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Il piano commerciale
Pianificazione delle strategie commerciali e definizione della forza vendite
Emilio
Le domande chiave attraverso le quali si
esplicita la strategia commerciale del venditore:
A CHI VENDO
(analisi portafoglio clienti)
I
COSA VENDO
(analisi portafoglio prodotti e politica commerciale)
COME VENDO
(analisi delle modalità di vendita – piano delle vendite)III
II
Il grado di attrattività di un cliente per la nostra azienda, dipende da molte variabili e dalle
caratteristiche/orientamenti strategici della nostra azienda
VARIABILI CLIENTE
Dimensioni
Comportamento
d’acquisto
Redditività
Rilevanza
strategica
VARIABILI AZIENDA
Orientamenti strategici del
Top Management
Obiettivi e
piani di
marketing
Posizione
competitiva
Leader
pluriprodotto/
leader di
nicchia/
Fornitore
marginale
Grado di attrattività del cliente per l’azienda
Caratteristiche
del Cliente
Caratteristiche
del Cliente
A CHI VENDO (analisi portafoglio clienti)I
Nome cliente
(gruppo)
ABC clienti
1
Fatturato
2012

1/2
Motivi
del 
A
B
C
D
Etc. . .
Totale
Perché vi sono differenze fra un anno e un altro ?
2
Fatturato
2011
3
Peso %
2012
4
Peso %
2011
Tenere sotto controllo l’ABC clienti
Definire e gestire un “portafoglio clienti” in equilibrio con le politiche
aziendali e di diminuzione adeguata per ogni venditore
Alto
Basso
Alta Bassa
Key
Account
Presidiare -
investire
Client opportunity
- abbandonare
- investire solo su
opportunità
Nostra quota di mercato
Attrattivitàdelcliente
Clienti
prospect
Investire
Clienti
standard
Investimenti
moderati e
standard
Clienti
Attività
Key
Account
Prospect Standard Opportunity
Direzione Generale
Venditore
Sviluppo Prodotti
. . . . .
Priorità
Prezzo
Sconto
Prodotti
Lotti
Scelta
. . . . .
Programmaz. Ordini
Test Prodotti
Data di consegna
Assistenza Tecnica
Trasporto
Logistica
Resi
. . . . .
Documentaz. tecnica
Brochure
Inviti a fiere
. . . . .
VISITE
POLITICHE COMMERC.
SERVIZI
MATERIALE INFORMATIVO
Programmi di Mktg differenziati per tipologia diversa di clienti (schema di
riferimento)
COSA VENDO (analisi portafoglio prodotti e politica commerciale)
Per impostare una attività commerciale, bisogna conoscere in anticipo tutti gli elementi
della politica commerciale dell’anno
– Lancio di nuovi prodotti (quanti? quando?)
– Ritiro di attuali prodotti
– Nuove referenze, packaging, documentazione tecnica, ecc.
PRODOTTI
– Aumento/diminuzione listini (quando? di quanto?)
– Aumento/diminuzione sconti (quando? di quanto?)
– Tagli prezzi di periodo (quando? di quanto?)
– Nuovo listino (grafica e /o contenuti)
– ….
PREZZO
– Sul cliente (quanto? quanto costa? come è?)
– Sul canale (quanto? quanto costa? come è?)
– …
PROMOZIONI
– Fiere (quando? chi?)
– Pubblicità (quando? dove?)
– Nuove brochure e documentazione commerciale)
– …
COMUNICAZIONI
II
COME VENDO (analisi delle modalità di vendita – piano delle vendite)
 Il processo logico di un piano delle vendite è quello di indicare:
◦ Dove siamo ? Dove va il mercato? Dove vanno i concorrenti?
◦ Dove vogliamo andare?
◦ Come fare?
◦ Con chi farlo?
◦ Quando?
