Elementi di base per la costruzione di una rete di vendita:
1. mercato di riferimento
2. venditore
3. cliente
4. vendita o consulenza
5. struttura organizzativa
6. mission aziendale
7. gli obiettivi
8. rapporto manageriale
9. budget
10. modalità retributive
11. formazione
Con un Budget di Vendita puoi fare molte cose
∆ Decidi in che modo il mercato influenza gli investimenti da fare in produzione e all’interno dell’azienda
∆ Stabilisci e tuoi obiettivi di reddito e calcoli il fatturato necessario per raggiungerli
∆ Stabilisci gli obiettivi ai tuoi collaboratori commerciali
∆ Decidi come assegnare le risorse, il tuo tempo e quello dei tuoi collaboratori e i tuoi soldi per raggiungere gli obiettivi
∆ Decidi il posizionamento dell’azienda e come monetizzare i benefici che offri ai tuoi clienti
∆ Motivi il personale a raggiungere i risultati assegnati
∆ Decidi come usare gli strumenti di marketing, calcolando il ROI di ogni investimento.
∆ Prendi il fatturato sotto la tua responsabilità e sotto la tua gestione.
La forza vendita quale reale asset per accelerare la ripresaGiorgio Tosi
Avere la migliore strategia e la migliore offerta non è più sufficiente "per vendere", soprattutto in contesti economici quali quello odierno, in cui si è costretti a "risvegliare" una domanda che si è fatta contratta e latente.
Infatti se nel passato le vendite sono state in qualche modo trainate inerzialmente dalla domanda, nell'ultimo decennio, ed in particolare dopo la crisi economico‐finanziaria del 2009, per vendere è stato necessario ripensare l'intero sistema di vendita introducendo logiche "manageriali" di gestione del cliente e di ottimizzazione della forza vendita.
L'evoluzione dei bisogni dei clienti, soprattutto nei mercati B2B, ha orientato lo sviluppo del portafoglio di offerta da prodotti standard‐commodities a soluzioni progettuali che richiedono da un lato alla sales force maggiori competenze su aspetti quali conoscenza del cliente, portafoglio prodotti e mercato; dall'altro al management capacità di pianificazione, gestione e miglioramento dei processi e della struttura commerciale.
L'approccio metodologico proposto da Strategic Management Partners si pone l'obiettivo di supportare le aziende nel modellare ed ottimizzare il sistema di vendita B2B, andando a definire sia la struttura che i processi commerciali, in funzione delle caratteristiche interne, del contesto competitivo e delle minacce/opportunità presenti sul mercato.
Il risultato è quello di rendere la struttura di vendita maggiormente performante, in grado di cogliere appieno le opportunità date da una ripresa ottenendo miglioramenti significativi e duraturi.
Corso Base di Tecniche di Vendita e Gestione del ClienteIda Paradiso
Interagire con un potenziale cliente con lo scopo di concludere una vendita non è mai facile. Un piccolo manuale delle tecniche di base, con spunti utili anche singolarmente.
Con un Budget di Vendita puoi fare molte cose
∆ Decidi in che modo il mercato influenza gli investimenti da fare in produzione e all’interno dell’azienda
∆ Stabilisci e tuoi obiettivi di reddito e calcoli il fatturato necessario per raggiungerli
∆ Stabilisci gli obiettivi ai tuoi collaboratori commerciali
∆ Decidi come assegnare le risorse, il tuo tempo e quello dei tuoi collaboratori e i tuoi soldi per raggiungere gli obiettivi
∆ Decidi il posizionamento dell’azienda e come monetizzare i benefici che offri ai tuoi clienti
∆ Motivi il personale a raggiungere i risultati assegnati
∆ Decidi come usare gli strumenti di marketing, calcolando il ROI di ogni investimento.
∆ Prendi il fatturato sotto la tua responsabilità e sotto la tua gestione.
La forza vendita quale reale asset per accelerare la ripresaGiorgio Tosi
Avere la migliore strategia e la migliore offerta non è più sufficiente "per vendere", soprattutto in contesti economici quali quello odierno, in cui si è costretti a "risvegliare" una domanda che si è fatta contratta e latente.
Infatti se nel passato le vendite sono state in qualche modo trainate inerzialmente dalla domanda, nell'ultimo decennio, ed in particolare dopo la crisi economico‐finanziaria del 2009, per vendere è stato necessario ripensare l'intero sistema di vendita introducendo logiche "manageriali" di gestione del cliente e di ottimizzazione della forza vendita.
