Il documento analizza modelli di tesoreria per la pianificazione finanziaria a breve termine, evidenziando tre approcci principali: consuntiva, anticipata e preventiva. Questi modelli si differenziano per l'orizzonte temporale e gli obiettivi, con la tesoreria preventiva che cerca di gestire il rischio di liquidità e ottimizzare gli investimenti. Il documento sottolinea l'importanza di strumenti come il preventivo di tesoreria e il cash flow preventivo, e le sfide di integrazione delle informazioni necessari per una corretta pianificazione.

1. Modelli di Tesoreria
La Pianificazione Finanziaria Aziendale di Breve Periodo
Emilio

2. La pianificazione di breve periodo
Abbiamo sottolineato l’importanza di una buona pianificazione di medio e
lungo termine, ma molto probabilmente la pianificazione di breve periodo
assume importanza ancora maggiore.
Uno degli approcci più diffusi è classificare la pianificazione di breve periodo
in base alle attività svolte e all’orizzonte temporale di gestione. Seguendo tale
impostazione possiamo quindi identificare tre modelli principali:
• Tesoreria consuntiva
• Tesoreria anticipata
• Tesoreria preventiva

3. Tesoreria consuntiva
La tesoreria consuntiva è il modello “base”, prevalentemente focalizzato sulle
attività strettamente operative di cash management, quindi con un orizzonte
temporale di pochi giorni. Gli obiettivi principali sono:
• eseguire correttamente le attività di cash management (presentazione
effetti, disposizione di pagamento);
• controllare “a campione” tassi e condizioni;
• riconciliare il conto banca in contabilità.
Anche se tratta movimenti e operazioni già avvenuti, è fisiologicamente la
base di partenza per analizzare i movimenti previsionali a breve.

4. Tesoreria anticipata
In questo modello il tesoriere comincia a estendere l’orizzonte temporale di
gestione a 7-10 giorni.
Nell’esecuzione delle operazioni di disposizioni di pagamento, presentazione
effetti, c’è una forte attenzione alla data valuta.
Per esempio il tesoriere può effettuare delle disposizioni di pagamento su date
future, anche se il saldo disponibile al momento non è capiente, ma ha avuto
notizia “certa” da un cliente che per quella stessa data valuta futura arriverà
un incasso adeguato a coprire la disposizione.
Gli obiettivi principali di questo approccio sono:
• ottimizzare la gestione sulla base delle linee esistenti (evitare sconfinamenti
e/o giacenze “pigre”);
• controllare in modo “puntuale” tassi e commissioni bancarie applicate.

5. Tesoreria preventiva
La tesoreria preventiva è l’approccio più “evoluto”, estende l’orizzonte
temporale operativo a 1-3 mesi per una migliore gestione del cash flow
aziendale.
Gli obiettivi principali sono due:
• gestire il rischio di liquidità provvedendo anticipatamente alle esigenze di
funding
• ottimizzare l’attività d’investimento della liquidità generata (temporanea o
strutturale).

6. Gli strumenti di breve periodo
Così come quella di medio e lungo termine, anche la pianificazione di breve
periodo si avvale di diversi strumenti di analisi che forniscono a loro volta
diverse indicazioni e informazioni alla tesoreria.
Tutti gli strumenti di pianificazione interagiscono tra loro in modo dinamico.
Gli stessi strumenti di medio termini si completano, così come fanno gli
strumenti di breve; cosa piuttosto importante è che gli uni non riuscirebbero a
sopravvivere senza gli altri.
Gli strumenti di breve periodo hanno un collegamento diretto con gli
strumenti di medio e lungo, soprattutto poiché forniscono informazioni con
diverse caratteristiche e completano la visione strategica della gestione
finanziaria aziendale.

7. Gli strumenti di breve periodo
A parte la tesoreria consuntiva, che prevede processi strettamente operativi e
contabili, i modelli più evoluti (tesoreria anticipata e preventiva) richiedono
l’introduzione di processi e strumenti di pianificazione finanziaria.
Il periodo di riferimento della pianificazione a breve termine solitamente è
considerato tra la settimana e i 3/6 mesi, oltre si arriva alla pianificazione a
12 mesi che rientra già in quella a medio termine.
Gli strumenti possono essere sostanzialmente due:
• il preventivo di tesoreria;
• il cash flow preventivo;
I due strumenti non sono interscambiabili; piuttosto portano informazioni di
carattere simile che raccordate tra loro permettono una visione di insieme e
essenziale per ottimizzare tutte le scelte con un risvolto finanziario.

