王品集團自1992年成立以來迅速壯大，已成為台灣最高營收的本土連鎖餐飲品牌。公司以專注於顧客滿意度、經營理念及創新策略為核心，推出多個成功子品牌。團隊文化強調誠信、協作及人才培育，並透過內部創業計畫持續拓展市場與提升業務表現。

1. 姓名 : 潘欣佩 學號 : 9722619 指導教授 : 鄭政宗 博士 2009/05/06 王品集團

2. 目 錄 一 . 前言 二 . 企業背景 三 . 企業經營理念與組織特質 四 . 經營策略 五 . 行銷策略 六 . 企業活動 七 . 結論

3. 一 . 前言 在激爭激烈的台灣餐飲市場中，王品竄起的速度相當快，從 1992 年成立王品台塑牛排， 2002 年開始以一年創造二個餐飲品牌的速度壯大，去年的營收達 32 億新台幣， 是年度營收最高的本土連鎖餐飲店，穩居台灣地區餐飲連鎖王座。

4. 王品集團董事長 - 戴勝益 現職 王品集團董事長 出生 1953 年 學歷 台灣大學中文系 經歷 三勝製帽副總經理、阿拉丁樂園董事長、 呼啦樂園 、 嘟嘟樂園 、一品肉粽餐飲 、 台灣金氏世界紀錄博物館、 全國牛排館 、外蒙古全羊餐廳、 ㄅ一ㄅ一樂園 、大非洲樂園董事長

5. 戴勝益 - 人生哲學 為追求快樂，戴勝益每月只工作 15 天，其餘時間都花在旅遊與爬山。 鼓勵員工修 3 百學分— 遊百國、爬百岳、吃百家餐廳。 「三哇人生」－ 一 . 當服務生上菜時，要讓客人讚歎地說，「哇！怎麼這麼 好看？」 二 . 當吃到第一口菜時，則會說「哇！怎麼這麼好吃？」 三 . 付款時，則會說「哇！怎麼這麼便宜？」

6. 二 . 企業背景 從 1993 年創立第一家餐廳連鎖「王品台塑牛排」， 1999 年，成立未滿十年的王品，業績開始走下坡，王品集團經營團隊感受到品牌老化的危機，因此構思大規模再造、創新其餐飲品牌，於 2003 年執行大規模的王品「 品牌護膚工程 。」

7. 二 . 企業背景 王品台塑投入 3,000 多萬元，從內部裝潢、人員服裝、菜色更新、餐具更新等下手，塑造一個都會人文風格的用餐環境。 新的王品台塑牛排館採用溫暖燈光、綠色植栽，並在用餐區增加 15 度斜面鏡，增加景深和視覺豐富；在產品方面，經過 300 天的口味測試，詢問 1,500 位 VIP 顧客，並派主廚到美國取經，設計出新菜單。 硬體、軟體雙管齊下，給予客人不一樣的感覺。經過全面「換膚」工程，來客年齡足足減了五歲，業績也比以前成長 20% 以上，現在王品的定位為知識份子、都會新貴以及單位主管宴客的高級西餐廳。

8. 二 . 企業背景 在 2001 年站穩腳步後， 2001 年推出第一個新品牌「西堤牛排」，更以平均 1 ～ 2 年的速度，陸續開出「陶板屋」「原燒」和「聚」等連鎖餐廳品牌。 王品在短短幾年間，接連在台灣創造 8 個品牌，不但培養出多位從專業幕僚，轉任營運主管的餐飲人才，也占領了中、西、日式料理市場。

9. 二 . 企業背景 分店總數 47 家，版圖遍及美國和中國，今年營業額直逼 46 億新台幣，不計麥當勞等西式速食業，是年度營收最高的本土連鎖餐飲店，穩居台灣地區餐飲連鎖王座。 2004 年榮獲「遠見雜誌」 服務業第一線服務品牌大調查連鎖餐飲第一名 。 2005 年以建立標準化流程，從心出發關懷客人需求，獲得「天下雜誌」 第四屆卓越服務獎。

10. 王品版圖

11. 三 . 企業經營理念與組織特質 1. 維繫企業文化 龜毛家族條款 是企業文化與理念的落實，集團憲法則是公司的根本大法，也是制度建立的依據，各事業單位單行法規不得牴觸集團憲法，員工違反憲法規定，立即接受處罰。上從董事長、下至清潔人員，一體適用。

