Il piano di marketing è necessario per definire, pianificare e raggiungere gli obbiettivi di una strategia di marketing. Evidenzia la mission aziendale che spesso non è mai considerata importante per un'azienda. Nel piano di marketing si analizza tramite l'analisi SWOT i punti di forza e di debolezza dell'impresa, i punti di forza e di debolezza della concorrenza. Tutto questo è riversato nell'audit di marketing. Il marketing mix porta il prodotto/servizio sul mercato attraverso l'analisi del prezzo, del portafoglio prodotto, della comunicazione e della distribuzione. Un budget deve essere definito per il raggiungimento degli obbiettivi. Il feedback aiuta l'impresa ad analizzare gli scostamenti ed eventualmente a rimettere mano per modificare il piano.
Elementi di marketing strategico, con una discussione sui principali assunti teorici della disciplina e una schematizzazione delle diverse fasi del processo di analisi, definizione delle strategie, politiche e operation, controllo dei risultati
Introduzione alle ricerche di mercato come processo e strumento l'analisi del mercato e degli elementi costitutivi dello stesso quale concorrenza, il profilo e il comportamento d'acquisto dei consumatori, al fine di elaborare una corretta strategia aziendale.
I "puristi del WEB-Marketing" storceranno forse il naso. E' un lungo contributo sul WEB, Internet, Marketing, che ho presentato in varie occasioni a chi ne ha solo sentito parlare e davanti alla propria pagina Facebook o sito si è posto delle domande, a cui non ho risposte, ma un insieme di informazioni, spero il più complete possibili come stimolo ad approfondire. WEB Marketing non è la soluzione è un mezzo, come per altro lo è il Marketing Operativo.
Il piano di marketing è necessario per definire, pianificare e raggiungere gli obbiettivi di una strategia di marketing. Evidenzia la mission aziendale che spesso non è mai considerata importante per un'azienda. Nel piano di marketing si analizza tramite l'analisi SWOT i punti di forza e di debolezza dell'impresa, i punti di forza e di debolezza della concorrenza. Tutto questo è riversato nell'audit di marketing. Il marketing mix porta il prodotto/servizio sul mercato attraverso l'analisi del prezzo, del portafoglio prodotto, della comunicazione e della distribuzione. Un budget deve essere definito per il raggiungimento degli obbiettivi. Il feedback aiuta l'impresa ad analizzare gli scostamenti ed eventualmente a rimettere mano per modificare il piano.
Elementi di marketing strategico, con una discussione sui principali assunti teorici della disciplina e una schematizzazione delle diverse fasi del processo di analisi, definizione delle strategie, politiche e operation, controllo dei risultati
Introduzione alle ricerche di mercato come processo e strumento l'analisi del mercato e degli elementi costitutivi dello stesso quale concorrenza, il profilo e il comportamento d'acquisto dei consumatori, al fine di elaborare una corretta strategia aziendale.
I "puristi del WEB-Marketing" storceranno forse il naso. E' un lungo contributo sul WEB, Internet, Marketing, che ho presentato in varie occasioni a chi ne ha solo sentito parlare e davanti alla propria pagina Facebook o sito si è posto delle domande, a cui non ho risposte, ma un insieme di informazioni, spero il più complete possibili come stimolo ad approfondire. WEB Marketing non è la soluzione è un mezzo, come per altro lo è il Marketing Operativo.
L’insieme delle attività che attraverso l’uso di strumenti digitali
sviluppano campagne di marketing e comunicazione integrate,
targetizzate e capaci di generare risultati misurabili che aiutano
l’organizzazione a individuare e mappare costantemente i bisogni
della domanda, a facilitarne gli scambi in modo innovativo,
costruendo con la stessa una relazione interattiva che genererà
valore nel tempo.
Durante il quarto incontro del seminario professionalizzante "Un Vulcano di Idee" del Dipartimento di Economia e Impresa dell'Università di Catania, abbiamo parlato di Pattern dei Modelli di Business.
Il “Pattern” è uno schema ricorrente che si trova nei Business Model di molte aziende. Essi aiutano da un lato a capire alcune dinamiche dei Business Model e, dall’altro, servono come fonte di ispirazione per il proprio modello di business.
Cos’è il CRM e perché è così importante per il marketing aziendale?Gabriella Mazzon
Il CRM (Customer Relationshop Management) è lo strumento fondamentale per gestire le relazioni con i clienti esistenti e potenziali. In brutale sintesi è un raccoglitore di informazioni, in una visione allargata è un asset aziendale sempre più vitale.
