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Uploaded byFloriana Coppoletta
Mbo
Il documento tratta del Management by Objectives (MBO) come processo di gestione delle performance, sottolineando l'importanza di stabilire obiettivi comuni tra alta direzione e management per coinvolgere i manager nella loro realizzazione. Viene evidenziato che, nonostante i benefici dell'MBO, esso è limitato dalla sua attenta focalizzazione sul breve termine, da cui emerge la necessità di passare al Management by Performance (MBP) per allineare strategia e attività operative. Infine, si discute l'importanza di un sistema di incentivazione strutturato che integri la gestione per obiettivi con un efficace controllo delle performance.
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Mbo
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- 2. MBO: definizione Il ManagementByObjectives (MBO), diffuso negli anni 80 ed oggi largamente applicato, si può definire come un processo attraverso il quale l'alta direzione ed il management intermedio stabiliscono congiuntamente gli obiettivi comuni, definendo le proprie responsabilità in base ai risultati da raggiungere ed utilizzando questi ultimi come riferimento nella gestione delle singole unità e nella valutazione dei singoli individui.
- 3. MBO L'MBO si caratterizzaper la sistematica attenzione rivolta al potenziale contributo dei singoli manager, indipendentemente dal loro livello gerarchico.
- 4. MBO e GestioneHR Tramite l'MBO si instaura un processo che stimola i manager ad un maggiore coinvolgimento nel conseguimento degli obiettivi, in quanto essi stessi li hanno definiti collegialmente. Il successo di questa metodologia è probabilmente in buona parte legato al fatto che gli uomini preferiscono essere valutati con criteri realistici ed in base a standard che ritengono ragionevoli e con l'MBO essi vengono coinvolti nella scelta di questi parametri.
- 5. MBO e strategiaaziendale Il sistema MBO orienta i comportamenti organizzativi e questo significa che richiede coerenza con le scelte strategiche dell'Azienda.
- 6. Come definire L’MBO Ilprocesso di definizione di un sistema di MBO deve tener conto dei seguenti elementi: definizione delle priorità, tipologia numero e peso degli obiettivi, popolazione interessata e valore dell'incentivo, modello di calcolo e timing.
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- 9. E' opportuno chela tipologia, il numero ed il peso degli obiettivi varino in funzione di come si vogliono orientare le prestazioni: può, infatti, accadere che la strategia aziendale e le priorità individuate influenzano l'assetto della policy di MBO.
- 11. Per ciò cheriguarda la popolazione interessata e il valore dell'incentivo, il sistema di MBO dovrebbe riguardare i ruoli che incidono significativamente sui risultati aziendali e sul conseguimento del conto economico.
- 12. Limiti MBO L'MBO, tuttavia,pone l'attenzione soltanto sul breve termine, focalizzandosi sull'efficienza settoriale ed impedendo, di fatto, di orientare l'azienda verso i suoi obiettivi strategici. Con la crescente instabilità dell'ambiente e del mercato diventa indispensabile utilizzare sistemi di gestione non settoriali, ma globali, per avere una visione sistemica dell'impresa. Tutte le funzioni aziendali devono integrarsi sinergicamente per conseguire obiettivi strategici comuni miranti alla sopravvivenza ed alla competitività.
- 13. MBP La nuova metodologiaproposta per superare i limiti dell'MBO prende il nome di Management ByPerformances (MBP): essa rende possibile creare un reale collegamento tra strategia ed attività operative. Il Management By Performance è uno strumento che consente la misurazione dei risultati di business attraverso l'allineamento di questi ultimi con la strategia aziendale, l'individuazione di misure di performance, finanziarie e non finanziarie, idonee a supportare il processo decisionale coerentemente con gli obiettivi strategici prefissati e con tutte le iniziative di miglioramento da intraprendere per il raggiungimento delle strategie stesse.