8. Il preventivo di tesoreria
Obiettivi:
Il primo obiettivo è la gestione puntuale della posizione finanziaria della
società.
Ottimizzare il costo del denaro in caso di indebitamento con il corretto utilizzo
delle linee di affidamento, ma anche gestire correttamente la liquidità in caso
contrario.
È uno strumento di elevata precisione: fornisce informazioni come il costo del
denaro per singolo istituto, il saldo attuale e quello prospettivo nei giorni a
seguire basandosi su informazioni certe per quanto riguarda sia gli incassi che
i pagamenti.
Questo strumento permette una delle funzioni basilari della gestione della
tesoreria: la manovra (questa non sarebbe possibile senza un grado di
correttezza diverso da quello ottenuto dal preventivo di tesoreria).

9. Il preventivo di tesoreria
Fonti informative:
Il preventivo di tesoreria acquisisce informazioni dallo scadenziario pagamenti
e incassi, oltre che dalle comunicazioni di incassi e di pagamenti anche se
questi non sono ancora passati come operazioni definitive sul conto corrente; si
possono quindi correggere i dati basandosi, come spesso accade, su analisi
storiche o addirittura su conoscenze personali.
Orizzonte temporale:
L’utilizzo di questo particolare strumento è, come detto precedentemente,
piuttosto limitato. Ci dobbiamo tarare su un orizzonte temporale di una
settimana o dieci giorni al massimo. Da qui l’esigenza di ricorrere a fonti
informative estremamente attendibili.

10. Il preventivo di tesoreria
Dettaglio del prospetto:
Il lasso temporale limitato ci impone un dettaglio piuttosto esasperato. La
proiezione dei flussi di cassa avviene non solo per giornata, ma anche per data
valuta (di fatto l’unica variabile temporale che la tesoreria prende in
considerazione), e soprattutto per istituto bancario. Un dettaglio di questo tipo
ci permette infatti di effettuare operazioni di manovra ed ottimizzare costi e
benefici della gestione finanziaria.
Frequenza di costruzione:
A differenza di tutti gli altri prospetti tipici della pianificazione, il preventivo
di tesoreria teoricamente ha una costruzione giornaliera. In realtà la
costruzione avviene in diversi momenti della giornata, questo perché è
condizionato da qualsiasi scelta di manovra o impegno di pagamento/incasso.
Per ciò non è così inusuale che il tesoriere esca dall’ufficio elaborando
un’ultima volta la situazione e quindi mantenga un costante aggiornamento.

11. Il cash flow preventivo
Obiettivi:
Gli obiettivi che ci poniamo elaborando il cash flow preventivo hanno carattere
sostanzialmente diverso al preventivo di tesoreria.
Si tratta di ottenere informazioni per gestire la posizione finanziaria con un
corretto equilibrio tra il breve termine e le decisioni di funding o investing.
Il lasso temporale superiore ci mette in condizioni di improntare operazioni
volte ad essere finalizzate non nell’immediato, ma che richiedono attenzione e
sviluppo da subito.

12. Il cash flow preventivo
Fonti informative:
In questo caso i dati contabili provenienti da scadenziari fornitori e clienti
sono alla base delle informazioni richieste, anche se l’attendibilità si riduce
con l’allungarsi del periodo considerato. La definizione dei flussi prospettici
richiede come nel medio e lungo termine, una sorta di statistica che ci
permette poi di normalizzare i flussi finanziari previsti in attendibili,
attribuendo una data valuta a flussi finanziari che riportano inizialmente solo
una data operazione.
Orizzonte temporale:
La caratteristica principale di questo strumento è il periodo preso in esame. Si
tratta di due o tre mesi al massimo e quindi esso ci mette nella condizione di
vedere eventuali criticità da gestire attingendo alle fondi di cui siamo già in
possesso.

13. Il cash flow preventivo
Dettaglio del prospetto:
Trattandosi di un orizzonte temporale maggiore, diventa difficile prevedere o
prendere in considerazione movimenti finanziari su specifici istituti. Per
questa motivazione avremo una visione di flussi finanziari semplicemente per
data valuta ma non spaccata per istituto bancario.
Solitamente il dettaglio si seziona in due diversi momenti di analisi:
• prima decade o mese:
 il dettaglio è giornaliero per permettere di raccordarlo al preventivo di tesoreria;
spesso gli esborsi societari sono divisi in decadi (es. stipendi, pagamenti cumulativi
di fornitori);
• oltre il primo mese:
 si prepara il dettaglio mensile. Le indicazioni in effetti sono sufficienti con questo
dettaglio, per poi arrivare a dettaglio giornaliero una volta più vicini a noi.