L'evoluzione dei bisogni dei clienti, soprattutto nei mercati B2B, ha orientato lo sviluppo del portafoglio di offerta da prodotti standard‐commodities a soluzioni progettuali che richiedono da un lato alla sales force maggiori competenze su aspetti quali conoscenza del cliente, portafoglio prodotti e mercato; dall'altro al management capacità di pianificazione, gestione e miglioramento dei processi e della struttura commerciale.
L'approccio metodologico proposto da Strategic Management Partners si pone l'obiettivo di supportare le aziende nel modellare ed ottimizzare il sistema di vendita B2B, andando a definire sia la struttura che i processi commerciali, in funzione delle caratteristiche interne, del contesto competitivo e delle minacce/opportunità presenti sul mercato.
Il risultato è quello di rendere la struttura di vendita maggiormente performante, in grado di cogliere appieno le opportunità date da una ripresa ottenendo miglioramenti significativi e duraturi.
Corso Base di Tecniche di Vendita e Gestione del ClienteIda Paradiso
Interagire con un potenziale cliente con lo scopo di concludere una vendita non è mai facile. Un piccolo manuale delle tecniche di base, con spunti utili anche singolarmente.
Il marketing esperienziale vede nel cliente il primo capitale finanziario. Il consumo è visto come un'esperienza. Allora il marketing deve capire queste dinamiche e, attraverso i moduli strategici - SEM - esperienziali farli vivere nella mente del cliente. Il customer experience management - CEM - è il management che deve strategicamente elaborare e mettere in pratica l'esperienza del cliente
Il Social Media Marketing: impostare una strategia, dagli obiettivi al budgetSimone Moriconi
La Social Media Strategy è la pianificazione delle attività che un'azienda dovrà svolgere sui canali social. Avere una strategia è fondamentale per definire il budget da investire, le risorse da impiegare e i ritorni attesi.
La presentazione del Dott. Cannizzaro, Founder e CEO di JoinGroup, illustra le possibili classificazioni delle reti di vendita e i relativi fattori di successo.
Guida pratica al Piano di marketing. Finalmente la guida pratica che ti spiega come realizzare un piano di marketing passo dopo passo. Autore Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it
Corso di Social Media Marketing StrategicoEmanuele B.
🔥 Acquista Oggi il Bundle "Marketing Creativo" su Udemy a un Prezzo Speciale https://bit.ly/mktgcreativo . Probabilmente l'ultimo corso di Comunicazione e Marketing che dovrai acquistare!
⭐ PODCAST: https://open.spotify.com/show/42atcpG43Q22LN4aq3ORMR?si=d3a225b7172c4d8f
Dal 2009 aiuto aziende e freelance ad aggiornare il proprio know-how strategico in ambito Comunicazione e Digital.
Marketing Creativo, Comunicazione Efficace, Tecniche di Vendita e Leadership, Digital Transformation, Online Strategy, Social Media e Storytelling.
✅ SPONSOR: Risparmia fino al 90% sui Migliori Software per il Marketing (licenza a vita) con AppSumo https://bit.ly/lifetimeapp
Come impostare e condurre un processo di content marketing, in 6 passi, dall'analisi dell'audience, al content auditing fino alla definizione, esecuzione e promozione del piano editoriale.
HubSpot User Group Torino - Inbound Sales (nov 2018)Guanxi
Dopo aver visto insieme tutte le potenzialità della suite di strumenti per le campagne di Marketing, passiamo ora in rassegna i tool per le attività di Sales: dal setup della pipeline alle principali metodologie di cui tener conto per ottimizzare i processi di vendita.
Il marketing esperienziale vede nel cliente il primo capitale finanziario. Il consumo è visto come un'esperienza. Allora il marketing deve capire queste dinamiche e, attraverso i moduli strategici - SEM - esperienziali farli vivere nella mente del cliente. Il customer experience management - CEM - è il management che deve strategicamente elaborare e mettere in pratica l'esperienza del cliente
Il Social Media Marketing: impostare una strategia, dagli obiettivi al budgetSimone Moriconi
La Social Media Strategy è la pianificazione delle attività che un'azienda dovrà svolgere sui canali social. Avere una strategia è fondamentale per definire il budget da investire, le risorse da impiegare e i ritorni attesi.
