本報告分析了台灣產業面臨的轉型升級問題，強調商業模式創新對於克服經濟不景氣的重要性。報告提供了多個產業的案例，顯示透過商業模式創新可創造新的成長機會。文檔還詳述了商業模式創新的方法論及其對各行各業的影響。

1. 經濟部工業局
101 年度產業創新騰龍搶珠計畫
BMI 商業模式創新
創新方法研析報告
(修改版)
主辦單位： 經濟部工業局
受委託單位：
中 華 民 國 101 年 06 月 30 日
0

2. 目錄
第一章、背景................................................................................................................ 1
一、 現今產業問題........................................................................................ 1
二、 商業模式創新方法論興起.................................................................... 2
(一)、為何要談商業模式創新 ..................................................................... 2
(二)、商業模式創新的困難點 ..................................................................... 4
(三)、從事商業模式創新業務的主要顧問公司與學者 ............................. 5
三、 商業模式創新方法論比較.................................................................... 7
(一)、商業模式創新方法論比較 ................................................................. 7
(二)、為何選擇 Innosight 商業模式創新方法論為主要方法論 .............. 10
(三)、為何選擇 Alexander 商業模式創新方法論為輔 ............................. 10
第二章、商業模式創新概論...................................................................................... 12
一、 商業模式定義...................................................................................... 12
二、 商業模式九宮格架構.......................................................................... 12
(一)、價值主張(Value Proposition, VP)...................................................... 13
(二)、顧客區隔(Target Customer Segments, CS) ....................................... 13
(三)、行銷通路(Channels, CH) ................................................................... 13
(四)、顧客關係(Customer Relationships, CR) ............................................ 13
(五)、關鍵夥伴 (Key Partners,KP ) ............................................................ 13
(六)、關鍵活動(Key Activities, KA) ............................................................. 13
(七)、關鍵資源(Key Resources, KR) ........................................................... 13
(八)、成本結構(Cost Structure, C$) ........................................................... 13
(九)、營收模式(Revenue Streams, R$) ...................................................... 13
三、 商業模式創新與產品創新有何不同.................................................. 14
四、 商業模式創新方法論.......................................................................... 14
第三章、探索市場...................................................................................................... 19
一、 探索市場概要...................................................................................... 19
二、 操作流程.............................................................................................. 20
(一)、1-0 描繪現有商業模式草圖 ............................................................. 20
(二)、1-1 辨識商業模式創新前兆 ............................................................. 24
(三)、1-2 定義目標族群 ............................................................................. 27
1

3. (四)、1-3 辨識顧客需要完成的工作 ......................................................... 33
(五)、1-4 盤點顧客需要完成的工作 ......................................................... 40
(六)、1-5 評估顧客需要完成的工作 ......................................................... 41
三、 企業與用戶效益.................................................................................. 46
(一)、企業效益 ........................................................................................... 46
(二)、用戶效益 ........................................................................................... 46
四、 案例分析—吉維納環保科技 .............................................................. 46
第四章、草繪商業模式藍圖...................................................................................... 48
一、 草繪商業模式藍圖概要...................................................................... 48
二、 操作流程.............................................................................................. 49
(一)、2-1 定義價值主張 ............................................................................. 49
(二)、2-2 檢驗價值主張 ............................................................................. 50
(三)、2-3 設計解決方案 ............................................................................. 51
(四)、2-4 定義營收模式 ............................................................................. 52
(五)、2-5 設計關鍵流程與資源 ................................................................. 54
三、 企業效益.............................................................................................. 55
四、 案例分析--Made.com .......................................................................... 55
第五章、建立商業模式原型與測試.......................................................................... 57
一、 建立商業模式原型與測試概要.......................................................... 57
二、 操作流程.............................................................................................. 58
(一)、3-1 尋找新商業模式假設與風險 ..................................................... 58
(二)、3-2 辨識優先重大假設 ..................................................................... 59
(三)、3-3 擬定新商業模式測試計畫與測試 ............................................. 63
(四)、3-4 設計新商業模式原型 ................................................................. 64
(五)、3-5 調整新商業模式 ......................................................................... 67
三、 企業與用戶效益.................................................................................. 68
(一)、企業效益 ........................................................................................... 68
(二)、用戶效益 ........................................................................................... 68
四、 案例分析--iSongnify ............................................................................ 68
第六章、規模化.......................................................................................................... 71
一、 規模化概要.......................................................................................... 71
二、 操作流程.............................................................................................. 72
(一)、4-1 新創組織設計 ............................................................................. 72
2

4. (二)、4-2 領導人挑選與新事業團隊組成 ................................................. 75
(三)、4-3 績效指標設計 ............................................................................. 76
三、 企業效益.............................................................................................. 76
四、 案例分析.............................................................................................. 76
第七章、台灣產業應用分析...................................................................................... 77
一、 個案公司簡介...................................................................................... 77
二、 系統傢俱租賃經營模式開發計畫...................................................... 77
三、 商業模式創新專案的執行.................................................................. 77
(一)、步驟一:租賃市場的市場調查 .......................................................... 77
(二)、步驟二:依租賃市場的需求發展出模式參數與租賃經驗 .............. 79
(三)、步驟三:歐德之 CRM 系統、與產品調整 ....................................... 79
(四)、步驟四:紀錄因應調整過程所產生之創意與流程經驗 .................. 80
第八章、結論與建議.................................................................................................. 81
附錄一、企業商業模式診斷問卷.............................................................................. 84
第一部份：產業分析.......................................................................................... 84
第二部份：企業分析.......................................................................................... 84
第三部份：基本資料.......................................................................................... 85
附錄二、營收模式參考表.......................................................................................... 86
附錄三、資源與流程模式表...................................................................................... 87
附錄四、商業模式創新建議輔導流程...................................................................... 88
附錄五、輔導表單彙整表.......................................................................................... 90
參考文獻...................................................................................................................... 94
一、實體文件...................................................................................................... 94
二、網路資料...................................................................................................... 95
3

5. 圖目錄
圖 1 商業模式創新所得報酬高於其它創新 ............................................. 3
圖 2 四格式商業模式架構 ......................................................................... 5
圖 3 Innosight 輔導案例 ............................................................................ 10
圖 4 Innosight 出版書籍 ............................................................................ 10
圖 5 商業模式四要素 ................................................................................ 12
圖 6 商業模式九宮格架構 ....................................................................... 12
圖 7 方法論的使用 ................................................................................... 17
圖 8 商業模式草圖描繪順序 ................................................................... 22
圖 9 商業模式草圖解析度 ....................................................................... 23
圖 10 商業模式區塊對應圖 ..................................................................... 23
圖 11 喜洋洋國際中文演講協會 商業模式草圖 ................................... 24
圖 12 破壞式創新理論 ............................................................................. 28
圖 13 世界經濟消費金字塔 ...................................................................... 30
圖 14 盤點顧客工作流程 .......................................................................... 31
圖 15 尋找企業可能獲利步驟 .................................................................. 32
圖 16 需要完成的工作 ............................................................................. 34
圖 17 汽車 ................................................................................................. 35
圖 18 補償性行為 ..................................................................................... 39
圖 19 顧客工作樹 ..................................................................................... 41
圖 20 事業化點子評估標準 ..................................................................... 41
圖 21 整體市場、可服務市場、目標市場 ............................................. 43
圖 22 長年在外遊子” 需要完成的工作” ................................................ 45
圖 23 應變型策略 ..................................................................................... 58
圖 24 開發網站風險圖 ............................................................................. 60
圖 25 優先假設與測試圖 ......................................................................... 61
圖 26 西北航空商業模式 ......................................................................... 65
圖 27 商業模式草圖 ................................................................................. 66
圖 28 商業個案(Business Case) 範例....................................................... 66
圖 29 統一超商手機購物 .......................................................................... 67
圖 30 新事業團隊設計 (重型團隊) ......................................................... 75
4

6. 表目錄
表 1 主要顧問公司與學者 .......................................................................... 6
表 2 商業模式創新方法論比較表 .............................................................. 7
表 3 商業模式創新方法論流程、工具及預計產出 ................................ 14
表 4 方法論適用時機與對象 .................................................................... 16
表 5 商業模式切入點 ............................................................................... 17
表 6 商業模式創新需求表 ....................................................................... 24
表 7 四種消費限制 .................................................................................... 28
表 8 工作、場地、目標表 ....................................................................... 30
表 9 定義目標族群預計產出表 ................................................................ 32
表 10 利害關係人分析表 .......................................................................... 36
表 11 訪談流程與工作重點 ...................................................................... 36
表 12 角色與分工表 ................................................................................. 38
表 13 訪談解析表 ..................................................................................... 38
表 14 顧客工作樹 ...................................................................................... 40
表 15 整體市場、可服務市場、目標市場 ............................................. 43
表 16 評估面向說明表 ............................................................................. 43
表 17 顧客工作評分排序表 ...................................................................... 44
表 18 吉維納經營模式之轉變 ................................................................. 47
表 19 價值主張檢驗表 .............................................................................. 51
表 20 Made.com 商業模式 ........................................................................ 56
表 21 新商業模式假設表 ......................................................................... 59
表 22 商業模式假設評估表 ..................................................................... 61
表 23 商業模式假設評估表 ..................................................................... 62
表 24 商業模式原型測試方法 .................................................................. 63
表 25 商業模式測試表 .............................................................................. 64
表 26 專案執行計畫 ................................................................................. 64
表 27 iSongnify 預想假設表 (範例) ....................................................... 70
表 28 創新準備度 ..................................................................................... 72
表 29 新事業在組織設計方面常見的錯誤 .............................................. 73
表 30 辦公傢俱的費用價格 ...................................................................... 78
5

7. 第一章、背景
一、 現今產業問題
近期景氣對策信號已連續亮出十個藍燈，經濟持續低迷，台灣各產業問
題不斷浮現，然而有大部份的產業都面臨到類似的問題，利潤薄弱、公司營
收停滯不前、產業人口斷層等問題。列舉幾個產業問題說明如下：
電子代工產業利潤愈趨薄弱。台灣在電子代工市場遭受大陸及東南亞等
國家的侵蝕，以更低廉的生產成本逐漸取代台灣過去的優勢，使得代工生存
競爭的條件越來越嚴苛。過去台灣廠商大多以 OEM 的代工方式為主，不但
行銷通路多受制於國際大廠，屬於設計與品牌的附加價值也都落入經銷商手
中，製造的部分只能賺取微薄的代工利潤，各個代工廠無不想盡方法降低製
造成本，以維持優勢，然而所得之利潤卻持續往下探底，目前已到「毛三到
四」、甚至「毛一、毛二」的薄弱利潤現象。
紡織產業就業人口斷層。許多年輕人不願進入傳統紡織產業、轉而進入
高科技、電子產業，導致紡織產業招工困難，除此之外，技職教育體系的破
壞，也造成很大的影響，導致具有紡織技術專長的人才愈來愈少，紡織產業
面臨就業人口斷層與缺工問題。
印刷產業廠商間差異不大、競爭激烈。印刷產業與紡織產業一樣有人才
來源的問題，除此之外，公司之間的產品與經營模式差異不大，同業之間大
多從價格的角度從事競爭，導致利潤薄弱，印刷廠也逐漸淍零。
書店掀起倒閉潮。有六十多年歷史的台北市重慶南路書街，近年來在經
濟不景氣及網路書店的夾擊下，重慶南路的書店從全盛時期的一百多家店到
了 2012 年 8 月僅剩約二十家，然而 2012 年 10 月又有兩家書店因為撐不下
去歇業，書店掀起倒閉潮。
綜上所述，這些產業問題的背後，都面臨到相同的挑戰，也就是”轉型
升級”的問題，若再不轉型升級，開發新事業，不再尋求創新，勢必走向衰
敗！
1

8. 二、 商業模式創新方法論興起
(一)、為何要談商業模式創新
1. 商業模式創新為台灣產業轉型升級提供解決之道
雖然台灣許多產業面臨轉型升級的挑戰，深陷其中停滯不前，甚至
逐漸衰敗，但是仍有許多廠商透過商業模式創新或開創新事業的方式，走
出自己的一條路！舉例來說：
(1). 電子代工業
許多電子代工廠也在思考轉型方向，不論是發展自有品牌或
發展通路 舉例來說 發展品牌如廣達發展雲端伺服器 B2B 品牌、
， ，
台達電發展 LED 燈泡自有「Delta」品牌，更大膽以 B2C 為主，另
外是轉型商貿，以製造為基礎，補上「最後一哩」--實體或電子
商務，即從製造到銷售一條龍服務，如富士康的成長模式將由原
來的上游製造驅動轉向下游貿易驅動，即由“工廠-技術-貿易”模
式過渡到“貿易-技術-工廠”模式。
(2). 運輸業
近年來台南縣人口外流嚴重 導致該縣大眾運輸的需求量直
，
線下降，所處台南的新營客運首當其衝，乘客量急速萎縮，經營
陷入窘境。
根據統計，近 10 年來搭乘新營客運的人數，每年以約
13%~15%的比例減少，到 2006 年度為止「全年度」只剩 90 萬，
但相近年度 2007 年台北市的「平日」載客數就有 161 萬人次，
新營客運雖然有獲得交通部公路局的補貼，但仍無法彌補乘客量
不足，所導致的財務缺口。
而新營客運在新任董事長陳祈瑞接手之後，開始進行轉型，
首先從新營客運的核心能力找出利基點，調整營收結構，找出轉
型方向。而轉型方向則在班車業務上，依乘客的觀光旅遊與學生
專車的需求，找到可提供的新服務。而台南新營客運則是透過將
大眾運輸及觀光與商務運輸系統結合的方向，找出新的商業模式，
進而轉虧為盈。
(3). 報業
傳統報業因網路興起 國際紙價上揚之故 經營愈來愈困難，
、 ，
許多的報業紛紛轉型，改變商業模式，以台灣聯合報所成立的金
傳媒集團為例。
2

9. 發行量與閱讀習慣都在改變 聯合報在面臨此種挑戰之下連
，
年虧損，在 2007 年聯合報請外部顧問協助轉型，得到的結論是
「報紙對社會的洞察力、輿論力仍在」
，媒體應善用此影響力來
創造新需求。
於是聯合報開始轉型，重點在於拉回對藝文活動的影響力，
透過引進高水準的演出 創造新價值 接著開始調整組織結構
， ， ，
從原本以各報系獨立運作，改為以活動為主的組織架構。在人
的部份，也針對記者重新教育，改變員工的工作習慣，轉型至
此改變已為金傳媒拉出另一道的成長曲線，開創新的商業模
式。
(4). 書店
先前所提及的重慶南路書店，有許多書店為了存活下來，提
供讀者更好的閱讀體驗，則是將書店轉型成複合式書店，增加賣
麵包及咖啡的業務，企圖透過轉型來維持營收！
2. 近期研究報告不斷點出”商業模式創新”的重要與必要性
根據經濟學人 2005 年調查報告指出，高於 50%高階主管認為商業模
式創新比產品創新或服務創新重要。而 IBM 2006 年針對全球企業執行長
進行調查 指出商業模式創新所得到的回報也遠超過產品創新 服務創新
， 、 ，
如圖 1 所示：
圖 1 商業模式創新所得報酬高於其它創新
3

10. 資料來源：IBM Global CEO Study 2006
除此之外，IBM 2008 年持續針對全球企業執行長進行調查，也指出
企業的商業模式必須視狀況而調整，其中 2/3 的執行長認為他們所服務企
業的商業模式必須要大幅改變。
(二)、商業模式創新的困難點
雖然說從研究報告、實務案例來看，可以得知商業模式創新的重要性
與必要性，但是卻少有企業可以真正實施商業模式創新，原因是商業模式
創新的困難度高，且有很多的困難點，舉例來說：
1. 商業模式缺乏明確定義且定義不一
極少人研究商業模式的發展與流程，直到 90 年代網際網路開始興起
之後，研究的人才愈來愈多。商業模式的概念早在 50 年代就被提出，但
直到 90 年代才被普遍接受。在企業經營的文獻中，這個概念有許多不同
版本的定義，以下從業界與學界角度各挑選一個定義1，茲簡略如下:
(1). 商業模式（Business Model）是公司處理其與客戶和供應商事務
的方式
2008 年 1 月遠見雜誌專題報導，張忠謀對於打造世界級企業
與商業模式創新的看法，他把商業模式（Business Model）定義為
「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」
。如果進一步將競爭優
勢（Competitive Advantage）概念引入，亦可定義為「一個公司和
它的客戶與供應商的關係，特別是競爭優勢、劣勢的關係」
。
(2). 商業模式（Business Model）是描述一家公司為客戶及公司創造
及提供價值的方法。
根據 Innosight 董事長馬克強生所定義，商業模式是描述一家
公司為客戶及公司創造及提供價值的方法。以此定義可延伸商業
模式的架構如下所示：
1
定義挑選原則係根據定義者在商業模式創新領域之知名度與專業度而定。台積電張忠謀董事長
開創晶圓代工新商業模式。Innosight 為美國知名的創新顧問公司，且董事長馬克強生著有白地策
略一書。
4