14. Il cash flow preventivo
Frequenza di costruzione:
Questo strumento, notoriamente il secondo in ordine di importanza per la
tesoreria, viene elaborato settimanalmente o mensilmente. Questo è
determinato dalla situazione finanziaria aziendale.
L’elaborazione settimanale richiede maggior dispendio di forze, ma può
diventare opportuna in momenti di tensione finanziaria.

15. Il cash flow preventivo:
le criticità del processo
Tra i processi di pianificazione finanziaria, quello relativo al cash flow
preventivo è il più complesso.
Il motivi principali sono due:
• il coinvolgimento nel processo previsionale di funzioni al di fuori dell’area
tesoreria, molte delle informazioni dipendono infatti da stime di altre
funzioni aziendali
• la numerosità delle fonti informative da integrare (previsioni di tesoreria,
incassi/pagamenti da scadenzari clienti/fornitori, previsioni di entrate/uscite
da portafoglio ordini ecc.)

16. Il cash flow preventivo:
le criticità del processo
A conferma della maggiore semplicità realizzativa degli altri strumenti si noti
che:
• nel preventivo di tesoreria, gli input provengono quasi esclusivamente da
informazioni che la tesoreria presidia adeguatamente (disposizioni di
pagamento effettuate, scadenze di ricevute bancarie ecc.);
• il budget finanziario deriva da un budget economico e da un piano
investimenti già condiviso dalle varie funzioni aziendali. L’unica funzione
con cui la tesoreria deve interagire è quella di pianificazione e controllo, area
organizzativa affine che spesso risponde allo stesso superiore (direttore
finanziario).

17. Il cash flow preventivo:
le criticità del processo
Il cash flow planning risulta essere il processo di tesoreria ancora non
adeguatamente sviluppato.
I motivi di tali inefficienze sono molteplici, tra i principali possiamo elencare:
• le funzioni coinvolte nel processo, le cui decisioni generano e/o assorbono
cassa, non sempre capiscono l’importanza del problema (per esempio spesso
le diverse business unit, essendo misurate su ricavi, costi, EBITDA, non
sono sensibili alla dimensione finanziaria delle proprie decisioni);

18. Il cash flow preventivo:
le criticità del processo
• le modalità e gli schemi che la tesoreria utilizza per raccogliere le
informazioni necessarie, talvolta, sono troppo complessi per i non “addetti ai
lavori”;
• le informazioni necessarie a costruire un cash flow previsionale provengono
da più sistemi informativi (per esempio sistema contabile, scadenzari
clienti/fornitori, gestione ordini) difficili da integrare/coordinare;
• la tesoreria è spesso troppo coinvolta in attività operative e non riesce a
dedicare tempo a sufficienza per sviluppare adeguatamente tale processo.

19. Il cash flow preventivo:
gli interventi organizzativi
Esaminati i motivi che più spesso ostacolano la realizzazione di un cash flow
preventivo attendibile, proviamo a definire i principali interventi
organizzativi:
• commitment:
richiedere il coinvolgimento del vertice. Il processo di cash flow planning è importante
per tutta l’azienda e non solo per la gestione della tesoreria;
• comunicazione:
comunicare l’avvio del processo di raccolta dati attraverso riunioni interne e/o
presentazioni che spieghino obiettivi, benefici, modi e tempi;
• accountability:
richiedere la responsabilizzazione delle funzioni coinvolte sugli assorbimenti di cassa
non preventivati e/o non tempestivamente comunicati;

20. Il cash flow preventivo:
gli interventi organizzativi
• semplicità:
impostare la richiesta di informazioni secondo schemi semplici e non troppo
dettagliati. Le informazioni devono servire a prevedere gli assorbimenti/le eccedenze
complessivi/e, non a riconciliare il conto banca;
• timing:
strutturare la raccolta informazioni in un calendario organizzato e coerente con le
dinamiche operative (per esempio se le spedizioni sono decadali non chiedere
aggiornamenti settimanali);
• feedback:
il controllare l’attendibilità del cash flow e il fornire un feedback alle unità che hanno
prodotto l’informazione aiutano a migliorare la qualità del processo e
responsabilizzano maggiormente le funzioni coinvolte.

