Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione.
Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.
Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.
Costruire il budget è l’atto principale della pianificazione. La pianificazione è la prima attività della gestione intesa in senso ampio o, per meglio dire, della gestione dei processi; il controllo, dopo le azioni che conseguono all’organizzazione, è invece la fase conclusiva certamente indispensabile alla successiva ri-pianificazione.
Attraverso le previsioni di budget si individuano quindi gli obiettivi che si desiderano conseguire in uno specifico intervallo temporale, predisponendo i mezzi necessari quali risorse finanziarie, tecnologiche, umane, oltre che le modalità di azione e i percorsi gestionali per raggiungere le mete prefissate.
Il processo di budgeting è quindi essenziale componente organizzativa che prevede il coinvolgimento di tutti i centri di responsabilità definiti all’interno del modello organizzativo dell’impresa che, in relazione agli obiettivi stabiliti dalla direzione, programmano gli specifici piani di azione e presentano l’insieme delle risorse – tangibili e intangibili, di breve e di lungo periodo - che intendono utilizzare e i risultati che prevedono di conseguire.
Si tratta di un processo composito che ha il proprio snodo fondamentale nel momento di negoziazione delle risorse e di allocazione delle stesse (e questo è maggiormente vero nella fase di budgetting relativa all’area marketing e commerciale). È in questo contesto che vengono altresì definiti i cost drivers al fine di poter standardizzare le dinamiche di costo e di ricavo.
The effective date for IFRS 17 is now 2021. The new effective date will mean companies could start planning for the change in 2018 as part of being ready for the new standard by 2021.
Cash Flow Planning - Akeron Consulting- Short VersionLorenzo Sbrana
Sono di seguito approfondite le varie metodologie progettuali inerenti la pianificazione dei flussi di cassa, con l’ausilio di esempi pratici da utilizzare come spunto di riflessione, per meglio comprendere e intraprendere questa tipologia di processo.
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Cash Flow Planning - Akeron Consulting- Short VersionLorenzo Sbrana
Sono di seguito approfondite le varie metodologie progettuali inerenti la pianificazione dei flussi di cassa, con l’ausilio di esempi pratici da utilizzare come spunto di riflessione, per meglio comprendere e intraprendere questa tipologia di processo.
Al centro della dinamica monetaria aziendale si pone la liquidità: l’insieme di valori monetari che entrano ed escono dall’impresa a seguito dell’effettuazione di scambi con l’esterno.
Usura Bancaria e Anatocismo: Le 10 regole d'oro per avere successo con la bancaDott.ssa laura meloni
Anatocismo e Usura Bancaria: un prezioso vademecum per migliorare i rapporti tra banca e impresa. Contiene le 10 REGOLE FONDAMENTALI che le imprese possono applicare per gestire con successo il processo di affidamento bancario e combattere usura e anatocismo bancario.
Tenere sotto controllo gli elementi del Capitale Circolante Netto per massimizzarne gli effetti benefici. Se il Circolante non lo controlliamo noi, lo farà qualcun altro (Clienti, Fornitori) e non sarà certo nel nostro interesse!!
AD Studio_ L'analisi di bilancio. Criteri introduttiviAndrea Castagnotti
AD Credit Solution introduce i propri criteri di analisi del bilancio di esercizio per illustrare concretamente come un approccio analitico e professionale eseguito da esperti possa fare la differenza nell'analisi della solvibilità aziendale.
Webinar 30 novembre 2021 - Il Budget di cassa
Relatore Ivan Fogliata Infinance
Il Webinar ha fornito informazioni utili per la predisposizione di un budget di cassa concretamente applicabili realtà aziendale e in linea con il codice della crisi e dell'insolvenza, muovendo dai più basilari problemi di recupero e ordinamento dei dati di base sino alla prospettazione di un modello di analisi.
Il budget di cassa rappresenta uno strumento irrinunciabile di controllo di gestione, e in particolare del monitoraggio e dell'evoluzione delle esigenze di tesoreria. Quando è ben costruito, il budget di cassa consente di prevedere tensioni o eccessi di liquidità, su un arco temporale di almeno sei mesi, rispondendo pienamente a quanto richiesto dalla riforma della crisi d’impresa in particolare dagli indicatori di allerta precoce. Per accrescere l'efficacia dell'intervento, il programma del webinar prevede sia una parte di inquadramento generale sia il trasferimento delle logiche di costituzione dello strumento su piattaforma excel.