12. 龜毛家族 1. 遲到者，每分鐘罰 100 元。 2. 公司沒有交際費。〈特殊狀況需事先呈報〉 3. 上司不聽耳語，讓耳語文化在公司絕跡。 4. 被公司挖角禮聘來的高階同仁〈六職等以上〉，禁止再向其原任公司挖角。 5. 高階同仁「擴大視野」目標：每年在世界各地完成 100 家餐廳的用餐經驗。 6. 中常會和二代菁英，每天需步行 10000 步。 7. 迷信六不：不放生、不印善書、不問神明、不算命、不看座向方位、不擇日。 8. 少燒金紙：每次拜拜金紙費用不超過 100 元。 9. 對外演講每人每月總共不得超出二場。 10. 演講或座談會等酬勞，當場捐給兒童福利聯盟文教基金會。 11. 公務利得之紀念品或禮品，一律歸公，不得私用。 12. 可以參加社團，但不得當社團負責人。 13. 過年時，不需向上司拜年。

13. 龜毛家族 14. 上司不得接受下屬為其所辦的慶生活動。 〈上司可以接受的慶生禮是一張卡片、一通電話或當面道賀〉 15. 上司不得接受下屬財物、禮物之贈予。 ( 上司結婚時，下屬送的禮金或禮物不得超出 1,000 元〉 16. 上司不得向下屬借貸與邀會。 17. 任何人皆不得為政治候選人。 18. 上司禁止向下屬推銷某一特定候選人。 19. 選舉時，董事長不得去投票。 20. 購車總價不超出 150 萬元。 21. 不崇尚名貴品牌。 22. 辦公室夠用就好，不求豪華派頭。 23. 禁止作股票，若要投資是可以的，但買進與賣出的時間，需在一年以上。 24. 個人儘量避免與公司往來的廠商作私人交易。 25. 除非是非常優秀的人才，否則勿推薦給你的下屬任用。 26. 除非是非常傑出的廠商，否則勿推薦給你的下屬採用。

14. 龜毛條款 1 ：上司不聽耳語 保持互動分際，不跟部屬有私交 戴勝益觀察，老闆越愛聽辦公室八卦，部屬就越愛講，甚至會「借刀殺人」，讓主管被利用，而對某人產生成見。 戴勝益強調，管人，一定要用「組織內」的管道。 員工要越級反應意見，都可以打建議專線或 e-mail ，戴勝益還要求主管每個月提一個建議，每個建議都有編號，人人都可以翻閱、討論。這麼多溝通管道，就是不希望有人私下打小報告，戴勝益才能嚴守 「等距政策」 ──保持互動分際，不跟部屬有私交，連單獨吃飯都不行。

15. 龜毛條款 2 ：地攤貨哲學 購車總價不超過 100 萬元 東西用的越普通，朋友就越多，「當你用物質築高 牆，你也跟別人築起高牆。」

16. 王品精神 - 1 杜絕貪污 不收受 100 元以上的好處 合夥生意只要成功，合夥人間就會起爭執，交相指責這人占了肥缺，那人拿了回扣，擔心公司的營收被「污」進私人口袋。戴勝益決心不讓這種事在自己辛苦成立的公司發生，於是明文禁止常見的收回扣習俗，還加上罰責，強制執行。

17. 王品精神 - 2 防避裙帶 同仁親戚禁止進入公司任職 「除非是非常傑出的人才，否則勿推薦給你的部屬任用」 公司不得與同仁的親戚做買賣交易或業務往來 財務、人事、採購徹底公開，所有同仁均可隨時查核

18. 王品精神 - 3 避免猜忌 薪資、紅利、獎金一律公開 所有員工的薪資、紅利，在 9 年前就一律公開上網。 員工禁止在企業內嚼檳榔，廚房不得抽菸、不准賭博。違反抽菸規定，最高將受兩大過處分。

19. 三 . 企業經營理念與組織特質 2. 鼓勵高階主管創業，以保優秀人才不外流 為保有這些優秀的餐飲人才不外流，採取鼓勵王品集團內部的高階主管都能出來創業，並提供資源，輔助新品牌的穩定成長。因此， 2001 年起開始進行的「醒獅團計畫」，這是集團內部人才培育、推動新創品牌事業的主要架構，也是王品集團之所以能快速展店與擴張的主要動力。