11. 圖 2 四格式商業模式架構
2. 極少主管充分了解目前公司的商業模式
許多的主管不了解商業模式背後所依據的前提假設、各環節間的相依
關係、公司所擁有的優勢和資源限制等，也缺乏對商業模式完整的了解，
導致想要創新也不知從何著手。
3. 缺乏商業模式創新的系統化流程與工具
商業模式創新不像產品創新、服務創新一樣，它牽涉的層面較廣，而
且概念發展的也較晚，所以先前一直沒有一套系統化商業模式創新的方法
論出現，直到最近方法論才有長足的進展。
4. 風險相較於產品/服務/流程創新來得高
若要從事商業模式創新，一般而言所需動用的資源相較於產品/服務/
流程創新還來得高，且也會涉入更不確定性的世界，所以所引發的風險會
較高。
5. 得到報酬的時間相較於產品/服務/流程創新來得晚
商業模式創新得到報酬的時間通常較產品/服務/流程創新來得晚，但
是一旦找到適當的商業模式，報酬通常較先前三者還來得高。
(三)、從事商業模式創新業務的主要顧問公司與學者
如前所述，近期愈來愈多顧問公司與學者在研究商業模式創新，以下
僅羅列目前較著名且有著作出版之顧問公司與學者。
5

12. 表 1 主要顧問公司與學者
No 公司/學者 主要業務 備註
Monitor has developed two
critical diagnostic tools
which provide these
Doblin insights: The Ten Types of
1 設計創新策略 Innovation® and Economic
Monitor 集團
Value Estimation® (EVE)®.
http://www.doblin.com/
總部在芝加哥
美國 Warton business 美國學界研究商業模式的專 (https://mgmt.wharton.upe
2 nn.edu/profiles/?id=1301#p
school Raffi Amit 家 p)
中國 北大商學院 公開課程
3
朱武祥 魏炜 (北大匯豐商學院)
在美國、新加坡、印度皆有
據點，由破壞式創新大師
Christensen 所創辦，該公
Innosight LLC 美國創 提供破壞式創新與策略規劃 司近年於台灣推出多本暢
4
見顧問公司 及商業模式創新顧問服務 銷書籍，包含創新者的解
答、創新者的成長指南、創
新者的應變、白地策略等，
對台灣有深遠的影響力
Alexander & Yves Alexander 目前只有提供教
Pigneur
5 商業模式創新訓練服務 育訓練服務 並無提供輔導
，
(Business Model
Generation) 服務
資料來源：本研究整理
以下就 Innosight 與 Alexander 的商業模式創新方法論，作簡單的比較。
6

13. 三、 商業模式創新方法論比較
(一)、商業模式創新方法論比較
表 2 商業模式創新方法論比較表
Alexander & Yves Pigneur
Innosight LLC (Business Model Innovation) 異同之處
(Business Model Generation)
主要概念源自美國哈佛大學教授，破壞式創新大 1.主要想法源自 Alexander 之博士論文
方法論 師 Clayton Christensen，並由其所創辦之 2.主要作者:Alexander Osterwalder (瑞士)，
作者 Innosight 顧問公司集其大成 Yves Pigneur (比利時)，還有其它 400 多位的作
者
1.強調顧客價值主張(市場探索部分著墨較深) 1.Innosight 創新點主要來自於顧客
2.特別適合 B2C 產業 價值主張(CVP)的轉變，其創新的商
方法論 3.每個執行步驟皆有理論或實務根據 1.大量引用設計工具 業模式，主要是根據 CVP 而延伸
特點 4.方法論源自”破壞式創新” 2.有提及較多關於商業模式評估與管理之論點 2.Alexander 則強調商業模式架構中
5.以”工作(Job)”為基礎的使用者分析，可以深 的每個角度，皆是可創新的出發點
入挖掘顧客需求
其理論散見於下列幾本書，白地策略、創新者的 Business Model Generation, 2010, John
相關書 解答、創新者的修練、創新者的成長指南。 Wiley &Sons Innosight 尚無出版商業模式創新方
籍 (已於 2012 年 11 月由早安財經出版社出版繁中 法論的專書
版，書名為”獲利世代”)
Singapore TMG, 大陸 星星火，India Village
代表客 Innosight 以企業內訓、輔導為主,與
Laundry，USA P&G Align, South Korea 多是在世界各地舉辦 2 天公開工作坊
戶 Alexander 以公開班為主不同
Contented 等數十家公司
商業模 描述一家公司為客戶及公司創造及提供價值的 描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客 基本上，Innosight 與 Alexander 對
7

14. 式定義 方法 於商業模式的定義是一樣的
1. 兩者定義相同，但延伸出的架構不
同
2.Innosight 商業模式架構較偏概念
模型 Alexander 等架構較貼近企業
營運現況，讓人容易聯想與填寫
3. 兩者架構的元素比較如下表所示:
M.J. Alexander 備註
1.Mark 顧客價值主張
中 較沒有提及的是”
，
商業模 客戶關係”之概念
商業模式架構包含九個元素,簡略如下: 價值主張 2.Mark 的顧客價值主
式架構 商業模式架構包含四個元素，除此之外，因強調 消費者目標群體 張 已包含目標族群及
，
(1)價值主張(Value Proposition, VP) 顧客價值
行銷通路 其特定通路、營收模式
是從公司內部創立新的商業模式，故模式外圍有 主張
(2)顧客區隔(Target Customer Segments, CS) 客戶關係 等，但是 Alexander
績效評量、常規、企業文化等影響因素。 營收模式 的架構可以在同一張
(3)行銷通路(Channels, CH) 圖說明不同族群，但此
(1)顧客價值主張(Customer Value 方式也會造成對應上
(4)顧客關係(Customer Relationships, CR) 的困擾
Proposition) 營收模式+成本
(5)關鍵夥伴(Key Partners,KP) 利潤公式
(2)關鍵資源(Key Activity) 結構
(6)關鍵活動(Key Activities, KA) 關鍵資源
關鍵資源+合作
(3)關鍵流程(Key Process) 網絡
(7)關鍵資源(Key Resources, KR) 關鍵流程 關鍵活動
(4)利潤公式(Profit Formula)
(8)成本結構(Cost Structure, C$)
(9)營收模式(Revenue Streams, R$)
商業模 1.Market Discovery 1.Mobilize 1 兩者皆認為每個商業模式的背後
式創新 2.Blueprinting 2.Understand 皆有許多的假設
流程 3.Prototyping &Piloting 3.Design 2. Alexander 等流程所包含範圍較
8

15. 4.Scaling 4.Implement 廣，包含執行團隊的建立及後續商業
5.Manage 模式的管理
1.消費金字塔
2.產品或服務消費鍊
3.工作、場合、目標分析
4.分析使用產品所需時間變化趨勢 1.Customer insight
5.訪談法 2.ideation
商業模
6.觀察法 3.Visual thinking
式創新
7.分析補償性行為 4. Prototyping
工具
8. 5 個為什麼 5.Storytelling
9.工作機會方程式 6.Scenarios
10.腦力激盪
11.商業模式草圖
12.Prototype
資料來源：修改自劉基欽。商業模式方法論之比較
9

16. (二)、為何選擇 Innosight 商業模式創新方法論為主要方法論
1. 方法論師承破壞式創新大師克里斯汀生
美國 Innosight 顧問公司由哈佛大學教授克里斯汀生與董事長馬克
sight
強生等所創辦，Innosight 商業模式創新方法論是承襲破壞式創新理論
強生等所創辦，
而發展出來，擁有深厚的理論基礎。
2. Innosight 有許多成功的輔導案例
Innosight 運用商業模式創新方法論，實際
運用商業模式創新方法論，實際輔導客戶，
客戶，有許多成功的
輔導案例，例如：印度 Chotukoo 低價冰箱、大陸星星火(
輔導案例，例如： (中國第一個口
碑行銷的公司)
)、新加坡 iTwin 隨身碟。
圖 3 Innosight 輔導案例
3. Innosight 顧問群著作豐富，且大多皆有在台灣
顧問群著作豐富，且大多皆有在台灣出版
Innosight 顧問群著作 富，在台灣出了一系列創新主題之書籍，例
顧問群著作豐富，在台灣出了一系列創新主題之書籍，例
如：創新者的解答、創新者的修鍊、創新者的應變、白地策略、創新
如：創新者的解答、創新者的修鍊、 、白地策略、創新
者的成功指南等。然而 Innosight 商業模式創新的概念與想法，散落在
各書之中，在台灣出版的創新主題書籍中，並無以”商業模式創新
各書之中，在台灣出版的創新主題書籍中，並無以 商業模式創新”為主
題的書籍。
圖 4 Innosight 出版書籍
(三)、為何選擇 Alexander 商業模式創新方法論為輔
雖說 Innosight 商業模式創新方法論，有堅強的理論基礎，然而
創新方法論，有堅強的理論基礎，然而其所
10

17. 使用的商業模式架構仍較偏向概念模型，缺乏較強的操作性，而本研究為
使讀者能夠看到研究報告後便能按步操作，於是結合 Alexander 等作者所
提及方法論的部份內容為輔，推出以 Innosight 為主、Alexander 為輔的商
業模式創新方法論。
11

18. 第二章、商業模式創新概論
商業模式創新概論
一、 商業模式定義
本報告商業模式的定義係根據「Business Model Generation
本報告商業模式的定義 Business Generation」作者
Alexander Osterwalder 所述，商業模式則是描述組織如何創造價值、傳
遞價值給顧客，並且從中獲利的方式。
遞價值給顧客，
根據此定義，商業模式可以分解成四個要素
此定義，商業模式可以分解成四個要素，1)為誰提供 2)提供什
誰提供
麼 3)如何提供 4)
4)成本多少？收益多少？，圖示如下
圖 5 商業模式四要素
二、 商業模式九宮格
九宮格架構
為了更貼近企業運作的狀況，商業模式四要素，可以再延伸成
為了更貼近企業運作的 商業模式四要素，可以再延伸成
Alexander Osterwalder 所定義出的商業模式九宮格架構。
架構。
圖 6 商業模式九宮格架構
12

19. 以下將針對商業模式九宮格架構，進行簡略的描述如下所示：
(一)、價值主張(Value Proposition, VP)
)
公司透過提供產品或服務,所能向消費者提供的價值,要解決消費者什麼
樣的問題或滿足消費者的需求?
(二)、顧客區隔(Target Customer Segments, CS)
即企業所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共通性,從而使企業能
夠針對這些共通性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分
(Market Segmentation)。
(三)、行銷通路(Channels, CH)
公司用來接觸目標消費者的各種途徑，闡述了公司如何開拓市場，並涉
及到企業的市場和行銷策略。
(四)、顧客關係(Customer Relationships, CR)
即企業如何與其目標族群之間所建立的聯繫。
(五)、關鍵夥伴 (Key Partners,KP )
)
即企業同其他企業之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合
作關係網路。這也描述了企業的策略聯盟(Business Alliances)範圍。
(六)、關鍵活動(Key Activities, KA)
)
公司要讓商業模式運作，最主要的活動。
(七)、關鍵資源(Key Resources, KR)
)
提供價值主張所需的重要資源，關鍵資源可能實體方面、財務方面、智
財方面或人力資源方面，關鍵資源可能是自有、向他人租賃或從關鍵合作夥
伴中獲得。
(八)、成本結構(Cost Structure, C$)
)
描述所有運作商業模式所需的成本。
(九)、營收模式(Revenue Streams, R$)
)
即企業通過各種營收模式(Revenue Flow)來創造財富的方式。
本報告將以此架構為主 用來描繪企業之商業模式 針對各要素之細部定義
， ， ，
請參考早安財經出版社 2012 年出版之「獲利世代」一書。
13

20. 三、 商業模式創新與產品創新有何不同
一般傳統 R&D 人員在研發新產品與新服務時，是運用公司現有的通路、相同的關鍵流
程與關鍵資源，此種創新我們稱之為產品/服務創新。然而，當公司在開發一個新的產品/服
務時，運用到的是新的營收模式、不同的關鍵流程與資源時，我們稱之為商業模式創新。而
商業模式創新也因為上述提及之要素變動多寡，有程度上的區分。
四、 商業模式創新方法論
本報告融合 Innosight 與獲利世代之理論、流程及相對應的工具及表單，推出下述之商
業模式創新方法論。
1. 方法論流程、工具及預計產出
表 3 商業模式創新方法論流程、工具及預計產出
步驟 (Step) 目的 子流程 (Process) 使用工具 (Tool) 預計產出
(Output)
商業模式草圖
1-0 描繪現有商業模 現有商業模
(Business Model
式草圖 式
Canvas)
商業模式診
1-1 辨識商業模式創
商業模式診斷問卷 斷問卷結果
新前兆
可能問題點
消費金字塔
產品或服務消費鍊
1-2 定義目標族群
工作、場合、目標分析 目標族群
探索適合商業模式 (Select Target Group)
分析使用產品所需時
創新的最佳機會 間變化趨勢
Step 1.市場探索
(Market 辨識最佳的” 訪談法
Discovery) 1-3 辨識目標族群需 顧客需完成
需要完成的 觀察法
要 完 成 的 工 作
工作” 的工作(Job to
(Identify Job to be 分析補償性行為
done) be done)
Empathy Map
1-4 盤點目標族群需
5 個為什麼
要完成的工作 顧客工作樹
(Collect Job to be (5 Whys)
done)
1-5 評估目標族群需
工作機會方程式 最有可能事
(The 業化的機會
要完成的工作
(Evaluate Job to be Jobs-Opportunity 點(Jobs to be
done) Equation) done)
設計商業模式，抓 2-1 定義價值主張
Step 2.藍圖描繪 (Define Value 腦力激盪 價值主張
住辨識出的機會 Proposition)
(Blueprinting)
發展價值主 2-2 檢驗價值主張 價值主張檢驗表 顧客真正在

21. 張，滿足最佳 意的價值主
的”需要完成 張
的工作” 解 決 方 案
設計利潤公 2-3 設計解決方案 腦力激盪
(offering)
式、關鍵資
2-4 設計營收模式 標竿學習 營收模式
源、關鍵活動
2-5 設計關鍵流程與 關鍵流程
及流程，以傳 腦力激盪
資源 關鍵資源
遞價值主張
3-1 尋找新商業模式 腦力激盪
所隱含的假設
假設與風險 商業模式草圖
3-2 辨識優先重大假 所有評估過的
設 隱含假設
商業模式測試
測試與調整商業模 3-3 擬定新商業模式 商業模式原型測試方 表
式，以增加成功的 測試計畫與測試 法 測試專案執行
Step 3.商業模式 機率 計畫
原型與測試 透過測試關鍵 紙巾(Napkin)
(Prototyping and
假設，來降低 商業模式草圖
Piloting)
新商業模式之 (Business Model
3-4 設計新商業模式
風險 Canvas) 商業模式原型
原型
商 業 案 例 (Business
Case)
實地測試(Field Test)
調整後的商業
3-5 調整新商業模式
模式草圖
新的與既有商
新創組織設計 業模式之關聯
4-1 新創組織設計 新與既有商業模式之 度檢測結果
規模化新商業模式 關聯度檢測 建議新組織設
Step 4.規模化 並從中獲取價值 計
(Scaling) 商業化新商 4-2 領導人挑選與新 新事業團隊
新事業團隊設計
業模式 事業團隊組成 領導者人選
新事業團隊
4-3 績 效 指 標 設 計
KPI 與領導人
(Metric)
之 KPI
資料來源：修改自美國 Innosight 顧問公司方法論與「獲利世代」一書
15

22. 2. 方法論適用時機與對象
表 4 方法論適用時機與對象
說明
適用時機 此方法論主要適用於既存企業要探
索新市場機會、規劃新事業時。除
此之外，也可運用在以下時機點..
1. 公司年度策略規劃期間(檢視商
業模式是否需要改變)
2. 公司營收停滯不前
3. 公司需要轉型時
4. 要創立新公司時
適用對象 總經理、策略規劃部門、企業中、
高階主管、新事業部門、管理顧問、
創業家
方法論前提假設 無
適用產業 各式各樣的產業皆可，包含非營利
組織
適用企業規模 產業規模不限，從新創公司到大型
企業皆可調整適用
3. 方法論效益
系統化地探索顧客的需求
減少新創事業失敗的風險
系統化地思考企業可能之轉型模式
建立可以發揮新商業模式之組織架構
4. 方法論使用注意事項
(1) 商業模式創新方法論有其運用限制
與巴菲特合作 50 年的合夥人 查理。蒙格曾說過一句話”
在手裡拿著鐵鎚的人眼中，世界就像是一根釘子”。其所談的是
大多數人試圖以一種思維模型來解決所有問題，而其思維往往
只來自某一專業學科；然而單一專業學科有其限制與假設，我
們必須知道「各種重要學科的重要理論」
，才能洞察問題本質。
同樣地，商業模式創新方法論亦有其限制，它無法解決所有問

23. 題，其適用範圍請參考”方法論適用時機與對象”。
(2) 學習方法論，不要受限於既有框架
學方法論要學流程、工具、及表單背後的理論、觀念與思
路，如此才不會受限於既有之框架與流程，才能活用方法論。
圖 7 方法論的使用
資料來源：劉基欽。方法論的使用
(3) 不是所有企業，皆需依報告所提創新流程按步執行
此方法論可以應用在新創事業與中、大型企業。然而進行
的流程與出發點會有所不同。根據獲利世代一書的觀點來看，
常見的商業模式創新切入點有以下幾種：
表 5 商業模式切入點
No. 創新方向 說明 範例
源自組織既有合夥關係、
關鍵活動及關鍵資源，第
Amazon Web
1 資源導向 一步通常是盤點現有技
Service
術、資源等。有許多 B2B
公司屬於此類。
產品導向創新，會開創新
2 產品導向 的價值主張，影響商業模 Cemex 水泥
式中其它構成要素
以顧客的需求為主的商業
模式創新，本報告為此導 23andMe 個人
3 顧客導向
向。此方法大多使用於 B2C DNA 檢測服務
公司，第一步從探索市場
17