La presentazione del Dott. Cannizzaro, Founder e CEO di JoinGroup, illustra le possibili classificazioni delle reti di vendita e i relativi fattori di successo.
Guida pratica al Piano di marketing. Finalmente la guida pratica che ti spiega come realizzare un piano di marketing passo dopo passo. Autore Alessandro Casagrande di caffebollenteintazzagrossa.it
Corso di Social Media Marketing StrategicoEmanuele B.
🔥 Acquista Oggi il Bundle "Marketing Creativo" su Udemy a un Prezzo Speciale https://bit.ly/mktgcreativo . Probabilmente l'ultimo corso di Comunicazione e Marketing che dovrai acquistare!
⭐ PODCAST: https://open.spotify.com/show/42atcpG43Q22LN4aq3ORMR?si=d3a225b7172c4d8f
Dal 2009 aiuto aziende e freelance ad aggiornare il proprio know-how strategico in ambito Comunicazione e Digital.
Marketing Creativo, Comunicazione Efficace, Tecniche di Vendita e Leadership, Digital Transformation, Online Strategy, Social Media e Storytelling.
✅ SPONSOR: Risparmia fino al 90% sui Migliori Software per il Marketing (licenza a vita) con AppSumo https://bit.ly/lifetimeapp
Come impostare e condurre un processo di content marketing, in 6 passi, dall'analisi dell'audience, al content auditing fino alla definizione, esecuzione e promozione del piano editoriale.
HubSpot User Group Torino - Inbound Sales (nov 2018)Guanxi
Dopo aver visto insieme tutte le potenzialità della suite di strumenti per le campagne di Marketing, passiamo ora in rassegna i tool per le attività di Sales: dal setup della pipeline alle principali metodologie di cui tener conto per ottimizzare i processi di vendita.
Un'interessante riflessione sulla ruolo del venditore in Italia di Fabio Tranzocchi, esperto formatore di tecniche di vendita per Forum Media Edizioni. Nell'articolo "Vendere con metodo" ci spiega perché la strategia di vendita dev'essere considerata un processo produttivo con fasi ben definite (e non, ad esempio, basata sul linguaggio non verbale del potenziale cliente).
Intervista a Matteo Murtas, Group Category Manager, BU Modern Trade - HeinekenFree Your Talent
Il Trade Marketing e l’importanza della flessibilità - Intervista a Matteo Murtas, Group Category Manager, BU Modern Trade - Heineken. Intervista a cura di Carla Sinisi, Giulia Galli e Alessandro Castellone - Programma “Retail Your Talent” 2016-2017
Social Media Planning - Webinar gratuitoNinja Academy
Con Veronica Gentili, una delle maggiori esperte di Facebook Marketing al mondo!
Segui un'anteprima del webinar e iscriviti gratis per sbloccare il video completo! https://ininja.it/2VyqRZL >>
Nella Free Masterclass Social Media Planning con Veronica Gentili parliamo di:
- fare un piano partendo da un’analisi strategica
- definire obiettivi concreti e misurabili
- realizzare una strategia sui Social Media
Guardala tutta qui > https://ininja.it/2VyqRZL
I social media e il loro dirompente effetto sul marketing rappresentano la prossima sfida che dovranno affontare professionisti, imprenditori e manager in ogni mercato e in ogni settore.
Social Media Reporting - Webinar gratuitoNinja Academy
Come monitorare e presentare i risultati di una strategia social: https://ininja.it/2Pj4CDb >>
Segui un'anteprima del webinar e iscriviti gratis per sbloccare il video completo!
Un vero Social Media Manager non può definirsi tale se non sa come monitorare il proprio lavoro e illustrare i risultati ottenuti a stakeholder interni o esterni.
Fare Social Media Reporting significa individuare “quali metriche contano” definendo e monitorando obiettivi e KPI di riferimento.
Nella Free Masterclass “Social Media Reporting” Emanuela Zaccone e Filippo Giotto parleremo di:
- Qual è lo scopo delle attività di Social Media Reporting?
- Come si imposta un Social Media Report?
- Quali KPI fondamentali monitorare nel Social Media Marketing?
