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Starbucks 個案研討upload
本文件探讨了星巴克的客户服务策略及其成功背景，包括公司成立、品牌价值主张和市场扩张。此外，文件也分析了未来在服务创新及客户需求变化方面的挑战，特别是如何定义高质量服务并满足顾客期望。星巴克计划通过额外投资和人员培训来提升服务质量，并继续在全球范围内扩展其市场影响力。
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- 1. Starbucks Deliverying CustomerServive 個案研討 王燈山 1
- 2. 大綱 1. 摘要 2. 企業背景 3. 星巴克價值主張 4. 傳遞優質服務 5. 競爭對手 6. 創造咖啡世界 7. 服務創新 8. 市場調查是麻煩製造者? 9. 重新發現顧客
- 3. 問題 • 星巴克對於其店面客戶服務引以為傲，星巴克連續11年達到 5%以上的業績成長。 • 但執行副總Christine Day卻從市場調查數字發現到，事實並 非他們所想的。 • 因而提議再投入4,000萬美元，以提升全球4,500個分店的服 務速度，大約是每家分店多增加20個人工小時。 • 而這樣的投資預期可以為公司吃掉每股0.07美元的EPS。 • 但重點是，到底顧客對於「何謂優質服務」這個部份，是不 是說了實話呢？ • 而新服務對於星巴克的收入及利潤，又會帶來什麼樣的衝擊 呢？是否執行該方案? 3
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- 5. 公司背景 • 創立時間:1982 • 創立地點:西雅圖派克市場 •創業人:霍華舒茲 • 創立願景:美國人的第三場所 (家和工作地點以外的第三地方) 它是忙亂、寂寞都會中的「綠洲」，讓 奔波於家庭與辦公室之間的現代人，有 個轉換的落腳點，隨你與朋友小聚也 好，靜靜的遐想也好，加上一杯高品質 的咖啡，用小小的奢侈稍稍滿足雅痞的 靈魂。」
- 6. 公司背景 • 由三個咖啡狂熱者Gerald Baldwin、GordonBowker、Ziev Siegl合作，1971年在西雅圖開了第一家咖啡豆專賣店開始。 • Howard Schulz在1982年加入Starbucks，且在同年，他迷上 了義大利米蘭的咖啡吧文化，將其複製到西雅圖。 • 1992年，Howard便將公司的版圖擴展到140個店。 • 當Howard計劃讓Starbucks上市時，許多華爾街的經理人都抱 持懷疑的態度，但Howard仍募得2,500萬的資金進行展店計劃 。 • 公開上市後，公司的複合成長率以每年40%的幅度擴充，淨利 則以每年50%成長。 6
- 7. 公司背景 • Starbucks擁有全球5,000家分店，北美連鎖咖啡店 第一名。 • 客戶群 2,000萬人。 • 並以每天設立3家新店的速度成長。 • 它的成功讓人印象深刻，因為它幾乎沒有花什麼錢 在做廣告 (EX 2)，它的行銷費用也低於業界平均 （一般為3%到6%）。 7
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- 9. 星巴克價值主張-品牌策略 • Starbucks的口號「live coffee」，將其品牌策 略說明的再也清楚不過。 • 對許多人而言，在Starbucks喝咖啡是生活一種體 驗，而不只是單純的買咖啡，因為Starbucks提供 的: • 咖啡本身(Starbucks強調其高品質的咖啡豆) • 服務 • 店裡的氣氛 9
- 10. 星巴克價值主張-通路 • 大多數的Starbucks都設立在交通繁忙、能見度高的地方，像 是賣場、辦公大樓、校園等的直營店。 • 非直營業務占營收淨值的15%。 • Exhibit 4 零售產品組合 銷售百分比 咖啡飲料 77% 食品 13% 全豆咖啡 6% 設備與周邊產品 4% 10
- 11. 星巴克價值主張-通路 • Starbucks更和Pepsi合作，生產瓶裝飲品「星冰樂」，更 和Dreyer’s （醉爾思冰淇淋）及Grand Ice 一起開發銷 售高級冰淇淋的通路。 • 百事可樂 - 罐裝星冰樂。 • 醉爾思(Dreyer’s)冰淇淋 - 高單價冰淇淋。