- 14. MBO/MBP nei sistemi diMBO Management byObjectivesmisto si individuano obiettivi generali, particolari e/o di gruppo ed infine individuali in modo da diffondere in ogni individuo, dal generale al particolare, la percezione degli obiettivi stessi, il loro grado di raggiungimento e le possibili cause di eventuali scostamenti. Attraverso l'MBO la Direzione formula, con un processo a cascata declinato dai livelli più alti a quelli inferiori, un proprio sistema di obiettivi e, grazie ad esso, coinvolge, responsabilizza e valorizza le attitudini delle risorse umane impiegate nei vari livelli.
- 15. MBO e valutazionedelle performance La partecipazione all'MBO stimola ogni soggetto a sentirsi responsabile ed impegnato dapprima nel raggiungimento dei risultati individuali e conseguente-mente di quelli generali aziendali che ne sono collegati. La procedura con la quale analizzare il contributo fornito da ogni individuo per il raggiungimento degli obiettivi specifici prefissati dall'organizzazione in base alle proprie strategie e tattiche è definito Valutazione delle Prestazioni: essa si propone di valutare i comportamenti organizzativi ed i risultati conseguiti dalle persone nei ruoli loro assegnati ed è la base per la gestione operativa dei Sistemi Incentivanti.
- 16. Poiché per lavalutazione delle prestazioni è indispensabile partire dai fatti per giungere alla valutazione finale, l'introduzione in azienda di un sistema MBO richiede: · siano chiaramente definiti ruoli e responsabilità che si adotti un sistema di pianificazione di attività ed obiettivi e ad esso si affianchi a un adeguato sistema per il controllo di gestione.
- 18. Metodologia Definizione Obiettivi 1. Definizione driver strategici ed obiettivi operativi 2. Definizione priorità e scelta obiettivi prioritari 3. Definizione KPI (Key Performance Indicator) associati a raggiungimento degli obiettivi 4. Definizione linee di azione comuni per il coinvolgimento del personale
- 19. Fasi di implementazionedell’MBO definizione degli obiettivi aziendali al livello board; analisi dei compiti del management e suddivisione in specifiche di lavoro, che allocano responsabilità e decisioni a specifici manager, allineamento dei target individuali con gli obiettivi aziendali, realizzazione di un sistema informativo manageriale per monitorare risultati vs obiettivi.
- 20. Analisi strategie eIndividuazione dei driver Grazie all'analisi con la Direzione degli obiettivi definiti nel piano strategico aziendale generale e dell'attuale stato di raggiungimento degli stessi, si valutano i fattori che potrebbero influire negativa-mente, area per area nell’attuale organizzazione, sul raggiungimento degli obiettivi stessi. Si prosegue poi con l'individuazione dei driver da adottare: tale attività non è schematizzabile in un metodo in quanto attività prevalentemente creativa che può solo fare tesoro di esperienze e capacità di visione degli analisti.
- 21. Classificazione e sceltadei driver Poiché per il perseguimento di ogni obiettivo strategico si possono individuare più driver è necessario stabilire dei criteri per classificarli in ordine di priorità e poter quindi selezionare quelle a più alto potenziale di ritorno per l'azienda.
- 22. Individuazione obiettivi operativipotenziali Per ciascuna delle strategie selezionate e classificate si individuano, in questa fase ancora in termini generali, dei risultati chiari e misurabili che si intendono raggiungere al termine del prossimo periodo di gestione del sistema degli obiettivi.
- 23. Valutazione della fattibilità Sianalizza ciascuno degli obiettivi operativi individuati in base agli impegni quantitativi e qualitativi richiesti per lo sviluppo. Lo scopo è di evitare che obiettivi conflittuali, in termini logici o di risorse o di tempi, possano essere erronea-mente perseguiti contemporaneamente in azienda.
