cosa sono gli OKR e come funzionano? Perché le aziende gli adottano?

1. OKR
come e perché le aziende li
dovrebbero usare
Francesco Fullone
https://linkedin.com/in/fullo

2. OKR
per aziende e persone
Francesco Fullone
https://linkedin.com/in/fullo

3. COME VA IN AZIENDA?

4. 91%
DELLA POPOLAZIONE DEI MANAGER È CONSCIA DI INFLUENZARE, NEGATIVAMENTE,
IL BENESSERE DEL TEAM E ANCHE DI AVERE UNA COMUNICAZIONE INCOERENTE

5. Avete prodotto?
Avete fatto cose per 8 ore dando l’impressione di essere produttivi?

6. BUONASERA!
MI CHIAMO FRANCESCO FULLONE
SONO UN BUSINESS & SUSTAINABILITY DESIGNER ED UN INNOVATION MANAGER
HTTPS://LINKEDIN.COM/IN/FULLO

7. MANAGEMENT BY OBJECTIVES
BY PETER DRUCKER ~1954

8. * possibilmente S.M.A.R.T. e personali
MANAGER DEFINISCONO
A TAVOLINO GLI OBIETTIVI* DEI
DIPENDENTI
UN APPROCCIO AL LAVORO DOVE

9. - ovvero dire cosa fare senza dire perché farlo,
- usando micro-management
- KPI mono-dimensionali
MBO DEI TEMPI MODERNI

10. LAVORARE SENZA SAPERE PERCHÉ

12. KEY PERFORMANCE INDICATORs

13. LA CULTURA
DEL KPI

14. ed un cruscotto non sa se la direzione è corretta, ma solo
quanta benzina c'è ed a che velocità stiamo andando
KPI SONO UN CRUSCOTTO

15. RISULTATI: IN QUANTITÀ O DI QUALITÀ?

16. Qualcuno ha detto
lavorare per raggiungere risultati?
Ho forse sentito bisbigliare… smartworking*?!
* Si… quello vero, mica quello confuso con il remote working...

17. OKR – Una definizione
“Una metodologia di
management che contribuisce a
far sì che gli sforzi di tutto
l’organico dell’azienda siano
focalizzati sugli stessi elementi
importanti”.
Doerr, John. Rivoluzione OKR (p. 15). Edizioni LSWR.

19. Un po’ di storia
1954 – In The Practice of Management, Peter
Drucker introduce il concetto di “gestione per
obiettivi e autocontrollo” (management by
objectives and self-control)
197x – Management by Objectives (MBO) viene
adottato dalle aziende top-performer della Silicon
Valley (ie. HP). MBO hanno una forte correlazione
tra risultati (KPI) e salari.
1975 – Andy Grove introduce l’Intel Management
by Objective (iMBO) poi chiamati OKR da John
Doerr.
1999 – John Doerr introduce gli OKR in Google
che li fa diventare il mantra dell’azienda

22. OKR consiste in:
La dichiarazione di un
obiettivo ampio da
raggiungere, di natura
qualitativa
La dichiarazione della
misura che rappresenta il
raggiungimento
dell’obiettivo dichiarato
Obiettivi Risultati Chiave

23. •Un OBIETTIVO è semplicemente COSA deve essere
raggiunto, né più né meno.
•Per definizione, gli obiettivi sono
significativi, concreti, orientati all’azione e
(idealmente) motivanti.
•Se opportunamente identificati e messi in
campo, evitano confusione tra pensiero e
azione.
Obiettivi

24. • I RISULTATI CHIAVE (key results, KR) sono un banco di prova e tengono
sotto osservazione COME arriviamo all’obiettivo.
• KR efficaci sono specifici e limitati nel tempo, aggressivi ma realistici.
• Sono misurabili e verificabili.
• Sono outcome e non output
• Ogni KR ha un referente (accountable del risultato)
• Il completamento di tutti i risultati chiave deve avere come risultato
il raggiungimento dell’obiettivo. Altrimenti, non è un OKR.
Risultati
Chiave