Una raccolta di appunti dei MEET UP della community Dolomiti Marketers durante il periodo di Lockdown. Qui troverai una serie di riflessioni e domande sul mondo della comunicazione e del marketing
▶︎ GLI ERRORI DA NON FARE
▶︎ LE POSSIBILI SOLUZIONI
▶︎ LO SCENARIO FUTURO
Product marketing: Significato, attività, ruoli e implementazione a supporto ...Adv Media Lab
Spesso si sente parlare di product marketing e l’importanza che ricopre, ma come agisce nei mercati B2B e B2C? In questo articolo cerchiamo di fare chiarezza e proviamo a spiegare cosa sia il product marketing e la sua importanza in un Paese così legato alla manifattura e alla produzione di alta qualità come l'Italia.
Il report presentato è un estratto (tradotto ed adattato) di "Advancing social media driven sales research: Establishing conceptual foundations for B-to-B social selling" pubblicato nel 2019 su Industrial Marketing Management.
L'obiettivo del lavoro è di:
- fornire una definizione di Social Selling;
- costruire un framework di riferimento sulle leve manageriali che sono utili per implementare un processo di Social Selling
- comprendere i possibili impatti nel business.
SMarketing nelle aziende B2B: moda o opportunità?Gabriella Mazzon
https://www.intingo.it/smarketing-nelle-aziende-b2b/
Per SMarketing si intende l’allineamento tra le vendite e il marketing B2B volto a incrementare e migliorare la collaborazione e i risultati finali. Vediamo come avvicinarsi allo Smarketing con un primo semplice percorso fatto di 4 passi.
How to freelance - Come sopravvivere con la partita IVA
La costruzione di una rete di vendita (elementi di base)
1. RETE DI VENDITA: UNA VISIONE INTEGRATA
Giovanni B. Donini
Aula di Formazione Executive Master in Business Administration
Bologna, 6 luglio 2013
2. Cresce l’esigenza di
servizio dei clienti finali
nei paesi più
industrializzati
La conoscenza è sempre più
agguerrita e globale in mercati
ormai saturi
Le nuove tecnologie di
produzione consentono e
consentiranno sempre più
di soddisfare le esigenze
di ogni singolo utente
Aumenta il potere contrattuale
dei clienti intermedi
(distributori) che richiedono
sempre più servizio
E’ sempre più difficile
conservare vantaggi
competitivi di prodotto
In molti mercati “business to
business” si assiste ad un
processo di concentrazione
della clientela che ne aumenta
le esigenze di servizio
GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: scenari
2
3. 68%
1% 3% 5%
9%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Cambiano a
causa del
disinteresse
mostrato dal
rivenditore nei
loro confronti
Muoiono Acquistano da
amici
Si trasferiscono Preferiscono
acquistare dalla
concorrenza
Sono
insoddisfatti del
prodotto
comprato in
passato
Infatti: un esempio
Perché i clienti cambiano concessionaria di automobili?
GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia?
3
4. Graduale caduta
del protezionismo
e affermazione
dei mercati
globali
Offerta superiore
a
domanda/mercati
maturi
Clienti
sempre più
contesi e
viziati con
crescenti
aspettative e
potere
contrattuale
Necessità di
strategie
focalizzate
sul servizio
Differenziarsi dai
concorrenti
Creare
barriere
all’ingresso
dei nuovi
entranti
Rendere più
difficile
l’imitazione
del prodotto
GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia?
4
5. La concorrenza è sempre più agguerrita e sempre più globale
Samsung
Apple
LG
Nokia
Motorola
Google
Ecc ecc
Wind
Tre
Vodafone
Tin
Altri
GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia?
5
6. Anche i clienti intermedi (distributori) sono sempre più forti e richiedono sempre più servizio
Cresce la
concentrazione
del trade e
l’associazionismo
in molteplici
settori industriali
ESEMPI
Alimentari/toiletries
Fotografia
Elettrodomestici/Hi-fi
Farmaceutici/OTC
Auto (gruppi d’acquisto di
concessionari plurimarca
Informatica
Brokeraggio Assicurativo
Abbigliamento sportivo
Ristorazione/Fast Food
GLOBALIZZAZIONE DEL MERCATO: cosa cambia?
6
10. LA DOMANDA
Cosa cerca il cliente oggi quando acquista qualcosa?