20. 三 . 企業經營理念與組織特質 3. 重視顧客滿意度 王品集團以自創問卷落實顧客滿意度調查，每十天就列出一份成績單，明白顯示那家分店客人最滿意、那一份餐點最好。所有分店比賽成績與當天的營業額和獲利，管理團隊在隔天就能知道結果，可以以此為依據不斷改進。

21. 4. 服務流程標準化 王品大學規劃了完整職涯教育訓練制度，定期舉辦接待員、基本營運、魔鬼訓練、管理師…等訓練，並設計 206 個學分的課程。為了企業的國際化經營，王品內部自行設計出一套「工作站標準手冊」，不論餐廳或總管理處，都有標準化作業規範，並依此作為日常督導考核員工的依據。此外，為落實廚藝標準作業並培養廚藝人員創新、研發能力所舉辦的 KKS 比賽 ( 廚藝標準作業競賽 ) ，更是王品每年的一大盛事。 三 . 企業經營理念與組織特質

22. 四 . 經營策略 1. 「客觀化的定位」 市場要有實際的需求存在，強調數據、證據。 2. 「差異化的優越性」 創造出獨特價值，而不僅是強調差異。 3. 「焦點深耕」 強調專注於所選定的領域內，再複製成功的模式到其 類似的產品上。

23. 四 . 經營策略 誠實 ─ 對人對事，以誠實為第一要務。對公司、同事、廠商、客戶、政府、家人誠實以待，而誠的態度是：既誠信又實在。 群力 ─ 群策群力、團隊精神。確信 1+1+1=9 的正面連鎖反應。相信在群體的激勵之下，每一個人的潛能更能發揮到極致。 創新 ─ 創意無限、行事成熟而不守舊。敢於向傳統挑戰，不迷信、不陳腐。任何決定以科學數字作分析。 滿意 ─ 凡事要讓客戶滿意、讓公司滿意、讓周圍所有的人都滿意；當然，也要自我滿意。但此非自滿，而是自謙。

24. 中常會 每月固定召集股東開會，評斷、決策、商議王品集團的過去、現在及未來。所有的經營決策都透過王品中常會的討論，採取不記名投票方式做出團體決策，取得中常會三分之二的同意才能成為決議。

25. 內部創業－醒獅團計畫 為了積極拓展事業版圖，董事長戴勝益鼓勵集團中各個事業的總經理創立新品牌，藉此為集團帶動更多新血，開拓更寬廣的事業版圖。

26. 王品醒獅團 第一代獅王 陳正輝 「西堤牛排」 王國雄 「陶板屋」 李森斌 美國「 PB 牛排館」 第二代獅王 曹原彰 「原燒」 李森斌 「聚」 王國雄 「 ikki 懷石創作料理」 楊秀慧 「夏慕尼鐵板燒」

27. 四 . 經營策略 每一名出去創立新品牌事業的人，都稱為獅王，只要有新事業創立，原先留下的事業，接任者自動升官一級，則稱為準獅王。 2004 年時，王品已經有十幾頭獅王與準獅王。戴勝益強調，王品集團的核心優勢就是人才與企業文化，其中人才更是核心價值。透過醒獅團計畫，集團每年都會不斷有新的獅王與準獅王出現，員工有希望、有願景，向心力自然強，也就能持續提供企業成長與進步的動力。

28. 四 . 經營策略 任何人都值得被培養和磨練，所以王品從上到下都十分重視「人才庫」（ talent pool ）的建立，除了透過情境式的虛擬課程來訓練，並會實際交付特定的任務和責任給值得栽培的員工，以發掘可用的將才。 王品集團董事長對於員工採用完全授權並信任員工的做法，充份的使員工感到倍受尊重，並且更有責任感及向心力。戴勝益對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，卻完全授權。