 Con l’utilizzo dei processi di pianificazione si passa da un approccio di
gestione degli eventi ad un approccio di “impostazione preventiva” delle
attività di vendita futura, seguendo una metodologia logica e sequenziale
nell’affrontare la propria relazione con il mercato
III
Che cosa è un piano delle vendite?
E’ un percorso logico centrato su 4 fasi
Analisi di Mercato
Programmazione
delle iniziative
Esecuzione delle
iniziative
 Clienti
 Concorrenti
 Posizionamento
 Obiettivi
 Strategie
 Risorse
 Azioni specifiche
Controllo dei risultati
Pianificazione delle vendite?
• Deve tradurre gli obiettivi aziendali in obiettivi di vendite
• Può/deve includere:
a)le previsioni delle vendite
b) il budget
c)il programma delle vendite
d) la programmazione delle attività dei singoli venditori
e) il controllo
Una previsione delle vendite accurata richiede:
 una valida misurazione del mercato di riferimento e trend in atto
 una segmentazione e misurazione per singolo segmento
 un’accurata analisi delle vendite effettuate negli anni precedenti che include:
– andamento delle vendite per clienti, per territorio, per prodotto, per venditore
– una dettagliata conoscenza dello sviluppo dell’offerta aziendale
– un confronto con i singoli venditori sulle loro previsioni di vendita (top-down vs
bottom-up)
– una conoscenza delle “posizioni” e “intenzioni” dei clienti principali e della
posizione dell’azienda presso di loro (penetrazione,anzianità, sviluppi, etc.)
– una conoscenza del mercato, del suo andamento, del posizionamento rispetto
alla concorrenza, dei punti di forza e debolezza (quota di mercato, analisi
concorrenza, etc.)
Tutti questi passi sono indispensabili per una accurata previsione delle vendite
a) Le previsioni delle vendite
 Il budget delle vendite è uno strumento di previsione (e di successivo controllo)
con cui si indicano in dettaglio la vendita (in quantità e in euro) per cui la
Direzione Vendita/Commerciale si impegna nel periodo operativo di riferimento
(generalmente un anno, con periodici controlli ed eventuali revisioni)
 Sono qui espressi numericamente gli obiettivi di vendita.
 E’ uno strumento indispensabile, legato al budget aziendale, al Business Plan e
va presentato con il piano delle vendite (dove si spiegano i “perché” e
soprattutto i “come” dell’effettuazione del budget delle vendite)
 Ove possibile, è necessario indicare:
– Diversi tipi di prodotto
– Diverse aree o territori
– Diversi canali
– Diversi tipi di clienti
– Diversi venditori
b) Il budget delle vendite
b) Il budget delle vendite
• Il budget dovrebbe contenere elementi legati alle vendite e ai “costi” relativi
• Va impostato annualmente (oggi si vedono anche budget “operativi”
trimestrali, ad es. informatica, auto), ma viene formulato su base mensile.
Deve essere controllato “almeno” mensilmente e le variazioni “realtà” -
ipotesi di budget devono essere analizzate e discusse per capire le eventuali
azioni correttive da intraprendere
• I numeri di budget annuali relativi alle vendite non cambiano durante l’anno
o devono essere “ancorati” ad un fattore che rimane fisso durate l’anno (es.
