1. 從 Acer American :
Development of the Aspire
談全球整合型企業
從 Acer American :
Development of the Aspire
談全球整合型企業
王燈山
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2. 故事背景故事背景
1994 年，宏碁美國公司產品經理 Mr.
Culver 提出一款外觀可以和 Apple 競爭、容
易操作、多媒體。由於外型具特殊設計，產
品開發需快速因此外包給 Forg Design 。是
第一次 RBU 有權力決定本身的產品規格。
但是決策過程極度的非正式化。
1995 年初推出後市場反應極正面公司決定
當年九月全球上市。台灣的 SBU 研發團隊同
步接手產品關鍵零組件的設計開發。
最終系統整合出現嚴重問題，因為全球
不同的產品開發經理負責不同的次系統開發
超過 70 個不同的溝通窗口。只要其中一個
發生問題整個時程就得延後。 為什麼發
生在美國 ? 2

3. • 1995“ 渴望“系列 上型電腦「桌 Aspire 」 上型電腦桌
的創造是為了使初次購買者能「輕鬆使用」而設計的
，宏碁依顧客的需求，設計了如家電用品般容易使用
的家用電腦，並透過與消費者對談來設計 Aspire 的外
形，為了使消費者能更 EASY 的使用，宏碁自行設計
出更多附加功能，如「輕鬆擴充接頭」、「輕鬆快速
關機」、「輕鬆網上通」、「輕鬆音量旋鈕」、「輕
鬆無比安裝法」、「輕易時光回溯器」、「輕鬆解惑
精靈」。
故事背景故事背景
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4. 故事背景故事背景
獨特的外型設計導致許多複雜的問題。例如，光 機無法正常碟
開關、操作。光 機顯示器缺乏標準化的零件規格增加碟
10%~15% 的額外成本。
Acer 的供應商均在台灣，因此增加 SBU 與 RBU 的協調整合難
度。雙方互不信任，最終結果是量產一再延後成本一再上升。
1995 年 9 月上市的第一個月在零售市場上賣了四萬多台，十
月份跳升到八萬多台，令人振奮。但是，接下來十一月降低到六
萬多台，十二月份更跌到三萬五千台。而且退貨率高達 15% ，
客服部門窮於應付。
當 Aspire 在超過三十個國家上市時當地化的調整，創造超過
100 種不同的產品構型。 Aspire 在每個國家都有著不同的外觀
和風格。策略不同、產品定位也不同。
Global Brand
Local Touch
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5. 故事背景故事背景
地方的獨立導致了沒完沒了的協商。
加上主要一線競爭對手再次降價， AAC 過去五年持續損，
他究竟能不能寄予這個單位、成為宏碁下一個重要的成長動力
？呢 Aspire 是全新的產品，能不能打入高度競爭的美國個人
電腦市場？
宏碁出了什麼組
織上的問題
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6. 品質出問題怎麼辦 ?品質出問題怎麼辦 ?
地方的獨立導致了沒完沒了的協商。
加上主要一線競爭對手再次降價， AAC 過去五年持續損，
他究竟能不能寄予這個單位、成為宏碁下一個重要的成長動力
？呢 Aspire 是全新的產品，能不能打入高度競爭的美國個人
電腦市場？
宏碁出了什麼組
織上的問題
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7. 研發沒賣相怎麼辦研發沒賣相怎麼辦
地方的獨立導致了沒完沒了的協商。
加上主要一線競爭對手再次降價， AAC 過去五年持續損，
他究竟能不能寄予這個單位、成為宏碁下一個重要的成長動力
？呢 Aspire 是全新的產品，能不能打入高度競爭的美國個人
電腦市場？
宏碁出了什麼組
織上的問題
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8. 8

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12. 12

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14. 14

15. 80 年代以前電腦 業的附加價 曲線產 值
附加
價值
零組件 組裝 配銷
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16. 個人電腦產業的附加價 曲線值
速度、成本
附加
價值
依產品線區隔
全球性的競爭
依國家區隔
地區性的競爭
零組件 組裝 配銷
•技術
•製造
•規模
•品牌
•行銷管道
•運籌能力
軟體
微處理器
動態記憶體
液晶顯示器
特殊用途積體電路
監視器
硬 機碟
主機板
個人電腦系統
施先生的微笑曲線 (I)
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17. 個人電腦產業的附加價 曲線值
附加
價值
全球運籌
能力
• 品牌
• 服務
• 技術
• 製造
• 規模
• 品牌
• 行銷管道
• 運籌能力
專利技術 • 整合性服務
依產品線區隔
全球性的競爭
零組件
依國家區隔
地區性的競爭
配銷
施先生的微笑曲線 (II)
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22. 22

