Manajemen Sumber Daya Manusia

28,935 views

Published on

Semua daya yang dimiliki oleh setiap individu
Fisik – tampilan fisik (appearance)
Mental :
semangat,
skill (keterampilan) dan kepiawaian
moral dan kepribadian,
kecerdasan,
perilaku,
pengalaman, dsb.
Skill  Hard skill dan soft skill

Published in: Business
0 Comments
7 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
28,935
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
81
Actions
Shares
0
Downloads
1,491
Comments
0
Likes
7
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Manajemen Sumber Daya Manusia

  1. 1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
  2. 2. SUMBER DAYA MANUSIA <ul><li>Semua daya yang dimiliki oleh setiap individu </li></ul><ul><li>Fisik – tampilan fisik (appearance) </li></ul><ul><li>Mental : </li></ul><ul><li>semangat, </li></ul><ul><li>skill (keterampilan) dan kepiawaian </li></ul><ul><li>moral dan kepribadian, </li></ul><ul><li>kecerdasan, </li></ul><ul><li>perilaku, </li></ul><ul><li>pengalaman, dsb. </li></ul><ul><li>Skill  Hard skill dan soft skill </li></ul>
  3. 3. CIPTA RASA KARSA
  4. 4. KOGNITIF AFEKTIF PSIKO-MOTORIK
  5. 5. ORGANISASI UNGGGUL DALAM BERSAING
  6. 6. SDM SEBAGAI SARANA KEUNGGULAN BERSAING <ul><li>Organisasi, bersaing secara efektif untuk menghadapi masa yang akan datang </li></ul><ul><li>Persaingan yang terjadi sekarang dan masa yang akan datang diatasi dengan persaingan di bidang pengelolaan SDM. </li></ul><ul><li>Dilihat dari sudut pandang strategi , SDM haruslah diperlakukan sebagai core competence . </li></ul>
  7. 7. SDM YANG BAIK
  8. 8. FUNGSI PENGELOLAAN SDM: <ul><li>Perencanaan, </li></ul><ul><li>Pengadaan kebutuhan pekerja (karyawan), </li></ul><ul><li>Pelatihan dan pengembangan, </li></ul><ul><li>Penilaian kinerja, k ompensasi , dan , dan </li></ul><ul><li>Hubungan indistrial ( pemeliharaan ) </li></ul><ul><li>dengan tujuan untuk mencapai kepen-tingan individu (karyawan), konsumen , dan perusahaan. </li></ul>SDM - BAB 1
  9. 9. <ul><li>Menurut Noe ( Human Resource Management , 2000) mendefinisikan MSDM sebagai: </li></ul><ul><li>kebijakan, </li></ul><ul><li>praktik, dan </li></ul><ul><li>sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan prestasi karyawan . </li></ul>
  10. 10. TANTANGAN PERUSAHAAN <ul><li>Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam dekade mendatang mengharuskan perusahaan berkonsentrasi pada masalah SDM. </li></ul><ul><li>Tantangan tersebut adalah: </li></ul><ul><ul><li>the global Challenge , </li></ul></ul><ul><ul><li>memenuhi kebutuhan stakeholder, dan </li></ul></ul><ul><ul><li>sistem kerja yang semakin canggih </li></ul></ul>
  11. 11. 5 tantangan yang mengharuskan perusahaan mengembangkan kapabilitas baru (Dave Ulrich ) <ul><li>globalisasi, </li></ul><ul><li>profitabilitas melalui pertumbuhan, </li></ul><ul><li>te k nologi, </li></ul><ul><li>intellectual capital , dan </li></ul><ul><li>perubahan ( change, change, and more change ). </li></ul>
  12. 12. <ul><li>David B. Jemison menggambarkan secara lebih tepat keterkaitan antara pengelolaan SDM dengan strategi. </li></ul>