obiettivo di quota di mercato). Se durante l’anno ci si accorge che le ipotesi
previste non sono realizzabili, si ridefiniscono tali numeri, ma non i numeri
del budget su cui si devono misurare le performance aziendali
• Al singolo venditore vengono trasferiti dei valori “target”, spesso superiori a
valori di budget (dipende dalla cultura aziendale e dai sistemi di
incentivazione)
Programmare le proprie attività
(sia del venditore che del Direttore Vendite)
• Programmare le proprie attività di vendita è necessario
soprattutto quando si dicono o pensano spesso queste frasi:
 “… non ho il tempo per…”
 “… non perdere tempo…”
 “… ho bisogno di più tempo…”
 “… mi manca il tempo…”
IL TEMPO E’ UNA RISORSA SCARSA
La dinamica del tempo richiede:
 velocità
 anticipazione
 flessibilità
perchè
c) Il programma delle vendite
La programmazione delle
attività del venditore (e non
solo)
La dimensione della
forza di vendita
Il numero dei venditori dipende:
 dalla copertura geografica desiderata
 dal ruolo assegnato al venditore
 dal numero di clienti potenziali che si desidera servire
 dal numero di visite annue necessarie per ogni categoria di clienti
 dal tempo necessario per ogni visita
 dall’ampiezza delle zone ed i tempi necessari per gli spostamenti
Dimensioni della forza di vendita
 Metodi “semplici”
 Carico di lavoro
 Potenziale di vendita
% delle vendite
Vendite per venditore
Clienti per venditore
Il calcolo delle dimensioni della forza di vendita richiede in ogni caso il censimento e
la classificazione della clientela
Dimensioni della forza di vendita
1.500 A (Max Servizio)
4.500 B (Med Servizio)
2.500 C (Min Servizio)
A = 12 V/Anno
B = 8 V/Anno
C = 4 V/Anno
1.500X12
4.500X8
2.500X4
(2 Visite/G./Persona) (0.5 Gg./Visita)
(4 Visite/G./Persona) (0.25 Gg./Visita)
(8 Visite G./Persona) (0.125 Gg./Visita)
220 Giorni
Metodo del carico di lavoro uniforme (n. visite)
Clienti da visitare: 8.500 (“Censimento”)
Segmentazione clienti in funzione del
servizio necessario (“classificazione della
clientela")
Assegnazione frequenza visite a ogni
categoria di clienti
Calcolo del n. totale di visite/anno
Durata delle visite (n. visite/g. per persona)
- clienti grossi/speciali 500
- clienti in territori difficili 500
- altri 7.500
Il tempo lavorativo annuo di un venditore
A.
B.
C.
D.
E.
F.
64.000
VISITE/ANNO
CLIENTI A
N. 1500
(12 VISITE/anno)
CLIENTI B
N. 4500
(8 VISITE/anno)
CLIENTI C
N. 2500
(4 VISITE/anno)
n. 500
speciali
(0.5 gg/visita)
n. 500
"territori
impervi"
(0.25 gg/visita)
n. 7500
altri
(0.125 gg/visita)
N. 500
3.000 G/P
N. 1.000
1.500 G/P
-
-
N. 4.200
4.200 G/P
N. 300
600
G/P
-
N. 2.300
1.150 G/P
N. 200
200
G/P
4.500 G/P 4.800 G/P 1.350 G/P
TOT. 10.650 G/P
10.650/220 PRO-CAPITE
N. 48 VENDITORI
(Punto E)
(Punto B)
(Punto C)
(Punto F)
Errori da evitare da parte dei Direttori Vendite
nell’organizzazione dei territori
• Non misurare l’uso del tempo impiegato dai venditori per le loro attività e per i
relativi spostamenti
• Creare territori basati su criteri solo geografici/amministrativi
• Creare territori basati sugli attuali risultati di vendita e non sul potenziale di mercato
• Non insegnare ai venditori il portafoglio clienti, la frequenza delle visite, la gestione
del tempo, il giro delle visite
• Non analizzare possibili alternative nell’organizzazione del lavoro dei propri venditori
• Non impostare e sviluppare un sistema informatico di supporto per la pianificazione
delle attività
• Non “rivedere” i confini del territorio tutti gli anni
Misurare l’efficienza
della forza vendite
In particolare, per misurare l’efficienza ed efficacia della nostra
forza di vendita si deve poter controllare:
 costi ed efficacia della rete di vendita
 andamento della clientela
 performance quantitative dei venditori
Il costo della struttura è coerente con i miei obiettivi?
Posso intervenire per aumentare il rapporto costo/efficacia?