25. Un esempio
Creare un talk sugli OKR che ispiri i partecipanti ad
usarli
• Ricevere almeno 3 feedback o domande ad ogni erogazione
• Avere un tasso di adozione degli OKR del 20% dei partecipanti entro 1 mese
• Ripetere il talk almeno 5 volte durante l’anno tramite passaparola

26. RICAPITOLANDO Obiettivi (1-3 max) Risultati Chiave (3-5 max)
Ha una visione ampia Sono SMART (Specific,
Measurable, Actionable,
Relevant, Time bound)
Espresso in modo chiaro e
crea allineamento
Sono outcome
Aspirazionale Aiutano a raggiungere gli
obiettivi a cui appartengono
Time bounded Ambiziosi (0-100%) o
Operational (si, no)
Indipendente da numeri Sono i più importanti per
raggiungere l’obiettivo
Hanno un referente
accountable

27. BAU (Business as Usual) vs OKR

28. Principi chiave degli OKR
•Meno è più
•Definisci gli obiettivi dal
basso verso l’alto
•Nessuna imposizione
•Rimani flessibile
•Aver coraggio di fallire
•Sono uno strumento, non
un fine
•Sii paziente, ma risoluto
•Nel tuo circolo di
influenza

29. OKR vs MBO
Strategia e Tattica
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30. Personal
Execution
Company
Strategy
Mission & Vision Scopo
dell’azienda
OKR annuali
OKR Q1
Team 1
Individual
OKR Q1
Individual
OKR Q1
OKR Q1
Team 2
Individual
OKR Q1

31. Obiettivi aziendali chiari e
condivisi abilitano obiettivi
personali allineati ad essi

32. Personal
Execution
Company
Strategy
Mission & Vision Scopo
dell’azienda
OKR annuali
OKR Q1
Team 1
Individual
OKR Q1
Individual
OKR Q1
OKR Q1
Team 2
Individual
OKR Q1
Bottom-Up
(OKR tattici)
Top-Down
(OKR strategici)

33. Personal
Execution
Company
Strategy
Mission & Vision Scopo
dell’azienda
OKR annuali
OKR Q1
Team 1
Individual
OKR Q1
Individual
OKR Q1
OKR Q1
Team 2
Individual
OKR Q1
Bottom-Up
(OKR tattici)
Top-Down
(OKR strategici)

34. OKR in azienda, il loro vero posto
Business Outcome:
Velocità di crescita
• Allineamento e chiarezza radicali
• Focus sulle performance
• Agilità
Cultural Outcome:
Produttività
• Leaders a tutti i livelli
• Talent retention
• Trasparenza ed abilitazione

35. Poniamo che la fisioterapista di una squadra vada a un
convegno di medicina sportiva e venga a sapere di un
nuovo regime per la prevenzione degli infortuni.
Di sua spontanea volontà, crea un OKR per
implementare la terapia fuori stagione. Il suo obiettivo
può non essere allineato con gli OKR del suo manager
diretto (migliorare del 20% i tempi di riabilitazione), ma
si allinea con quello più ampio del general manager
(vincere il campionato).
Se chi gioca nella squadra é in buona salute per tutta la
stagione, le probabilità che la squadra vinca il
campionato sono molto più elevate.
Un esempio
di obiettivi
dal basso

39. I QUATTRO
SUPERPOTERI
DEGLI OKR
Focalizzazione
Allineamento
Tracciamento
Tensione

40. Focalizzazione
•Le organizzazioni ad alte
performance si concentrano
sul lavoro importante
•Gli OKR spingono i leader a fare
scelte difficili.
•Eliminano la confusione
operativa

41. Allineamento
•Allineare e connettere per il lavoro di
squadra.
•I singoli collegano i loro obiettivi al
piano complessivo dell’azienda
•L’allineamento top-down dà significato
al lavoro.
•OKR bottom-up favoriscono
coinvolgimento e innovazione.