24. No. 創新方向 說明 範例
機會開始，尋找新的目標
族群或再針對現有族群挖
掘未完成的需求
從新的營收模式、訂價策
略、成本結構等為出發點
的創新模式。此方向創
Xerox 影印機
4 財務導向 新，大多案例來自於現有
租賃服務
客戶無法負擔產品/服務賣
斷之費用，而改用租賃等
方式
由多個商業模式要素同時 Hilti 工具租賃
5 多點導向
更改之創新模式 服務
資料來源：修改自「獲利世代」一書
以下就此方法論逐一介紹執行步驟、使用工具以及使用表單。第二章談
商業模式創新概論。第三章~第六章介紹商業模式創新的四大步驟，第三章
介紹系統化探索市場的方法，第四章介紹如何根據市場的需求，設計新的商
業模式，第五章介紹建立商業模式原型與尋找隱含假設並予以驗證的方法，
第六章介紹新商業模式規模化的議題，包含新事業組織設計之議題。第七章
則是利用商業模式創新方法論剖析台灣創新個案，以及實施的經驗分享，第
八章則為結論與建議。
18

25. 第三章、探索市場
一、 探索市場概要
目的 子流程 使用工具 預計產出
(Goal) (Process) (Tool) (Output)
商業模式草圖
1-0 描繪現有商業模式草
(Business Model 現有商業模式
圖
Canvas)
商業模式診斷問卷
1-1 辨識商業模式創新前
商業模式診斷問卷 結果
兆
探索適合 可能問題點
商業模式 消費金字塔
創新的最 產品或服務消費鍊
佳機會 1-2 定義目標族群
工作、場合、目標分析 目標族群
(Select Target Group)
辨識 分析使用產品所需時間
最佳 變化趨勢
的”需 訪談法
1-3 辨識目標族群需要完
顧客需完成的工作
要完 觀察法
成的工作(Identify Job to
(Job to be done)
成的 be done) 分析補償性行為
工作” 1-4 盤點目標族群需要完
成的工作 5 個為什麼 (5 Whys) 顧客工作樹
(Collect Job to be done)
1-5 評估目標族群需要完 工作機會方程式(The 最有可能事業化的
成的工作 Jobs-Opportunity 機 會 點 (Jobs to
(Evaluate Job to be done) Equation) be done)

26. 二、 操作流程
(一)、1-0 描繪現有商業模式草圖
1. 目的
(1). 理解現況 (Understand Current Business Model)
在談論商業模式創新之前，首先要了解自身的商業模式，了
解公司是如何創造及傳遞價值給客戶的。
(2). 建構共同的語言 (Common Language)
由於商業模式是個較為抽象的概念，大家對商業模式的定義
也不一，所以在一開始時，需讓創新團隊對商業模式有共同的認
知，共同的語言，如此可以促進團隊溝通之成效，而商業模式草
圖便是一種共同的語言。
筆者曾講授過數場”問題分析與解決”的企業內訓課程，每
次在事前皆會要求學員填寫課前問卷，以了解其對講授主題的理
解程度、所遇到問題及對課程的期望，而總會發現”希望能有共
同的語言”的需求，因為發現大家在共同要做一件事情時，沒有
共同語言的話，會花費很多冤枉的時間，中間可能還會產生很大
的誤會。
2. 運用理論與觀念
視覺化思考 (Visual Thinking)
視覺化思考對商業模式創新是很重要的，因為透過視覺化思
考，可以將抽象的概念具體化。透過畫圖與便利貼等工具，我們
可以將企業複雜的商業模式呈現在商業模式草圖上。
視覺化思考的優點如下：
理解本質(understand the essence)
強化對話(Enhance Dialogue)
探索點子(Explore Ideas)
改善溝通(Improve Communication)
3. 運用工具與表單
本步驟運用便利貼與商業模式草圖(Business Model Canvas)來描繪
公司現有商業模式。

27. 4. 預計產出
預計產出為公司現行商業模式，舉喜洋洋國際中文演講協會為例，如下所
示：
關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 VP 顧客關係 CR 顧客區隔 CS
國際演講協會總 舉辦每次例會 提供做中學的環 每次例會 有興趣學習溝通
會 舉辦演講比賽 境 會後會 與領導技巧之人
其它友會 舉辦教育訓練 提供自學的訓練 互外活動
機制 維持像朋友的關
(演講手冊、領導 係
手冊、例會設計)
關鍵資源 KR 通路 CH
提供交朋友的機
網站口碑
會
想要為大家服 喜洋洋網站
務的會員
成本結構 C$ 營收模式 R$
美國總會會員費 2 次/年 會員費/年
場地費/每次 場地費/每次
餐點費/每次 餐點費/每次
5. 注意事項
(1). 跨部門討論，較能掌握全貌
在描繪公司現有商業模式時，建議可邀請不同部門參與，從不
同觀點來看公司的商業模式，較能描繪出清楚的商業模式。
(2). 應避免以下描繪商業模式草圖常見問題
筆者在商業模式創新工作坊中，常會遇到學員詢問各種描繪商
業模式草圖的問題，我們將其整理如下所示：
商業模式各要素定義不清
從定義角度來看，最容易搞不清楚的要素，有以下三個，第一
為”價值主張 VP”與產品特色，第二為”顧客關係 CR”與通路，第三
是”顧客區隔”。
第一：B2B 型態公司的價值主張較不易清楚。問題點在對於自身產
品能提供給消費者”什麼樣的價值”，並無法清楚陳述。價值主張常
與產品特色混淆。
第二：在顧客關係與通路部份，學員常會不了解二者之間的定義。
21

28. 通路 用來描繪公司如何溝通、接觸其顧客區隔，而傳遞其價值
主張。客戶關係
客戶關係 公司與特定顧客區隔建立的關係類型。
公司與特定顧客區隔建立的關係類型
第三：若從商業模式的角度來看，最容易搞不清楚的要素，為”市
若從商業模式的角度來看，最容易搞不清楚的要素，為
場區隔”，我們常常無法抓準正確的市場區隔，不知道客戶在那裡。
，我們常常無法抓準正確的市場區隔，不知道客戶在那裡
各要素是否有描繪順序
基本上描繪順序有以下二種，一種起點從”價值主張
基本上描繪順序有以下二種，一種起點從 價值主張”出發，
另一種為起點從
為起點從”顧客區隔”出發。針對 Startup 公司，建議描繪
公司，建議描繪/
思考順序從”價值主張”出發。針對既存公司，建議描繪
思考順序從 出發。針對既存公司，建議描繪/思考順序
從”顧客區隔
顧客區隔”出發。
圖 8 商業模式草圖描繪順序
商業模式草圖解析度要多少
草圖解析度談的是要描寫多具體的資訊於草圖上。以填寫顧客
草圖解析度談的是要描寫多具體的資訊於草圖上。
區隔(CS)為例 我們可以寫
為例 我們可以寫”OBM,ODM 客戶” 也可寫”LED 產業 OBM
， ， ”LED
代工廠%%%
%%%公司” 然而要寫的多詳細，取決於草圖使用目的與使
用對象而定，
一般而言，若是單純示意或是公司高階主管使用，解析度大多
不高，但若為中階主管所用，則應填寫具體至操作層面。
22

29. 圖 9 商業模式草圖解析度
資料來源：http://worksearch20.squarespace.com/
資料來源：http://worksearch20.squarespace.com/
客群分類、對應問題
同一公司內可能會有二個商業模式，或者針對不同市場區隔
開發產品的情況，此時在商業模式草圖上，就會有二個以上的要
素。
常會發生的問題，在於同一張草圖上無法辨識對應的關係，
常會發生的問題，在於同一張草圖上無法辨識對應的關係，
建議可以使用不同色塊突顯對應之關係，才能讓草圖一目了然。
建議可以 用不同色塊突顯對應之關係，才能讓草圖一目了然。
圖 10 商業模式區塊對應圖
非營利組織也適用嗎
商業模式在本質上，談的就是活動系統的設計，故非營利組
織也可以透過商業模式草圖來呈現。
23

30. 圖 11 喜洋洋國際中文演講協會 商業模式草圖
資料來源：http://chichinliu.blogspot.tw/2011/09/blog post.html
http://chichinliu.blogspot.tw/2011/09/blog-post.html
各要素間沒有完整對應
商業模式草圖常犯的另一個問題是，在填寫的過程中，只針對
各別要素填寫，卻無針對整體性檢查各別要素之相依性，導致各要
素間沒有完整對應。
素間沒有完整對應
(二)、1-1 辨識商業模式
商業模式創新前兆
1. 目的
透過觀察公司內外部環境的變化 判斷是否需要重新檢視與改變公司
，
現有的商業模式 商業模式需要進行改變之前 公司
， ，公司通常都會有一些徵兆
都會有一些徵兆，
仔細留意這些徵兆，能讓我們提早思考改變的方向。
2. 運用理論與觀念
本研究整理哈佛大學教授 Rita McGrath 與 IBM 商業價值研究院
商業價值研究院的觀點，
如商業模式創新需求表所示：
表 6 商業模式創新需求表
外部因素與產業轉型 備註
價值鏈 您的價值鏈是否有過轉換，比如在
價值鏈上引進「直接」模式或價值
轉移？
新進公 新進公司是否會引進一些干擾到您 常見到的是市場後進者，以低價且不同的商業
司 企業的模式？ 模式與您競爭，侵蝕您現有的市場
現有的市場。
24

31. 競爭對 您是否發現競爭對手引進創新模式
手 而對您的企業造成衝擊？
客戶偏 客戶對於商品、服務以及通路的偏 可從客戶回饋判斷，是否需要進行商業模式創
好 好是否正在改變？客戶是否反應愈 新。有時客戶可能會反應，”我看到你們的同
來愈能接受新的事物？ 業在做A,B,C，你們怎麼沒有在做”，或直接建
議，”我覺得你們可以做D,E,F，或許是不錯的
生意”，這些都是在反應客戶可以接受我們推
出新的產品或服務。
客戶群 您是否發現有新的客戶群出現，需
要提供不同的產品及服務或透過新
的模式來提供？
技術 是否有顛覆性的新技術誕生？
法律/規 監管環境是否發生產業或地緣的重
範 大變化並影響您目前的商業模式？
環境 是否有社會或環境永續的因素影響
到您目前的模式？
內部因素 備註
產品/服 您是否要將新產品或服務帶入市場,
務創新 需要一套新技術、能力和程序，因
而帶來新的價值主張和定價策略？
表現 相對於業界，您的產業是否正面臨
衰退或負成長期？
資源可 您釋出的經濟報酬是否可提供財務
用性 資源採取大膽動作？您是否能善用
合適的技能和能力？
有些時候商業模式需要改變的前兆，是直
接反應在公司的財務績效結果上，舉美國郵政
USPS (US Postal Service)的例子來說：
財 務 績 公司的財務績效愈來愈糟?不加 美國《Businessweek》2011年5月封面故事，所
效表現 以大幅改變無法改善財務績效 報導的美國郵政USPS就是面臨這種狀況，由於
民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送
e-mail，所以USPS的平信服務衰退速度非常快，
導致財務惡化問題愈來愈大，已經在破產邊
25

32. 緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務，
不加以改變或創新，勢必會走向破產。
如何判斷產品可創新的幅度？可從公司所屬
產業成熟度與研發人員的反應來看。
第一點，一般而言，成熟產業產品可創新的幅
度較小
如何判斷所屬產業是否邁入成熟期？可以看
既有業者的是否已形成規模經濟，新進入者進
入門檻高不高。在成熟期的產業裡，市場趨於
完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減
緩，企業為了維持市場佔有率，不得不降低了
價格，其結果是常常會引發價格戰，而且大部
分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織
業、運輸業、報業等等。
產品可
第二點，檢視研發人員是否很難想出新的方式
創新的 產品可創新的幅度愈來愈小？
來強化產品
幅度
另一點更加直覺的方式是，看看研發主管是否
已提不出下一代產品的發展藍圖、研發人員找
不出產品可以改善的方向。不過，有些時候無
法提出發展或改善方向，有可能是對市場不夠
了解或研發人員的本職學能需要加強，不一定
是產品的可創新幅度不足。
舉例來說，筆者近期曾接到國內某家知名
代工業者的諮詢，其主要問題就是產品已找不
出可以改善、可以 cost down 的方向，無論從原
料、產品品質、供應鍊管理角度來看，這就是
典型研發主管遇到此類問題所做的事，諮詢外
部顧問尋求解決方案。
資料來源：彙總自 IBM 商業價值研究院及哈佛大學教授 Rita McGrath
3. 運用工具與表單
本步驟運用附錄一企業商業模式診斷問卷進行診斷，透過診斷結果的
解讀，可以找到一些問題點。
26

33. 4. 預計產出
預計產出為商業模式診斷問卷結果及可能問題點。
5. 注意事項
診斷的結果 可能顯示出多個問題點 讓我們可以從不同的角度切入，
， 。
以進行商業模式創新。根據獲利世代的看法，可以切入的角度為資源導向
式、提供物導向式、顧客導向式、財務導向式及多方面導向式等。每個角
度切入時，商業模式創新的流程不盡相同，而本報告則以”顧客導向式”
為主，介紹顧客導向式之商業模式創新流程、工具、表單等。
(三)、1-2 定義目標族群
1. 目的
在顧客導向式的商業模式創新流程中 首要之事為定義目標族群為何，
，
是鎖定既有的目標族群，還是瞄準新的族群。
2. 運用理論與觀念
(1). 利潤設計(Profit Design)
『利潤設計(Profit design)』是由日本能率協會（JMA
Consultants Inc.）所提出來的概念。主要談的是在提供既有顧客價
值的前提下，設計持續獲利連鎖結構的方法。
(2). 破壞式創新理論(Disruptive Innovation)
馬克 強生等作者於”創新者的成長指南”一書中指出，要辨識
機會，首先要打破尋找機會的慣性思維。傳統的思維會受限於核心
能耐與沈沒成本，公司習慣於既有的領域尋找新的機會，因此此類
的創新將會沿著可預測的路徑前進。
若要從事破壞式創新，必須要使用不同以往的角度切入。
「尚
未消費者」或「被過度服務的消費者」則是最佳切入點。企業可以
進一步分析這些族群在使用產品上遇到何種限制。
27

34. 圖 12 破壞式創新理論
資料來源：2012 商業模式創新工作坊
(3). 尚未消費者常見的消費障礙
尚未消費者常見的消費障礙，有以下四種，當我們所提供的產
品或服務時可以解決這些障礙時，便有機會爭取新商機。
表 7 四種消費限制
消費障礙 說明 案例 解決方向 創新產品
分析工具：描繪
描繪
消費金字塔
評估金字塔較高
層所使用的解決
印度
現有產品/服務
服務/ 方案是否太昂
Nano 汽
No.1 解決方案太 貴，導致金字塔
金字塔
印度汽車 車
財富障礙 貴，超過潛在消
超過潛在消 較低層因買不
(Wealth) 印度冰箱 印度
費者所能支付 起，而有無法解
ChotuKo
的範圍 決的問題
ol 冰箱
新商業模式應設
法降低產製及運
送產品/解決方案
解決方案
的成本。
28

35. 消費障礙 說明 案例 解決方向 創新產品
分析工具：產品或
現有產品過於 服務的消費鍊
No.2 複雜，潛在消費 Microsoft 辨識因為欠缺重要 Quick
技能障礙 者缺乏相對應 Excel 技能而無法進入市 book
(Skill) Mp3 Player iPod
的使用技能，因 場的生產者
而不願意購買 新商業模式應設法
降低產品複雜度
突 破 無 法取 分析工具：消費者
得的障礙 行動電話 無法消費現有產品
行動電話
No.3 只 能 在 特定 前的通訊 的場合 (工作、場 Netflix
使用權障礙 場 合 消 費， 技術 合、目標圖) P&G
(Access) Tide 去
或 是 只 有種 錄影帶出 分析是否有消費者
漬筆
類 有 限 的解 租店 想要，但無管道可
決方案 以取得的解決方案
分析工具：使用產
品所需時間的變化
趨勢
現有服務/產品/ 台灣極速
傳統剪髮 分析以往消費、但
解決方案，消費 剪髮店
No.4 店 後來停止的退出
太花時間，讓潛 (F100)
時間障礙 Wii 之前問 者，辨識是否因為
在消費者不想 任天堂
(Time) 世的遊戲 欠缺時間導致他們
花時間等待，而 Wii 遊戲
機 停止消費
降低消費意願 機
新商業模式應設法
重新規劃服務流
程，減少消費時間
資料來源：修改自創新者的成長指南
3. 運用工具與表單
根據先前所述，我們可以透過下列四個方法來辨識尚未消費的族群。
(1). 描繪消費金字塔
透過所得與現有產品價格帶區隔，我們可以將消費族群加以分
類，如此就可以找出尚未服務到之族群，根據經驗此方法使用在新
興國家與開發中國家特別有效。以下為世界經濟消費金字塔，為消
費金字塔之參考範例。
29

36. 圖 13 世界經濟消費金字塔
資料來源：聯合國世界發展報告
(2). 利用工作、場合、目標分析找出機會點
第二個常見的消費障礙，為使用權(Access)的障礙，這部份我
們可以透過”工作、場合及目標”的直交表表 8 找出機會點。
從主要工作與場合的搭配中，第一步要先探討的是在該場合下，
目標消費者在執行該主要工作時的需求是什麼，如同先前所提及，
這些需求可分類成功能面、情感面、社交面等層面。第二步則是進
一步評估該交集需求之重要性與目前滿足目標消費者之程度。該表
示方法，可以透過【色塊】來顯示，比如說【紅色】代表重要工作
且目前滿意度低、【黃色】代表重要工作但目前滿度度高、【灰色】
代表非重要工作且目前滿意度高。
舉例來說，我們希望清掃房子，經過盤點找出主要工作後，再
和需執行清潔工作的場合 Mapping，接著填寫目標，就可以從中找
到潛在機會點。
表 8 工作、場地、目標表
主要工作
(Primary Job) 清潔 除臭 具生產力 組織 美化
場合
廚房 速度 速度 速度 速度
(功能面) (功能面) (功能面) (功能面)
浴室 個人品牌
(情感面)
辦公室 個人品牌
(情感面)
臥房 個人品牌
(情感面)
30