29. 四 . 經營策略 目標激勵 : 月休 9 天。 加薪或分紅 : 當月營餘 20% 分紅、店長主廚入股、薪資高於業界平均 20% 。 工作豐富化 : 「六大組」訓練，包括了接待、行政、人事、訓練、採購、維修 6 大層面。 競賽和評比鼓勵 : 主管們的獎金，有一部分就會用來請員工聚餐，補助同仁進修，或是當做自行吸收出差住宿交通費用 領導行為激勵 : 「中常會」之下，還有店長、主廚、區經理等中階主管組成的「二代菁英」，每人每月都要針對公司的作法，提出一個新建議；每月 200 多個建議中，約有 10 個可以執行。

30. 四 . 經營策略 由於餐飲服務業是「體力」和「情緒」密集的產業，第一線人員在工作時，除了要不斷巡視走動，還得直接面對顧客的不滿和抱怨，因此更需要激勵和回饋，才有動力遵守複雜的標準作業流程，否則很容易就會造成高職率，或是把情緒發洩在顧客身上，或造成高離職率。而離職率一升高，人才訓練不及，服務品質就會降低，形成惡性循環，直接衝擊顧客光顧的意願。

31. 創業資金 戴勝益固定持股 26% ，創業獅王個人出資 20% ，其餘則 由各區經理、店經理及中常會委員贊助，大家共同分擔風險。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立二個新創事業， 30 年內將有 60 個新品牌出現。不過戴勝益也承認，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有 30 個事業，集團將日漸茁壯，進一步擴大市占率。

32. 展店公式與展店要訣 「 151 開店方程式」 「 1 」 指開店投入的現金。以一千萬元資本額為例，一年營業額絕對要求乘以資本額的 「 5 」 倍，即為五千萬元。至於獲利，最少也要維持 「 1 」 個資本額，即為一千萬元。

33. 開店三階段 一 . 開店前的資金投入 鎖定地段好，但坪數約在二、三百坪左右的店面。 一家分店從動工到試賣，絕對要求 30 天內完工。 員工招募的部份，全職人員在開店前 20 天開始招募訓練，計時人員在開店前 15 天招募。 宣傳，從簽約完成即展開作業，商圈拜訪是第 15 天開始。

34. 二 . 提升營業額 開店前四個月就開始物色地點，把找店的時間拉長，免得讓店租有漲價的可趁之機。 宣傳方面，王品善用品牌傳播開店訊息，至於缺乏品牌優勢的業者，初期可採試吃策略，藉由消費者的體驗，迅速打開口碑。 另外，王品也善於運用「由北而南」的戰略，在北部打響知名度再向南發展，通常可收事半功倍之效。

35. 三 . 獲利 標榜提供最好的食材，像牛肉都是從美國直接進口，不經過中間商，如此可減少 30% 至 40% 的成本。 王品集團各品牌合計已有 40 家分店，具備一定的經濟規模，更能達到以量制價的效果。

36. 獎勵制度，分紅入股 每開一家新店時，店長、主廚以上的幹部，包括區經理、總管理處的協理、總經理、副董事長、董事長等均按比例認股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。按規定，店長能夠認 11% ，主廚則是 7% 的股份，如果一家店單月獲利有 100 萬，店長光是隔月分紅就有 11 萬元。

37. 如果店長被調去展店，除了新店點可以認 11% 的股份之外，展店店長還能保有原有店點 3~5% 的股份，至於繼任的店長則只能認 6~8% 的股份。 王品規定每家店到達一定的獲利程度後，每個月結算獲利的 23% 將撥出來與主任、組長、及一線同仁分享。

38. 財務運作保守 低成本優勢 堅持「零負債」 旗下所有餐廳的原物料採購，一律支付現金、不開期票。各家分店每月將採購明細輸入電腦後，由總管理處彙整燒錄成光碟交由銀行直接將款項電匯給廠商。 完全現金支付的作法，過程中沒有人會拿回扣，廠商毫無風險，加上王品餐廳家數多，因此可要求較低的採購價格，平均下來，採購成本要比其他同業減少 20% 以上，利潤也回歸到餐廳本身，所以王品旗下的餐廳毛 利可以高達 20% 至 30% ，遠高於一般餐廳 10% 。

39. 經營資訊透明化 公司把每位員工的薪資、績效評估等、甚至連每家分店採買的成本都公布，還要求員工每個都要簽名以示閱畢。公司營運資訊的透明化，讓全體員工都積極關心公司的營運狀況，共同督促改善及提升經營管理效能，這種積極性作法有別於目前倡導「公司治理」、「外部董事」的消極性監督作為。