La prima forma di controllo riguarda i costi e
l’efficacia della rete di vendita (Prospetto A)
COSTO/VISITA
• Retribuzione del venditore € 1.500,00 x 14 =
• Oneri sociali =
• Spese di viaggio (trasporto, albergo, ristorante): 2000 x 11 mesi =
• Numero di giorni/visita: 52 settimane (4 settimane di ferie + 1 settimana
per congressi/formazione + 1 settimana per fiera + 1 settimana di
malattia) =
45 settimane x 4 giorni = 180 giorni
(il lunedì è destinato al lavoro di ufficio per la preparazione di rapporti,
relazioni/riunioni)
• Numero visite/anno: 180 x 5 visite al giorno = 900 visite
• Costo/visita
21.000 €
10.500 €
22.000 €
53.500 €
53.500
900
= 59,44 €
Prospetto A
ESEMPIO
Risultati 2010 Obiettivi 2011 Osservazioni
• Fatturato
• Margine lordo
• Numero di clienti
- Numero di clienti
di classe A
- Numero di clienti
di classe B
- Numero di clienti
di classe C
• Numero di offerte
• Numero di visite
1.000.000
200.000
300
20
80
200
1.000
900
1.150.000
230.000
280
22
88
170
800
1.000
• Aumento previsto del 15% del fatturato
• Mantenimento del margine lordo in %
(20% del fatturato)
• Incrementare criteri nella fascia alta
• Non cercare l’offerta ad ogni visita, ma
acquisire offerte più consistenti
• Alzare il livello medio dell’offerta da 1.000
a 1.500 euro
• Rivedere clienti da seguire per telefono
(scelti nella classe C)
• Uscita dal lunedì pomeriggio e non dal
martedì mattina
Prospetto B ESEMPIO
Risultati 2010 Obiettivi 2011 Osservazioni
• Numero di
km/anno
• Spese di viaggio
• Stipendio
• Costo per visita
• Fatturato per
visita
Rivedere il programma
delle visite
Verificare l’aumento del
livello degli ordini in
particolare in relazione
ad eventuali azioni
promozionali
35.000
2.000x11=22.000
1.500x14=21.000
1.111
21.000+10.500+22.000
= 59,44
900
30.000
2.200x11=24.200
1.600x14=22.400
1.150
22.400+11.500+24.200
= 58,10
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Prospetto B
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Il piano commerciale

  • 1. Il piano commerciale Pianificazione delle strategie commerciali e definizione della forza vendite Emilio
  • 2. Le domande chiave attraverso le quali si esplicita la strategia commerciale del venditore: A CHI VENDO (analisi portafoglio clienti) I COSA VENDO (analisi portafoglio prodotti e politica commerciale) COME VENDO (analisi delle modalità di vendita – piano delle vendite)III II
  • 3. Il grado di attrattività di un cliente per la nostra azienda, dipende da molte variabili e dalle caratteristiche/orientamenti strategici della nostra azienda VARIABILI CLIENTE Dimensioni Comportamento d’acquisto Redditività Rilevanza strategica VARIABILI AZIENDA Orientamenti strategici del Top Management Obiettivi e piani di marketing Posizione competitiva Leader pluriprodotto/ leader di nicchia/ Fornitore marginale Grado di attrattività del cliente per l’azienda Caratteristiche del Cliente Caratteristiche del Cliente A CHI VENDO (analisi portafoglio clienti)I
  • 4. Nome cliente (gruppo) ABC clienti 1 Fatturato 2012  1/2 Motivi del  A B C D Etc. . . Totale Perché vi sono differenze fra un anno e un altro ? 2 Fatturato 2011 3 Peso % 2012 4 Peso % 2011 Tenere sotto controllo l’ABC clienti
  • 5. Definire e gestire un “portafoglio clienti” in equilibrio con le politiche aziendali e di diminuzione adeguata per ogni venditore Alto Basso Alta Bassa Key Account Presidiare - investire Client opportunity - abbandonare - investire solo su opportunità Nostra quota di mercato Attrattivitàdelcliente Clienti prospect Investire Clienti standard Investimenti moderati e standard