Vai alla pagina dell'articolo (trovi il link nell'ultima pagina della presentazione) e scarica la risorsa gratuita: Questionario analisi attività per CRM.
come gestire al meglio la comunicazione interna ed esterna in azienda, gestione email, gestione documenti, gestione riunioni, brainstorming, le pubbliche relazioni in azienda,il rapporto con gli stakeholders
Customer experience e customer care come metodo per migliorare il viaggio del cliente e differenziarsi dalla concorrenza - slide tratte dal corso di Cristina Mariani
Il lavoro occupa gran parte della nostra giornata e della nostra vita, diventa importante allora viverlo come esperienza felice e gratificante. Trovare la motivazione dentro sè stessi, cambiando prospettiva può essere un importante passo per vivere con entusiasmo anche questa realtà
La costruzione di una rete di vendita (elementi di base)Giovanni B. Donini
Elementi di base per la costruzione di una rete di vendita:
1. mercato di riferimento
2. venditore
3. cliente
4. vendita o consulenza
5. struttura organizzativa
6. mission aziendale
7. gli obiettivi
8. rapporto manageriale
9. budget
10. modalità retributive
11. formazione
L’insieme delle attività che attraverso l’uso di strumenti digitali
sviluppano campagne di marketing e comunicazione integrate,
targetizzate e capaci di generare risultati misurabili che aiutano
l’organizzazione a individuare e mappare costantemente i bisogni
della domanda, a facilitarne gli scambi in modo innovativo,
costruendo con la stessa una relazione interattiva che genererà
valore nel tempo.
Durante il quarto incontro del seminario professionalizzante "Un Vulcano di Idee" del Dipartimento di Economia e Impresa dell'Università di Catania, abbiamo parlato di Pattern dei Modelli di Business.
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Cos’è il CRM e perché è così importante per il marketing aziendale?Gabriella Mazzon
Il CRM (Customer Relationshop Management) è lo strumento fondamentale per gestire le relazioni con i clienti esistenti e potenziali. In brutale sintesi è un raccoglitore di informazioni, in una visione allargata è un asset aziendale sempre più vitale.
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La costruzione di una rete di vendita (elementi di base)Giovanni B. Donini
Elementi di base per la costruzione di una rete di vendita:
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2. venditore
3. cliente
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9. budget
10. modalità retributive
11. formazione
Business Diversification Strategy
Ho cercato di analizzare e illustrare il fenomeno della diversificazione, strategia mediante il quale l'impresa va alla ricerca di nuovi mercati, con l'intento di estendere il proprio raggio d'azione.
Quali variabili dobbiamo considerare durante la stesura del budget commerciale e quali aree sono interessate: Ricavi, Costi fissi, Costi variabili, Investimenti commerciali e marginalità
Target Costing e Kaizen Costing.
Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro.
Valutazioni del punto di pareggio con calcolo rispetto a volumi e fatturato di pareggio. Implicazioni rispetto al concetto di rischio operativo e di leva operativa
Per vincere non serve competere
Scegliere l’Oceano Blu significa adottare una strategia diversa, puntando alla creazione di spazi di mercato incontestati attraverso l’individuazione di opportunità prima inesistenti e ridefinendo alla radice ruoli e approcci consolidati.
Esercitazioni didattiche per l'insegnamento "Biblioteconomia e bibliografia" della Facoltà di Lingue e letterature straniere, link aggiornati ad aprile 2009
L’innovazione viene definita come un’idea, un prodotto o una tecnologia, sviluppata e successivamente commercializzata presso i consumatori che la percepiscono come nuova.
L’innovazione dunque viene intesa come un processo di identificazione, creazione e distribuzione del valore attraverso un prodotto che in precedenza non esisteva sul mercato e non riguarda la creazione di valore tramite semplici strategie di marketing (es. un cambio di posizionamento).
In questa fase dunque faremo riferimento alle metodologie in base alle quali le imprese creano e commercializzano (a) prodotti nuovi in assoluto, (b) miglioramenti e modifiche di prodotti esistenti, (c) nuove marche create attraverso attività di R&S, mentre non faremo riferimento a nuovi prodotti realizzati tramite acquisizione di imprese e brevetti
L'innovazione è la parola chiave della crescita e dello sviluppo delle aziende e dei
luoghi in cui le aziende si collocano, e rappresenta sempre più un elemento cardine
per garantire competitività prosperità alle imprese.
Le organizzazioni aziendali si trovano all’interno di un processo di globalizzazione
che porta alla riorganizzazione dei sistemi produttivi industriali in una produzione
sempre più globale, che si contrappone alla specializzazione locale e
all’addensamento delle attività produttive in luoghi capaci di offrire specifici vantaggi
competitivi.