40. 拓展營運據點 過去王品的開店地點多選擇在台北、桃園、新竹、台中及高雄等都會區，經過近 12 年的深耕經營，站穩腳跟之後，王品於 2004 年起往周邊的中和、永和、中壢、彰化、員林及嘉義等二級城市邁進，擴大營運版圖。

41. 五 . 行銷策略 產品策略 （ Product ） 價格策略（ Price ） 通路策略（ Place ） 促銷策略（ Promotion ）

42. 1. 產品策略 Let’s Tasty, let’s enjoy 499/ 人 和風創作料理 499/ 人 原汁原味的好交情 598/ 人 聚在一起的感覺真好 330/ 人 懷石創作料理 創作懷食 1280/ 人 小懷石 800/ 人 第一時間 先嚐 先鮮 980/ 人 品味幸福 暖暖心田 230/ 人 290/ 人 只款待心中最重要的人 1200/ 人

43. 2. 價格策略 依消費者的意見所採取的七折定價策略。例如陶板屋新和風料理餐點的定價，是首先集結一些王品的老顧客，請他們在品嚐之後給出一個價格，這些老顧客給的價格不一，有 1000 元、 800 元、 700 元、 600 元不等，其中以 600 元的價格居多， 600 元的七折是 420 元，因此產品的價格就訂在 450 元的整數，王品集團希望顧客能以「超物超所值」的感受享受到王品的產品與服務。

44. 3. 通路策略 目前全台已有 44 家分店，都是採取直營連鎖的方式來經營，王品集團的觸角更伸及了大陸和美國等地。

45. 4. 促銷策略 王品餐飲集團旗下事業均不打價格戰，也不推出節令套餐，反而是在特殊節日以加贈小禮物的方式來拉近顧客的心。另外，我們也可以看到王品集團的促銷策略會配合一些公益活動來進行，例如陶板屋發起「知書答禮」萬人捐書到蘭嶼的活動、還有西堤「迎新送愛心」的活動等等。

46. 六 . 企業活動 王品學苑 主題：餐飲品牌經營管理 講座名稱 開課日期 〈 p.m. 2:30~4:30 〉 地點 講師 小細節大品牌 2009 / 03 / 11 〈三〉 新竹北大店 高端訓 王品集團品牌總監 連鎖餐飲管理面面觀 2009 / 04 / 15 〈三〉 台中中港店 王國雄 王品集團副董事長 饗樂餐飲服務業 2009 / 05 / 13 〈三〉 台北光復南店 楊秀慧 夏慕尼總經理 餐飲與美學 2009 / 08 / 12 〈三〉 桃園中山店 蕭文傑 品田牧場總經理 顧客感動方程式 2009 / 09 / 16 〈三〉 台南南門店 張勝鄉 王品集團訓練總監 以企業文化經營餐飲品牌 2009 / 11 / 11 〈三〉 台北和平東店 戴勝益 王品集團董事長

47. 王品集團 慶百店走萬步

48. 知書答禮 熱血青年站出來 千人新血傳愛心

49. 王品盃托盤大賽

50. 在過去餐飲服務業被認定是沒有前途的工作，但隨著國人生活水平的提昇，去年服務業創造的營業額就佔台灣生產毛額 73 ％，其中餐飲業更佔服務業的 10 ％，象徵餐飲服務業的時代已經來臨。但國內餐飲市場迅速發展的結果，服務水平卻是參差不齊，有鑑於此，王品集團舉辦「王品盃托盤大賽」，希望透過每年的活動，能將餐飲服務業的專業素養傳承下去，同時，藉由經驗的交流，讓國內餐飲業的服務品質更臻完美。 「以客為尊」是王品集團服務顧客的最高指導原則，也是塑造王品的高水準服務品質的形象與口碑

51. 七 . 結論 王品集團董事長對於員工充份的信任與授權，實行民主協商，成功的建立企業內部良好人際關係及互動，不但激勵員工工作的積極性及創造性，也為企業帶來無限的利潤。 企業的文化及成功，與企業內部員工互動關係息息相關，企業應重視內部溝通技巧，並徹底實行企業經營理念，以及創造企業文化，以達到企業與員工雙贏的局面。

52. Thank you for listening.