- 12. 星巴克價值主張-通路 •特殊通路佔收入的15%: 特殊通路營收的27%來自北美的餐飲服務，像是旅館、 航空 公司、餐廳等客戶 18%的收入則來自加盟店 剩下的55%，則來自於國際間的加盟店、食品店、大賣 場、 線上銷售及郵購 • Starbucks的宗旨，就是要提供服務給在工作、旅行、購物、 用餐的大眾 • 為了貫徹這個宗旨，有時Starbucks必須和第三方的合作夥伴 一起分享公司的價值及對品質的承諾 • 在雜貨店中販賣Starbucks產品會比較沒那麼讓人裹足不前 • 有40%的新顧客在進入Starbucks專賣店之前，就已經試過它 的產品 12
- 13. 星巴克價值主張-星巴克夥伴 • 星巴克夥伴(Starbucks Partners) – 稱呼員工為夥伴，全球60000名夥伴，其中50000名在北 美地區。 – 多數為門市服務，時薪制的咖啡調理師(Baristas) – Harward相信: 合作夥伴(員工)滿意，顧客才可能滿意 • 星巴克夥伴(Starbucks Partners) – 高額保險給付 – 股票選擇權 – 流動率低 70% ( 速食業: 300%) – 內部升遷暢通( 70%店長內升， 60%區經理由店長內升) – 員工滿意度80~90%(遠高於行業水準) 13
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- 15. 傳遞優質服務 • 新進人員要接受兩種訓練 本質技能(hard skills) 人際能力(soft skill) 也就是如何與顧客建立關係 能夠平衡軟硬技能需要特定類型的人 • Just Say Yes政策 –授權第一線員工 – 客戶打翻咖啡，就免費奉送一杯 – 顧客沒有現金想開支票，就請他試喝! • 大部份的人事流動，發生於員工到任的前90天。超過90天 以後有很高的機率做滿3年以上或更長。
- 16. 傳遞優質服務 • 調理師(Barista)工作日漸複雜 – 一個人需要一天8小時，連續16天才可以調出全部產品組合 – 客製化飲料產品，需要兼顧產品品質以及滿足特殊需求 • Baristas的工作愈來愈複雜（因為要記得上百種飲品的調配方法 ） • 而顧客的額外要求、像是多加一點香草糖漿等，都會讓工作更複 雜 16
- 17. 傳遞優質服務 • 雖然多僱員工可以減輕這個問題，但卻讓人事成為公司最大 的開銷。 • 因此，公司開始專注於去除「無附加價值」的工作、簡化產 品製作程序，以降低工作中的瓶頸店內開始加裝了自動濃縮 咖啡機。 • 星巴克北美地區工資已經是公司最大的開支項目(exhibit3) 17
- 18. 傳遞優質服務-衡量服務表現 • • Starbucks的服務成效評量 –每月狀態報告(monthly status reports) –員工自我檢測表 (self-reported checklists) –「客戶快照」(Customer Snapshot) •服務 Service •清潔 Cleanliness •產品品質 Product Quality •服務速度 Speed of service : 3分鐘 •口碑服務(Legendary Service) 18
- 21. 競爭對手 業者 門市數目 特色or優勢 運用結點松木家具、 馴鹿咖啡 200多家/9州 壁爐、柔軟坐墊營造 Caribou Coffee 阿拉斯加樣貌、風味 特咖啡茶飲 全豆咖啡銷售占60％ Peet’s Coffee & 70家/5州 以上，現訂現烘， Tea 企圖建立頂級品牌競爭 高度客製化 其他獨立咖啡店 數千家 （有的配備衛星電視、上網） Dunkin Donuts 3700家/38州 咖啡占營收一半以上 21
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- 26. 門市擴張與產品創新 • 星巴克的目標 :成為全球最知名，最值得尊敬的咖啡品牌。 • 驅動公司成長的兩個最大力道來自門市擴張與產品創新。 • 擴張門市 : – 星巴克的咖啡館的數量已佔有美國的近三分之一，超過它 排名後面五家競爭對手的總和。 Exhibit 2 – Schultz仍計劃要開更多的咖啡吧，而且至少要再開 10,000家。 理由： exhibit 6 • 美國的咖啡消費量約有三分之一是在家庭以外的地方消 費的，例如辦公室，餐廳和咖啡館。 • 市場最大的成長似乎是出現在風味咖啡的飲用者。 • 1億9百萬美國人每日飲用咖啡、另外的5千2百萬人偶 爾飲用。家庭外飲用咖啡約占1/3。 • 全美8個州未設直營店，還有一半都會區尚未伸及觸角。 26