L’approccio tradizionalmente "proprietario" e verticalmente integrato presenta però notevoli limiti, considerato che il concetto di innovazione risulta ad oggi fortemente legato ad interazioni tra la dimensione interna all'impresa e le fonti di conoscenza e di apprendimento presenti al suo esterno.
Queste slide sono praticamente identiche a quelle degli anni precedenti ma mi sono permesso di fare un piccolo ritocco spiegando i vari tipi di filiera (Implosiva, esplosiva e lineare). A parte questo nessuna differenza rispetto a prima.
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
---
Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
Webinar: sistemi vs prodotti e uso dei marchiL'Ippogrifo®
Il focus di un'impresa deve essere quello di offrire al mercato sistemi piuttosto che semplici prodotti e servizi, utilizzando marchi registrati per ottenere il massimo della valorizzazione.
In qualsiasi mercato innovare è una necessità! L’innovazione presenta vari livelli di estensione, che possono essere letti rispetto all’ azienda stessa, o rispetto al mercato.
La determinazione del prezzo di un servizio o di un bene è un processo aziendale complesso: le variabili da considerare sono molto diverse ed eterogenee.
Farlo in maniera corretta inciderà sulla percezione del brand e della sua offerta ma anche sulle performance di vendita.
Nella definizione delle politiche di sconto è importante considerare anche l'impatto economico aziendale valutando sia le ripercussioni sulla redditività che sulla componente finanziaria
Al centro della dinamica monetaria aziendale si pone la liquidità: l’insieme di valori monetari che entrano ed escono dall’impresa a seguito dell’effettuazione di scambi con l’esterno.
Governare correttamente la crescita aziendale.
L’intensità dei processi di crescita nell'impresa condiziona sia le variabili reddituali che quelle patrimoniali e finanziarie e, dunque, incide sia sulle condizioni di redditività che di solvibilità.
Il concetto di persuasione del marketing è assolutamente uno dei più affascinanti, ma al contempo controversi, argomenti da analizzare per capire come il consumatore reagisce di fronte a determinati messaggi. Robert Cialdini nel suo libro “Le armi della persuasione” spiega quali sono le tecniche comunicative e le dinamiche che spingono l’essere umano a dire di si o a comportarsi in modo automatico in relazione agli stimoli a cui è sottoposto. Operando in un ambiente pieno di stimoli, adotta inconsciamente alcune scorciatoie che semplificano le azioni che egli deve compiere nelle decisioni quotidiane.
Analisi dei costi secondo le moderne tecniche di contabilità.
Valutazione comparativa Analisi per centro di costo, Activity Based Costing e Activity Based Management
1. Strategia di Sviluppo Aziendale
Quali aspetti dobbiamo considerare in un processo di sviluppo e crescita
Emilio
2. Gestire un’impresa significa governare i fattori di produzione (uomini, risorse e
rapporti con gli elementi esterni) per assicurarle la sopravvivenza e lo sviluppo nel
lungo termine.
LE DECISIONI PIU’ IMPORTANTI PER GOVERNARE UN’IMPRESA SONO
QUELLE STRATEGICHE
Le decisioni strategiche sono le scelte di fondo riguardanti gli obiettivi e l’impiego
delle risorse aziendali nel lungo termine.
3.
4. Strategie di Corporate: riguarda lo sviluppo del campo di azione dell'impresa
attraverso la scelta, in chiave tecnologico-produttiva, dei mercati e delle attività
in cui operare
Strategie Competitive: indica le modalità con cui l’impresa decide di
competere in un’area strategica d’affari per ottenere un vantaggio competitivo
Strategie Funzionali: indicano gli obiettivi e le modalità organizzative di ogni
singola funzione (Produzione, Marketing, R&S, Finanza, ecc.)
5. LE STRATEGIE CORPORATE
Le alternative di fondo per sviluppare una strategia di corporate sono due:
• lo sviluppo monosettoriale: quando l’impresa decide di crescere nel settore in cui
opera sfruttando le competenze acquisite.
• la diversificazione: quando l’impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati
espandendosi in altri settori più o meno affini a quello in cui già opera.
Monosettoriale Diversificazione
6.
7. L’obiettivo di queste strategie è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali e
l’acquisizione di una crescente forza nei confronti di clienti, fornitori, concorrenti,
distributori ecc.
STRATEGIE DI SVILUPPO MONOSETTORIALE
La strategia di sviluppo monosettoriale si persegue secondo due modalità:
• Integrazione orizzontale
• Integrazione verticale
8. INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Si ha integrazione orizzontale quando l’impresa espande l’attività a prodotti, processi e
know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente.
Tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici (stessa concezione dei cicli di
lavorazione, fasi comuni di lavorazione, tecnologie simili) e di mercato (stesse politiche
di distribuzione, promozione..). Per esempio è integrazione orizzontale quando
un’impresa che produce lavatrici acquista un’impresa che produce frigoriferi, oppure
crea nuove unità produttive che producono lavastoviglie.
9. L’obiettivo dell’integrazione orizzontale è quello di aumentare la quota di mercato
relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la propria posizione ed il proprio potere
di mercato.
L’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa:
• Completa la gamma
• Aumenta i segmenti serviti
• Amplia l’area geografica
I mezzi utilizzati sono l’ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità
produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari.
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
10. Vantaggi e svantaggi dell’integrazione orizzontale
SVANTAGGI
• L’aumento della dimensione aziendale può comportare sia difficoltà nel
controllare il processo di crescita sia un aumento della attività burocratiche.
VANTAGGI
• Tempi brevi di attuazione
• lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili
• la maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali
11. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE L’INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
- quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato
- quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita,
rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti
- quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non
soddisfatta (fase di sviluppo del ciclo di vita del prodotto)
12. INTEGRAZIONE VERTICALE
La strategia di integrazione verticale consiste in un processo di “internalizzazione
sequenziale o verticale” (da qui la denominazione) delle fasi della filiera tecnologico-
produttiva immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa.
Esempio: le fasi che compongono la filiera tecnologico-produttiva di un’azienda che
opera nel settore della produzione dei mobili sono: 1- taglio e produzione di tavole, 2-
levigatura, 3- progettazione dei mobili, 4- produzione di componenti, 5- vari trattamenti,
6- verniciatura, 7- assemblaggio
13. OBIETTIVI/VANTAGGI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE
- aumento valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti finiti
ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione);
- maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua dipendenza
dall’esterno);
- aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché
l’impresa aumenta la propria dimensione;
- aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare barriere all’entrata
- Migliorare l’efficienza aziendale
14. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE L’INTEGRAZIONE VERTICALE
- quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei clienti
dell’azienda (esempio: quando ci sono pochi fornitori dell’impresa questi
potrebbero imporre dei prezzi più alti)
- quando l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il prodotto di
cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato
- quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo
15. Limiti dell’integrazione verticale
- rischio di “blocco dell’apprendimento” in quanto l’impresa internalizzando
più fasi della filiera tecnologico-produttiva può non specializzarsi in nessuna
attività cioè non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase
della filiera tecnologico-produttiva;
- Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale;
- Aumento delle barriere all’uscita
16. L’integrazione verticale può assumere due forme
Filiera tecnologico-produttiva Fase A Fase EFase DFase CFase B Fase GFase F
Integrazione verticale a monte:
verso il mercato di fornitura
Integrazione verticale a valle:
verso il mercato di sbocco
Le forme dell’integrazione verticale
- Integrazione a monte o ascendente: quando le fasi internalizzate della filiera
tecnologico-produttiva sono precedenti (verso il mercato della fornitura)
rispetto a quelle già svolte;
- Integrazione verticale a valle o discendente: quando le fasi internalizzate
della filiera tecnologico-produttiva sono successive (verso il mercato di sbocco)
a quelle già svolte.
17.
18. La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando
un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati non
limitandosi a rafforzare la propria posizione nel settore in cui già opera
STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE
La strategia di diversificazione si persegue attraverso quattro
modalità:
• diversificazione orizzontale;
• diversificazione correlata (o laterale);
• diversificazione conglomerale.
19. Diversificazione e differenziazione
Diversificazione produttiva come strategia di espansione in
business più o meno correlati
Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire
prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori
20. STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE
PARTNERSHIP
SVILUPPOINTERNO
ACQUISIZIONI
Metodo più
comune e più
rapido rispetto
all’avvio di
un’attività ex
novo ed è utile
per superare le
barriere
all’entrata (es:
creazione di
know-how
tecnologico,
necessità di
ingenti
investimenti
pubblicitari…).
.
Prevede la
creazione di
nuove
sussidiarie
partendo da zero.
Richiede tempi
lunghi ed è più
complesso di
un’acquisizione:
bisogna superare
le barriere
all’entrata del
settore e
sostenere grossi
investimenti.
.
Creazione di una
nuova entità
societaria di
proprietà di due
o più imprese
attraverso un
accordo mirato
allo
sfruttamento di
una opportunità
di business
vantaggiosa per
tutte le imprese
coinvolte.