LA RISPOSTA
un prodotto di qualità
ad un prezzo conveniente
con un servizio efficiente
10
IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing
11. semplifichiamo
CERCA LA QUALITA’
sia nel servizio o prodotto acquistato
sia come attività di chi vende
11
IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing
12. 12
IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing
alcuni tra questi elementi sono
Responsabilità
Competenza
Cortesia
Comunicazione
Credibilità
Conoscenza del cliente
13. qualità nella vendita
13
IL RUOLO DEL VENDITORE: cosa dice il marketing
Vendita
manipolativa
Vendita per
convinzione
Vendita
persuasiva
p a s s a g g i n e l t e m p o
14. “Uno dei maggiori servizi che un uomo
possa rendere ad un proprio simile è
aiutarlo a prendere una decisione
intelligente”
F. Bettger Il venditore meraviglioso, Longanesi, Milano, 1990
compito del venditore consulente
14
CONCLUSIONE: l a f r a s e d a n o n d i m e n t i c a re m a i !
15. Il ruolo del venditore necessita un cambiamento
qualità nella vendita
LA COMPONENTE UMANA: l a re t e d i v e n d i t a !
15
16. alto
alto
basso
Venditore ad alta pressione
Venditore a bassa pressione
Venditore problem solver
Venditore amicone
orientamento al cliente
orientamentoalfatturato
16
I 4 STILI DI VENDITA: gli orientamenti vendita - fatturato
17. Venditore ad alta pressione
FRASE TIPICA: “Sono disposto a qualsiasi cosa pur di
chiudere una vendita!”
Il suo obiettivo prescinde dalla soddisfazione del cliente
poiché mira esclusivamente a massimizzare le vendita
senza particolare attenzione al cliente.
Venditore amicone
FRASE TIPICA: “Quello che importa è che il cliente sia
soddisfatto, tutto il resto non conta!”
E’un venditore che non riesce a dire di no al Cliente, che
subisce le richieste del Cliente pregiudicando anche la
marginalità della vendita. Il Cliente potrà anche essere
soddisfatto di questo tipo di venditore, l’azienda per cui
lavora un po’meno.
17
I 4 STILI DI VENDITA: tipicità dei comportamenti (1)
18. Venditore a bassa pressione
FRASE TIPICA: “Andiamo avanti e facciamo quello che
si può!”
Manca la motivazione e l’entusiasmo, elementi
fondamentali in qualsiasi attività umana, soprattutto in
quelle dove la componente di spinta emozionale deve
essere sempre ai massimi livelli.
Venditore problem solver
FRASE TIPICA: “Stiamo lavorando insieme per comuni
obiettivi: io vinco solo se vinci tu!”
Si tratta di una partnership dove ciascuno ricopre il proprio
ruolo nell’interesse superiore di entrambe le parti. Applica
una vendita persuasiva, ascoltando il cliente e mettendosi
nei suoi panni.
18
I 4 STILI DI VENDITA: tipicità dei comportamenti (2)
19. Il problem solver si pone come consulente tra l’azienda, di
cui fa parte, ed il cliente. Le sue caratteristiche dominanti
sono:
1. Suscita fiducia nel cliente (empatia, lavora con il cliente e
non per il cliente);
2. Porta ricavi al cliente (psicologici, materiali, monetari), a
se stesso ed alla Società che rappresenta;
3. Aiuta il cliente supportandolo nella decisione (modalità
assertiva)
19
I 4 STILI DI VENDITA: stile «problem solver»
20. 20
attraverso la comprensione delle aspettative e dei bisogni
del cliente
mettendo a disposizione le competenze per aiutare il cliente
a risolvere problemi senza creare false aspettative
mantenendo nel tempo promesse fatte
trattando il cliente secondo le modalità richieste dal cliente
stesso
IL CLIENTE DIVENTA PUNTO CENTRALE DELLA
TRATTATIVA E NON PIÙ L’INTERLOCUTORE
NECESSARIO PER ARRIVARE ALLA CHIUSURA
Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (1)
21. 21
TRACCIARE UNA NUOVA ROTTA
Attitudini personali
Conoscenze tecniche
Umiltà
Metodo
Esperienza
Energia
Entusiasmo
Voglia di migliorarsi
Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (2)