- 28. 門市擴張 • 公司的策略是，新的市場開立新店，而在現有市場讓分店更 多、更集中 • 星巴克選擇新的零售點，公司考慮一些標準，包括典型的星 巴克咖啡消費者在該地區的人口分佈狀況是否能夠搭配，該 地區的咖啡消費水準和在本地市場的競爭強度與狀況，以及 該地區有否提供有吸引力的房地產。 • 星巴克公司已經在英國，澳大利亞，泰國經營超過 300家直 營店，包括在亞洲，歐洲，中東，非洲和拉丁美洲各國約有 900家加盟店。 （星巴克的最大的國際市場是日本，有近400 家分店。） • Starbucks在全球的擴張計劃則是從現有的1,400家分店，擴 充到15,000家分店 28
- 29. 產品創新 • 星巴克在每個節日、季節推出至少一種新的熱飲。 • 產品創新 –研發過程約12~18個月 –消費者接受度： 內部的研發團隊在產品配方的變化、做焦點團體分析， 並進行店內體驗及市場測試 作業效率： 測試加快手工調製飲品的速度 最重要的，所有的新產品必須先取得夥伴們的認同 –最成功的是 •星冰樂系列 •無咖啡因系列 29
- 30. 服務創新 • 預付型智慧卡(隨行卡) – 儲值卡的優點: • 儲值卡使用者的門市的來客率比付現超出一倍 • 可有效減少櫃台交易時間 • 可自用也可以送禮，更成功擴大客群 • 熱點無線上網(T-Mobile Hotspot wireless Internet service) 30
- 31. 市場調查是麻煩製造者? • 全球頂尖的行銷手法，卻沒有真正的行銷策 略團隊，也無行銷長(CMO)，主要行銷由三 個團隊組成 – 市場調查團隊(蒐集市場調查資訊) – 產品團隊(開發與管理產品) – 行銷團隊(各季的促銷計畫) 而公司的組織架構逼得Starbucks的資深主管 們，都必須身兼行銷工作。問題是，這些經 理人們對於收集資料很在行，卻不懂得如何 利用這些資訊做決策。 31
- 32. 星巴克的品牌意義 獨立品牌 : 星巴克 : 社交的、包容的 到處都是 – 趨勢 多樣化的、理智的 提供高品質咖啡 藝術氣息的、時髦獨特的 會面與中繼的地方 開明的、自由精神的 便利導向 設置在顧客去工作地 鼓勵流連忘返 點的路上 特別針對年輕咖啡族群 容易接近的、始終一致的 老年人卻步、更多年輕咖啡族 群 32
- 33. 星巴克的品牌意義 • 不過，顧客也有些不好的感受，像是： • 強烈認為Starbucks比較關心賺錢的顧客比例，從2000年的 53%提高到2001年的61%。 •而認為Starbucks只在乎開更多的分店的顧客比例，則從 48%爬升到55%。 • 顧客對Starbucks品牌聯想的五個主要屬性： Starbucks在特色、專家級咖啡方面很有名(54%的受訪顧客 非常同意) 到處都可以買得到(43%的受訪顧客非常同意) 企業化經營(42%的受訪顧客非常同意) 時尚(41%的受訪顧客非常同意) 覺得自己在Starbucks受歡迎(39%的受訪顧客非常同意) 33
- 34. 客戶正在發生變化 •行銷研究小組還發現，星巴克的客戶群結構正在逐漸 變化。星巴克的新客戶往往是年輕，，教育程度不 高，與大多數已經與星巴克建立客戶關係的老客戶 相比，收入相對較低。 •星巴克的過去的客戶組成—過去是富裕的，受良好教 育的，白領女性，年齡在24歲和44之間 •現在則已經擴大了。例如，南加州大約一半的分店的 顧客大部分是西班牙裔。在佛羅里達州，該公司設 分店，主要是為了迎合古巴裔的美國人。顧客的組 成更為多元化。 34
- 36. 顧客行為 •儘管來店最頻繁的顧客每個月來店次數平均為 18次， 但是典型客戶，每月僅光顧5次（見圖A所示）。 120% 100% 21% 80% 62% 每月消費8次以上 60% 37% 每月消費3-7次 每月消費1-2次 40% 27% 20% 42% 11% 0% 佔星巴克所有顧客人數% 佔星巴克所有消費金額% 36
- 37. 衡量與推動顧客滿意 • 儘管星巴克的顧客快照分數得到高分，但是星巴克在 客戶滿意度是不符合預期的。 Exhibit 9 不滿意 滿意 非常滿意 每月消費次數 3.9 4.3 7.2 每月消費金額 $ 3.88 $4.06 $4.42 持續消費年數 1.1 4.4 8.3 37