Le basi della pianificazione: budget di previsione e analisi degli scostamentiCentoCinquanta srl
Together per le imprese: Finanza - Garanzia - Controllo.
20 marzo alle 17.30 presso la sede di UniCredit, via Sant'Euplio 9, Catania.
Affronteremo alcune tematiche di gestione e i relativi processi aziendali utili ad implementare un modello di controllo di gestione.
In particolare: di cosa si occupano normalmente i C.F.O. o i consulenti gestionali ?
Valutare l’andamento dell’impresa attraverso un’analisi della situazione corrente e misurandone le performance; valutare i fabbisogni finanziari dell’impresa nel breve periodo, sviluppare strategie finanziarie di lungo periodo, attraverso la pianificazione e l’implementazione dei budget economico e finanziario.
La lettura del bilancio aziendale, deve tener conto dell’analisi di performance e distinguere tra il risultato della gestione finanziaria e quella economica. Il possibile divario tra il risultato economico e risultato finanziario è dovuto al diverso significato assunto dalle due misurazioni e al diverso principio alla base della loro determinazione. Al fine di valutare meglio la performance dell’azienda, risulta opportuno determinare, oltre al reddito finale, alcuni risultati reddituali intermedi, in grado di esprimere il contributo delle diverse aree gestionali alla formazione dell’utile
o della perdita.
Coopup 2017_ metriche, numeri e benchmarkingKilowatt
Terzo incontro di formazione di CoopUP Bologna, il percorso di formazione e networking di Confcooperative e Kilowatt, con Emil Banca e Irecoop, su piano dei conti e analisi benchmark
Il presente lavoro ha il duplice obiettivo di fornire una panoramica generale di mercato ed illustrare le principali strategie di gestione e valutazione degli NPL (Non Performing Loans). L’elaborato, nella prima fase, ripercorre il framework normativo, successivamente l’attenzione è posta sulle principali strategie di recupero crediti, declinandone tipologia, perimetro di applicabilità e scopo finale quale massimizzazione degli incassi e sostenibilità dei costi e connessi tempi di recupero. In tale fase, sono approfondite, altresì, le principali metodologie di valutazione di un portafoglio NPL, dalla fase di segmentazione alla fase di definizione del valore recuperabile in ottica disposal. Nella fase finale, sono illustrate le assumption ed i risultati derivanti dall'applicazione di un modello di pricing basato sull’attualizzazione dei flussi di cassa netti, mediante la predisposizione del business plan ed un'analisi di sensitivity sui prezzi e tassi di rendimento previsti dall’investitore.
La determinazione del prezzo di un servizio o di un bene è un processo aziendale complesso: le variabili da considerare sono molto diverse ed eterogenee.
Farlo in maniera corretta inciderà sulla percezione del brand e della sua offerta ma anche sulle performance di vendita.
Nella definizione delle politiche di sconto è importante considerare anche l'impatto economico aziendale valutando sia le ripercussioni sulla redditività che sulla componente finanziaria
Governare correttamente la crescita aziendale.
L’intensità dei processi di crescita nell'impresa condiziona sia le variabili reddituali che quelle patrimoniali e finanziarie e, dunque, incide sia sulle condizioni di redditività che di solvibilità.
Il concetto di persuasione del marketing è assolutamente uno dei più affascinanti, ma al contempo controversi, argomenti da analizzare per capire come il consumatore reagisce di fronte a determinati messaggi. Robert Cialdini nel suo libro “Le armi della persuasione” spiega quali sono le tecniche comunicative e le dinamiche che spingono l’essere umano a dire di si o a comportarsi in modo automatico in relazione agli stimoli a cui è sottoposto. Operando in un ambiente pieno di stimoli, adotta inconsciamente alcune scorciatoie che semplificano le azioni che egli deve compiere nelle decisioni quotidiane.
Valutazioni del punto di pareggio con calcolo rispetto a volumi e fatturato di pareggio. Implicazioni rispetto al concetto di rischio operativo e di leva operativa
Target Costing e Kaizen Costing.
Determinare il costo di un prodotto nel suo intero ciclo di vita, per stabilire se i profitti ottenuti nella fase di produzione e commercializzazione sono sufficienti a coprire anche i costi di sviluppo e ritiro.
Analisi dei costi secondo le moderne tecniche di contabilità.