22. Come segnare la nuova rotta?
Attraverso la multidisciplinarietà
del ruolo del venditore
22
Il ruolo del venditore: il nuovo orizzonte della vendita (3)
23. 23
Nel tracciare la nuova rotta il venditore
Usa la parola come un AVVOCATO
E’abile nelle relazioni come un DIPLOMATICO
E’temerario come un ESPLORATORE
Ascolta come uno PSICOLOGO
Indaga come un DETECTIVE
E’esperto nella propria materia
IL RUOLO DEL VENDITORE: multidisciplinarietà
24. IL RUOLO DEL VENDITORE: tipologie contrattuali
24
25. Funzioni della rete di vendita: un esempio di struttura organizzativa (1)
25
26. Funzioni della rete di vendita: un esempio di struttura organizzativa (2)
26
27. Le vendite rappresentano per l’azienda:
Lo scopo produttivo aziendale
Il contatto con il mercato esterno in termini di produttività e
competitività
Lo strumento principale con cui l’azienda crea una propria
immagine
La struttura che assicura l’input finanziario fondamentale per la
gestione e pianificazione aziendale
Funzioni della rete di vendita: vendere
27
28. MISSION AZIENDALE
Determinazione dei compiti della rete di
vendita
Determinazione degli obiettivi
Reclutamento degli uomini
Preparazione degli uomini
Predisposizione degli strumenti operativi
Motivazione della forza vendita
Controllo degli obiettivi e scostamenti
Funzioni della rete di vendita: vendere ma come? (1)
28
29. Funzioni della rete di vendita: vendere ma come? (2)
Migliore
organizzazione
Migliori vendite
(qualitative e
quantitative)
Più risultati,
provvigioni, premi
29
30. Funzioni della rete di vendita: il ruolo manageriale
1. Raccogliere informazioni sul mercato (conoscere quello che serve)
2. Determinare un obiettivo da raggiungere
3. Impostare una strategia che consenta di raggiungerlo
4. Pianificare l’azione
5. Porre in essere tutte le azioni per raggiungere l’obiettivo
6. Nel corso dell’azione riflettere su quello che sta avvenendo e
attraverso il controllo decidere quali correttivi apportare
7. Una volta ottenuto il risultato, misurare lo scostamento rispetto
all’obiettivo originario (non solo quantitativo ma anche qualitativo)
allo scopo di migliorare l’azione futura ed evitare di ripetere gli
stessi errori.
30
31. Funzioni della rete di vendita: il processo manageriale
Raccolta
informazioni
Definizione
obiettivi
Definizione
strategia
Pianificazione
obiettivi
Azione
Controllo
31
32. Specifico: g l i o b i e t t i v i d e v o n o r a p p r e s e n t a r e u n q u a l c o s a d i
d e f i n i t o e t a n g i b i l e ( e s . r i d u z i o n e d e i c o s t i ) ;
Misu ra b ile: l ’ o b i e t t i v o d e v e e s s e r e e s p r i m i b i l e
n u m e r i c a m e n t e ( e s . r i d u z i o n e d e l 2 0 % ) ;
Att ua b ile: g l i o b i e t t i v i d e v o n o e s s e r e c o e r e n t i e
c o m p a t i b i l i c o n c o n t e s t o e r i s o r s e ( s e r v e a c a p i r e q u a l i a z i o n i
p o s s o n o c o n c r e t i z z a r e i l m i o o b i e t t i v o : è p o s s i b i l e r i d u r r e ? ) ;
Rea list ico: i n d i v i d u a r e i m a r g i n i d i r e a l i z z a z i o n e d i u n
p r o g e t t o r i c h i e d e c a p a c i t à e i n t u i t o , c o n s i d e r a n d o a d e s e m p i o
f a t t o r i i n t e r n i , r i s o r s e , s e t t o r e , c o n g i u n t u r e o f a t t o r i e s t e r n i ;
Temp o ( i n f u n z i o n e d e l ) : n o n e s i s t e p r o g e t t o c h e n o n s i a
p i a n i f i c a t o , c i o è c h e n o n a b b i a u n a d e t e r m i n a z i o n e c r o n o l o g i c a
c o n r e l a z i o n i t r a l e a t t i v i t à l e g a t e a d e v e n t i i n i z i o e f i n e .
* metodo descritto da Peter Drucker nel suo libro The Practice of Management (1954).
Definiamo un obiettivo: c o m e d e v e e s s e re ? ? ?