- 38. 衡量與推動顧客滿意 • Exhibit 10提升滿意度主要特質重要性評比 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 38 店面清潔 奉如上賓 服務人員和善 咖啡味道 飲料創新
- 39. 衡量與推動顧客滿意 39
- 40. 重新發現客戶 • 市場調查的結果，讓管理團隊面臨了嚴重的挑戰 • 公司要投入4,000萬美元、讓各分店可以每週增加20 小時的人力 • 但財務長卻擔心，每600萬美元的利潤減少，會讓每 股盈餘減少1美分 •Day該怎麼辦？各家門市普遍人力吃緊，許多產品製 作複雜，而且忠實的老顧客常要求客製化 40
- 41. Q&A 41
- 42. 星巴克的選擇 • 1. 每年投資4000萬美元增加人力以提升服務速度 • 2. 更改產品組合 • 3. 修改服務績效的量測流程項目 • 4. 擴張門市 • 5. 產品創新 • 6. 服務創新 • 7. 投注更多資源在市場研究數據 • 8. 以上皆非 42
- 43. 星巴克的財務報表 1998 1999 2000 2001 2002 Revenue N.A 1076.8 1375 1734.9 2086.4 2583.8 International 25.8 48.4 88.7 143.2 209.1 TOTAL 1102.6 1423.4 1823.6 2229.6 2792.9 spevialty operation 206.1 263.4 354 419.4 496 Net Revenue 1308.7 1686.8 2177.6 2649 3288.9 COGS 578.5 747.6 961.9 1112.8 1350 Gorss profit 730.2 939.2 1215.7 1536.2 1938.9 56% 56% 56% 58% 59% JV income 1 3.2 20.3 28.6 35.8 Expense Store operation Expense 418.5 543.6 704.9 875.5 1121.1 Other operating Expense 44.5 54.6 78.4 93.3 127.2 Depreciation & Amortization Expense 72.5 97.8 130.2 163.5 205.6 G&A Expense 77.6 89.7 110.2 151.4 202.1 Operating Expense 613.1 785.7 1023.7 1283.7 1656 Operating profit 118.1 156.7 212.3 281.1 318.7 Net income 68.4 101.7 94.5 181.2 215.1 淨利率 6.20% 7.14% 5.18% 8.13% 7.70%
- 44. 星巴克的顧客終生價值 • 星巴克該怎麼做。 Exhibit9 不滿意 滿意 非常滿意 每月消費次數 3.9 4.3 7.2 每次消費金額 3.88 4.06 4.42 持續消費年數 1.1 4.4 8.3 每年消費次數 46.8 51.6 86.4 每年消費金額 182 209 382 每年消費金額差異 28 172 平均生命週期總消費額 200 922 3170 平均生命週期總消費額 差異 722 2248 44
- 45. 顧客的價值分類 • 最有價值的顧客 (MostValuable Customers) – 是目前業務的核心，企業最該關心的是如何留住 顧客 – 企業不希望將這些顧客拱手讓給競爭對手 • 最具成長潛力的顧客 (Most Growable Customers) – 指「當企業發展前瞻性的策略以增加與顧客往來 的業務量時，他們便會具有更重大價值的人」 45
- 46. 顧客的價值分類(續) • 毫無價值的顧客 (BelowZero Customers) – 是指「無論企業再怎麼努力，都無法從他們那 裡獲取足夠利潤，以彌補付出去的成本」之人 們 – 將顧客分類，便能讓企業更容易制定目標與發 展策略 46
- 47. 顧客終生價值 管理架構 獲取 差異化 創新 便利 維持 增強 適應 搭售 傾聽 降低成本 新產品 顧客服務