Valutazione comparativa Analisi per centro di costo, Activity Based Costing e Activity Based Management
Quali variabili dobbiamo considerare durante la stesura del budget commerciale e quali aree sono interessate: Ricavi, Costi fissi, Costi variabili, Investimenti commerciali e marginalità
2. Il budget finanziario
Spesso viene confuso con il budget patrimoniale o il rendiconto finanziario di
budget (Utile + ammortamenti – Variazione CCN).
Il budget finanziario è uno strumento diverso, è ottenuto direttamente dal
budget economico trasformando ricavi/costi in entrate/uscite in base ai tempi
di incasso/pagamento stimati.
È una proiezione di flussi finanziari e non di saldi di Stato patrimoniale.
L’unità informativa minima è il saldo mensile complessivo delle banche a
breve termine. Entrate e uscite sono aggregate per mese.
3. Il budget finanziario
La Posizione Finanziaria Netta (PFN) è sostanzialmente il punto di partenza e
arrivo nella determinazione di un budget finanziario, sia esso su base annuale
che su base pluriennale.
La PFN non è altro che la somma dei seguenti fattori:
CASSA + BANCHE ATTIVE + CREDITI FINANZIARI - BANCHE PASSIVE -
DEBITI FINANZIARI A BREVE TERMINE - DEBITI FINANZIARI A
LUNGO TERMINE
Una volta ottenuta la posizione finanziaria netta dobbiamo cominciare a
lavorare sul flusso informativo caratteristico.
4. Il budget finanziario
La sequenza logica da utilizzare per la costruzione del Budget Finanziario è la seguente:
• preparazione del conto economico di budget mensilizzato;
• preparazione del budget finanziario (flussi di cassa derivanti dal budget economico) sempre
su base mensile;
• preparazione dello stato patrimoniale prospettico mensilizzato.
Per poter definire correttamente i flussi di cassa necessitiamo dello stato patrimoniale di
chiusura dell’esercizio passato: possiamo estrarre crediti e debiti commerciali, questi poi
dovranno essere trasformati da economici a finanziari.
Il processo per trasformare le poste economiche in poste finanziarie si basa su diverse
variabili:
• condizioni di pagamento/incasso;
• statistiche ritardo pagamenti/incassi;
• condizioni di gg. valuta su pagamenti di iniziativa interna.
5. Il budget finanziario
Queste informazioni ci permettono di capire quali saranno i flussi finanziari
generati da crediti e debiti, semplicemente incrociando le variabili indicate
provenienti da analisi statistiche, dati risultanti dallo stato patrimoniale di
fine periodo.
Una volta definiti i flussi finanziari derivanti da canali commerciali, è
necessario prendere in considerazione ogni tipo di investimento programmato,
sia esso entro i 12 mesi che oltre, vista la ricaduta finanziaria.
A fronte invece di un eventuale finanziamento a medio termine già in essere,
sarà necessario tenere in considerazione il piano di ammortamento ed
eventuali addebiti di oneri finanziari relativi.
Possiamo poi completare il parco informazioni aggiungendo eventuali piani di
ristrutturazione aziendale, acquisizioni o dismissioni.
7. Il budget finanziario
Stato patrimoniale finale:
si tratta dello stato patrimoniale a consuntivo del periodo precedente, da
questo dobbiamo estrarre tutte quelle poste che avranno manifestazione
monetaria nel periodo seguente.
Riguarda soprattutto crediti commerciali e debiti commerciali, ma anche di
tutti quei crediti e debiti che non avendo comunque origine commerciale,
avranno un flusso di cassa negli esercizi futuri.
Parliamo per esempio di finanziamento a medio termine dove possiamo
riscontrare periodi di rimborso capitale e il pagamento dei relativi oneri
finanziari.