32
33. si sviluppa attraverso una serie di passaggi successivi e progressivamente
decrescenti detti Pianificazione e Programmazione svolti dal venditore:
1. Ripartire gli obiettivi annuali (detti anche BUDGET) in unità di tempo
(semestre, trimestre, mese, settimana) secondo il tipo di prodotto e la
frequenza e le abitudini di vendita, analizzando i numeri di produzione;
2. Determinare per ciascuna di queste unità di tempo (programmazione
delle azioni):
• Gli obiettivi di fatturato a livello di ciascun cliente acquisito e
potenziale;
• I clienti da visitare in funzione di tali obiettivi;
• Il numero delle visite da spendere per ciascun cliente;
• La data d’inizio e termine di ciascuna trattativa;
3. La pianificazione investe l’intero arco dell’anno e sarà quindi da
considerarsi ragionevolmente flessibile e potrà essere opportunamente
modificata, se e quando si presentassero situazioni veramente impreviste
e imprevedibili;
Pianificazione degli obiettivi: c o m e s i f a ? ( 1 )
33
34. 3. All’interno della pianificazione annuale, il manager concorderà con
ciascun venditore una più rigida Programmazione mensile, in funzione
anche dei risultati dei mesi precedenti: in questa fase potranno essere
attuate le correzioni sul piano prestabilito (cd standard operativo);
4. La Programmazione mensile concordata sarà poi suddivisa nelle singole
settimane;
5. Fermo restando che il venditore dovrà effettuare settimanalmente le
visite programmate, è opportuno che si riservi anche il tempo necessario
per fronteggiare richieste di clienti e situazioni impreviste e che non
possano essere affrontate in tempi successivi.
Pianificazione degli obiettivi: c o m e s i f a ? ( 2 )
34
35. Budget di vendita: c o s a è ?
Per l’azienda è la fase di pianificazione che rappresenta il momento
più importante dell’anno, poiché da li partiranno tutte le azioni per il
suo raggiungimento;
Per il singolo venditore, durante la fase di definizione del budget
l’intera struttura commerciale ha l’opportunità di riflettere sul proprio
portafoglio clienti (acquisiti e potenziali) e sull’effettiva consistenza
dei suoi competitors;
Il budget di vendita rappresenta lo strumento fondamentale del piano
economico-finanziario aziendale: sulla base delle previsioni si
svolgeranno tutte le azioni concordate e tutte le correzioni sugli
scostamenti rilevati (o le eventuali accelerazioni).
35
36. Budget di vendita: c o s a r i g u a rd a ?
1. Volume di vendita complessivo totale;
2. Volume di vendita per prodotto o linea di prodotto per zona;
3. Volume di vendita per comune-provincia-zona-filiale-area in
complesso e per prodotto o linea di prodotto;
4. Volumi di vendita sopra citati scomposti in periodi di tempo
(settimana, mese, trimestre, semestre, anno);
5. Volume di vendita complessivo, per prodotto o per linea di prodotto
per singolo cliente o per classi di clienti (classificando la clientela per
genere di attività, dimensioni, ecc);
6. Volume di vendita (generalmente complessivo) per visita.
36
37. Per il singolo venditore e di conseguenza per il suo manager diretto:
1. Numero delle visite per giorno;
2. Numero dei clienti;
3. Numero di ordini per cliente in un anno;
4. Numero di ordini per settimana o mese;
5. Valore medio di ciascun ordine;
6. Numero di visite a clienti acquisiti;
7. Numero di visite a clienti potenziali;
8. Numero di visite per classi di clienti per settimana o mese;
9. Numero di visite “non di vendita” (assistenza, reclami, incassi, ecc.) per
settimana o mese;
10.Numero di incassi per settimana o mese:
11. Tempo impiegato giornalmente per spostamenti:
12. Tempo impiegato giornalmente in attività di routine non di vendita
(adempimenti amministrativi, contatti con la sede, compilazione rapporti,
ecc.);
13. Numero di giorni per mese dedicati ad attività diverse dalla vendita
(riunioni presso la sede, presso la filiale, ecc.).
Budget di vendita: c o s a r i g u a rd a ?
37
38. Attraverso:
• Conoscenza e studio del mercato di riferimento;
• Analisi dei dati forniti dalla Forza Vendita;
• Elaborazione delle vendite degli ultimi anni;
• Potenzialità di sviluppo di ogni singola area;
• Livello di professionalità di ogni agente;
• Opportunità del mercato di riferimento;
• Consapevolezza della forza competitiva dell’azienda;
• Ottimismo.
Budget di vendita: c o m e s i c o s t r u i s c e ?