  13. 13. <ul><li>S tudi organisasi dalam konteks berkaitan dengan lingkungannnya. </li></ul><ul><li>S tudi tindakan manajerial ( managerial action ) dalam konteks organisasi. </li></ul><ul><li>S tudi dan pengembangan metode untuk memperbaiki kerjasama stratejik antara kapabilitas organisasi dengan lingkungannya . </li></ul>Kontribusi administrative behavior terhadap manajemen stratejik adalah: SDM - BAB 1
  14. 14. 4 cara perusahaan dalam mencapai keprimaan (excellence) : <ul><li>HR D harus menjadi partner dengan manajer senior dan manajer lini </li></ul><ul><li>dalam implementasi strategi ( strategy execution ), membantu menggerakkan planning dari ruang pertemuan ke pasar. </li></ul><ul><li>HR D harus ahli dalam pengorganisasian </li></ul><ul><li>menyelesaikan pekerjaan, efisiensi administratif, untuk menjamin bahwa biaya-biaya terkurangi tanpa mengurangi kualitas. </li></ul>
  15. 15. <ul><li>3. HR harus menjadi suatu champion bagi pegawai </li></ul><ul><li>secara bersemangat menampilkan perhatian mereka kepada senior management pada saat yang sama bekerja untuk meningkatkan kontribusi pegawai  komitmen karyawan terhadap organisasi dan kemampuan mereka menyajikan suatu hasil. </li></ul><ul><li>4. HR harus menjadi agen transformasi yang continuous </li></ul><ul><li>membentuk proses dan budaya secara bersama-sama memperbaiki kapasitas organisasi untuk berubah. </li></ul>
  16. 16. <ul><li>Untuk mencapai tujuan, sebuah organisasi tidak hanya membutuhkan sumberdaya saja </li></ul><ul><li>3 sumberdaya yang diperlukan organisasi: </li></ul><ul><ul><li>sumber daya manusia, </li></ul></ul><ul><ul><li>sumber daya keuangan, </li></ul></ul><ul><ul><li>sumber daya fisik. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ditambah kategori ke empat yaitu sumberdaya te k nologi seperti paten dalam proses produksi </li></ul></ul>
  17. 17. Pergeseran dalam manajemen SDM FUNGSI TRADISIONIL SDM MUNCULNYA PRAKTIK SDM Berfokus pada administrasi Berfokus pada strategi Reaktif Proaktif MSDM t erpisah dan terisolasi dari misi perusahaan MSDM merupakan bagian kunci dari misi perusahaan Berfokus pada produksi Berfokus pada pelayanan Fungsi organisasi berdasarkan kewenangan secara garis vertikal <ul><li>Proses dasar organisasi: </li></ul><ul><li>Umumnya berdasarkan tanggung jawab sosial. </li></ul><ul><li>Tim korporat yang terdiri dari para ahli </li></ul>Menganggap manusia sebagai biaya Menganggap manusia sebagai investasi (human capital)
  18. 18. Tekanan pada manajemen stratejik <ul><li>Fungsi SDM harus direncanakan, diorganisasi, dan dievaluasi dengan mendasarkan pada kontribusi SDM pada pencapaian tujuan perusahaan. </li></ul><ul><li>Para profesionalis manajemen SDM membutuhkan kualifikasi tambahan, yaitu: </li></ul><ul><li>Business Capabilities : </li></ul><ul><li>Profesional SDM membutuhkan bisnis perusahaan secara keseluruhan, konsekuensi-nya, mereka harus memahami aspek ekonomi dan keuangan. </li></ul><ul><li>2. State of the Art HRM Practices : </li></ul><ul><li>Profesional SDM akan menjadi seorang ahli di bidang perilaku manusia. </li></ul><ul><li>3. Management of Change Process : </li></ul><ul><li>Profesional SDM harus memiliki kemampuan dalam memahami dan mengelola setiap perubahan (organisasional) yang terjadi. </li></ul>