37. 主要工作
(Primary Job) 清潔 除臭 具生產力 組織 美化
場合
小孩房 速度 速度
(功能面) (功能面)
車庫 易於使用
(功能面)
地下室 自信
(情感面 價
、
值面)
(3). 繪出產品或服務的消費鍊
第一步：了解顧客做某事的最終目的
第二步：盤點顧客為完成某個目的的工作流程
從「需要完成的工作」理論出發，盤點顧客”為完成
最終目的，所需執行的工作流程”開始。
舉例來說:劉基欽老師要收集商業模式創新工作坊的教材
資料時，要做以下的事。
圖 14 盤點顧客工作流程
第三步：尋找企業可能獲利步驟
盤點流程過後，可以找出顧客所需做的事，也是顧客
工作樹的第一層，接著可以透過不斷的詢問為什麼找出所
有的工作。盤點出來後，就可找出廠商所未提供的服務，
31

38. 或者是從中了解某些步驟的不足。而這樣的做法，可以尋
找出企業在既有服務項目之下，可以提供的衍生附加價值
(為何強調衍生附加價值，因為強調連續提供價值。在提
供連續價值下，將會往一條龍服務發展，會產生鎖定效果
Lock-in Effect)。
圖 15 尋找企業可能獲利步驟
(4). 分析使用產品所需時間的變化趨勢
消費者使用產品所需的時間中，我們可以分析是否有可縮短與
增長的可能性，並從中找到可能的機會點與相對應的消費族群。
4. 預計產出
經過上述四個方法擇一執行之後，我們將可以從中找到「尚未消費者」
或「被過度服務的消費者」
，呈現如下表所示
表 9 定義目標族群預計產出表
KP (關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
「尚未消費者」
或
「被過度服務的
KR(關鍵資源) CH(通路) 消費者」
C$(成本結構) R$(營收模式)
32

39. (四)、1-3 辨識顧客需要完成的工作
1. 目的
在確認目標族群後，接著要進一步辨識目標族群所需完成工作
的方法。
2. 運用理論與觀念
(1). 辨識顧客需要完成的工作
那麼要如何辨識顧客需要完成的工作呢？首先我們可以透過
五大問題來引導我們去思考！
顧客試圖解決什麼根本問題？
若要運用「顧客需要完成的工作」的概念去發掘創新機會，
首先要了解顧客要解決什麼問題，而這樣的敘述愈詳細愈好，
最好能包含需在何種情境下，解決該問題。
建議「需要完成的工作」敘述如下：
「“顧客”想要在”@#$%^&*情境之下”解決”什麼問題”。」
舉例來說：
1.“劉老師”想要在吵雜的辦公環境下，撰寫”研發大師輕鬆
讀”。
2.”乘客”想要在偏僻的地點，移動到台北市區內。
顧客利用哪些面向來評估解決方案的良窳？
在了解顧客所遇到的問題之後 接著要思考的是顧客會利
，
用哪些項目與標準來評估解決方案的良窳。通常項目與顧客要
如何使用產品/服務有關，至於顧客工作本身，則是跟顧客需
解決的根本問題有關。
舉例來說：若一位青少年想完成的工作目的是快速的跟
其它青少年溝通，他可能會考慮「便宜」
、「快速」的解決方案。
除了功能面的考量之外，也要考慮情感與社交面的目的，比如
說：青少年可能希望「與眾不同」
、希望利用「新奇」的方法
等。
有什麼樣的障礙阻礙現行的解決方案？
常見的消費障礙有四種，內容請參考尚未消費者常見的消
費障礙。
顧客考慮那些解決方案？
檢視顧客可用以完成工作的不同方法。比如說，想找事
33

40. 情做的情侶，可以「雇用」電影院、逛百貨公司等。也可以一
同上網和朋友聊天。其解決方案可能包含產品、服務或補償性
行為。
存在什麼創新解決方案的機會？
最後需辨識出顧客想要的解決方案和現有方案的落差
最後需辨識出顧客想要的解決方案和現有方案的落差 若
，
能辨識出顧客尚未執行較佳的工作，就有可能找到創新潛機會
點。
(2). 「需要完成的工作」理論 (Job to be done)
在進行分析時，應揚棄傳統行銷學的市場區隔法，轉而探討消
費者在使用產品時，應該完成何種「工作」
。此理論主要概念在於
顧客不是「購買」產品，而是「雇用」產品來替他們執行工作。這
樣的概念可以讓製造產品的廠商，將焦點放在顧客所發生的問題上，
而不是產品本身。哈佛大學 Theodore Levitt 教授曾說過，
「人們不
想買四分之一英吋的鑽孔器，他們需要的是四分之一英吋的孔 ，
想買四分之一英吋的鑽孔器，他們需要的是四分之一英吋的孔!」
這句話正是在說明顧客在意的是他們要執行的工作，而不是產品的
話正是在說明顧客在意的是他們要執行的工作，而不是產品的
本身。
圖 16 需要完成的工作
資料來源：
資料來源 「2011 美國創新事業規劃研修團」研修資料
因此，若要辨識新的創新機會，首先要找出顧客目前無法使用
現有產品/服務來完成的「工作」有 些？這樣的概念，迫使我們
服務來完成的「工作」有哪些？這樣的概念，
一定要從顧客的角度去思考，不僅了解他們要做什麼，更要進一步
了解他們為什麼要做這些事。
功能面、情感面
情感面、社交面層面需求
然而，在尋找需要完成的工作時，我們常常會陷入一種迷思，
34

41. 只要找到顧客要做什麼事就好，只考慮到工作的功能層面
只要找到顧客要做什麼事就好，只考慮到工作的功能層面
(Functional)，而沒有考慮到顧客在做這些工作時的心情與內在的需
(Functional)，而沒有考慮到顧客在做這些工作時的心情與內在的需
求，所以我們也要考慮社交(Social)和情緒(Emotional)
求，所以我們也要考慮社交 (Emotional)層面的工作，
這些層面一同構成了顧客在完成工作時想要的體驗。
舉例來說：以一部汽車來看，它包含三個層面的功能。
功能層面:安全氣囊—它增加乘客的安全性
功能層面
社交層面:內裝豪華、外表大膽的設計---它可以傳遞車主的特
社交層面 它可以傳遞車主的特
質
情緒層面:高標準的安全規範---它在無形中傳遞了
情緒層面 它在無形中傳遞了對家人安全
的承諾
圖 17 汽車
不是所有的產品皆有此三個層面，有些產品可能只有功能層面，
不是所有的產品皆有此三個層面，有些產品可能只有功能層面，
然而，就執行經驗來看，若我們所辨識出的工作除功能面外，能包
含其它層面，就能增加顧客的體驗。
3. 工具與表單
運用工具與表單
根據美國 Innosight 創見顧問公司的執行經驗來看，現行使用
顧問公司的執行經驗來看，現行使用
者研究所採用的方法皆可使用，像是問卷調查、焦點訪談、觀察法
等，而近年來
年來愈來愈多人開始使用質化研究方法”人種誌
人種誌”、”脈絡
探索”等手法，這些方法可以看出顧客
等手法，這些方法可以看出顧客使用產品的脈絡
脈絡，是在何種
情況下使用該產品，也可從中觀察是否有補償性行為，而人種誌則
是深入當地民情，深入的觀察。
辨識工作的方法，會因顧客性質不同有所變化，以下分為二大
辨識工作的方法，會因顧客性質不同有所變化，以下分為二大
部份：企業對消費者
企業對消費者(B2C)、企業對企業(B2B)分開說明。
分開說明。
(1). 企業對消費者
消費者(B2C)
如先前所述，辨識顧客所需完成工作的方法有很多，在此列舉幾項
所述，辨識顧客所需完成工作的方法有很多，在此列舉幾項
說明。
訪談法
35

42. 在訪談法的部份，首先要做利害關係人分析，了解目標顧客在
做”需完成的工作”時，會牽扯到那些利害關係人。舉例來說，筆者
近日所執行之輔導案，其目標為協助道路巡查人員規劃智慧型手機
App，取代原本需紙筆作業的流程。為了解道路巡查人員所需完成
的事，需要做使用者訪談，然而在訪談者的選擇，則是透過以下的
利害關係人分析表來思索。
表 10 利害關係人分析表
No. 利害關係人 角色
巡路員
1 主要使用者(Primary User) 巡路員主管
一般使用手機 app 者
2 次要使用者(Secondary X (無)
User)
3 付款者(Payers) 有權決定是否採購設備的
人員
4 競爭者(Competitors) X (無)
5 其它服務提供者(Other X (無)
service providers)
6 政府政策制定者(Policy X (無)
Maker)
7 通路(Channel) X (無)
訪談流程與工作重點如下：
表 11 訪談流程與工作重點
階段 工作重點
介紹團隊
介紹訪談目標
1. 簡介與目標
不用談太多預期結果，重點是讓受訪者瞭解
狀況
36

43. 階段 工作重點
詢問背景、說明與此主題之關係
2. 認識受訪者
讓受訪者放鬆、沒有錯誤答案
談到正題
3. 讓受訪者展現自
讓受訪者展現出或指出自己操作的動作
己怎麼操作
讓討論氣氛熱絡、激發新問題
更深入問題
預先準備問題+即興發想的問題
4. 細節問題詢問
受訪者與主題之脈絡關連
一般性與深入性問題之均衡
依預定時間結束或問完為止
最多訪談一小時
5. 總結、致謝
詢問「還有什麼評論嗎？或要補充的？」
致謝+小禮物
資料來源：丹麥哥本哈根互動設計學院(CIID)
訪談題目的設計，可包含以下方向
對於”需要”的論述 (“我真正關心的事情是關於”… “我
正在尋找…”)
態度 (“我對這件事情不感興趣”… “當…我愛它”)
挫折 (“當…我恨它 “最糟糕的部份是…”)
障礙 (“只有在_____不是一個問題的時候,我才會”)
對於理想的論述 (“假如只有”… “我希望…”)
描述想要的屬性 (“我會愛它假如它有”… “我想要增
加…”)
相關的價值 (“我會放棄 x 而得到 y”… “我比較在乎關
於…”)
訪談技巧
在訪談的過程中，我們可以使用階梯法2(Laddering)或 5 個 why 的
2
階梯法(Laddering)-透過一對一訪談方式，,來瞭解消費者如何利用產品的屬性滿足自我的價值，可分為軟
37

44. 方式，來深入探尋消費者需求。而在訪談過程中，最少以二人為一
組，一個主談，一個從旁紀錄、拍照，若為三人可參考以下分工方
式。
表 12 角色與分工表
角色 分工 注意事項
受訪者暫停時，表示動作可能有不順之處
若有突發警示訊號，可觀察受訪者反應模
焦點放在受訪者
式
主導討論方向
訪談者 若有自行修改工具或補丁，表示為改良重
注意前述之訪談
點
技巧
注意肢體語言
注意「說與做不一致」之現象
多引用原句
避免打斷
記錄者 記錄 注意沒說出來的動作、肢體語言
準備預先問題與記錄表
臨時延伸的問題也要記錄到
避免打斷
攝影者 照片/錄音/錄影 錄影機跟著受訪者的動作走
最後留一張受訪者的大頭照（製作報告用）
資料來源：丹麥哥本哈根互動設計學院(CIID)
在訪談完之後，要進一步解析訪談結果。若要解析訪談結果，可以
使用下列訪談解析表。
表 13 訪談解析表
訪談內容 洞察 價值驅動 腦力激盪
訪談 (痛點,重點) 做…事情，可以
讓…做得更好
觀察法
式階梯法(Soft laddering)與硬式階梯法(Hard laddering)兩種。
38

45. 有時候顧客並無法完全表達自已想要的需求，此時我們可以試
有時候顧客並無法完全表達自已想要的需求，此時我們
著融入顧客的生活環境從旁觀察，舉例來說，P&G 在重新檢視
著融入顧客的生活環境從旁觀察，舉例來說， 在重新檢視汰漬
洗衣粉(Tide) 定期評估產品和包裝的品質。當時汰漬洗衣粉
(Tide)期間，定期評估產品和包裝的品質。當時汰漬洗衣粉
的包裝是硬紙盒，顧客也表示很喜歡這種包裝。然而 P&G 在與顧
客交流後發現，她們在打開汰漬包裝盒時總需要借助剪刀之類的工
具。於是 P&G 意識到，主婦們不想在打開硬紙盒包裝時冒險損壞
自己的指甲 她們之所以喜歡這種包裝 是因為沒有另外替代選 。
， ，是因為沒有另外替代選擇
事實上由於包裝設計的原因，她們不得不想辦法去打開這種硬紙盒，
所以後來 P&G 就重新修正原有包裝。
分析補償性行為
辨識機會另一個角度，可以從人們是否因為現有解決方案，無
法適切的解決問題，而出現「補償性行為」
。觀察顧客是否使用某
項產品來做非此項產品原始設計用途的事務，或者是把幾項產品拼
湊起來，產生新的解決方案，而這些行為顯示出顧客缺乏執行該工
作的理想解決方案，是一個新的機會點。
舉例來說，下圖顯示看電視的人利用塑膠袋來包遙控器，
舉例來說，下圖顯示看電視的人利用 來包遙控器，使遙
控器不容易損壞或弄髒，這就是一個典型的補償性行為，突顯出現
控器不容易損壞或 髒，這就是一個典型的補償性行為，突顯出現
有遙控器之不足。
圖 18 補償性行為
(2). 企業對企業
對企業(B2B)
B2B 顧客分析的重點在於，了解企業客戶的賺錢模式，幫助他
們克服賺錢的障礙，除此之外，我們必須了解採購者、對採購決策
有影響力的人以及最終決策者，他們都是會影響是否會向我們採購
的重要人物。另外，B2B 的部份，還可以使用”產品或服務的消
的重要人物。 產品或服務的消費
39

46. 鏈”，來思考可能延伸需求。
4. 預計產出
此步驟則是從先前所鎖定的目標族群中，利用市場研究的方式，
找尋顧客需完成的工作(Job to be done)。
KP(關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
顧客需完成的工 「尚未消費者」
作 (Job to be 或
done) 「被過度服務的
KR(關鍵資源) CH 消費者」
C$(成本結構) R$(營收模式)
(五)、1-4 盤點顧客需要完成的工作
1. 目的
根據以往的經驗，在辨識顧客想要完成的工作後，通常會發現
顧客想完成的工作很多，故接下來進一步要盤點顧客想要完成的工
作。
2. 運用理論與觀念
如上所述顧客通常會有許多想要完成的工作，但為找出顧客行
為的驅動力 所以需盤點顧客想要完成的工作 並透過盤點的過程
， ， ，
確保所找到的工作，不會過於狹隘或太廣。
3. 運用工具與表單
顧客工作樹(Job to be done Tree)
工作樹最高層為顧客面臨的基本問題，而我們可以透過不
斷地的問”為什麼”來確認自已是否已經到最高層，根據經驗通
常是五個 why，就可以到達最高層，而工作樹用途在於能顯示
層層的工作，以及各項顧客工作彼此間的關聯性，更能協助我
們聚焦與深究重點。
表 14 顧客工作樹
40

47. 4. 預計產出
本步驟預計產出為
步驟預計產出為下列顧客工作樹。
圖 19 顧客工作樹
資料來源：
資料來源 「2011 美國創新事業規劃研修團」研修資料
(六)、1-5 評估顧客需要完成的工作
1. 目的
當我們透過以上方法辨識出需要完成的工作(Job
當我們透過以上方法辨識出需要完成的工作(Job to be done)
done)後，
接著需進一步評估這些工作，是否為目標顧客渴望尋求解決方案的
工作(Jobs)。
。
2. 運用理論與觀念
(1). 事業化點子評估標準
針對欲事業化的點子，從三個角度去評估，分別是此工作對目
針對欲事業化的點子，從三個角度去評估，分別是
標族群之重要性、目前目標族群未滿足的程度以及這樣族群的規模
標族群之重要性、目前目標族群未滿足的程度以及這樣族群的規模
有多大，當此三個項目皆成立時，事業化的可能性才會高。
有多大，當此三個項目皆成立時，事業化的可能性才會高。
圖 20 事業化點子評估標準
41

