如果有必要， 需要建構新
的顧客價值主張時，必須做些什麼事，才能把握大好 的機會。
提出顧客價值主張
目標客戶
待做工作以解決目標顧客的 供應物件 (offering) ，用以解決問題或
重要問題或滿足目標顧客的 滿足需求不只指所賣的東西也包括怎
重要需求。 麼賣。
5

6. 設計利潤公式
收入模式 : 能賺多少錢 : 價格X數量。
數量可以從市場規模、購
買頻率、附屬銷售等角度
來思考。
成本結構 : 成本如何分攤 : 包括關鍵
資產的成本、直接成本、
間接成本、規模經濟。
、
利潤率模式 : 每一筆交易應該淨賺多
少，才能達到希望獲
得的利潤水準。
資源動速 : 資源要使用得多快，才能
達成目標數量包括前置
時間、產出、存貨週轉
率、資產利用率等。
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7. 確認關鍵資源
能在有獲利的情況下交付顧客價值主
張會用到的資源，包括：
人
技術、產品
設備
、
資訊
通路
夥伴關係、結盟
品牌 7

8. 確認關鍵流程
以及規定、評估標準和準則，才能在
有獲利的情況下一再交付顧客價值主
張，並提升規模。可能包括:
流程 : 設計、產品開發、原物料採購、
生產、行銷、人員招募、訓
練、資訊科技。
、
規定和評估標準: 投資的保證金要求、
信用條件、前置時間、
供應商的條件。
準則 : 要有多大的機會，才能展開投
資接觸顧客和通路的方
法。
8

9. 建立出色的商業模式的步驟
•步驟1：提出顧客價值主張：顧客價值主張最重要的特質，是必須具備
精準度；也就是如何一針見血地判斷顧客需要做的工作。要精準提出顧
客價值主張，其中一個方法，就是去想想看阻礙我們把特定工作做好時
的四大障礙：財富、通路、技能或時間不足。
•步驟2：設計利潤公式：利潤公式包含幾個要素：收入模式：價格×數
量、成本結構、利潤率模式、資源速度（resource velocity）。
•步驟3：確認關鍵資源和流程：明確提出顧客和公司本身的價值主張後，
公司接著必須考慮需要哪些關鍵資源和流程，才能生產符合那些價值主
張的產品或服務。

10. 判斷：何時需要新商業模式
管理階層的判斷顯然還是有必要的。我們觀察到，五種狀況發生時，
往往需要策略性地改變商業模式：
有機會滿足一大群潛在顧客的需求
有機會利用全新的技術
有機會專攻不曾存在卻待做的工作
必須擊退推出低檔產品的破壞者
要回應變遷中的競爭基礎