38
39. Il budget consente al venditore di impostare le proprie strategie di
sviluppo nell’ambito della zona assegnata;
Avere obiettivi precisi da raggiungere consente al venditore di
organizzare meglio il proprio tempo e sviluppare il proprio livello di
efficacia;
Il mancato raggiungimento del budget può provocare all’azienda
significativi squilibri di carattere finanziario;
Il fatto di avere obiettivi precisi da raggiungere nel corso dell’anno
semplifica i controlli e rende tempestive le azioni correttive;
Il budget di vendita rappresenta per l’azienda uno degli strumenti
principali di valutazione dell’operato dei venditori.
Budget di vendita: l a s u a i m p o r t a n z a
39
40. 1. Stipendio;
2. Commissioni (cd provvigioni);
3. Sistema misto;
4. Premi e incentivi;
5. Fringe benefits e Rimborsi spese.
Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e
40
41. 1. STIPENDIO
Vantaggi
Retribuzione sicura che tranquillizza il venditore
Costi di gestione bassi
Maggior senso di appartenenza
Bassi conflitti
Orientamento al lungo periodo
Svantaggi
In mercati difficili scarsa motivazione
Retribuzioni uguali per impegni diversi
Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e
41
42. 2. COMMISSIONI (cd provvigioni)
Vantaggi
Forte motivazione, premio a performance migliori, differenziazione
competitiva, flessibilità dei costi;
Svantaggi
Focalizzazione sulle vendite più che sulla relazione, opportunismo (vendite
a scapito di margini: sconti, alti costi di servizio), difficoltà negoziali,
conflitti interpretativi, revisione dei parametri al variare della strategia,
scarso orientamento al lungo periodo.
Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e
42
43. 3. SISTEMA MISTO
Vantaggi
Gestisce l’emozione della vendita, da sicurezza al venditore garantendogli
almeno un minimo contrattuale a fronte di sforzi limitati;
Svantaggi
Disincentiva al raggiungimento degli obiettivi in momenti di difficoltà del
mercato, non consente al venditore di esprimersi ai massimi livelli di
competitività.
Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e
43
44. 4. PREMI E INCENTIVI
Vantaggi
Stimolo e piacere per la competizione
Riconoscimento sociale
Autostima
Svantaggi
I risultati non sono stabili
Il conseguimento del risultato danneggia l’azione futura (vendite anticipate,
vendite posticipate, overstock)
Il conseguimento del risultato danneggia la relazione
Nascondono insufficienze retributive
Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e
44
45. 4. FRINGE BENEFITS E RIMBORSI SPESE
Benefici non monetari per aumentare coinvolgimento e legame, che di solito
si sommano ai primi tre elementi come componente residuale:
Auto aziendale, computer, cellulare, carte di credito aziendali, vacanze,
assicurazioni, fondi pensione, inclusione dei famigliari;
Devono essere personalizzati e compensare oneri legati all’attività
professionale (assenze, lunghi viaggi) e conferire status.
Remunerazione: l e m o d a l i t à re t r i b u t i v e
45
46. Remunerazione: m o t i v a z i o n e
• Remunerazione;
• Soddisfazione nel lavoro:
-- estensione territoriale, potenziale di vendita, tipologia clienti, varietà
compiti, sistemi di valutazione
• Sicurezza
• Status e riconoscimenti sociali
-- convention e premiazioni;
• Carriera
-- vendite, marketing, percorsi orizzontali e verticali
46
47. il venditore deve conoscere bene l’impresa e identificarsi con essa
il venditore deve conoscere i prodotti ed i servizi dell’impresa
il venditore deve conoscere le caratteristiche dei clienti e dei
concorrenti
il venditore deve sapere come fare una presentazione efficace
il venditore deve conoscere le procedure e le funzioni di vendita
Remunerazione: i m p o r t a n z a d e l l a f o r m a z i o n e
47
48. Una buona attività di formazione permette di:
Migliorare i risultati delle vendite;
Battere la concorrenza;
Soddisfare i clienti;
Migliorare la motivazione;
Ridurre il turnover del personale;
Ridurre il tempo da dedicare al reclutamento;
Migliorare la produttività dei nuovi agenti;
Migliorare le competenze dei responsabili.
Remunerazione: i m p o r t a n z a d e l l a f o r m a z i o n e
48
49. Conclusioni: i m p o r t a n z a d e l l a re t e d i v e n d i t a
Riflessioni conclusive:
1. ________________________________
2. _______________________________
3. _______________________________
4. _______________________________
5. _______________________________
49