48. (2). 費米推論
重要性、未滿足度可以透過問卷調查得知，然而發生頻率(市
場規模)則較難得知，尤其是市面上尚未出現過的產品，此時就可
使用費米推論來推估新產品可能之銷售量。
費米推論由諾貝爾物理學獎得主恩里科．費米（Enrico Fermi）
於 1938 年提出，原意是指在極短時間內，以相關數字計算乍看之
下摸不著頭緒的物理量；後來延伸為只要透過某種推論的邏輯，就
可在短時間內算出正確答案的近似值。
舉「日本有多少支電線桿」為例，透過費米推論推估，推估過
程如下所示：
，再依這
1.設定方法：先把日本全國分為「市區」與「郊區」
兩個區域的單位土地面積上，各有多少支電線桿，藉以推算出全日
本的電線桿總數。
2.模型化分解：如果知道各地區「單位面積電線桿支數」 「總
和
面積」
，就可算出電線桿總支數。所以，如何把計算對象分解成單
純的要素（如分成「市區」和「郊區」，就是答題的關鍵。
）
3.進入計算：在日本，市區是「每 50 平方公尺 1 支電線桿」，
郊區則是「每 200 平方公尺 1 支電線桿」將這兩個數據
， 「模型化」
，
就可得出市區「每平方公里約有 400 支電線桿」
，郊區「每平方公
里約有 25 支電線桿」
。
日本的面積約為 38 萬平方公里，而「日本面積約有四分之三
是山地」則是一般常識。透過這些數值，即可算出電線桿總支數為
3000 萬支，與標準答案 3300 萬支非常接近。
(3). 整體市場、可服務市場及目標市場
在透過費米推論估算出市場規模，企業需要進一步理解整體市
場(TAM)、可服務市場(SAM)、目標市場(TM)的概念，才能挑選出恰
當的市場規模估計值。一般而言，剛創業的創業家，在此部份常預
估錯誤，在市場規模部份往往以 TAM 做為市場規模過以樂觀，但
事實上創業家應以目標市場(Target Market)為主，才能得到較為正
確的數值。
42

49. 圖 21 整體市場、可服務市場、目標市場
關於三種市場規模，資料的取得方式與舉例，可以透過下列方
式取得。
表 15 整體市場、可服務市場、目標市場
名詞 說明 資料取得方式 範例
TAM 整體市場 聚焦於整體市
(Total Available 產業分析資料 整體 LED 市場
場
Market)
SAM 可服務市場 聚焦於公司自
與潛在客戶訪 情調 LED 市場
(Served Available 身所能提供的
談 (Living LED)
Market) 技術或服務
考量自身資源 與潛在客
(如業務人力)、 戶訪談
公司可以接
TM 目標市場 競爭對手等因 辨識與訪
觸地到的情
(Target Market)
arket) 素後，公司可實 談競爭對手
調 LED 市場
質接觸地到的 辨識與訪
市場 談通路夥伴
3. 運用工具與表單
我們可利用工作機會方程式(The Job-Opportunity Equation)
我們可利用工作機會方程式 Opportunity Equation)來
評估，方程式為”(重要性+發生頻率)*未滿足度=機會”，每個面向的
評估，方程式為
說明如下所示：
表 16 評估面向說明表
面向 重要性 發生頻率 未滿足度
這項工作對目標顧 具有一定規模的族 現有的解決方案無
說明
客而言是重要的， 群，需要執行這項 法滿足顧客工作的
43

50. 而且這個工作若失 工作 需求，可能是提供
敗，將會導致顯著 太多，也可能是提
的影響 供太少，或是有補
償性的行為
然而，若所評估的工作，在此三個面向中都得到很高分，則代
表該工作是目標顧客渴望尋求解決方案的工作，若評估的結果為重
要性和經常性很高，但是顧客是滿意目前解決方案的話，則顧客仍
不會改用其它的解決方案。
因此，可以將工作機會方程式轉化成顧客工作的評分排序表，
以找出潛在的機會。評分排序表如下所示：
表 17 顧客工作評分排序表
需要完成的工作 重要性 發生頻率 未滿足度 總分 排序
1.
2.
3.
4.
5.
需要完成的工作：顧客在特定情境下遭遇的基本問題
重要性：完成這工作對顧客而言有多重要
(1 分不重要~5 分不可或缺)
發生頻率：這項工作在顧客生活中發生的相對頻率
(1 分很少發生~5 分發生頻率非常高)
未滿足度：顧客對現有解決方案的未滿足度
(1 分非常滿意、5 分非常不滿意)
總分：(重要性+頻率)*未滿足度(總分為 2 分~50 分)
分數愈高代表此”需要完成的工作”很重要、急需待解決
舉例來說，本研究曾經針對”長年在外的遊子”族群進行研究，
希望能夠開發相關產品 後來得到以下結論 遊子待在家裡時間短
， 。 ，
與家人相處時間也短 故常會有思念家人的情況 進而挖掘出以下”
， ，
需完成的工作”。
希望可以在短暫相處時間內，與家人創造難以忘懷的回憶
希望可以有個方式，可以提醒自已多久沒回家了
44

51. 希望可以吃到媽媽煮的飯，吃到家鄉的味道
圖 22 長年在外遊子” 需要完成的工作”
需要完成的工作 重要性 頻率 未滿足度 總分 排序
與家人共同創造
1.與家人共同創造
5 4 5 45 1
難忘的回憶
希望可以有個方
2.希望可以有個方
式，可以提醒自已 3 5 2 16 3
多久沒回家了
希望可以吃到媽
3.希望可以吃到媽
媽煮的飯，吃到家 4 4 3 24 2
鄉的味道
將訪談所得到的需求，經過以上評估過後，就可以得到”長年遊子”
將訪談所得到的需求，經過以上評估過後，就可以得到
最迫切的需求，”與家人共同創造難忘的回憶”，後續便可根據此需求，
最迫切的需求， 後續便可根據此需求，
發想可行的解決方案。
4. 預計產出
此步驟之產出為最有可能事業化的機會點(Jobs to be done)
此步驟之產出為最有可能事業化 (Jobs done)，以
上例所述為”與家人共同創造難忘的回憶”。
上例所述為
45

52. KP(關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
顧客需完成的工 「尚未消費者」
作 (Job to be 或
done) 「被過度服務的
KR(關鍵資源) CH(通路) 消費者」
Ex.與家人共同創
造難忘的回憶
C$(成本結構) R$(營收模式)
三、 企業與用戶效益
(一)、企業效益
1. 協助找尋「尚未消費者」或「被過度服務的消費者」等族群
讓企業可以跳脫既有服務的客群，找尋新的市場。
2. 跳脫以往市場區隔方式，找到新的市場區隔
透過 Job to be done 的分析，可以改變以往利用靜態人口特徵
區隔(年紀、性別、地理位置等)的方式。因為產品與顧客特性並不
是顧客行為的可靠指標，應該改為”顧客需要完成的工作”。
(二)、用戶效益
有符合自身需求之產品，而且不會過於複雜。透過此流程，受輔導
廠商的產品將會以顧客的需求為出發點，於是在產品的設計上，將會著
重於協助顧客在特定情境下完成其工作。
四、 案例分析—吉維納環保科技
吉維納環保科技公司為國內外第一大專業洗碗機製造廠，目前兩岸
合計六座洗碗廠，國內專業洗碗廠市佔率七成，其耗資新台幣數億元研
發二十餘項專利，以獨步全球的技術生產優良洗淨品質之洗碗機。該公
司洗碗機除了清洗碗盤功能之外，亦可以洗滌各式菜盆、菜刀及湯桶類
產品，並為各行業客戶量身訂製各項產品及服務。以平易的價格與優良
的品質管理，滿足客戶需求，整場輸出完整的餐具洗滌服務。
為因應顧客需求的變化，吉維納從草創開始就不斷地改變其經營模
式，目前已從洗碗機製造商，延伸為提供洗碗服務的業者，其中轉變的
過程可參考下表所示，另外，我們也可透過服務消費鏈來分析目標族群
46

53. 的需求，以探索可能的機會點。
表 18 吉維納經營模式之轉變
階段 策略行動
找到市場缺口
草創--嗅到商機
歐洲原廠 vs 台灣自製 (缺乏後續服務)
製造 開發專為中式餐具的洗碗機 (集 20 個專利於一身的機器)
通常洗碗設備隨廚房建造 當時客戶在意的是菜色，不是碗洗的
延伸至租賃服務
乾不乾淨
讓團膳以外的公司，將洗碗工作外包出來(使用紙製餐具的客戶)
自己跳下來做
為克服一般餐具的採購費用，投資餐具廠
避開同業模仿 費用不變，使用康寧餐具，拉高門檻(費用為原來 4 倍)
資料來源：商業模式創新講座 2012/04/06
47

54. 第四章、草繪商業模式藍圖
一、 草繪商業模式藍圖概要
目的 子流程 使用工具 預計產出
(Goal) (Process) (Tool) (Output)
2-1 定義價值主張
設計商業模式，抓住辨 (Define Value 腦力激盪 價值主張
Proposition)
識出的機會
顧客真正
發展價值主張，滿 價值主張檢
2-2 檢驗價值主張 在意的價
足最佳的”需要完 驗表
成的工作” 值主張
設計利潤公式、關 解 決 方 案
2-3 設計解決方案 腦力激盪
鍵資源、關鍵活動 (offering)
及流程，以傳遞價 2-4 設計營收模式 標竿學習 營收模式
值主張 2-5 設計關鍵流程與資 關鍵流程
腦力激盪
源 關鍵資源
48

55. 二、 操作流程
(一)、2-1 定義價值主張
1. 目的
透過訪談等方法找到重要的”顧客需完成的工作”之後，下一步
驟要思考針對目標族群，我們可以提供什麼樣的價值給他/她們，
故這一步要定義我們的價值主張。
2. 運用理論與觀念
(1). 價值主張的定義
價值主張(Value Proposition)是商業模式的基礎
價值主張是商業模式的基礎，它說明了我們向顧客傳遞什麼樣
的價值？幫顧客完成了什麼樣的工作？
不論是 B2C 或 B2B 型態的企業皆有價值主張
據先前所述，其實不論 B2B 或 B2C 的企業皆有價值主張。企
業皆需要提供產品或服務來滿足其目標顧客需要完成的工作。B2C
的價值主張來自於了解消費者所需完成的工作。只要了解消費者在
什麼情境之下，要完成什麼工作，自然就可以寫出價值主張。B2B
的價值主張來自於了解企業客戶的賺錢模式。筆者在幾次商業模式
創新的講座之中，帶著參與的朋友們撰寫自身公司的商業模式時，
最困難的地方就是填寫價值主張 尤其是 B2B 類型的公司狀況更嚴
，
重，因為更難去想像，但其實只要知道企業客戶的賺錢模式，協助
他們排除障礙，便是其價值主張！
(2). 腦力激盪基本原理(Brain Storming)
延遲判斷（Deferment of Judgment）
在提出設想階段，只專心提出構想而不加以評價
量中求質（Quantity Breads Quality）
追求大量的構想（extended search），以量變引起質變，
想的點子越多，越可能產生好點子
3. 運用工具與表單
腦力激盪
透過腦力激盪思考可能的價值主張。根據”顧客需完成的工作”
及公司的能力，腦力激盪思考可能的價值主張。以第二章”長年在
外的遊子”的案例來看，其價值主張為”創造與家人難以忘懷的回
憶”。
49

56. 4. 預計產出
根據先前所得到的顧客需完成的工作，腦力激盪找出可以協助
目標族群的地方，進一步定義出”價值主張”。
KP(關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
顧客需完成的工
「尚未消費者」
作 (Job to be
done) 或
「被過度服務的
KR(關鍵資源) CH(通路)
消費者」
價值主張(Value
Proposition)
C$(成本結構) R$(營收模式)
(二)、2-2 檢驗價值主張
1. 目的
當腦力激盪出價值主張後，需進一步檢驗價值主張是否可行。
2. 運用理論與觀念
檢驗價值主張的原則
檢驗價值主張的原則，則參考賦格生物科技公司林隆儀副總經
理的看法，加以修改成三原則，若要檢驗價值主張是否貼切顧客需
求，須從三點來看：
真實性
企業的價值主張不應停留在構想階段，須具有真實性，在某
一特定期間可以讓顧客看到所提供的附加價值。顧客所期望的價
值可以區分為 3 個層次，一是解決目前問題，二是解決競爭者無
法解決的問題，三是滿足未來的需求。
可行性
具有可行性的價值主張，才是好的價值主張。可行性包括可
以執行、可評估績效，最好是競爭者沒有的，這樣的價值才是符
合多數顧客的企盼。
與顧客關聯性
企業在研擬價值主張之前 須用心研究顧客需求 購買行為、
， 、
當前滿足情形、不滿意原因等，據以發展和顧客息息相關的產品
和服務，縮短企業供給與顧客需求的落差。
50

57. 3. 運用工具與表單
我們將透過價值主張檢驗表，檢驗腦力激盪出的價值主張。
表 19 價值主張檢驗表
No. 價值主張 真實性 可行性 與顧客 總分
關聯性
1 價值主張 1
2 價值主張 2
3 價值主張 3
價值主張的部份，需同時兼顧真實性、可行性與顧客關聯性，總分
愈高，代表此”價值主張”愈重要。
真實性 可以讓顧客看到所提供附加價值的程度(1 分非常低~5
：
分非常高)
可行性：此價值主張可以執行的程度(1 分非常低~5 分非常高)
與顧客關聯性：價值主張與顧客的關聯性高低 (1 分非常低、5
分非常高)
總分：真實性*可行性*與顧客關聯性 (總分為 1 分~125 分)
4. 預計產出
根據檢驗結果，找出顧客真正在意的價值主張。
KP(關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
顧客需完成的工
「尚未消費者」
作 (Job to be
done) 或
「被過度服務的
KR(關鍵資源) 價值主張(Value CH(通路)
消費者」
Proposition)
C$(成本結構) R$(營收模式)
(三)、2-3 設計解決方案
1. 目的
根據檢驗過的價值主張，發想可以提供的產品、服務或解決方案。
51

58. 2. 運用理論與觀念
腦力激盪 (同 2-1 定義價值主張原理)
3. 運用工具與表單
腦力激盪 (同 2-1 定義價值主張工具)
4. 預計產出
預計產出為解決方案(可能是產品/服務)。
KP(關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
顧客需完成的工
「尚未消費者」
作 (Job to be
done) 或
「被過度服務的
KR(關鍵資源) 價值主張(Value CH(通路)
消費者」
Proposition)
產品/服務/解決
方案(Offering)
C$(成本結構) R$(營收模式)
(四)、2-4 定義營收模式
1. 目的
根據所預定的目標族群及所估計的市場規模，進一步設計可能
的收費來源、收費模式及定價。
2. 運用理論與觀念
(1). 標竿學習
標竿學習就其字意而言，是尋找學習的對象，以他們既有成就
為基準，透過合法管道學習，以「見賢思齊」的手段，達到改善自
己經營體質之目的。企業在進行商業模式創新時，也可以透過標竿
學習的方式，學習同產業或不同產業之公司的經營模式。
(2). 營收=價格*銷售量
設計營收模式第一步，在於確認此商業模式所有的營收來源，
及了解此商業模式如何創造營收及營收模式為何。營收模式基本上
是”價格”乘以”銷售量”。價格的訂定，應依照價值主張而變。對於
低成本的商業模式，目標價格點，可能是整個營收模式的關鍵點。
52

59. 在溢價商業模式中(Premium Businee Model)，其價格可能是需要傳
遞獨特價值所需的資源成本。而銷售量的部份，則依照先前所推估
的市場規模而定(參考步驟 1-5)。
3. 運用工具與表單
(1). 辨識潛在的營收模式
透過腦力激盪，思考可能的營收模式，另外也可參考附錄二的
營收模式參考表。
(2). 4P 簡便計算法
為能明智地檢查潛在的營收，以判斷該選擇何種營收模式，則
可透過 4P 簡便計算法檢查先前發想的營收模式是否恰當。.
第 1 個 P (Population) 可能的市場規模 (先前預估的市場規模)
第 2 個 P (Penetration) 預計的滲透率
第 3 個 P (Price) 價格(每次交易平均價格，需測試價格)
第 4 個 P (Purchase Frequency) 頻率(每年購買頻率，需測試得知)
(3). 估算成本結構、毛利
成本結構大多由直接成本 人事成本所組成 並考量經濟規模
、 ， 。
成本結構主要取自於傳遞價值主張所需的關鍵活動與關鍵資源。對
於開發新事業而言，通常會盡量使用母公司的資源，然而母公司的
核心資源是否可加以運用，應謹慎考慮。
毛利是源自於營收模式及成本結構，許多公司會將毛利做為獲
利與判斷點子是否適當的指標。然而，就筆者經驗來看，商業模式
創新的目的，不只是協助維持至某個毛利，而是著眼於建立可獲利
的成長平台。
53

60. 4. 預計產出
預計產出為營收模式與成本結構。
KP(關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
顧客需完成的工
「尚未消費者」
作 (Job to be
done) 或
「被過度服務的
KR(關鍵資源) 價值主張(Value CH(通路)
消費者」
Proposition)
產品/服務/解決
方案(Offering)
C$(成本結構) R$(營收模式)
(五)、2-5 設計關鍵流程與資源
1. 目的
在設計完營收模式後，進一步則是設計傳遞價值主張所需的關
鍵流程與資源。
2. 運用理論與觀念
標竿學習 (同 2-4 定義營收模式所運用之理論)
3. 運用工具與表單
透過問題的引導，思考可能需要的關鍵流程與關鍵資源，以下是一
些參考問題。
(1). 關鍵資源部份
人員：傳遞價值主張所需的技能、人才及專家為何？
品牌：我們有能力建立一個新品牌嗎？還是可以借重現有品牌的知
名度。
關鍵夥伴：我們現在的夥伴/供應商，是否可以滿足新商業模式在
能力上的缺口？
技術：我們的技術與競爭對手有何差異之處？
通路：我們是否有能力激勵通路
(2). 關鍵流程部份
研發/產品開發：針對新商業模式，需要什麼樣的經驗與技術?公司
54