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24. 宏碁 2000 年的全球化運作
• 營業額
• 人 力（全部與海外）
• 市場定位，營業分佈
• 全球運作策略
– 製造
– 研發
– 銷售市場
– 合資經營（內部）
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25. 宏碁全球化研發的經驗
• 在美國較能創新（渴望電腦）
• 商品化過程很複雜
• 很難與總部運作整合
• 向 SBU 主管報告，決定計劃的優先順序
• 誰領導誰的問題
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26. 發生了什麼事 ?
施振榮先生提出的做法
發生了什麼事 ?
施振榮先生提出的做法
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27. • 國內市場經濟規模太小 ( 不到全球市場的 1%)
• 沒有機會練兵，發展最好的管理制度與方法
• 很難推動全球品牌
• 有全球化運作經驗的人才很少
• 無相近的重要市場可擴張 ( 中國大陸是潛在
的大市場，東南亞是較小的市場 )
台灣企業全球化的挑戰
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28. 宏碁的再再造（ I ）
• 再造研討會（ 1997 年 12 月）
–全球化運籌，資訊系統基礎建設
–全員品牌管理
–客戶服務
–品牌事業處
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29. 宏碁的再再造（Ⅱ）
• SBU / RBU 連結為 GBU
• 新加坡、墨西哥公司股票下市
• 聯網組織架構
• 智慧財產與數位服務的新次集團
• 唯客思維文化
• 網路推手
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30. 第三次經營危機
2000 年集團獲利急降 , 網路事業失焦
內外環境
• 網路泡沫 , 股價大跌
• 集團內資源分配不適 , 業務及管理文化皆有衝突
• 內外部信心喪失 , 致勝之道不清
變革管理
• 簡化 , 專注 , 前瞻進行大規模集團分分合合
• 品牌、 OEM 分家 , 所有服務性公司整合 , 另創
BenQ
• 三一三多策略 , 新經銷商業模式
• 全球品牌業務獲利 , 歐洲筆記型電腦第一
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31. 成長
時間
1976
1981 由研發轉製造
小教授行銷全球
1988 股票上市
1992 企業再造 (21 in 21)
宏碁成長之變革管理
2000 集團再再再造
ABO 、 DMS 、 HIB+BenQ
分家
2001 新經銷商業模式
2002 十年關懷工程
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32. 宏碁的再再再造（Ⅲ）
• 2000 年 12 月 25 日由施振榮先生對內部
annouance
• 2004 年施先生宣 退休佈
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33. 衍伸議題
跨國企業是中央集權
還是地方分權好
總部與地方的分權分工是許多跨國
企業的領導人的管理難題
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34. • 製造據點很難搬遷，卻容易管理
• 在西方國家要有效管理，是個大挑戰
• 軟硬體基礎建設較勞力成本重要
• 欠缺有經驗的人才是國際行銷的主要瓶頸
• 全球化如果走全球各地分公司分權治理，可能會失去成本綜
效。
• 全球化如果走中央集權，可能導致弱化反應能力、喪失彈性
。
• 如果你是施振榮先生你會怎麼辦 ?
• 會大刀闊斧調整組織架構還是… .
• 換 CEO 的腦袋要不然就得換 CEO
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想法想法

35. • 在講求快速回應的競爭環境下，當企業進行全球布局或進入
快速成長階段，內部資源如何有效重組，建立強大且靈活的
指揮中樞是領導人兩難的習題。也是取決於領導人是否能夠
審時度勢， 動組織與流程的變革策略啟 。
• 宏碁的案例是多數台灣科技業的縮影，成長軌跡從早期以台
灣為研發生產基地，發展出口貿易的業務型態，到晚近在海
外各國成立分公司架構跨國網路，而宏碁眼下的挑戰則是如
何建立強大運籌能力的全球總部，跨越國界調度統合兵力。
• 解決資源整合不是以中央集權取代地方自治的二分法邏輯。
• 企業進行組織變革，就像穿著衣服改衣服，難在執行。
• 缺乏以總部角度思考的企業全球資源配置，會助長區域經理
人把持分公司變成群雄割據的局面。
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想法想法

36. • 策略規劃應該問的基本問題 :
– 公司銷售的產品或服務是什麼 ?
– 這些產品或服務在 裡製造哪 ? 如何製造 ?
– 這些產品或服務在 裡銷售哪 ? 如何銷售 ?
– 公司在 裡取得這些所需資源哪 ? 如何取得 ?
– 公司如何能勝出其他的競爭對手 ?
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國際企業策略該考慮的基本問題國際企業策略該考慮的基本問題

37. • 全球效率 :
– 規模經濟 (Economics of Scale)
– 範疇經濟 (Economics of Scope)
– 區位優勢 (Location Advantage)
• 多國彈性 : 在不同國家利用價 鏈值 分散風險
– 控管風險
• 總體環境風險
• 當地政府政策風險
• 競爭對手策略行動的風險
• 資源取得的風險
– 利用環境機會
• 全球創新與學習 :
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跨國企業的三大競爭優勢來源