  • 6. Clienti Attività Key Account Prospect Standard Opportunity Direzione Generale Venditore Sviluppo Prodotti . . . . . Priorità Prezzo Sconto Prodotti Lotti Scelta . . . . . Programmaz. Ordini Test Prodotti Data di consegna Assistenza Tecnica Trasporto Logistica Resi . . . . . Documentaz. tecnica Brochure Inviti a fiere . . . . . VISITE POLITICHE COMMERC. SERVIZI MATERIALE INFORMATIVO Programmi di Mktg differenziati per tipologia diversa di clienti (schema di riferimento)
  • 7. COSA VENDO (analisi portafoglio prodotti e politica commerciale) Per impostare una attività commerciale, bisogna conoscere in anticipo tutti gli elementi della politica commerciale dell’anno – Lancio di nuovi prodotti (quanti? quando?) – Ritiro di attuali prodotti – Nuove referenze, packaging, documentazione tecnica, ecc. PRODOTTI – Aumento/diminuzione listini (quando? di quanto?) – Aumento/diminuzione sconti (quando? di quanto?) – Tagli prezzi di periodo (quando? di quanto?) – Nuovo listino (grafica e /o contenuti) – …. PREZZO – Sul cliente (quanto? quanto costa? come è?) – Sul canale (quanto? quanto costa? come è?) – … PROMOZIONI – Fiere (quando? chi?) – Pubblicità (quando? dove?) – Nuove brochure e documentazione commerciale) – … COMUNICAZIONI II
  • 8. COME VENDO (analisi delle modalità di vendita – piano delle vendite)  Il processo logico di un piano delle vendite è quello di indicare: ◦ Dove siamo ? Dove va il mercato? Dove vanno i concorrenti? ◦ Dove vogliamo andare? ◦ Come fare? ◦ Con chi farlo? ◦ Quando?  Con l’utilizzo dei processi di pianificazione si passa da un approccio di gestione degli eventi ad un approccio di “impostazione preventiva” delle attività di vendita futura, seguendo una metodologia logica e sequenziale nell’affrontare la propria relazione con il mercato III
  • 9. Che cosa è un piano delle vendite? E’ un percorso logico centrato su 4 fasi Analisi di Mercato Programmazione delle iniziative Esecuzione delle iniziative  Clienti  Concorrenti  Posizionamento  Obiettivi  Strategie  Risorse  Azioni specifiche Controllo dei risultati
  • 10. Pianificazione delle vendite? • Deve tradurre gli obiettivi aziendali in obiettivi di vendite • Può/deve includere: a)le previsioni delle vendite b) il budget c)il programma delle vendite d) la programmazione delle attività dei singoli venditori e) il controllo
  • 11. Una previsione delle vendite accurata richiede:  una valida misurazione del mercato di riferimento e trend in atto  una segmentazione e misurazione per singolo segmento  un’accurata analisi delle vendite effettuate negli anni precedenti che include: – andamento delle vendite per clienti, per territorio, per prodotto, per venditore – una dettagliata conoscenza dello sviluppo dell’offerta aziendale – un confronto con i singoli venditori sulle loro previsioni di vendita (top-down vs bottom-up) – una conoscenza delle “posizioni” e “intenzioni” dei clienti principali e della posizione dell’azienda presso di loro (penetrazione,anzianità, sviluppi, etc.) – una conoscenza del mercato, del suo andamento, del posizionamento rispetto alla concorrenza, dei punti di forza e debolezza (quota di mercato, analisi concorrenza, etc.) Tutti questi passi sono indispensabili per una accurata previsione delle vendite a) Le previsioni delle vendite