8. Il budget finanziario
Regole di pagamento verso terzi:
Una esemplificazione di procedura da utilizzare potrebbe essere la seguente:
• analisi statistica dei debiti verso fornitori per tipologia:
Possiamo avere fornitori domestici, oppure esteri; possiamo trovare
collaboratori o fornitori di materia prima ma anche di lavorazioni o consulenza
e altro. Sezionare tutto il volume per tipologia ci permette di definire alcune
caratteristiche che condizionano i pagamenti;
• definizione dei tempi medi di pagamento per tipologia di fornitore:
ogni categoria di fornitore probabilmente ha tempi di pagamento diversi dalle
altre. Potremmo trovare dei collaboratori che richiedono il pagamento a breve
termine e fornitori di materia prima o prodotti finiti che concedono pagamenti
a lungo termine. Potrebbe verificarsi anche il caso di fornitori di prodotti che
per caratteristiche particolari, richiedono pagamento di acconti;
9. Il budget finanziario
• strumento di pagamento:
anche questa variabile incide sul flusso finanziario derivante da debiti,
pertanto risulta importante prenderla in considerazione;
• normalizzazione dei debiti Vs fornitori in flussi finanziari:
l’utilizzo delle informazioni raccolte fino a questo momento ci permette in
modo abbastanza semplice di definire regole univoche per la trasformazione
dei flussi commerciali in flussi finanziari. Prendiamo il monte debiti totale di
fine periodo e lo spacchiamo in dettaglio per tipologia di fornitore. A questo
dato possiamo applicare la regola relativa ai tempi medi di pagamento
ottenendo uno scadenziario pressoché realistico, al quale poi andiamo ad
incrociare eventuali variazioni legate allo strumento di pagamento. Al termine
di questa operazione avremo la proiezione di cassa sulla posta debitoria verso
fornitori.
10. Il budget finanziario
Regole di incasso verso terzi:
Qualche difficoltà in più si incontra operando lo stesso tipo di operazione con i
crediti verso clienti. Essendo di fatto flussi di iniziativa esterna, si dovranno
apportare alcuni accorgimenti alla procedura esemplificata per i fornitori.
• analisi statistica della tipologia dei clienti:
come per i fornitori servirà capire se i clienti sono di grandi dimensioni oppure
di piccole dimensioni, quale tipo di prodotto vendiamo e se il prodotto impone
pagamenti immediati (es. pezzi di ricambio per linee produttive);
• definizione dei tempi medi di incasso per categoria clienti:
come sopra, alcune caratteristiche ci permettono di capire se una determinata
categoria di clienti paga solitamente a breve termine oppure a lungo termine.
Questa variabile è legata anche al paese dove il cliente ha la base e dalle
normative relative;
11. Il budget finanziario
• strumento di pagamento:
se si tratta di flussi di incasso di iniziativa interna come Sepa Direct Debt o
RIBA, avremo un dato abbastanza realistico una volta nettato dalla previsione
di insoluti, se invece parliamo di flussi di incasso di iniziativa esterna, come
bonifici bancari, dobbiamo fare un’analisi ulteriore;
• analisi dei tempi reali di incasso:
statisticamente possiamo arrivare a capire quanti giorni teorici concediamo ai
clienti, ma anche quanti giorni realistici vengono concessi: in ultima analisi i
tempi di ritardo sui pagamenti.
Incrociando i dati sopra e soprattutto mettendo a confronto i dati da
scadenziario con quelli indicanti i ritardi di pagamento per categoria di
clienti/tipo di pagamento, avremo un prospetto di flussi di cassa previsti
sufficientemente realistico e una proiezione dei crediti clienti sul periodo
seguente.
12. Il budget finanziario
Costo del lavoro:
altro flusso importante da prendere in considerazione è quello legato a poste relative ai costi
del personale. Questo può variare anche per l’impatto di investimenti dove le risorse dedicate
alla produzione sono destinate a variare con il tempo. Dobbiamo valutare attentamente le
modalità di pagamento dei salari.
Sempre legata al costo del denaro è la posta relativa al trattamento di fine rapporto e un
eventuale piano di previdenza integrativa al quale la società partecipa con i dipendenti.
Regime IVA e imposte:
questa variabile è forse una delle più complesse da calcolare. Dobbiamo prendere in
considerazione metodo e funzionamento del regime IVA come aliquote, liquidazione, il regime
di imposte che rilevano aliquote caratteristiche di deducibilità, pagamento acconti e tutto ciò
che ha un riflesso finanziario.
Finanziamenti a medio e lungo termine:
il piano di impegno di flussi legato a indebitamento a medio e lungo termine dà informazioni
certe applicabili al piano pluriennale. Avremo quindi il compito di prendere in considerazione
l’importo del finanziamento e le rate di ammortamento con i relativi oneri finanziari.
13. Bibliografia
*L’analisi di Bilancio, F.Giunta e M.Pisani
*Il controllo della liquidità nelle PMI, F.Manca
*Cash Management e Gestione Tesoreria, il sole 24ore