61. 內部是否有這樣的技術？
製造：多少量可以達到經濟規模?我們有這種製造能力嗎？
人資：新商業模式需要什麼樣的人才？
資訊：什麼樣的 IT 系統與工具是必須的？
4. 預計產出
在獲得價值主張之後，接著再來透過腦力激盪發想可能的價值傳遞
系統，如下圖所示：
KP(關鍵夥伴) KA(關鍵活動) VP(價值主張) CR(顧客關係) CS(顧客區隔)
顧客需完成的工
「尚未消費者」
作 (Job to be
done) 或
「被過度服務的
價值主張( Value
消費者」
Proposition)
KR(關鍵資源) CH(通路)
產品
(Product)
C$(成本結構) R$(營收模式)
三、 企業效益
對於受輔導企業而言，此階段最大的效益在於具體呈現先前第一階
段調研的結果，並透過商業模式草圖的統一語言，讓執行商業模式創新
專案的同仁們，皆有統一的認知。另外，在透過破壞式創新之後，必須
發展相對應的商業模式，才能突顯破壞的力道。
四、 案例分析--Made.com
一般家具行業從事電子商務的致命傷為，(1)非標準化產品,(2)高客
單價不易銷售,(3)產品多樣性且體積較大，物流較不便利。但根據英國
零售業分析公司 Verdict 調查全球網路家居、家具、地板總市值達 260
億英鎊，英國目前銷售額僅佔其 5.8%，且英國所銷售的家具 80%來自
中國，而在英國市場的價格通常是工廠價的 6~10 倍。
Made.com 為設籍於英國之公司，創辦者為祖籍廣州佛山的李寧，
55

62. 其於 2009 年獲得 290 萬英鎊投資而廣為人知，他將 Made.com 定位為
家具之設計與製造公司。Made.com 商業模式如下：
表 20 Made.com 商業模式
KP KA VP CR CS
1.網路金流公司 1.設計新款式的 社群關係
提供具設計感且 (community) 喜歡設計感的民
2.中國大陸家具 家具
相對低廉的家具 眾
工廠 2.引發消費者購
3.運輸物流公司 買欲望之行銷活
4.Venture capital 動
KR CH
1.與供應商關係 Made.com 網站
密切
C$ R$
1.人力成本(設計師費用) 1.銷售家具所得費用
2.物流成本
3.網站經營成本
資料來源：Made.com 票選家具 Review
Made.com 的商業模式設計環環相扣。它們交由消費者決定工廠需生產
什麼產品 (確保可以生產消費者要的產品) 每月公司會公布一批新樣品圖，
，
由網友進行評比，評價高者進行公司產品庫，並開放讓消費者訂貨。除此之
外，它們也特別強調設計，並視其為此商業模式中最重要的元素，一般家具
生產商 每年發布兩次流行趨勢 產品更新速度 也按照”夏秋”和”冬春”
， ， ，
進行，made.com 則每周更新，除了公司僱用 20 名設計師，另外聘用知名設
計師設計產品，其設計師從量產的產品中獲得 5%的利潤，高於其它公司設
計師版塊，介紹設計師、設計風格和代表作品。
除此之外，它們也標竿學習限時團購網站 groupon，透過”團購”擴大
訂購數量降低成本。Made.com 給消費者一周時間，挑選在”待售區”的產
品，每周未工作人員會將零散訂單集結，通知中國工廠生產。另外，也標竿
學習 UPS，讓消費者可以透過下訂後的訂購碼，全程追蹤產品製作現況，透
過可追蹤的生產流程，可以安撫消費者必須等待 3 個月，無法馬上將家具帶
回的心理。
56

63. 第五章、建立商業模式原型與測試
一、 建立商業模式原型與測試概要
目的 子流程 使用工具 預計產出
(Goal) (Process) (Tool) (Output)
3-1 尋找新商業模式 腦力激盪 所隱含的
假設與風險 商業模式草圖 假設
所有評估
3-2 辨識優先重大假
過的隱含
設
假設
商業模式測
測 試 與 調 整 商 業 模 3-3 擬定新商業模式 商業模式原型測 試表
式，以增加成功的機 測試計畫與測試 試方法 測試專案執
率 行計畫
透過測試關鍵假 紙巾(Napkin)
設 來降低新商業
， 商業模式草圖
模式之風險 (Business Model
3-4 設計新商業模式 Canvas) 商業模式原
原型 商 業 案 例 型
(Business Case)
實 地 測 試 (Field
Test)
調整後的商
3-5 調整新商業模式
業模式草圖
57

64. 二、 操作流程
(一)、3-1 尋找新商業模式假設與風險
1. 目的
一個創新的專案通常會包含數十甚至數百個假設，而離公司核
心事業愈遠的創新構想，愈是需要仔細思考假設與風險，因為公司
通常會把核心事業的隱含假設視為理所當然，然而因為
通常會把核心事業的隱含假設視為理所當然，然而因為公司的資源
非常有限，為使資源能妥善利用，並有效降低新商業模式失敗之風
非常有限， 使資源能妥善利用，並有效降低新商業模式失敗之風
險，為此步驟主要目的。
2. 運用理論與觀念
運用應變型策略 (Emergent Strategy)
下圖中的弧線代表創新者可能採行的所有可能策略，在面對不
確定的市場時，公司往往採取「計畫型」策略，快速且努力的往目
確定的市場時，公司往往採取「計畫型」策略，快速且努力的往目
的前進，然而往往看似萬無一失的策略，其實充滿錯誤，其中一些
是致命的錯誤，導致創新失敗。
根據 Robert Burgleman
Burgleman、Henry Mintzberg 和其它學者在「創新
者的解答」中建議，處於高度不確定情況的創新者應採行應變型策
略。採行應變型策略的創新者會選擇一個早期的學習和調整點，先
小幅投資、大量學習，再調整策略，往成功邁進。
如何定義好的應變型策略，主要有四大原則：1)
如何定義好的應變型策略，主要有四大原則：1)有限的測試時
間, 2)一次只測試一個
一次只測試一個,3)應用經驗,4)願意中止手邊策略。
願意中止手邊策略。
圖 23 應變型策略
資料來源：2011 美國 Innosight 研修團講義
資料來源：
58

65. 3. 運用工具與表單
腦力激盪與商業模式草圖
尋找假設可透過腦力激盪方式進行，並建議邀請跨部門人員參
加，以確保能有不同角度與層面的觀點，另外假設應該明確
(Specific)、單一(Singular)、簡單(Simple)。我們可以透過商業模式的
架構，按圖索驥思考可能假設與風險。
另外，分析假設也可凸顯重要財務假設的好方法，針對 3~5
年的獲利或營收目標，反向分析達成這些財務目標的所有假設，並
尋找認為這些假設合理的類比與標竿，就可凸顯出重要財務假設。
4. 預計產出
預計產出為商業模式九要素間，所隱含的假設，實際案例請參
考本章節 iSongnify 案例分析。
表 21 新商業模式假設表
關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 VP 顧客關係 CR 顧客區隔
假設 1 CS
假設 1 假設 假設
假設 2
假設
假設 2
假設 3
關鍵資源 KR 通路 CH
假設 假設
成本結構 C$ 營收模式 R$
假設 1 假設
假設 2
(二)、3-2 辨識優先重大假設
1. 目的
在辨識出可能的風險與假設之後，接下來便是挑選出對新商業
模式影響最大的假設，以便進行後續測試與驗證。
2. 運用理論與觀念
(1). 風險辨識
管理風險有二種方式，一種是錯誤的方式: 當風險發生時才加
以處理，另一種對的方式是，提前辨識出重要的風險並加以控管。
59

66. 以開發網站為例，在開發網電子商務網站的過程中，會隱含很多風
險，風險有大有小，在辨識優先重大假設的觀念下，要先測試所推
出的網站是否有符合顧客的需求為要務，再來談其它的風險如倉庫
的產能等。
圖 24 開發網站風險圖
資料來源：2012 美國商業模式創新研修團 講義
(2). 風險評估
在辨識出風險之後，我們可以從”影響程度”與”自信心”二個角
度來評估後續風險測試的順序，一般而言，在最大效益的角度下，
會以影響程度最大、自信心最不足的假設，優先進行測試。
影響程度
若這項假設錯誤的話，或是未能克服這項風險的話，將產生什
麼影響？首先要辨識出將造成災難後的假設，接著要辨識出這
些災難的嚴重性。
自信心
有多大的把握這項假設是正確的，或是能夠克服這項風險？
這部份則是要確認重要假設的正確性與克服可能風險的自信
心有多少
60

67. 圖 25 優先假設與測試圖
資料來源：2012 美國商業模式創新研修團 講義
3. 運用工具與表單
經過前述問題的檢視之後，我們將可能的假設彙總在一起，
透過”影響程度”與”自信心”二個角度來評估先前所找尋出之
假設，哪些是重大假設一定不能錯誤的假設，或者是風險大的
假設，我們必須要在下一步擬定商業模式測試計畫之前，提早
測試。商業模式評估表，如下所示：
表 22 商業模式假設評估表
分類 假設 影響程度 自信心
假設 1
成本結構 C$
假設 2
假設 1
通路 CH
假設 2
假設 1
關鍵夥伴 KP
假設 2
假設 1
關鍵活動 KA
假設 2
假設 1
價值主張 VP
假設 2
61

68. 假設 1
顧客關係 CR
假設 2
假設 1
顧客區隔 CS
假設 2
假設 1
關鍵資源 KR
假設 2
假設 1
營收模式 R$
假設 2
4. 預計產出
預計產出為所有評估過的隱含假設，如下表如所示：
表 23 商業模式假設評估表
分類 假設 影響程度 自信心
成本結構 C$ 假設 1 H L
假設 1 L L
通路 CH H H
假設 2
假設 1 H H
關鍵夥伴 KP L L
假設 2
假設 1 L M
關鍵活動 KA M L
假設 2
假設 1 M L
價值主張 VP L L
假設 2
假設 1 L L
H L
顧客關係 CR 假設 2 H M
假設 3
假設 1 L M
顧客區隔 CS M M
假設 2
假設 1 L L
關鍵資源 KR L L
假設 2
假設 1 M L
營收模式 R$ M L
假設 2
62

69. (三)、3-3 擬定新商業模式測試計畫與測試
1. 目的
在尋找可能的假設與風險並找出優先測試順序後，我們要進一
步擬定測試計劃並實際進行測試。
2. 運用理論與觀念
專案管理
在擬定完新商業模式測試計畫後，接續便進入專案管理的領域，運
用專案管理之工具與理論。
3. 運用工具與表單
(1). 不同的測試方法
首先我們先談測試方法，測試方法有很多種類，可根據假設條
件的不同，而訂定不同之方法，測試方法如下表所示：
表 24 商業模式原型測試方法
測試 機會驗證 快速可行性測試 使用量測試 交易量測試 營運測試
類別 (Opportunity (Quick hit feasibility) (Usage Based Tests) (Transaction (Operational
Validation) Based Tests) Pilots)
測試 顧客訪查 反向工程財務 共同設計 小規模交易 戰爭遊戲
方法 (Customer (Reverse-engineered (Co-Design Sessions) 量測試 (War Games)
Observations) financials) 類比問題研究 商業模式草
(Small-base(<30)
顧客日記 多變數模擬 (Analogous Problem Usage test ) 圖
(Customer (Multivariable Solver Search) 交易測試 (Business Model
Diaries) Simulation) 原型 (Transactional Blueprinting)
顧客討論群 最差方案分析 (Mockups 2D/3D Test) Job Posting
體 (“Worse Case ” Renderings) 營運測試 On the spot
Analysis) 網站故事板 Job Offer
(customer (Operational
Discussion 4P 評估 (Website Storyboard( Pilot) 夥伴討論
Groups) (“4p”size of Prize 馬蓋先原型 壓力測試 (Partner
專家訪談 Estimates) Discussion/LOIs)
(“Mac Gyver” (“Shrimp Stress
(Expert 描繪敏感 Prototype) Test”)
Interviews) (Spot Sensitivity 影片廣告
量化研究 Grid)
(Video
Top-line
(Quantitative advertisement)
(Tornado Forecasts)
Research) Infomercial
專利分析 描述性網站建構
(Patent Analysis) (“Descriptive”Website
金流監控 Construction)
Order-taking
(Money Flow
Website
Monitor)
(2). 擬定測試活動、測試計畫及專案管控
在了解測試方法之後，我們就可以先初步排出，所有需要進行
的測試活動，接著便是擬定測試計畫及進行專案管理。
63

70. 4. 預計產出
本步驟產出為商業模式測試表及測試專案執行計畫
表 25 商業模式測試表
分類 假設 影響程度 自信心 測試方式
成本結構 C$
通路 CH
關鍵夥伴 KP
關鍵活動 KA
價值主張 VP 假設 iSongnify 高 低 顧客訪談
可以滿足在外
遊子的需求
顧客關係 CR
顧客區隔 CS
關鍵資源 KR
營收模式 R$
表 26 專案執行計畫
專案名稱 預估工作量 衡量指標(KPI) 專案經理
專案 1：顧客訪談計畫 15 個工作天 工作天數 劉基欽
專案 2
專案 3
(四)、3-4 設計新商業模式原型
1. 目的
對於開發新商業模式而言，原型制作是個好用的工具，它就像
視覺化思考一樣，可以讓概念變得更加具體，並且能促進新創意的
探索，進一步更可以用來驗證先前所設計的新商業模式可行性，為
前一步驟的測試方式之一。
2. 運用理論與觀念
商業模式原型解析度之取捨，需視狀況而定。
(1). 從顧問的角度來看
商業模式原型的解析度(Resolution)，大致分為低度、中度、高
度三種，而原型解析度的選擇考量因素有二，一為製作原型目的。
每種原型的效果皆不同，必須考量我們製作原型之目的；二為手邊
64

71. 資源，製作商業模式原型成本不一，須考慮手邊資源多寡。
(2). 從使用者的角度來看
商業模式草圖的測試，有可能會邀請使用者測試，或是在實際
的環境下測試，脈絡的層次可分為以下幾種：
脈絡層次
受限(Restricted) 一般(General) 部份地(Partial) 完整(Total)
在受控制的環境 任何使用者，任 最終的使用者或 最終使用者或最
之下 何環境 環境 終的環境
資料來源：Design Thinking Business Innovation MVJ Technologia Itda
3. 運用工具與表單
商業模式的原型，依解析度不同，有以下幾種工具。
低度解析度
低度解析度原型的目的 在於”激發(INSPIRE)”人們的想像
， ，
使用隨手可得的紙巾(Napkin)，便可以描彙商業模式原型，著
名的西北航空之商業模式，最初的構想便是寫在紙巾上，如下
圖所示。
圖 26 西北航空商業模式
資料來源：http://worksearch20.squarespace.com/
除此之外，商業模式草圖(Business Model Canvas)也是低度
解析度的商業模式原型，與紙巾不同之處，在於其考慮的層面
更廣，包含金流、關鍵活動、關鍵資源等等。
65

72. 圖 27 商業模式草圖
中度解析度
中度解析度原型的目的，在於融入(involve)人們。最常使
用的工具就是商業個案(Business Case)，它除了完整的商業模
式草圖之外，也會計算成本、收入及可能獲利，並且會加以考
量不同情境下的財務狀況。如圖下所示：
圖 28 商業個案(Business Case) 範例
資料來源：http://www.klariti.com/images/businesscase1.jpg
66

73. 高度解析度
高度解析度原型的目的，在於驗證(VALIDATE)商業模式原
型。通常會利用實地現場試的方式，以了解目標族群的接受度
與可行性。透過實地測試的過程，可以驗證顧客價值主張、通
路與定價機制等要素是否正確。
以統一超商為例，近期推出手機購物新模式，透過 QR
Code 促銷，消費者可在店內從保健、民生及酒類等三大購物
專刊中，以手機拍下商品專屬 QR Code，連上 7net 網站專頁，
直接以手機購物，選定取貨門市後，二天後付款取貨。此舉搶
先打破銷售時空限制，開創新商機。
圖 29 統一超商手機購物
資料來源：http://www.chinatimes.com/content-images/11051801/C0151618.jpg
4. 預計產出
本步驟預計產出為上述任一種之商業模式原型(Prototype)，有
可能是商業模式草圖(Business Model Canvas)、商業個案(Business
Case)、實體設備皆有可能，另外就是商業模式原型測試結果。
(五)、3-5 調整新商業模式
1. 目的
建立新商業模式原型的最後一步是應用測試後所得到的啟示，
調整原本的策略方向。
2. 運用理論與觀念
應用應變型策略(同 3-1 尋找新商業模式假設與風險)
3. 運用工具與表單
商業模式草圖(同 1-0 描繪現有商業模式草圖 工具)
67

74. 4. 預計產出
商業模式草圖(同 1-0 描繪現有商業模式草圖 工具)
三、 企業與用戶效益
(一)、企業效益
對受輔導企業而言，此部份最大的效益在於減少新商業模式失敗的
可能性，並透過實驗的過程中，以較低廉且快速的方式，找到適切的商
業模式。
(二)、用戶效益
對於用戶而言，最大的效益在於可以較快體驗到新商業模式的好處。
四、 案例分析--iSongnify
您覺得如果我開公司，專門做智慧型手機上的 Mobile Application，還有
機會做的起來嗎？最近有朋友這樣詢問筆者，我們跟他說目前或許還有機會，
但是需請他在創業之前，一定要瞭解”Pivot”這個觀念。
資料來源：CPC 新創事業規劃研討會 Dr. Caren Weinberg
Pivot 是探索顧客與驗證市場的過程
從字面上來看，用做名詞的 Pivot 是「中樞」
、「中心點」 「中心人物」
及
的意思，但是用在創業上，就如同上圖所示，是新創公司在進行顧客探索、
顧客驗證的過程，也就是說新創公司將產品推上市場時，必須經過客戶的檢
驗，若客戶不買單，就必須調整產品或者嘗試新的市場區隔，直到找到最終
的客戶，若我們可以減少摸索顧客與市場的時間，那麼新創事業成功的機率
就會增加，畢竟新創事業的資金、資源有限，而每次的 Pivot 都得花費許多
創業者的時間與資源。
善用假設系統化驗證減少每次「Pivot」所需時間
68