- 48. 確定最佳顧客 • 零售商可以運用顧客資料庫裡的訊息來 找出對企業最有利的顧客 • 找出最佳顧客的三種分析方法： 1. 顧客終生價值 2. 顧客金字塔 3. RFM 分析
- 49. 顧客終生價值 • 顧客終生價值 (LCV) – 預測顧客能為零售商帶來多少利益的貢獻值。 • 評估 LCV – 零售商以過去的行為來預測未來的消費、消費 的總利潤，以及顧客服務的成本。 – 每二個月在超市消費 200 美元之顧客的 LCV ，比一個每週來三次，每次消費 30 美元的顧 客低。
- 50. 顧客金字塔 • 顧客金字塔 –小部分的顧客提供零售商大部分的利潤 – 這個發現通常被稱為 80-20 法則 (80-20 rule) ，80% 的銷售額或利潤來自於 20% 的顧客 。
- 51. • 零售商可以根據 LCV分數將顧客分為二 類： 1. 20% 擁有高 LCV 分數的顧客 2. 剩下的 80% 顧客 • 但是這樣的區隔不夠慎重。
- 52. 顧客金字塔—白金級 白金級 最佳的顧客 LTV最高 最忠誠 價格敏感度最低 注重顧客服務
- 53. 顧客金字塔—黃金級 黃金級 次佳顧客 忠誠稍低 對價格敏感 可能會光顧競爭 者的商店
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- 55. 顧客金字塔—鉛級 鉛級 可能會造成公司不 賺反賠 要求許多關注，但卻 很少購買。
- 56. •RFM 分析 (recency、frequency、 monetary) – 最近交易時間、交易頻率、交易金額分析。 – 是一種依照顧客最近的消費時間，消費頻率以 及消費金額來分區分顧客的方式。
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- 58. 管理顧客終生價值 • 顧客終生價值是一個非常重要的指標，可預估對某一顧客 群之行銷是否會成功，如果成功，利潤大約多少 • 如果失敗，就應取消對這群顧客之行銷 • 企業可根據資料庫中所有顧客購買記錄，計算出每個顧客 可能貢獻於企業之終生價值 • 顧客終生價值指的是在未來一段期間內，企業從個別顧客 中所獲得利潤高低 • 計算顧客終生價值，可幫助公司衡量顧客資料及每一顧客 之個別價值 • 助於公司有更好的週轉率、利潤與資源的運用，同時讓每 一顧客依其不同價值或預期價值而得到不同的待遇，也讓 公司能夠依據顧客之未來價值，預估該花費多少的成本獲 得一位新顧客 58
- 59. 管理顧客終生價值 • 為了精準計算顧客終生價值，企業會導入新的管理 工具 • 近來最受人矚目的是ABC (作業成本制度， Activity Base Costing) • 導入此成本計算工具後，可發現過去被認為是帶來 利潤的顧客，可能因為耗用企業大量的作業成本後 ，反而成為賠錢的顧客 • 使得企業資源與績效評估基準，須加以重新調整 59
- 60. 衡量顧客價值基本方程式 • 顧客終生價值 ＝(顧客取得與保有成本)-(顧客利益與營收) – 顧客取得成本 (Acquire ) • 顧客取得成本為某一年公司花費在廣告、行銷、銷售的所有成本除以這 一年在這一群人中有向企業購買或交易的人數 – 顧客保有成本 ( retention ) • 當顧客第一次購買後，企業就須花成本來保有這個顧客 – 顧客利益與營收 • 企業於顧客交易中獲得之利益可能是有形也可能是無形 • 有形之利益乃因將產品與服務銷售予顧客所產生，亦即實際銷售之金錢 價值 • 無形之利益包含在實際交易之外，與顧客互動所帶來之好處 • 如企業可運用顧客對產品與服務所提出之回應來改善其產品與服務本身 的缺失 60
- 61. 衡量顧客終生價值之重點 • 開發一位新顧客所花費之成本比保有一現有顧客之成本 高出五倍 • 大部份企業每年平均有高達25%的顧客會流失，留住舊 顧客比開發新顧客重要 • 企業使用顧客關係管理系統，無非是希望獲得更高之利 潤，企業為享有更長期之利潤收益，必須著重交叉銷售 與深入行銷，以增加顧客之購買 • 企業須減少保有現有顧客時所涉及之營運成本，如此可 幫助公司創造出正向之現金流量 • 企業須建立一個能持續改善品質，且為了員工與顧客， 積極尋求讓組織更有效運作之方法與流程，以便隨時與 顧客進行互動 61
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