  19. 19. Kompetensi-kompetensi yang harus dimiliki profesional SDM Business Capabilities: Financial, Strategic, Technological Managing Change Processes: Diagnosis, Influence, Con- tracting, Problem sol- ving, Relationship, Communi- cation Human Resources: Staffing, Development, Appraisal, Reward, Organi- zation Planning ,Communication
  20. 20. MENGELOLA SDM MENGHADAPI PERSAINGAN KE DEPAN
  21. 21. <ul><li>Kegiatan mengelola karyawan, kebijakan dan praktek yang sekarang dapat digunakan perusahaan, </li></ul><ul><li>Kegiatan mengelola kekuatan-kekuatan perubahan (seperti tehnologi, restrukturisasi bisnis, masalah hukum dan sosial) yang harus ditelaah organisasi supaya dapat memosisikan dirinya dalam menghadapi kedepan. </li></ul>
  22. 22. Menggunakan SDM untuk bersaing dalam menghadapi kedepan (abad 21). <ul><li>Jack Creighton dan Herb Kelleher : </li></ul><ul><li>SDM berperan besar untuk unggul dalam persaingan </li></ul><ul><li>Jack Welch, CEO GE Company : </li></ul><ul><li>Satu-satunya cara kami untuk dapat berkompetisi adalah dengan menggunakan SDM (karyawan). Budaya perusahaan yang memotivasi, memberdayakan dan mendidik karyawan merupakan sesuatu yang dapat membuahkan hasil mengagumkan. </li></ul>
  23. 23. <ul><li>Robert J Eaton, CEO, Chrysler Corp : </li></ul><ul><li>Kendala terbesar yang dihadapi perusahaan dalam menghadapi persaingan global adalah terbatasnya SDM dan bukan terbatas modal. </li></ul><ul><li>Floris A Maljers, CEO Unilever NV ; </li></ul><ul><li>Bila anda memerhatikan sumber-sumber keunggulan kompetitif/bersaing yang dapat diperbaharui selama dekade terakhir, satu-satunya yang bisa bertahan adalah kualitas SDM yang bekerja di perusahaan . </li></ul>
  24. 24. Kebutuhan akan bersaing dan untuk keberhasilan organisasi. <ul><li>Perusahaan membutuhkan kemampuan karyawan dalam menghadapi kompetisi ke depan. </li></ul><ul><li>Peneletian terakhir menunjukkan bahwa perusahaan yang mengelola SDM-nya secara efektif , memiliki : </li></ul><ul><li>tingkat profitabilitas yang tinggi, </li></ul><ul><li>penjualan tahunan per karyawan yang tinggi, nilai pasar yang tinggi, </li></ul><ul><li>pertumbuhan laba per saham yang tinggi . </li></ul><ul><li>(Lester C. Thurow) . </li></ul>
  25. 25. <ul><li>Manajemen SDM yang efektif dapat memenuhi kebutuhan karyawan dalam beberapa cara, antara lain, perusahaan menyediakan keamanan kerja, lebih banyak peluang pekerjaan/karier, dan gaji yang lebih baik. </li></ul>
  26. 26. Meraih keunggulan bersaing. <ul><li>Perusahaan yang ingin meraih keunggulan bersaing salah satunya bisa melalui pemanfaatan SDM yang inovatif dan mempunyai motivasi yang tinggi untuk berkembang . </li></ul><ul><li>Jenis keunggulan kompetitif yang bisa bertahan lama adalah: </li></ul><ul><li>(1) karyawan yang dipilih dengan pertimbangan kompetensi, </li></ul><ul><li>(2) bermotivasi tinggi, dan </li></ul><ul><li>(3) bertekad memberikan kepuasan konsumen . </li></ul>