.
22. Quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito,
mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può essere effettuato mantenendo le tecnologie
preesistenti oppure mediante tecnologie differenti.
ES AZIENDA CHE PRODUCE LAVATRICI E LAVASTOVIGLIE
È la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per l'impresa. Spesso
consiste in una esplorazione del mercato ai fini di una espansione più forte da
compiere in un momento successivo
DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE
23. Quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca,
progettazione, sviluppo del prodotto, gestione della produzione e del rapporto con il
mercato.
ES.:
• termini tecnologici:
un’azienda che produce carta da parati che decide di produrre cartoni per imballaggi;
• termini di marketing:
un’azienda che produce prodotti per l’igiene della casa e decide di produrre prodotti
alimentari (entrambe le produzioni, infatti, possono essere gestite con gli stessi canali
distributivi).
Rispetto alla diversificazione orizzontale, la diversificazione correlata richiede un
impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le affinità sfruttabili
dall’impresa.
DIVERSIFICAZIONE CORRELATA
24. Quando l’azienda estende l’attività verso produzioni completamente nuove (senza
alcuna affinità con le conoscenze già possedute dall’impresa), rivolte ad una clientela
completamente diversa.
La diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più
alti rischi di gestione (in quanto l’azienda non può sfruttare nessuna delle
competenze acquisite) e i rischi di mercato più bassi (in quanto i mercati su cui si
sviluppa non hanno alcun legame e quindi se dovesse andare male uno dei due
l’altro non seguirebbe la stessa sorte).
DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE
25. OBIETTIVI/VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
- Crescita aziendale
- Aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno attraenti a
mercati più attraenti)
- Riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in certi mercati
serviti con quelli favorevoli di altri)
- Sfruttare opportunità di mercati promettenti
- Non continuare ad investire in mercati in crisi
- Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori
- Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate
26. LIMITI DELLA DIVERSIFICAZIONE
- la scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività determina una minore
possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi imprenditoriali ;
- la realizzazione della strategia di diversificazione richiede all’azienda tempi
lunghi legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l’impresa decide di
espandersi rispetto alle produzioni tradizionali ;
27. IN QUALI SITUAZIONI CONVIENE ATTUARE LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE
- quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire nelle
attività che presiede intravedendo promettenti evoluzioni di altre attività (Microsoft
acquisendo Yahoo).
- quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già
opera perchè obsoleto, in crisi, caratterizzato da una domanda costantemente
decrescente
- l’impresa vuole accrescere non solo il suo volume di affari, ma anche la sua
immagine e la sua reputazione (Fiat ha lanciato una linea di abbigliamento con il
suo marchio).
28. Business correlati e non correlati
Business le cui rispettive catene del valore sono legate
da corrispondenze strategiche che hanno valenza
competitiva e creano le condizioni per ottenere
performance superiori per l’impresa che operi in questi
business
BUSINESS
CORRELATI
BUSINESS NON
CORRELATI
Business che presentano catene del valore totalmente
scollegate e prive di rapporti incrociati che possano
portare sinergie e quindi che abbiano una valenza dal punto
di vista competitivo
29. L’espansione nelle adiacenze
Ci sono 6 direzioni di espansione dei confini del business:
ADIACENZE DI PRODOTTO -nuovo prodotto o servizio a clienti chiave
ADIACENZE GEOGRAFICHE - Espansione in Paesi vicini
ADIACENZE LUNGO LA CATENA DEL VALORE – Acquisizione nuovi business
ADIACENZE A LIVELLO DI CLIENTE - Modifica di un prodotto per entrare in un segmento di
clientela totalmente nuovo
ADIACENZE DI CANALE – Utilizzare canali distributivi simili
ADIACENZE A LIVELLO DI NEW BUSINESS - Costruzione di un nuovo business basato su una forte
competenza
30. Le diverse tipologie di adiacenza
NUOVI STEP LUNGO LA
CATENA DEL VALORE
NUOVI
BUSINESS
NUOVI
SEGMENTI DI
CLIENTELA
NUOVI
CANALI
NUOVE AREE
GEOGRAFICHE
Integrazione
a valle
Integrazione
a monte Vendita di
competenze
all’esterno
Bisogni
creati da
zero
Nuovi prodotti
da sostituire
agli esistenti
Nuovi modelli
Nuovi
segmenti
Segmenti
non ancora
serviti
Microsegmentazione
degli attuali segmenti
Espansione
globale
Internet
Distribuzion
e
Canali
indiretti
Espansion
e locale