perkembangan sistem manajemen SDM

1. 1
Perkembangan Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah “Strategic Management of Human Resources”
(Dosen : Dr. Anik Tri Suwarni MM)
DISUSUN OLEH KELOMPOK CAPITAL:
1. Muh Nurdinsidiq
2. Ahmad Tarmidzi
3. Daniel SLSA
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JL. MERUYA SELATAN – KEMBANGAN
JAKARTA BARAT 11650

2. 2
Tujuan pembelajaran kali ini adalah
1. Mengerti perbedaan fundamental antara HR tradisional dengan HR strategis
HR secara tradisional memiliki aktifitas sebagai kompensasi dan susunan
kepegawaian, namun pada strategis HR kini skenarionya menjadi seperti terlampir
pada Gambar 1.
Gambar 1. Kemungkinan Fungsi HR
Berdasarkan Gambar 1 diatas membuktikan bahwa HR didefinisikan bukan
hanya pada apa yang dilakukan pada perusahaan melainkan apa yang telah diberikan
kepada perusahaan. HR harus memberikan peningkatan nilai terhadap pelanggan,
investor dan pekerja itu sendiri melalui 4 cara yaitu:
1. HR menjadi rekan strategis bersama senior dan line manager pada pelaksanaan
strategi.
2. HR menjadi sang ahli saat melakukan pekerjaan yang diorganisirnya sendiri.
Fokus Strategi
Sistem Pekerja
Fokus Operasional
Rekan strategis
Ahli Administrasi
Agen Perubahan
Juara sang pekerja

3. 3
3. HR menjadi juara sang pekerja untuk meningkatkan komitmen dan kontribusi
terhadap perusahaan.
4. HR menjadi agen perubahan pembentukan proses dan budaya perusahaan untuk
meningkatkan kapasitas perusahaan tersebut.
Penjelasan mengenai perbedaan antara HR tradisional dengan HR strategis dapat
dirangkum dalam Table 1 di bawah ini.
Tabel 1. Perbandingan antara HR tradisional dengan HR strategis
HR Tradisional HR Strategis
Tanggung Jawab Staff Spesialis Lini Manajer
Fokus Hubungan Pekerja Rekanan internal dan
external pelanggan
Aturan HR Transaksi yang mengubah
pengikut dan responden
Transformasi yang
mengubah pemimpin dan
inisiator
Inisiatif Lambat, reaktif dan
fragmatis
Cepat, proaktif dan
integritas
Skala Waktu Jangka pendek Sesuai kebutuhan
Fungsi Kontrol Aturan birokrasi,
kebijakan, dan prosedur.
Organisasi yang fleksibel.
Desain Pekerjaan Divisi pekerjaan yang
ramping, independen dan
spesial.
Luas, fleksibel, cross
training, dan tim.
Investasi Kunci Modal, Produk Pekerja, Pengetahuan
Akuntabilitas Terpusat pada biaya Terpusat pada investasi

4. 4
Peranan HR dalam ilmu ekonomi dapat digambarkan sebagai berikut:
1. Pelayanan permodalan manusia yang melibatkan kreasi lingkungan dan budaya
dimana pekerja secara sukarela memberikan kontribusi kemampuan, ide dan
energi mereka.
2. Sebagai fasilitator pengetahuan dengan kebutuhan pengetahuan dan
kemampuan yang diperlukan oleh pekerja sehingga dapat mencapai
keunggulan bersaing diantaranya cost leadershsip, differensiasi, dan fokus.
3. Pembangun hubungan yang melibatkan pengenmbangan struktur, kerja praktis,
dan budaya perusahaan.
4. Spesialis penyebaran yang cepat sebagai respon terhadap lingkungan eksternal
(peluang dan ancaman).
Seperti yang telah dipelajari sebelumnya bahwa keunggulan bersaing
dilaksanakan pada tataran strategi bisnis unit yang diantaranya cost leadershsip,
differensiasi, dan fokus sehingga ditemukan 5 spesifik kompetensi kritis bagi
seorang HR berdasarkan penelitian yang disponsori oleh SHRM dan Global
Consulting Alliance yang lebih bermain pada peranan administrasi seperti yang
dijelaskan pada Gambar 1 tadi, yaitu:
1. Kontribusi strategi, membutuhkan pengembangan strategi, hubungan
perusahaan terhadap pihak luar, dan penerapan sistem yang mengarahkan
performa kerja pekerja agar sesuai dengan strategi perusahaan.

