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HBR商業模式再創新 導讀
本文讨论了商业模式创新的重要性和挑战，并以苹果的成功为例展示了如何通过整合硬件、软件和服务来实现创新。文章提供了商业模式的四个关键要素，并概述了提出顾客价值主张和设计利润公式的步骤。最后，通过道康宁的案例，强调了在市场停滞时如何重新定义商业模式以满足客户需求。
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HBR商業模式再創新 導讀
- 1. HBR 商業模式再創新 導讀 (ReinventingYour Business Model) 2011/8/1 中國生產力中心 劉基欽
- 2. 此文贏得09年第50屆Mckinsey Award • 麥肯錫獎由麥肯錫管理研究基金會與《哈佛商業評論》雜誌合作從 1959年設立。 • 該獎項授予兩篇發表在《哈佛商業評論》上的最好文章的作者。每年 由編輯們選出一個由公司總裁、 學者、政府或社會機構領導人組成的 獨立的專門小組，決定獎落誰家。 • 文章對現有知識的貢獻，輕鬆應對傳統思想的能力，分析深度、合理 的邏輯和清晰的風格都在 評選中發揮重要作用。然而最終，最為關鍵 的還是文章對於經理人的實際工作、對於他們面臨的問題是否相關。 簡單說，文章內容是否會引起人們的思考和行動。 • 得過該獎的作者包括一些大家非常熟悉的管理大師，如彼得·德魯克 （Peter F. Drucker），邁克爾·波特（Michael E.Porter），查爾斯· 漢迪（Charles Handy），C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahalad）等著名 教授學者。
- 3. Apple 透過商業模式的創新取得成功 年代 1998 2000 2004 公司 Diamond Best Data APPLE Multimedia 產品名 Rio Cabo 64 iPod+iTune 產品照片 Source:http://www.south24.co.uk/diamondRIO.jpg http://ii.alatest.com/product/600x400/e/f/Best-Data-Products-Best-Data-Cabo-64-MP3-Player-0.jpg
- 4. Apple business model •真正的創新在於讓數位音樂下載變便利 •透過硬體+軟體+服務的整合，推出新的商業 模式 Ex.刀片+刮鬍刀 (Gillette 利潤在於專用刀片) Apple反過來利潤率低的iTune加上利潤率高 的iPod
- 5. 商業模式必須要視狀況而創新 2005年調查報告指出 高於50% 高階主管認為商 業模式創新比產品創新或服 務創新重要 2008年企業執行長調查報告指 出企業的商業模式必須視狀況 而調整，2/3必須要大幅改變 Source:http://www.thetechherald.com/media/images/200943/IBM_2.jpg 5 http://www.infotoday.com/il99/hotlinks/eiu.gif
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- 8. 商業模式 四要素 顧客價值 主張(CVP) 關鍵資源 關鍵流程 利潤公式
- 9. 四格商業模式要素說明 • 顧客價值主張(CVP) –公司透過提供產品、服務或組合，來協助顧客完成要 其待完成的工作或解決其重要問題的提議 • 關鍵資源 – 對顧客提供價值主張所需的獨特資源，像是人員、技 術、產品、資金、品牌等 • 關鍵流程 – 支持公司實現顧客主張，所需執行的關鍵活動與流程 • 利潤公式 – 說明公司的營收模式、成本結構和資源速度等
- 10. 1.價值主張是商業模式的基礎 (Customer Value Proposition) 公司透過提供產品或服務，所能向消費者提供的價值 要解決消費者什麼樣的問題或滿足消費者的需求? 鑽頭 孔 顧客要的不是產品，而是運用這些產品來完成的”某個工作”
- 11. 2.利潤公式 (Profit Formula) •公司在提供價值給顧客的同時，為自已創造價值的一張藍圖 • 營收模式：價格*數量 • 成本結構：直接成本、間接成本、規模經濟等。主要是商業模 式所需的關鍵資源 • 利潤率模式：一筆交易需貢獻多少，才能達成希望獲得的利潤 • 資源速度:存貨、固定資產，以及其它資產周轉的速度。資源用 來支援目標數量的速度 (EX. 占地面積、各硬體鄰近距離、生產線等) 最有用的方法，是先按顧客價值主張設定定價，再決定變動成本 和毛利應為多少，再決定要想得到的利潤，應有多大的規模和 多快的資源速度。
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- 13. 4.關鍵流程 • 公司可以持久、可重複使用、可調整和可 管理的方式，實現價值主張的方式 例如：產品開發流程、行銷流程、設計流 程、通路策略等
- 14. 要建立一個出色的商業模式 • 步驟一 提出顧客價值主張 •步驟二 設計利潤公式 • 步驟三 確認關鍵資源和流程
- 15. 步驟一 提出顧客價值主張 價值主張往往來自一個相當簡單的發現 Source:http://1.bp.blogspot.com/_D5hgPjGJZ54/TDIV36EBfYI/AAAAAAAADO4/Xbw_hVpQjXA/s1600/tata-nano-1280x1024.jpg http://3.bp.blogspot.com/--KoRy1hptoE/TWQk20lhFCI/AAAAAAAAAcU/4X7ZOODfvnA/s1600/image_thumb6.png
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- 17. 要精準提出顧客價值主張 • 其中一個方法，是思考阻礙我們把特定工 作做好時所遇到的障礙 • 四種常見障礙 – 資金 – 通路 – 技能 – 時間不足
- 18. 步驟二 設計利潤公式 • Tata汽車 – 比市場上最便宜價格低一半，必須降低毛利 率、縮減成本支出 • Hilti • 改採合約管理計畫。營收模式改為租賃模式 • 相對應的必須更改成本結構(銷售開發和合約成本管理 成本會增加) • 支援性活動利潤率和交易速度的變化
- 19. 步驟三 確認關鍵資源和流程 • 重要的通常不是個別的資源和流程，而是 它們彼此的關係。 Ex. 美商奧羅瑞開發出乳房專用螺旋磁振造影掃瞄系統 Nano-將85%組件外包出去， 而且要少用60%的供應商 Hilti最大挑戰在於訓練業務 代表執行全部任務
- 20. 何時需要新商業模式 • 有機會滿足一群潛在顧客的需求 –例：金字塔的商機 • 有機會利用全新的技術 – 例：將用軍事技術運用在商業太空業上 • 有機會專攻不曾存在卻待做的工作 – 例：聯邦快遞進入市場中，透過大幅提昇效率，整 合關鍵流程和資源 • 必須擊退推出低檔產品的破壞者 – 例：nano,小型煉鋼廠 • 要回應變遷中的競爭的基礎
- 21. 案例：道康寧 • 以矽膠為原料，銷售數以千計的產品，並 提供複雜的技術服務。 • 問題點：許多產品領域停滯不前，銷售量 沒有成長 • 第一步：提出顧客價值主張 • 第二步：打破規則 • 第三步：確認新能力