  27. 27. STAKEHOLDER HRD <ul><li>Masyarakat: </li></ul><ul><li>Kepatuhan hukum </li></ul><ul><li>Tanggung jawab sosial </li></ul><ul><li>Praktik manajemen etis </li></ul><ul><li>Mitra Strategis: </li></ul><ul><li>Pemasok, Join t Ventur, </li></ul><ul><li>Serikat pekerja </li></ul><ul><li>Pelanggan </li></ul><ul><li>Organisasi: </li></ul><ul><li>Produktivitas </li></ul><ul><li>Laba </li></ul><ul><li>Kelangsungan hidup </li></ul><ul><li>Karyawan: </li></ul><ul><li>Perlakuan adil </li></ul><ul><li>Kepuasan </li></ul><ul><li>Pemberdayaan </li></ul><ul><li>Kesehatan-keselamatan </li></ul><ul><li>Pelanggan: </li></ul><ul><li>Kualitas pelayanan </li></ul><ul><li>Kualitas produk </li></ul><ul><li>Kecepatan dan respon </li></ul><ul><li>Biaya rendah </li></ul><ul><li>Inovasi </li></ul><ul><li>Pemegang saham-Investor: </li></ul><ul><li>Return pemegang saham </li></ul><ul><li>Return atas penjualan </li></ul><ul><li>Return atas aktiva </li></ul><ul><li>Return atas investasi </li></ul>Human Resources Management
  28. 28. Konteks Pengelolaan SDM kedepan (di abad 21) <ul><li>1. Arena global </li></ul><ul><li>Cara mengelola SDM sangat beraneka ragam, karena pasar internasional semakin terbuka, perusahaan-perusahaan menemukan peluang pasar internasional, mereka harus mempelajari praktek-praktek SDM yang berbeda . </li></ul><ul><li>2. Keanekaragaman tenaga kerja </li></ul><ul><li>Keanekaragaman menyediakan lingkungan yang lebih kaya, berbagai macam sudut pandang, dan produktivitas yang lebih besar. Dan yang tidak kalah penting, menjadikan tempat kerja menarik dan menyenangkan. </li></ul>
  29. 29. <ul><li>3. Kelompok dan kelompok kerja </li></ul><ul><li>Pendekatan berdasarkan kelompok dapat meningkatkan inovasi, memperbaiki kualitas, dan memperpendek waktu yang dibutuhkan untuk mengubah ide menjadi produk yang tersedia di pasar. </li></ul><ul><li>Proses pembentukan kelompok: </li></ul><ul><li>1. Forming </li></ul><ul><li>2. Storming </li></ul><ul><li>3. Norming </li></ul><ul><li>4. Working </li></ul><ul><li>Dalam mengorganisasi kelompok, karyawan harus dipilih, dinilai, dikompensasi, dan dilatih dengan cara yang mencerminkan hubungan baik yang berkembang di antara karyawan yang bekerja bersama. </li></ul>SDM - BAB 1
  30. 30. Membedakan karakteristik bagi perusahaan yang sukses/berhasil <ul><li>Yang membedakan perusahaan yang berhasil dalam mencapai sasaran pengelolaan SDM adalah kapasitas untuk memilih dan melaksanakan kegiatan, kebijakan, dan praktek SDM yang dikehendaki. </li></ul><ul><li> H al ini dip erlukan : </li></ul><ul><ul><li>keahlian tehnikal dan </li></ul></ul><ul><ul><li>analisis yang sistematis . </li></ul></ul>
  31. 31. Keahlian tehnikal; <ul><li>Mengelola manusia secara efektif memerlukan pengetahuan tehnikal yang tersedia dengan cara yang sistematis dan penuh dengan pertimbangan. </li></ul><ul><li>Perusahaan dapat membedakan dengan perusahaan lain dengan lebih kompeten secara tehnik dibandingkan dengan lainnya. Karena adanya kondisi yang terus berubah dan pengetahuan tehnikal telah diciptakan oleh para pakar, kita tidak hanya mengharapkan bahwa hanya pengetahuan saja yang menjadi dasar efektifnya MSDM. </li></ul>
  32. 32. Analisis sistematis <ul><li>Perusahaan yang efektif mengambil manfaat dari kebijakan dan praktik SDM dengan secara sistematis. </li></ul>
  33. 33. 4 karakteristik pendekatan sistimatis <ul><li>M encakup pertimbangan bagaimana praktek khusus dalam mengelola karyawan dapat mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja di berbagai jabatan. </li></ul><ul><ul><li>▓ Kebijakan dan praktek SDM yang konsisten serta terkoordinasi dengan lainnya, dapat dikomunikasi-kan dalam pesan yang sama kepada semua karyawan. </li></ul></ul><ul><ul><li>▓ Sistem penilaian kinerja yang mengevaluasi karyawan atas dasar pencapaian sasaran kerja, dan yang dipadukan dengan sistem kompensasi yang memberikan penghargaan karyawan atas dasar yang sama akan memberikan kepuasan kerja yang tinggi. </li></ul></ul>