  • 12.  Il budget delle vendite è uno strumento di previsione (e di successivo controllo) con cui si indicano in dettaglio la vendita (in quantità e in euro) per cui la Direzione Vendita/Commerciale si impegna nel periodo operativo di riferimento (generalmente un anno, con periodici controlli ed eventuali revisioni)  Sono qui espressi numericamente gli obiettivi di vendita.  E’ uno strumento indispensabile, legato al budget aziendale, al Business Plan e va presentato con il piano delle vendite (dove si spiegano i “perché” e soprattutto i “come” dell’effettuazione del budget delle vendite)  Ove possibile, è necessario indicare: – Diversi tipi di prodotto – Diverse aree o territori – Diversi canali – Diversi tipi di clienti – Diversi venditori b) Il budget delle vendite
  • 13. b) Il budget delle vendite • Il budget dovrebbe contenere elementi legati alle vendite e ai “costi” relativi • Va impostato annualmente (oggi si vedono anche budget “operativi” trimestrali, ad es. informatica, auto), ma viene formulato su base mensile. Deve essere controllato “almeno” mensilmente e le variazioni “realtà” - ipotesi di budget devono essere analizzate e discusse per capire le eventuali azioni correttive da intraprendere • I numeri di budget annuali relativi alle vendite non cambiano durante l’anno o devono essere “ancorati” ad un fattore che rimane fisso durate l’anno (es. obiettivo di quota di mercato). Se durante l’anno ci si accorge che le ipotesi previste non sono realizzabili, si ridefiniscono tali numeri, ma non i numeri del budget su cui si devono misurare le performance aziendali • Al singolo venditore vengono trasferiti dei valori “target”, spesso superiori a valori di budget (dipende dalla cultura aziendale e dai sistemi di incentivazione)
  • 14. Programmare le proprie attività (sia del venditore che del Direttore Vendite) • Programmare le proprie attività di vendita è necessario soprattutto quando si dicono o pensano spesso queste frasi:  “… non ho il tempo per…”  “… non perdere tempo…”  “… ho bisogno di più tempo…”  “… mi manca il tempo…” IL TEMPO E’ UNA RISORSA SCARSA La dinamica del tempo richiede:  velocità  anticipazione  flessibilità perchè c) Il programma delle vendite La programmazione delle attività del venditore (e non solo)
  • 16. Il numero dei venditori dipende:  dalla copertura geografica desiderata  dal ruolo assegnato al venditore  dal numero di clienti potenziali che si desidera servire  dal numero di visite annue necessarie per ogni categoria di clienti  dal tempo necessario per ogni visita  dall’ampiezza delle zone ed i tempi necessari per gli spostamenti Dimensioni della forza di vendita
  • 17.  Metodi “semplici”  Carico di lavoro  Potenziale di vendita % delle vendite Vendite per venditore Clienti per venditore Il calcolo delle dimensioni della forza di vendita richiede in ogni caso il censimento e la classificazione della clientela Dimensioni della forza di vendita
  • 18. 1.500 A (Max Servizio) 4.500 B (Med Servizio) 2.500 C (Min Servizio) A = 12 V/Anno B = 8 V/Anno C = 4 V/Anno 1.500X12 4.500X8 2.500X4 (2 Visite/G./Persona) (0.5 Gg./Visita) (4 Visite/G./Persona) (0.25 Gg./Visita) (8 Visite G./Persona) (0.125 Gg./Visita) 220 Giorni Metodo del carico di lavoro uniforme (n. visite) Clienti da visitare: 8.500 (“Censimento”) Segmentazione clienti in funzione del servizio necessario (“classificazione della clientela") Assegnazione frequenza visite a ogni categoria di clienti Calcolo del n. totale di visite/anno Durata delle visite (n. visite/g. per persona) - clienti grossi/speciali 500 - clienti in territori difficili 500 - altri 7.500 Il tempo lavorativo annuo di un venditore A. B. C. D. E. F. 64.000 VISITE/ANNO