75. 然而，許多新創公司在推出產品進入市場時，就好像盲人摸象一樣，不
太瞭解市場，而且總是透過 Try and Error 的方式來進行 Pivot，這樣往往
會走了很多冤枉路。是不是有系統的方法可以減少每次「Pivot」所需的時
間呢？答案是有的，我們可以善用假設並透過系統化的驗證，來測試與驗證
產品與市場接受度，以加速 Pivot 時間。
從商業模式角度出發，進行系統化驗證假設流程
在 Pivot 之前，首先要有個觀念，任何產品在推出市場之前，其實我們
都做了很多的假設，比如說：
1.假設這產品可以解決「ABC」類型客戶的”DEF”的問題
2.假設這產品在技術可行性是沒問題的，可以做的出來
3.假設我們的定價可以符合”ABC” 類型客戶的需求
4.假設”ABC” 類型客戶常接觸的媒體是…….等等
若我們可以在 pivot 之前，釐清所有重大假設，並按照重要順序來加以
驗證，必定能提高創業成功率。
然而要如何能夠釐清所有假設呢？一個比較好的做法，是從商業模式的
角度來思考新產品所隱含的假設，這樣做可以幫助創業家從更廣的角度來思
考！在此 筆者將以瑞士商業模式專家 Alexander 所提供的商業模式架構，
，
供創業家思考，以下是置入先前例子的假設，可以發現還有些許要素，我們
尚未考慮到！
關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 VP 顧客關係 CR 顧客區隔 CS
假設 1.這產品在 假設 1.這產品可以 假設 1.ABC 類型客
技術可行性是沒 解決”ABC”類型 戶
問題的，可以做 客戶的”DEF”的
的出來 問題
關鍵資源 KR 通路 CH
假設 1.”ABC”
類型客戶常接觸的
媒體是
成本結構 C$ 營收模式 R$
假設 1.我們的定價可以符合”ABC” 類型客戶的需求
透過商業模式草圖找出新產品重大假設
回過頭來，我們回到故事的起點，假設筆者的朋友想開發一個稱為
69

76. iSongnify 的 Mobile App，目標族群是長年居住在外的遊子，其功用是將
遊子與家人相處時刻的體驗，利用歌曲或影像的方式保存下來。此時，朋友
應該透過草圖找出重大假設，而後再進行 Pivot，以下是預想的重大假設。
表 27 iSongnify 預想假設表 (範例)
關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 VP 顧客關係 CR 顧客區隔 CS
假設 1.假設 apple 假設 1.這產品在 假設 1.這產品可以 假設 1. 可以透過 假設 1.長年居住在
store 可以銷售此軟 技術可行性是沒 解決” 年居住在外 開設 iSnognify 的 外的遊子
體 問題的，可以做 的遊子”類型客戶 facebook 專頁與
的出來 思念家人的問題 顧客維持關係
假設 2.假設透過 假設 2.消費者願意
facebook 等通 使用此類型的產
路的行銷方式， 品，來解決其所面臨
可以打動目標族 的問題
群
關鍵資源 KR 通路 CH
假設 1.假設可以 假設 1.”長年居住
請到有 mobile 在外的遊子”類型
application 開 客戶常使用智慧型
發經驗之工程師 手機(如 iphone 等)
假設 2.”長年居住
在外的遊子”常使
用智慧型手機(如
iphone 等)
成本結構 C$ 營收模式 R$
假設 1.假設軟體開發的成本，可以低預目標成本 假設 1.定價可以符合”長年居住在外的遊子”類型客戶
的需求
假設 2. 按服務次數計價的方式，符合”長年居住在外的
遊子”類型客戶的需求
讓 pivot 前的假設系統化驗證，提高創業成功率
新創公司要如何提高創業成功率，首要要減少 pivot 的時間。筆者希望
透過本文與創業家分享，當我們可以從商業模式角度思考新產品所隱含的假
設，並按重要性順序逐一測試時，我們便可以減少 pivot 的時間，增加創業
成功率。
70

77. 第六章、規模化
一、 規模化概要
目的 子流程 使用工具 預計產出
(Goal) (Process) (Tool) (Output)
新與既有商
業模式之關
新創組織設計
聯度檢測結
4-1 新創組織設計 新與既有商業模
果
規模化3新商業模式並 式之關聯度檢測
建議新組織
從中獲取價值
設計
商業化新商業模
4-2 領導人挑選與新 新事業團隊
式 新事業團隊設計
事業團隊組成 領導者人選
新事業團隊
4-3 績 效 指 標 設 計
KPI 與領導人
(Metric)
之 KPI
3
對創業者而言，過早的規模化是創業失敗最大的原因。
71

78. 二、 操作流程
(一)、4-1 新創組織設計
1. 目的
在進行商業模式創新之時，往往有可能會衍生出新的組織，若
沒有適當地組織設計，新的商業模式將無法發揮效用，故新創組織
設計對於商業模式創新是很重要的。
2. 運用理論與觀念
(1). 創新準備度 (readiness to innovate)
在建立新事業團隊時，必須考量到以下的創新準備度，惟有以
下四者皆兼顧時，新的商業模式與事業才能順利建立。
團隊結構(Team Structure)
建立共同的創新語言(Innovation language)
組織治理 (Governance)
工具與績效評核指標 (Tools and Metrics)
另外，由於新的商業模式與事業是充滿不確定性的，所以既有
的核心事業與新的事業必須使用不到的方法，其創新準備度也不
同。
表 28 創新準備度
核心事業方法 新事業方法
Core business approach New business approach
流程 刻意的/ 意外的/
(Process) 以執行為基礎的 以假設為基礎
團隊結構 側重在同地的協作團隊
傳統的功能性架構
(Team Structure)
顧客 為了交易學習的目標基
大眾市場以驅動規模
(Customer) 礎，風險管理
公司治理 早期監督(Early oversight)/
傳統方式
(Governance) 前傾(lean forward)
商業節奏 對成長具有耐性， 對於獲
數量預測/財務指標
(Business Rhythm) 利/學習指標沒有耐性
價值鍊 基於工作所形成的客製化
傳統管道與夥伴
(Value Chain) 策略夥伴關係
資料來源：2011 Innosight
72

79. (2). 新組織設計
以下為新事業在組織設計方面常見的錯誤
新事業在組織設計方面常見的錯誤，以及建議的新事業組織設計。
表 29 新事業在組織設計方面常見的錯誤
No. 圖示 組織設計 問題
新事業可向核心事業借助，但未能忘記。新事業無可避
1 和核心事業相似，且緊密整合 免地試圖應用核心事業的成功模式，但在新事業本身所
處的環境中，不太可能行得通
資深管理團隊未能致力於確保健全的連結，兩事業之間
2 和核心事業不同，但相連結
欠缺合作，新事業未能借助於核心事業
新事業能因應忘記的挑戰，但無法向核心事業借助，不
新事業能因應忘記的挑戰，但無法向核心事業借
3 兩事業的組織設計不同，且相互區分獨立
能從核心事業的寶貴產獲益。
核心事業的寶貴產獲益。
資深主管團隊
兩事業的組織設計不同 且在一或兩個具高
，
4 度槓桿效益的領域相互連結 資深管理團隊 新事業成功因應忘記和借助的挑戰
。
致力於維持兩事業之間健全且有益的連結。
資料來源：創新 3 力 策略性創新的致勝關鍵
73

80. (3). 新與既有商業模式之關聯性
從商業模式創新的角度來看，當既有商業模式與新創商業模式
的關聯性愈大時 就代表新的商業模式就愈能利用現有的競爭優勢。
，
站在組織設計的角度來看，則不一定需要設計新的組織來執行新的
商業模式，可選擇併入既有組織設計。
3. 運用工具與表單
新與既有商業模式之關聯度檢測
在衡量兩個商業模式之相關時，一般傳統的測量方式有 2 種，
一種是利用客觀系數，例如：嫡系數(基於標準產業分類)；另一種
是主觀方法，例如：魯梅爾特（Richard Rumelt）所提的多角化經
營戰略。這種理論認為，當兩種商業活動共同的技術、資源、市場
或目的相關時，這兩種商業模式就有關聯性。
然而，根據康斯坦丁若斯。C。馬凱斯4的看法來說，正確的
做法在於探究戰略重要性和這些商業模式中基本戰略資產的關聯
性。
第一：檢查 X 業務的戰略資產與 Y 業務的戰略資產之關聯性
第二：檢查 X,Y 資產關聯性是否具有戰略性，也就是說競爭對方
難以獲得或發展的。
首先，什麼是戰略資產？成本或差異能帶來競爭優勢，戰略資
產就是在某個市場中所有能夠鞏固競爭優勢的東西。也就是說一些
生產要素的集合，這些生產要素解釋了一個公司為什麼比其它競爭
者更具成本或差異性優勢。一個公司的戰略資產可能包括聲譽、生
產能力、行銷網絡、管理技巧和研發能力等。而正是這些要素讓此
公司有競爭優勢。
要估計兩商業模式關聯性的方法，主要是以下三種步驟:
1. 辨識現有商業模式中鞏固競爭優勢的戰略資產，然後，找出其中
那些能被轉換至新商業模式中使用。
2. 關聯性測試—確認步驟一的戰略資產，是否可被使用於新的商業
模式中。
4
康斯坦丁若斯。C。馬凱斯原名為 Constantinos C. Markides。本觀念援用簡體書 「攻略 商業模
式創新路線圖」
，因簡體書作者名翻譯為康斯坦丁若斯。C。馬凱斯，故保留此種寫法。
74

81. 3. 戰略關聯性測試 確認步驟一的戰略資產，是否唯競爭對手不能
戰略關聯性測試--確認步驟一的戰略資產，是否唯競爭對手不能
快速抄襲使用
4. 預計產出
新與既有商業模式之關聯度檢測結果與建議新組織設計。
(二)、4-2 領導人挑選與新事業團隊組成
與新事業團隊組成
1. 目的
在新組織設計後，下一步要籌組新事業團隊，並選出適當的領導
人。
2. 運用理論與觀念
(1). 新事業團隊組織設計
承上所述，新事業團隊組織設計應該選擇第四種類型，也就是
承上所述，新 組織設計應該選擇第四種類型，也就是
兩事業的組織設計不同，且在一或兩個具高度槓桿效益的領域相互
連結。資深管理團隊致力於維持兩事業之間健全且有益的連結。
除此之外，新事業團隊應設計為重型團隊的組織，由資深管
除此之外，新 隊的組織，由資深管
理團隊擔任專案經理，並邀請跨部門的同仁加入團隊。一般而言是
理團隊擔任專案經理，並邀請跨部門的同仁加入團隊。
3~4 人，可能包含領導者、策略規劃、行銷專家、財務人員與營運
人員等。
圖 30 新事業團隊設計 (重型團隊)
(2). 領導人挑選
挑選
如同先前所述，應挑選資深主管團隊來帶領新事業，此團隊
必須會建立組織，並且喜歡探索、實驗、與挑戰既有假設，除此之
75

82. 外，此團隊必須深入了解目標市場、目標顧客的組成、及現存與需
要的能力以及下一步的方向，而且在初期公關與媒體溝通可能為此
團隊主要著力點之一。
3. 運用工具與表單
無
4. 預計產出
新事業團隊與領導者人選。
(三)、4-3 績效指標設計
1. 目的
新事業的績效評核流程與母企業績效評核流程可以相同，但是
新事業必須使用不同的績效指標。
2. 運用理論與觀念
在追蹤與檢視機制 (Tracking and Monitoring)部份，可建立專案
為基礎的里程碑，並建立非財務性的領先指標。在財務指標部份，
必須撰寫 Business case，指標以 5~10 年為主。並可仿效專案管理
方式，建立紅、黃、綠燈計分系統，來檢視新事業發展狀況。
3. 運用工具與表單
KPI 制定工具
4. 預計產出
新事業團隊 KPI 與領導人之 KPI
三、 企業效益
對於受輔導企業而言，此部份的效益在於協助企業建立適切的新事
業團隊與組織。組織對了，才能實施公司的策略，才能實施新的商業模
式，其為商業模式創新的最後一哩。
四、 案例分析
恆達理財(Edward D. Jones Sr.)為世界最大的經紀公司，在世界各地
擁有許多的辦事處。在 1978 年，恆達理財採取不同策略，鎖定個人投
資族群開辦新的理財服務 並透過資訊科技的協助 迅速推廣至各事處
， ， ，
透過規模化的方式，來防止競爭對手趕上，同時也達到保護商業模式可
持續性的效果。
76

83. 第七章、台灣產業應用分析
由於商業模式創新方法論，仍屬非常新穎的方法論，在台灣尚無完整應
用此方法論之案例，故本研析報告個案，將以經濟部協助台灣歐德系統傢俱
進行經營模式開發為個案，做事後簡略之分析。
一、 個案公司簡介
台灣歐德傢俱股份有限公司成立於民國 88 年 10 月起 除系統傢俱之設
，
計、銷售外，尚販賣進口之歐式傢俱及從事裝潢設計工程服務。以自創之
「Order」品牌行銷系統傢俱，在產品品質、空間規劃、施工期及環保方面
不斷提昇，自我要求，未來歐德將佈局國際化，建構『全球 E 化系統』，串
聯全球資源服務更多的顧客，
「使每個家庭都能享有最美好的居家環境」
。多
年來致力於推廣代表健康及環保的系統傢俱，引進歐洲進口的建材及五金，
以高品質的傢俱及專業的服務在台灣建立良好的聲譽。
二、 系統傢俱租賃經營模式開發計畫
在辦公傢俱市場上呈現新的商業型態的創新，探究“租賃＂模式用於台
灣特定市場上的可能執行與呈現模式。根據下列各要點，發展因應不同客層
需求之商業模式。
企業市場對於租賃的認知與接受度
企業市場對於投資於辦公室傢俱態度與預算程度
分類企業規模是否對上述問題有不同認知與結果
何種企業是租賃市場的主力客戶群
依租賃市場的需求發展的模式參數與租賃經驗
依上述經驗調整歐德之 CRM 系統、與產品調整
紀錄因應調整過程所產生之創意與流程經驗
三、 商業模式創新專案的執行
(一)、步驟一:租賃市場的市場調查
企業市場對於租賃的認知度與接受度檢視
委託中國文化大學進行「租賃市場的市場調查」，調查結果如下：
在尚未有大規模進行市場性的理念形塑前，辦公家具租賃被認知的
比重佔 43%。
儘管被認知有 43%，但實際上採用此方案的企業只有 1.47%。
77

84. 在未認知的企業，經由說明、解釋等資訊衝擊後的企業，願意改變
其採購意願傾向的比率達 9.1%。
綜合先前已認知，與經由廣告刺激等的因素加入，社會整體認知將
可達到 52.1%。
減去目前已採用租賃家具企業的低比率，租賃辦公家具應存有個很
大的發展空間。
如何去發掘家具市場已認知、或可能認知到的需求，但卻因各種原
因以致未能滿足消費市場需求。企業需針對這個差距的理解，並採
取行動去填補此一空間將可獲致報酬。
企業市場對於投資於辦公室傢俱態度與預算程度檢視
表 30 辦公傢俱的費用價格
資料來源：系統傢俱租賃經營模式開發-台灣歐德傢俱股份有限公司
分類企業屬性是否對上述問題有不同認知與結果檢視
經調查企業屬性不同對上述問題不會有不同的認知與行為，唯一有關係的因
為內勤人員數。
何種企業是租賃市場的主力客戶群?
市場上已採用租賃方式採購辦公家具的企業數太少，很難就實然的狀況來檢
視何種企業是較容易去接受租賃的方案，或証明其因果關係。但若就已採用
的幾個樣本觀察，其辦公室人數可以勉強地看出落點幾乎集中於 6~30 人的
小型企業。
短評：針對營收模式的改變，可以運用”消費金字塔分析”，以找出可能尚未
被滿足之族群，另外，可以輔以費米推論與目標市場的概念，來推估可能的
市場規模。
78

85. 市調結論
辦公室傢俱租賃服務在處於導入期市場，還有待推廣並教育消費者。
辦公家具租賃的需求是存在的，但目前可以滿足於客戶需求的產品與服
務的型態及數量不足夠，以至於市場需求與實際採購產生相當的落差。
應設法增加宣導與教育、強化企業利用辦公傢俱租賃服務的誘因。
持續市場觀察，在推廣的同時累積顧客資料，從中發展出新的市場區
隔。
短評 建議可利用商業模式草圖描繪租賃經營模式 並從中設想可能的假設
： ， ，
進一步進行實驗驗證，便可以找出可能問題點。
(二)、步驟二:依租賃市場的需求發展出模式參數與租賃經驗
以年齡為面向的租賃觀念影響客戶的意願
因應組織變動的可能，與組織的年齡和租賃需求間有相關聯
有興趣及有意願的諮詢對象的企業多屬中小型企業
短評：透過商業模式草圖，可以系統化得找出租賃模式所帶的其它變
化。
(三)、步驟三:歐德之 CRM 系統、與產品調整
對於客戶服務與資訊化上，改良式的客戶 CRM 系統將完整紀錄客
戶訂單的全貌，並簡化追蹤客戶服務的狀況，與異常狀況的紀錄方式，
都將便利於客戶滿意度上的提升。也減少企業內部可能因客戶重覆詢價
79