  34. 34. <ul><li>2. M emerhatikan keunikan karakteristik perusahaan, seperti : ▓ sejarah perusahaan, </li></ul><ul><li>▓ sasaran manajemen puncak, </li></ul><ul><li>▓ strategi yang ingin digunakan, </li></ul><ul><li>▓ budaya perusahaan, </li></ul><ul><li>▓ ukuran dan struktur perusahaan, </li></ul><ul><li>▓ te k nologi yang digunakan. </li></ul><ul><li>3. Pendekatan sistematis memerhatikan aspek lingkungan yang terus-menerus berubah. </li></ul>
  35. 35. <ul><li>4. Agar efektif, praktek SDM harus peka terhadap perubahan ekonomi secara umum dan perubahan pasar kerja pada khususnya, tindakan pesaing dan mitra strategis, serta aspek legal dan peraturan. </li></ul><ul><li>5. Oleh karena itu, pihak manajemen harus mempertimbangkan unsur internal dan eksternal ketika memilih bagaimana mengelola SDM suatu perusahaan, dan tidak bisa memilih satu cara terbaik untuk diterapkan di semua perusahaan. </li></ul>
  36. 36. <ul><li>4. Proses trial and error harus dikendalikan dengan informasi dan data dari awal sampai akhir. </li></ul><ul><li>Informasi dan data dikumpulkan sebelum perubahan dilakukan dan digunakan untuk memutuskan perubahan apa yang harus dilakukan, pengawasan berlanjut selama proses perubahan agar memudahkan penyesuaian, dan setelah perubahan dilakukan, datanya digunakan untuk menilai akibat yang telah diprakirakan dan yang tidak diprakirakan. </li></ul><ul><li>Dengan kata lain, pendekatan sistematis memastikan bahwa organisasi dan karyawan belajar dari kesalahan dan keberhasilan. </li></ul>
  37. 37. INDIVIDU DI DALAM ORGANISASI di dalam PERSPEKTIF SISTEM SOSIAL
  38. 38. <ul><li>Sistem </li></ul><ul><li>Kumpulan elemen yang saling berinteraksi yang digerakkan untuk mencapai tujuan. </li></ul><ul><li>Sistem sosial </li></ul><ul><ul><li>Terdiri atas orang-orang </li></ul></ul><ul><ul><li>Hubungan antarelemen terstruktur </li></ul></ul><ul><ul><li>Dilengkapi dengan sanksi </li></ul></ul>ORGANISASI SEBAGAI SISTEM SOSIAL
  39. 39. INDIVIDU DI DALAM ORGANISASI ANGGOTA ORGANISASI FORMAL ANGGOTA ORGANISASI INFORMAL INDIVIDU
  40. 40. INDIVIDU KEBUTUHAN KEPRIBADIAN PERILAKU INDIVIDU SBG INDIVIDU
  41. 41. NORMA INDIVIDU KELOMPOK INFORMAL MAKSUD PERILAKU INDIVIDU SBG ANGGOTA KELOMPOK INFORMAL
  42. 42. INDIVIDU <ul><li>BIROKRASI </li></ul><ul><li>Struktur </li></ul><ul><li>organisasi </li></ul><ul><li>Hirarkhi </li></ul><ul><li>Spesialisasi </li></ul><ul><li>Sistem & </li></ul><ul><li>prosedur </li></ul><ul><li>Aturan & </li></ul><ul><li>Peraturan </li></ul>HARAPAN PERILAKU INDIVIDU SBG ANGGOTA ORGANISASI FORMAL
  43. 43. BIROKRASI HARAPAN KEBUTUHAN KEPRIBADIAN KELOMPOK INFORMAL KAIDAH (NORMA) PERILAKU SOSIAL MAKSUD <ul><li>Struktur </li></ul><ul><li>organisasi </li></ul><ul><li>Hirarkhi </li></ul><ul><li>Spesialisasi </li></ul><ul><li>Aturan & </li></ul><ul><li>Peraturan </li></ul>LINGKUNGAN LUAR ORGANISASI LINGKUNGAN DALAM ORGANISASI INDIVIDU LINGKUNGAN LUAR ORGANISASI

×