  • 19. CLIENTI A N. 1500 (12 VISITE/anno) CLIENTI B N. 4500 (8 VISITE/anno) CLIENTI C N. 2500 (4 VISITE/anno) n. 500 speciali (0.5 gg/visita) n. 500 "territori impervi" (0.25 gg/visita) n. 7500 altri (0.125 gg/visita) N. 500 3.000 G/P N. 1.000 1.500 G/P - - N. 4.200 4.200 G/P N. 300 600 G/P - N. 2.300 1.150 G/P N. 200 200 G/P 4.500 G/P 4.800 G/P 1.350 G/P TOT. 10.650 G/P 10.650/220 PRO-CAPITE N. 48 VENDITORI (Punto E) (Punto B) (Punto C) (Punto F)
  • 20. Errori da evitare da parte dei Direttori Vendite nell’organizzazione dei territori • Non misurare l’uso del tempo impiegato dai venditori per le loro attività e per i relativi spostamenti • Creare territori basati su criteri solo geografici/amministrativi • Creare territori basati sugli attuali risultati di vendita e non sul potenziale di mercato • Non insegnare ai venditori il portafoglio clienti, la frequenza delle visite, la gestione del tempo, il giro delle visite • Non analizzare possibili alternative nell’organizzazione del lavoro dei propri venditori • Non impostare e sviluppare un sistema informatico di supporto per la pianificazione delle attività • Non “rivedere” i confini del territorio tutti gli anni
  • 22. In particolare, per misurare l’efficienza ed efficacia della nostra forza di vendita si deve poter controllare:  costi ed efficacia della rete di vendita  andamento della clientela  performance quantitative dei venditori
  • 23. Il costo della struttura è coerente con i miei obiettivi? Posso intervenire per aumentare il rapporto costo/efficacia? La prima forma di controllo riguarda i costi e l’efficacia della rete di vendita (Prospetto A)
  • 24. COSTO/VISITA • Retribuzione del venditore € 1.500,00 x 14 = • Oneri sociali = • Spese di viaggio (trasporto, albergo, ristorante): 2000 x 11 mesi = • Numero di giorni/visita: 52 settimane (4 settimane di ferie + 1 settimana per congressi/formazione + 1 settimana per fiera + 1 settimana di malattia) = 45 settimane x 4 giorni = 180 giorni (il lunedì è destinato al lavoro di ufficio per la preparazione di rapporti, relazioni/riunioni) • Numero visite/anno: 180 x 5 visite al giorno = 900 visite • Costo/visita 21.000 € 10.500 € 22.000 € 53.500 € 53.500 900 = 59,44 € Prospetto A ESEMPIO
  • 25. Risultati 2010 Obiettivi 2011 Osservazioni • Fatturato • Margine lordo • Numero di clienti - Numero di clienti di classe A - Numero di clienti di classe B - Numero di clienti di classe C • Numero di offerte • Numero di visite 1.000.000 200.000 300 20 80 200 1.000 900 1.150.000 230.000 280 22 88 170 800 1.000 • Aumento previsto del 15% del fatturato • Mantenimento del margine lordo in % (20% del fatturato) • Incrementare criteri nella fascia alta • Non cercare l’offerta ad ogni visita, ma acquisire offerte più consistenti • Alzare il livello medio dell’offerta da 1.000 a 1.500 euro • Rivedere clienti da seguire per telefono (scelti nella classe C) • Uscita dal lunedì pomeriggio e non dal martedì mattina Prospetto B ESEMPIO
  • 26. Risultati 2010 Obiettivi 2011 Osservazioni • Numero di km/anno • Spese di viaggio • Stipendio • Costo per visita • Fatturato per visita Rivedere il programma delle visite Verificare l’aumento del livello degli ordini in particolare in relazione ad eventuali azioni promozionali 35.000 2.000x11=22.000 1.500x14=21.000 1.111 21.000+10.500+22.000 = 59,44 900 30.000 2.200x11=24.200 1.600x14=22.400 1.150 22.400+11.500+24.200 = 58,10 1.000 Prospetto B ESEMPIO
  • 27. Trasforma le tue competenze