- 24. Selezione obiettivi operativida perseguire In base alla valutazione di fattibilità ed alla consi-derazione che l'azienda opera a risorse limitate vengono scelti gli obiettivi operativi prioritari. Si procede inoltre ad una definizione più precisa degli obiettivi in termini di responsabilità di attua-zione: si individua cioè la persona respon-sabile ultima dell'obiettivo operativo nei confronti del vertice aziendale e decisore del piano di azione ad esso associato. Un buon obiettivo deve essere: · chiaro: ben identificato nelle sue componenti · misurabile: un valore preciso e non una tendenza · sfidante: rappresentare un miglioramento · raggiungibile · temporanealmente definito · significativo per il livello degli interessati · concordato e discusso con gli interessati.
- 25. Individuazione e Valorizzazione KPI(Key Performance Indicator) Vengono definiti, anche in termini quantitativi, gli indicatori di performance che qualificano gli obiettivi operativi prescelti e servono come misura del loro raggiungimento. Questi fattori di misura si utilizzeranno anche come elementi di controllo del progresso verso il pieno raggiungimento degli obiettivi stessi. Gli indicatori dovrebbero essere facilmente quantificabili ma, dipendendo dalla natura di ogni obiettivo, a volte possono assumere anche caratteristiche qualitative che dovranno essere comunque oggetto di valutazione. Per ogni obiettivo è possibile far ricorso a più indicatori: una buona analisi mira ad elencare quanto più indicatori possibili in modo da selezionare i più significativi.
- 26. Definizione dei pianidi azione Si costruiscono in questa fase i "piani di azione", cioè le azioni specifiche tra loro correlate che, partendo dagli obiettivi operativi, devono essere applicate per realizzare ciascuno degli obiettivi. Il dettaglio di descrizione dei piani deve fermarsi al livello in cui un maggiore dettaglio non avrebbe più rilevanza per l'azienda. I piani di azione sono caratterizzati da limiti cronologici precisi, impegni finanziari allocati, responsabilità (attribuite agli stessi attori del piano e non a terzi), indicatori di performance che consentano il controllo in itinere del piano. L'efficacia dell'implementazione e gestione di un sistema MBO e del Piano di incentivazione collegato dipende dalla possibilità di gestire in modo semplice e controllato l'intero workflow che partendo dalla definizione degli obiettivi arriva alla concreta assegnazione dei premi.
- 27. Applicazione del modelloMBO Operare su periodi di valutazione congruenti con il controllo di gestione adottato (es. annuali) Registrare autonomamente i driver strategici stabiliti dalla Direzione ed i conseguenti obiettivi operativi Documentare i piani di azione collegati agli obiettivi operativi Collegaredinamicamente agli obiettivi operativi gli indicatori di performance (KPI) individuati in sede di analisi Selezionare e registrare le variabili del processo di valutazione delle prestazioni sia quantitative che qualitative Acquisirele variabili di valutazione dai software dei processi esterni (opzionale)
- 28. Applicazione modello MBO Collegaretramite formule dinamiche autonomamente definibili i KPI, Key Performance Indicator, alle variabili del processo di valutazione Definire i tipi di erogazione e le entità economiche del piano di incentivazione collegate ai KPI Definire gruppi, omogenei per livello di appli-cazione, di KPI fra loro collegati da formule dinamiche per la determinazione degli incentivi Associare alle persone gestite gruppi di obiettivi e/o singoli obiettivi Condividere on-web i dati del piano degli obiettivi e del collegato piano degli incentivi. Registrare note del valutato e del valutatore Simulare l’esito del raggiungimento di obiettivi minimi, massimi o in base a ipotesi di performance Esportare i dati di simulazione per ulteriori analisi Calcolare i premi/incentivi finali in base alle performance rilevate Storicizzare le informazioni di base e gli esiti dei piani MBO/Incentive applicati Predisporre nuovi piani MBO/Incentive a partire dai piani già sviluppati ed applicati
- 30. Specifiche funzionipermettono di utilizzare l’MBO, Management byObjective (gestione per obiettivi), nella propria organizzazione grazie alla gestione integrata e completa di: anagrafiche del personale; colloqui interni e collegate valutazioni periodiche; definizione di obiettivi di posizione dai quali derivare e personalizzare gli obiettivi di ciascuna persona.