86. 間可能造成的利益損失，從而建立內部的客戶報備制度，及營業利潤的
提升。
對於研發部門而言，因應租賃作法可重覆使用性產品的使用(如五
金零件等)，所以產品的挑選與設計更形重要。整合可快速拆卸且可重
覆利用的標格品產品，更得以提升整體企業的零件利用率。
(四)、步驟四:紀錄因應調整過程所產生之創意與流程經驗
催生歐德新倉儲的設立：對於後勤物流而言，租賃方案的成形加上
新營業據點的開拓，可預期的客戶流量促使新倉庫的需求。新倉儲
的規畫包含，自動物流設備的設計及降低檢貨成本的設計，將使得
倉庫運轉的效率提升。
加入創新與設計元素於工務部門：因應新的商品（租賃）的形態，
工務師傅訓練的廣度更需增加。服務面向的橫向延伸，使組織之其
他競爭門檻的提高，擴大公司於系統家具業的優勢。
減低企業經營風險：辦公室家具租賃營業部門的開拓，將使得營運
結構的比重有所改變。隨著企業採購營業的擴張，與非傳統系統板
材營業的增加，可降低公司完全依賴於系統板材與家庭傢俱單一化
客源的營運風險。
創造新的組織財務操作模式：傳統公司財務模式重視短期應收帳款、
票據風險與企業貸款為主的金融工具。以租賃公司為配合的營運模
式，可解決客戶與供應商原本的財務壓力，也使企業整體的財務風
險減低，使客戶與供應商資金能做更有效運用。
80

87. 第八章、結論與建議
要從事商業模式創新不是件容易的事，尤其對非新創公司而言，因為缺乏適
當的文化、流程、資源與組織制度，將會導致新的商業模式，容易受到遏止，再
加上許多新的商業模式很有可能會與既有的商業模式有所衝突，若規劃不完整反
而會影響母公司的營運。
然而若能按照本研析報告所提及之步驟所執行，將可以用較有系統性之方式
進行創新，讓想從事公司轉型、增加公司營收、提高利潤的讀者有所參考。希望
透過本研析報告能讓讀者降低學習商業模式創新的曲線，避開重重陷阱邁向成功
之路！！
除此之外，本報告也就政府與企業在推動商業模式創新上，提供微薄的建
議。
1. 對於政府推動商業模式創新之建議
(1)商業模式創新觀念推廣
於龍騰搶珠計畫網站及工業局相關網站，公開此研析報告，
並讓大家可以免費下載！
(2)Innosight 輔導流程導入
由政府出資邀請美國 Innosight 顧問公司來台，實際輔導本
土廠商，以協助企業邁向 BCG 創新前 50 強，並由本土顧問公司
陪同，以便見賢思齊培養本土商業模式創新輔導顧問。
(3)提供免費商業模式診斷誘因，激發台灣廠商對商業模式創新之
興趣
商業模式創新在大陸是顯學，在同一時間來看，台灣對此主
題的關心程度就落後一截，而這個現象的背後，並不表示台灣廠
商不需要此類型的創新，而是在此主題上，我們所獲得的資訊落
後大陸。故為迎頭趕上，建議政府可以持續投入經費於騰龍搶珠
計畫中，並從中提供免費商業模式診斷服務的經費給執行單位，
以便激發台灣廠商對商業模式創新之興趣。
2. 對企業推動商業模式創新之建議
(1)變化才是硬道理
一勞永逸的商業模式並不存在，唯有持續不斷變化自身的
商業模式，才能適應行業生態系統的變化，處於不敗之地。
(2).需避免掉入商業模式創新常見之陷阱
在既有的事業組織中，若要從事商業模式創新，常常會遇
81

88. 到以下的陷阱 導致好不容易萌芽的種苗 很可能因此而夭折
， ， ，
需盡量避免。
沒有妥善分配有限的資源
將好不容易辨識出的機會，套進既有的商業模式
對於新事業的養成沒有耐心
既有的組織文化、組織設計、常規與績效評估指標，
不利於新的商業模式的產生
管理系統導引執行長—注重短期效果 而較不注重策
，
略事業單位的建立
過度於專注現有市場
現有商業模式，強調維持現有獲利與增加 EPS，而不
是採取行動來追求更高的本益比.
對於新興市場採取不適當的方法，來收集與使用市場
情報(EX. 財務分析)
缺乏選擇、驗證、募資、終止新事業的原則與機制
許多事業單位失敗在執行上(缺乏創業精神、缺乏建
立小企業的技能、缺乏持續資金的投入)
(3)推動商業模式創新，關鍵人物的承諾與支持為關鍵
根據筆者以往的輔導經驗來看，為使商業模式創新的建議
能被採納，企業改革能順利推行，此類型的專案開跑前，一定
要取得關鍵人物的承諾。然而，什麼叫做”關鍵人物的承諾”
呢？就筆者的看法來說，是要取得”對公司決策影響力大的人
物們的認同與支持”。若用圖示來表達，可以下圖為例。
該如何辨識影響力大的人物呢？一個顯而易見的方式，就是從
82

89. 職位來看，就筆者所接觸過的公司而言，大多是總經理掌權，董事
長掛名居多，所以我們鎖定的對象會以總經理為主，然而，筆者也
遇到過董事長、總經理的組合為父子檔、父女檔、父妻檔的公司，
這時雖然說掌權的是總經理，但因其關係，所以我們必須要在顧慮
到另一位高階主管的想法，他/她的想法往往更加重要。
再來談到認同問題，這部份涉及到這些有影響力的主管們正如
何處理”問題“，以及其看待的態度。舉例來說，一個建築師在為
一個家庭設計房子，最大的挑戰，其實並不是從技術角度來看的設
計與建造問題，而是從客戶的家庭氛圍中把握正確的行動方向，因
為家庭成員對待此建案的觀點可能不同，如何凝聚共識取得認同才
是挑戰，同樣地企業再推行商業模式創新改革時，也有可能會面臨
像建築師所遇到的問題，甚至可能因為私利此問題更加放大，故需
注意。
83

90. 附錄一、企業商業模式診斷問卷
第一部份：產業分析
Q1.請問貴公司所屬產業是：__________________________
Q2.請問該產業屬於產業生命周期的那一階段(新興、成長、成熟、衰退)：
__________________________
Q3.請問就您判斷而言，未來三年市場總量將(增加、持平、減產)：_______
Q4.請畫出您這個產業的利潤分佈曲線，並請標示貴公司所屬定位：
利潤
高
中
低
(上游) (中游) (下游) 產業價值鍊
Q5.請問這個產業提供給客戶的核心價值是？_____________________
Q6.市佔率
Q6.1 請問貴公司的市佔率：________________________%
Q6.2 請問貴公司所屬行業前三名市佔率分別為 _________________________
：
第二部份：企業分析
Q7.請問貴公司主要的產品/服務是：________________________
Q8.請問貴公司的營業範圍為(國內/國外)：________________________
Q9.請問貴公司的主要客戶是：________________________
Q10.請問貴公司為客戶創造的價值是：________________________
Q11.請說明貴公司主要的收入來源，及所占百分比
主要營收來源：________________________，占企業總營收百分比：______%
其它營收來源：________________________，占企業總營收百分比：______%
Q12.請問貴公司的核心競爭力是什麼：________________________
Q13.請問貴公司最主要的競爭對手是誰？______________________
它的核心優勢是什麼？____________________
84

91. Q14.請寫出貴公司的 SWOT 分析：
觀點 認知 有如此認知的理由・根據・前提
外
機會
在
環
境 威脅
內
優勢
在
環
境 劣勢
Q15.請描繪出貴公司現行之商業模式：
關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 VP 顧客關係 CR 顧客區隔 CS
關鍵資源 KR 通路 CH
成本結構 C$ 營收模式 R$
第三部份：基本資料
企業名稱：_______________________________________________
填寫人：__________________________________職務：______________________
手機：______________________________聯絡方式：________________________
感謝您的填寫，我們將盡速將診斷報告寄給您參考！
85

92. 附錄二、營收模式參考表
訂閱 (Subscriptions) 分散化(Fractionalization)
在一段時間之內 針對可以取得產品或 在一個特定時間內允許使用者購買產
，
服務的權利，收取費用 品所有權的一部份
範例: Magazines, CostCo 範例: NetJets, 分時租賃(time-share
rentals)
交易 (Transaction) % 附加整合(Bundling)
收取某個交易中 事先所決定的百分比 將解決方案的不同部分組合並一起提
，
費用 供
範例: eBay, alibaba.com, Qualcomm 範例: McDonald’s happy meal,
cellphone plans
融資 / 利息 (Financing / Interest) 取消整合(De-bundle)
收取固定的付款以提供對金錢的取得 “打破分散”一個產品拆成較小的部份
範例: Banks, car financing (和 “整合”相反)
範例: iTunes and $0.99 songs
剃刀 / 剃刀片 (Razor / Razor Blade) 廣告贊助(Advertising-supported)
在設備上獲取低毛利(剃刀柄) 而在消 將廣告空間賣給有興趣接觸到觀眾或
耗品上獲取高毛利 (刀片)範例: 是使用者的公司
Gillette, iPod (inversed) 範例: Newspapers, Google
出租 / 租賃(Leasing / Rental) 免費增值“Freemium”
以收取每月的資金的方式 提供低固定 提供免費的”基本”服務，並對”加值”服
，
成本的產品範例: High-end 務收取費用
photocopiers, SAAS 範例: Skype is free for PC-to-PC calls, but
charges for calls to phones
資料來源：「2011 美國創新事業規劃研修團」研修資料
86

93. 附錄三、資源與流程模式表
銷售管道 / 傳遞模式 供應鍊 / 生產模式
自助服務 (self service) 群眾資源 (Crowdsourcing)
讓顧客自已進行銷售流程的關鍵部份 將傳統由員工所執行的任務 委外交由
，
範例: Google AdWords 更廣大的一群人執行
範例: Threadless.com, Wikipedia
直接 / 線上 (Direct/ On line) 親和模式 (Affinity Model)
去除傳統通路，以提供更低的價格 和親和團體合作以提供其會員某個獨
範例: Dell 家的服務
範例: College-affiliated credit cards
點對點 (Peer-to-peer) 負數的工作資金(Negative Working
讓消費者以取得佣金的方式以協助銷 Capital)
維持低存貨，讓客戶預先為產品/服務
售產品
付費範例: Magazines, Amazon.com
範例: Avon, Unilever Shakti
標準化(Standardization) 外包(Outsourcing)
針對高價的客製化的服務,開發出低成 讓第三方完成關鍵任務
本的標準化遞送服務 範例: Tata Nano
範例: MinuteClinic, McDonald’s
自助機 (Kiosk) 合資(Joint Venture)
使用較低的足跡 以及自動化的通路以 和另外的公司合作以共同進軍一個特
，
在可能的範圍內接觸到更廣大的市場 定的領域
範例: Proactive, Best Buy 範例: Hulu.com
資料來源：「2011 美國創新事業規劃研修團」研修資料
87

94. 附錄四、商業模式創新建議輔導流程
目標對象：中小型企業
目標：協助企業規劃新商業模式
輔導階段 規劃時程 客戶執行項目 顧問團隊執行步驟 具體產出 備註
1.填寫企業商業模式診斷問卷 1.分析企業商業模式診斷問卷結 1.企業商業模式診斷問
0.診斷階段 Day0-30 2.安排顧問到廠需求訪談與進一步 果 卷
診斷 2.規劃到廠訪談與深度診斷 2.診斷報告
經營團隊宣誓儀式，可
視狀況而決定要不要舉
1.計畫簽約 1.規劃輔導專案啟始會議 1.輔導專案啟始會議會 辦
2.經營團隊宣誓儀式 專案執行概況介紹 議紀錄 (宣誓儀式有 2 個作用，
1.專案啟始 Day0 (0.5hrs)
(建議參與人員：高階主管) 2.商業模式創新概論講 第一是公司對內宣誓此
基礎知識教育訓練
3.安排輔導專案啟始會議 義 專案之重要性，第二是
(2.5hrs)
用來對外廣宣，告訴消
費者公司重視什麼…..)
1.目標客群鎖定 1.訪談計畫
2.利害關係人分析與地圖製作 2.目標客群表
1.決定目標族群(B2C or B2B) 3.使用者研究 3.利害關係人地圖
2.市場探索 Day7 2.安排目標族群進行訪談 找尋顧客尚未滿足的需求 4 顧客工作樹
3.利害關係人盤點 (Job to be done) 5.訪談解析報告
訪談與觀察消費者 6.顧客工作樹評分排序
訪談解析 表
88

95. 1.協助客戶定義價值主張
1.決定價值主張 2.協助客戶發想新產品
3.商業模式 1.新產品開發概念
Day14 2.新產品發想 3.協助客戶設計新商業模式要素
設計 2.新商業模式草圖
3.與顧問一同發想新商業模式 設計（提供物、通路、金流）
4.製作商業模式草圖
1.SWOT Analysis 1.商業模式評估報告
4.商業模式
Day21 1.與顧問一同評估新商業模式 2.NICE 吸引力分析 2.新商業模式草圖(調整
評估與調整
3.微調商業模式草圖 後)
1.找出隱含商業模式假設
1.與顧問一同尋找新商業模式假設
2. 排 序 商 業 模 式 假 設 (Risk 1.新商業模式假設清單
5.商業模式 2.與顧問一同擬定新商業模式測試
Day28 Ladder) 2.機會辨識清單
測試與調整 計畫
3.擬定商業模式測試計畫 3.新商業模式測試計畫
3.測試新商業模式
4.商業模式要素調整
1.擬定新商業模式執行計畫
6.新商業模
Day35 2.規劃適當人選參與新商業模式執 擬定新商業模式執行計畫 1. 新商業模式執行計畫
式展開
行計畫
資料來源：中國生產力中心 劉基欽
89

96. 附錄五、輔導表單彙整表
表單一：商業模式草圖
關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 VP 顧客關係 CR 顧客區隔 CS
關鍵資源 KR 通路 CH
成本結構 C$ 營收模式 R$
表單二：工作、場合、目標表
主要工作
(Primary Job)
場合
表單三：利害關係人分析表
No. 利害關係人 角色
1 主要使用者(Primary User)
2 次要使用者(Secondary User)
3 付款者(Payers)
4 競爭者(Competitors)
其它服務提供者(Other service
5
providers)
6 政府政策制定者(Policy Maker)
7 通路(Channel)
90

97. 表單四：訪談記錄表
姓名 照片/名片
公司
職位
年齡
問題 回答
表單五：訪談解析表
訪談內容 洞察 價值驅動 腦力激盪
訪談 (痛點,重點) 做…事情，可以
讓…做得更好
表單六：顧客工作樹
表單七：顧客工作評分排序表
需要完成的工作 重要性 頻率 未滿意度 總分 排序
1.
2.
3.
4.
5.
91

98. 表單八：顧客價值主張檢驗表
No 價值主張 真實性 可行性 與顧客 總分
關聯性
1 價值主張 1
2 價值主張 2
3 價值主張 3
表單九：商業個案大綱(Business Case)
一、執行摘要
二、個案背景及現在狀態
三、專案結果及未來狀態
四、成本與效益分析
五、實行策略
六、接受度與簽署
七、附錄
表單十：商業模式假設表
關鍵夥伴 KP 關鍵活動 KA 價值主張 VP 顧客關係 CR 顧客區隔 CS
關鍵資源 KR 通路 CH
成本結構 C$ 營收模式 R$
表單十一：商業模式假設評估表
分類 假設 影響程度 自信心
成本結構 C$
通路 CH
關鍵夥伴 KP
關鍵活動 KA
92

99. 分類 假設 影響程度 自信心
價值主張 VP
顧客關係 CR
顧客區隔 CS
關鍵資源 KR
營收模式 R$
表單十二：商業模式測試表
分類 假設 影響程度 自信心 測試方式
成本結構 C$
通路 CH
關鍵夥伴 KP
關鍵活動 KA
價值主張 VP
顧客關係 CR
顧客區隔 CS
關鍵資源 KR
營收模式 R$
93

100. 參考文獻
一、實體文件
1. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur (2012)。獲利世代 (Business Model
Generation)(尤傳莉譯)。台灣：早安財經出版社。(原作 2010 出版)
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中國：東方出版社。
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4. Scott Anotony & Mark Johnson (2008) 。 創 新 者 的 成 長 指 南 (The
innovator’s Guide to Growth)(李芳齡譯)。台北市：天下雜誌出版
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心 研發創新組。
10. 劉基欽(2012)。研發大師輕鬆讀 N0.13 商業模式創新起手式。新北市：中國
生產力中心 研發創新組。
11. 藍海商機-台灣服務創新的故事(2009) 經濟部商業司 編印。
12. 經濟部技術處。
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15. New Business Creation Process Manual。Innosight。2012 October
94

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2. 系統傢俱租賃經營模式開發-台灣歐德傢俱股份有限公司 94 年度協助商業
研究發展輔導計畫 業者創新研發計畫案例彙編-資料來源：
http://gcis.nat.gov.tw/neo-s/WebPage/FCKEditorUpload/10e73331-0346-4
648-9d9a-8b4bb1d209ee/2.94ACTD 案例彙編 ch3-台灣歐德傢俱股份有限
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http://www.chinatimes.com/content-images/11051801/C0151618.jpg
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95

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大學教授 Rita Gunther McGrath
18. 劉基欽。方法論的使用觀念。上網日期：2012 年 11 月 18 日。網址：
http://chichinliu.blogspot.tw/2012/11/blog-post_19.html。
96