38. • 全球創新與學習 :
– 學習不同國家的社會、經濟、文化等特色以提升創
新例如 : 日本麥當勞的開店選擇
– 由不斷增加規模所累積的經驗中進行創新
– 共享多國籍企業不同產品線、市場與事業部的知識
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跨國企業的三大競爭優勢來源

39. 建立 與維持跨國企業的策略性目標
事業層級管理
區域管理
功能層級管理
全球創新學習
全球效率
多國彈性
需要保護的多國管
理任務的合法性
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40. 全球化策略
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圖 全球化策略
全球整合

41. 國際策略
• 國際策略（ International Strategy ）是指將某些具有價
的能耐或產品轉移到國外市場，由於國外市場中的競值
爭者並未擁有這些能耐或產品，因此這些能耐與產品具
有相當高的競爭力。
• 又稱作 : 母國複製策略重要決定權由母公司制定，其他
因地制宜交由當地決定。
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42. 多國當地策略
• 多國當地策略（ Multidomestic Strategy ）是母國總
公司將決策下放授權給所在國的策略事業單位，並允
許它們自行發展和設計適合當地的策略。
• 公司獨立授權各地區高度回應當地需求，而低度全球
整合程度 。
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43. 全球策略
• 全球策略（ Global Strategy ）是利用標準化產品銷售
至全球。因此整個競爭策略的擬定，集中在母國的總
公司，並受其控制。母國的總公司則試圖在不同國家
的子公司間達成某種程度的整合。
• 母公司集權，將世界市為單一市場 。
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44. 跨國策略
• 跨國策略（ Transnational Strategy ）是指企業並不
是單向地將母國的技術或產品輸出至其他國家，也可
能將其他國家的技術或產品輸送回母國。
• 強調具備當地市場具有全球一致性與地區差異化 設定
區域總部以主導事宜。
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45. 各種全球化策略的優缺點
策 略 優 點 缺 點
國際策略 - 將獨特競爭力轉移至外國
市場
- 缺乏當地回應
- 無法實現規模經濟
- 無法發揮區位經濟
多國當地
策略
- 能 根據當地回應來提供夠
產品來進行行銷活動
- 無法實現規模經濟
- 無法發揮區位經濟
- 無法將獨特競爭力轉移至外國市
場全球策略 - 能 發揮規模經濟夠
- 能 發揮區位經濟夠
- 缺乏當地回應
跨國策略
- 能 發揮規模經濟夠
- 能 發揮區位經濟夠
- 能 根據當地回應來提供產品來夠
進行行銷活動
- 由於組織的問題，很難以實行
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46. 國際企業策略取向與組織結構
大
全
球
化
整
合
力
量
小
小 地區回應力量 大
全球化策略
全球產品結構
全球化與多國策略並重
全球矩陣結構
跨國結構
出口國際化策略
國際事業結構
多國策略
全球地理結構
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47. IBM 提出的論點IBM 提出的論點
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從國際公司變成跨國公司從國際公司變成跨國公司
國際公司 ( 出口導
向 )
跨國公司 ( 區域營運 )
銷售 會計
採購 研發
人事 資訊
銷售 會計
採購 研發
人事 資訊 銷售 會計
採購 研發
人事 資訊
銷售 會計
採購 研發
人事 資訊
銷售 會計
採購 研發
人事 資訊

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從跨國公司變成全球整合型公司從跨國公司變成全球整合型公司
跨國公司 ( 區域營運 )
銷售 會計
採購 研發
人事 資訊
銷售 會計
採購 研發
人事 資訊
銷售 會計
採購 研發
人事 資訊
地區分公司
服務 元件化
流程 模組化
資
訊
研
發
人
事
財務
採
購
會計
作業流程標準化
作業流程化
IT 系統整合化

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從跨國公司變成全球整合型公司從跨國公司變成全球整合型公司
地區分公司
資
訊
研
發
人
事
財務
採
購
會計
地區分公司
資
訊
研
發
人
事
財務
採
購
會計
整合 + 創新 + 協同合作 + 全球 局佈 = Globally Integrated Enterprise

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全球整合型公司全球整合型公司
GIE is redesigning global operation model in the perspective of cost,
efficiency, speed of decision making and strategy value
GIE Approach Definition Actions Cost & Efficiency
Shared
Services
center
Business
(Location)
Design
Resource
/Org
Transform
Reduced cost and specialize
support functions to realize the
advantage of economy of scale
Integrate support functions at
the most optimal locations,
from global perspective
Transform resource from
transaction processing role to
solid value and strategy
planning role
Standardize and
globally integrate
support functions
Access geographic
differences in
operation cost and skill
level
Redesign Org. structure
processes and R&R and
train develop and
trandform resource to
become BU business
partner
Aggregation
Arbitrage
Adoption

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