42. Valori, Principi e
Pilastri
• I valori aziendali (o core values) sono l'insieme di
principi guida e credenze fondamentali che
aiutano un gruppo di persone a funzionare
insieme come un team e a lavorare per un
obiettivo comune.
• Questi valori sono spesso correlati alle relazioni
commerciali, alle relazioni con i clienti e alla
crescita aziendale.
• Avere un insieme di valori aziendali rende più
facile per un'azienda prendere decisioni,
comunicare rapidamente i principi a clienti e
clienti e assumere dipendenti con l'atteggiamento
giusto... e scegliere i corretti OKR!

43. Tracciamento
•Monitorare e responsabilizzare.
•Gli OKR sono basati sui dati.
•Un risultato chiave in pericolo
innesca le azioni per riportarlo
sul binario giusto o eliminarlo

45. Se tutto è verde hai fallito! Perché?

46. Tensione
•Puntare all’incredibile.
•Gli OKR ci motivano ad eccellere
•Ci concedono la libertà di
fallire

47. Roofshot vs Moonshot
Moonshot
Obiettivi ambiziosi e ispirazionali
Spesso nell’ambito del R&D
Alto rischio (ma alta ricompensa)
Raggiungere il 70% è considerato successo
Team di esperti e senza paura del fallimento
Roofshot (o «committed»)
Sono obiettivi raggiungibili
Sono una sorta di contratto dove il team
garantisce il risultato
Difficili ma realizzabili
Raggiungere il 100% è considerato successo
Fortemente time-bounded

48. Traguardi
difficili
• I “traguardi difficili” guidano le
performance più efficacemente dei
traguardi facili. Edwin Locke
• Traguardi difficili e specifici
“producono un livello di output
superiore” rispetto a quelli formulati
in modo vago. John Doerr

49. Un esempio / Elon Musk

50. Un esempio /
Elon Musk
Evitare l’estinzione del genere umano
colonizzando lo spazio
•Ridurre il costo dei viaggi spaziali a quelli di un
viaggio aereo
•Colonizzare Marte per il 2024
•Mettere in commercio il primo potenziamento
cibernetici entro 5 anni

51. Ridurre il costo dei viaggi spaziali
•utilizzare un razzo vettore più di una volta
•ridurre il peso delle navicelle del 20%
•creare una navicella capace di trasportare nello spazio
oltre 150 tonnellate di merce
Un esempio /
Elon Musk

52. Iniziativa: Colonizzare marte
•riuscire a viaggiare anche durante le tempeste di Marziane
(Boring Company, Hyperloop)
•riuscire a comunicare su tutto il pianeta senza l’uso di
infrastrutture a terra (Starlink)
•creare dei sistemi ad alta efficienza energetica (Tesla
Gigafactory)
•avere in 20 anni una nuova generazione di astronauti (Ad
Astra)
•produrre cibo in ambiente controllato e fuori
dall’atmosfera terrestre (Square Roots)
Un esempio /
Elon Musk

53. SIAMO SOLO ALL’INIZIO :)
OKR
CFR
CULTURA AZIENDALE
OPEN INNOVATION
EMPOWERMENT
PEOPLE FIRST
CHANGE
MANAGEMENT
SMART WORKING
DIGITAL TRANSFORMATION

56. Come portare OKR in azienda
•Partire con un progetto concreto
•Partire con le cose semplici
•Prioritizzare
•Obiettivi dal basso, buon esempio dall’alto

57. Non sono tutte rose e fiori
Azienda
•Senza mission/vision aziendale è tutto più difficile
•Senza una cultura aziendale che abbraccia il fallimento si possono vivere
effetti negativi
•Micromanagement e mancanza di sistemi di delega trasformano okr in
sistemi di command and control
•La non capacità di dedicare il giusto tempo ad innovazione e bau porterà
solo a stress senza risultati

58. Non sono tutte rose e fiori
Persone
•OKR mettono in crisi le persone che hanno paura del cambiamento o
di essere valutati
•Okr mettono in crisi le persone che non vogliono responsabilità
•Okr mettono in crisi le persone che non amano/sanno rispettare le
scadenze

59. Ricapitolando
KPI come cruscotto
OKR come indicazioni per il viaggio
CFR per confrontarsi, crescere
professionalmente e prendere decisioni

60. grazie!
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61. Uno schema