21. Il cash flow preventivo:
gli aspetti tecnici
Risolti i principali aspetti organizzativi rimangono da gestire due ultimi
elementi di carattere più tecnico:
• sistemi:
spesso le informazioni necessarie risiedono in differenti sistemi, molto diversi tra loro
e difficili da integrare. Per questo motivo può essere utile gestire la raccolta delle
informazioni con un sistema trasversale snello in grado di gestire il work flow della
raccolta dati e consentire la tracciabilità del processo.
• integrazione dei dati:
ogni fonte ha il suo intervallo temporale di significatività; è importante identificare la
data di cut-off per evitare sovrapposizioni fra informazioni da fonti diverse che
possono portare a sovrastimare o sottostimare il cash flow operativo.

22. Il cash flow preventivo:
l’integrazione delle fonti
Dovendo integrare i flussi di incasso provenienti dallo scadenzario clienti e le
stime di cash flow provenienti dagli ordini di vendita è importante:
• acquisire dalle business unit e/o dai sistemi i dati in “contemporanea”, per
evitare di importare due volte la stessa informazione;
• identificare fino a quale data futura lo scadenzario clienti è rappresentativo
dell’intero cash flow in entrata, ossia a partire da quale scadenza usare le
informazioni provenienti dagli ordini.
Su questo punto ci si può aiutare con il budget finanziario. Quando la
previsione d’incasso è significativamente al di sotto degli incassi mensili
previsti dal budget finanziario è necessario passare alla fonte informativa
successiva.

23. Il cash flow preventivo:
l’integrazione delle fonti

24. Obiettivi della pianificazione a breve
Perché tendere alla tesoreria preventiva?
• un maggiore controllo del cash flow aziendale, che equivale a ottenere una
minore posizione finanziaria netta;
• un miglior rating e un minore rischio percepito dalle banche, che
equivalgono a un minore spread di credito;
• migliori scelte sulla curva dei tassi di interesse e quindi minor costo di
indebitamento;
• maggiore forza contrattuale con le banche, attraverso l’impostazione di una
politica di lavoro bancario, che consente di ottenere maggiore disponibilità di
credito;
• la riduzione delle frodi interne e quindi minori distrazioni di fondi aziendali.

25. Gli obiettivi qualitativi della
tesoreria
Mentre la finanza strategica definisce una struttura patrimoniale equilibrata
in relazione al livello di rischio del business e assicura in modo continuativo
un agevole accesso al mercato dei capitali, la tesoreria deve:
• gestire preventivamente la dinamica finanziaria dell’azienda;
• controllare le modalità di utilizzo delle risorse finanziarie;
• monitorare e gestire il rischio di liquidità;
• mantenere la flessibilità finanziaria;
• evitare il peggioramento del merito creditizio;
• ottimizzare il ricorso al debito a breve.

26. Gli obiettivi quantitativi della
tesoreria
Gli obiettivi quantitativi della tesoreria possono invece fare riferimento alle
seguenti grandezze:
• il cash flow aziendale (a confronto del budget finanziario);
• le risorse finanziarie attivabili (come fidi disponibili);
• gli oneri finanziari (rispetto al budget economico e patrimoniale);
• il costo effettivo dell’indebitamento (rispetto a valori obiettivo);
• lo spread sul debito finanziario a breve termine;
• la regolarità di indicatori di rischio andamentale nei rapporti con le banche;
• i costi di transazione (ovvero le commissioni bancarie e i giorni valuta) rapportati
al fatturato;
• i parametri di capitale circolante, quindi i giorni medi di dilazione;
• percentuali di ritardi o insoluti negli incassi.

27. Le problematiche delle PMI
La tesoreria solitamente non è molto sviluppata e coincide con la contabilità e
la gestione a consuntivo delle banche.
Sono carenti tutte le attività che “guardano avanti” e si fondano sulla
programmazione e il governo dell’impresa, quali processi e strumenti di
pianificazione economica e finanziaria.
Prevale un approccio orientato alla quotidianità e alla gestione delle
emergenze. C’è un solo parziale controllo degli estratti conto bancari e della
corretta applicazione delle condizioni concordate con le banche.
È assente la preventivazione anche con solo pochi giorni di anticipo delle
necessità di finanziamento e frequenti sconfinamenti.
L’utilizzo di linee di fido bancario è elevato, con un frequente ricorso al
posticipo dei pagamenti ai fornitori come leva finanziaria.

28. Bibliografia
*L’analisi di Bilancio, F.Giunta e M.Pisani
*Il controllo della liquidità nelle PMI, F.Manca
*Cash Management e Gestione Tesoreria, il sole 24ore

29. Trasforma le tue competenze