5. 5
2. Pengetahuan bisnis, memahami kegiatan operasi perusahaan dan memberikan
tingkatan pengetahuan sebagai hasilnya dalam proses stratifikasi (leveling).
3. Kredibilitas individu, membutuhkan nilai terukur dalam sebuah program dan
kebijakan yang diterapkan.
4. Layanan HR, melayani pelanggan internal melalui program yang efektif dan
efisien sehubungan dengan proses susunan kepegawaian, manajemen kinerja,
dan pengembangan karyawan.
5. Teknologi HR, melibatkan penggunaan teknologi untuk pengembangan
perusahaan termasuk manusia didalamnya.
Sedangkan Lepak dan Snell pertama kali menganalisa karakteristik dari kekuatan
manusia (human capital) dengan dua dimensi. Dimensi pertama dari “strategic value”
potensi yang dapat dikembangkan secara efektif dan efisien, mengekploitasi pasar dan
meminimalisir potensi ancaman. Semakin meningkat “strategic value” maka semakin
besar kemungkinan perusahaan untuk mengembangkan internalnya daripada
externalnya. Dimensi yang kedua yaitu “uniqueness” atau derajat keistimewaan.
Semakin unik sebuah perusahaan maka akan semakin memiliki keunggulan bersaing
yang tinggi. Dua dimensi tersebut digambarkan dengan Gambar 2.

6. 6
Kuadran 4:
Aliansi/Rekanan
Kolaborasi – Berdasarkan
Konfigurasi HR
Kuadran 1:
Berdasarkan Pengetahuan Pekerja
Komitmen – Berdasarkan
Konfigurasi HR
Kuadran 3:
Penyusunan Kontrak Kerja
Kompilasi – Berdasarkan
Konfigurasi HR
Kuadran 2:
Berdasarkan Fungsi Kerja
Produktifitas – Berdasarkan
Konfigurasi HR
Gambar 2. Model Pekerja Lepak dan Snell
Kuadran 1 – Perusahaan menitik beratkan pada pendidikan dan pelatihan pekerja,
otonomi dan partisipasi pekerja, keamanan pekerjaan, dan sistem kompensasi jangka
panjang.
Kuadran 2 – Perusahaan melakukan investasi yang sedikit terhadap pekerja dan
berusaha mendapatkan pekerja yang memiliki keahlian daripada harus memberikan
pelatihan. Kerangka jangka pendek yang dibangun untuk penghargan dan kinerja, dan
pekerjaan lebih distandarisasikan.
Uniqueness
Strategic Value
Rendah Tinggi
Rendah
Tinggi

7. 7
Kuadran 3 – Struktur dan petunjuk harus tersedia untuk pekerja agar sistem terbangun
dan dapat dipastikan bahwa pekerja mengikuti semua aturan, regulasi dan prosedur.
Kuadran 4 – Banyak pekerjaan yang akan dilempar kepada pihak lain untuk mecapai
kesuksesan perusahaan, insentif dan standar kinerja diatur oleh kedua belah pihak.
2. Penjelasan mengenai mengapa beberapa perusahaan masih mengalami
kegagalan pada strategi HR.
Berikut pemaparan mengenai mengapa beberapa perusahaan masih mengalami
kegagalan pada strategi HR, dikarenakan adanya penghalang pada strategi tersebut.
Berikut merupakan penghalang yang dimaksud:
1. Fokus/Mental jangka pendek yang terpusat pada kinerja saat ini. Evaluasi
kinerja dan kompensasi melalui penilaian yang didasari pada kondisi kinerja
saat ini yang terukur dari keuntungan dan ROI.
2. Ketidakmampuan HR untuk berpikir strategi, memberikan pemahaman
segmentasi dalam dunia bisnis dan permasalahan dan tantangan dalam hal
finance, operation, dan marketing departemen.
3. Kurangnya apresiasi kepada HR atas apa yang telah dikontribusikan dan
kemampuan untuk memberikan kontribusi pada perusahaan dari perspektif
strategi.

8. 8
4. Kegagalan untuk mengerti aturan Manager secara umum sebagai HR manager
yang lebih ditekankan pada aspek teknis dari area tanggung jawabnya daripada
aspek kemanusiaannya.
5. Kesulitan dalam perhitungan kuantitas pendapatan dan keuntungan dari
program HR yang dibuat dengan tekanan yang kompetitif dari perusahaan lebih
berorientasi pada bottom-lined, program tidak terlihat seperti keuntungan yang
dapat diperhitungan.
6. Persepsi manusia sebagai asset merupakan investasi yang beresiko tinggi oleh
perusahaan itu sendiri sehingga untuk beberapa posisi penting eksekutif
direkrut dari kompetitor perusahaan tersebut, sehingga investasi pada pekerja
lebih sedikit daripada investasi terhadap teknologi.
3. Penjelasan mengenai keuntungan apa yang didapat dari strategi HR
Beberapa top manajemen perusahaan tidak menyadari kontribusi HR dapat
membuat kinerja perusahaan secara keseluruhan dikarenakan masih menggunakan
persepsi HR secara tradisional. Gambar 3 dibawah ini menunjukkan skema
beberapa keuntungan yang didapat dengan menerapkan HR strategis. Kunci utama
untuk menghasilkan pengeluaran yang sesuai dengan HR strategis ada tiga yaitu
peningkatan kinerja, perbaikan kepuasan pelanggan dan pekerja, dan peningkatan
nilai shareholder.

9. 9
4. Pemahaman tentang bagaimana perbedaan strategi perusahaan sebagai
kebutuhan HR.
Pemahaman tentang bagaimana perbedaan strategi perusahaan sebagai kebutuhan HR
didasarkan oleh beberapa faktor pertimbangan. Gambar 4 dapat menunjukkan kita
bagaimana strategi perusahaan diambil dan instrument apa saja yang akan menjadi
bahan pertimbangan untuk menetapkan suatu strategi pada perusahaan tersebut.
Peningkatan
Kinerja
Perbaikan kepuasan
pelanggan dan pekerja
Peningkatan
nilai shareholder
Melalui
1. Efektif manajemen dari susunan kepegawaian, retensi, dan keluar
masuk pegawai melalui seleksi penerimaan karyawan yang tepat dengan
strategi dan budaya.
2. Utilisasi pembiayaan yang efektif karyawan melalui investasi yang
teridentifikasi secara potensial dengan retensi yang tinggi.
3. Integrasi program HR dengan kebijakan perusahaan yang secara jelas
mengikuti strategi perusahaan.
4. Media fasilitasi terhadap perubahan dan adaptasi melalui fleksibilitas
dan organisasi yang lebih dinamis.
5. Fokus yang ketat pada kebutuhan pelanggan, segmen pasar, dan
kualitas.

10. 10
Gambar 4. Sebuah model SHRM (Strategic Human Resource Management)
Strategi
perusahaan
Strategi
Bisnis
Unit
Lingkungan Internal
 Budaya
 Struktur
 Politik
 Kemampuan
Pekerja
 Strategi
Lampau
Lingkungan Eksternal
 Kompetisi
 Peraturan
Pemerintah
 Teknologi
 Tren Pasar
 Ekonomi
Strategi HR
Rencana HR
Disain Pekerjaan dan
Sistem Kerja
Apa yang dikerjakan
Pekerja
Apa yang dibutuhkan
Pekerja
Bagaimana pekerjaan
saling beririsan
Pemisahan
Pekerjaan
Aturan
Perusahaan
Sistem
Informasi
HR
Penempatan
Karyawan
Pelatihan
Karyawan
Manajemen
Kinerja
Kompensasi
Hubungan
Pekerja