- 31. La gestione perobiettivi si completa con l'affiancamento di: schede specifiche per la gestione di obiettivi di prestazione assegnati ad ogni singolo individuo; il completo sistema di gestione e valutazione per competenze (espresse e potenziali) che è il maggior punto di forza rispetto alle altre soluzioni sul mercato e che, applicato agli scopi dell'MBO, consente di predisporre un modello di gestione aziendale che realizza la valorizzazione delle proprie risorse umane.
- 32. Il controllo aperformance è, e sarà il futuro delle aziende, migliora le collaborazioni interne e rende i manager e i dipendenti in generale in grado di avere il controllo diretto su quello che fanno come individui e come gruppo.
- 33. Apllicazioni in aziende L'estensionedei principi del MBO sul mercato è il management per risultati che utilizza una strategia imprenditoriale orientata al consumatore, basata sull'innovazione e rivolta a cogliere opportunità decisive. Soprattutto nelle organizzazioni "knowledge- based" - ad alta intensità di conoscenza - , l'MBO crea un collegamento tra la visione strategica del top management e la Strategia di implementazione, la responsabilità degli obiettivi viene declinata dall'organizzazione ai suoi membri. Ognuno è in grado di controllare il proprio lavoro provando il corretto feedback tra risultati ottenuti e obiettivi programmati.
- 34. Il contesto L’attuale contestocompetitivo e la crisi economica in atto richiedono un allineamento urgente tra gli obiettivi delle imprese e l’operatività quotidiana dei singoli individui impegnati nelle diverse funzioni aziendali.
- 35. Come vengono stabilitii risultati I risultati aziendali dipendono sia dalle decisioni prese dalla direzione (in termini di strategie di marketing, linee prodotto, nuovi investimenti..), sia dall’operato di ciascuna risorsa dell’azienda, che lavora e agisce in modo intrinsecamente legato ad altre risorse. Diviene quindi fondamentale che il lavoro di ogni singolo operatore sia indirizzato verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali e nella realizzazione pratica delle strategie definite dalla direzione ( oggi, più che mai, occorre che tutti “remino” nella stessa direzione).
- 36. Sistemi incentivanti comemotore di sviluppo Quando si affronta il tema dei Sistemi Incentivanti o, in genere, della Retribuzione Variabile, è necessario, innanzitutto, distinguere due macro-aree di analisi. La prima fa riferimento alle forme di retribuzione variabile che vengono stabilite contrattualmente tra il datore di lavoro e il dipendente in sede di contrattazione iniziale o successiva. In tali casi si configura un importo complessivo come risultante di due forme di retribuzione (fissa e variabile).
- 37. La seconda area,invece, fa riferimento ai casi in cui vengono stabiliti e corrisposti dei premi di produttività (tipicamente a fine esercizio) alla totalità dei dipendenti/collaboratori o ad una parte di questi, sulla base di meccanismi di volta in volta stabiliti. Solitamente, la procedura che viene seguita all’interno delle aziende (in particolar modo nelle PMI), prevede lo stanziamento a fine periodo di una somma, stabilita in funzione dell’andamento economico dell’esercizio precedente, che viene erogata a determinati soggetti in funzione di parametri predefiniti
- 38. Impostare un Sistemaincentivante >coinvolge diverse funzioni aziendali (ufficio personale, controllo di gestione, direzione o proprietà e responsabili di funzione) > influisce sui meccanismi retributivi e di motivazione del personale coinvolto > spesso mette in discussione i meccanismi precedenti di distribuzione dei premi che nascono frequentemente da valutazioni soggettive e da stime ex-post delle risorse disponibili.
- 39. La Gestione perObiettivi, si basa sulla definizione di obiettivi generali e personali, sulla verifica del loro grado di raggiungimento, sull’analisi delle cause degli scostamenti e sulla responsabilizzazione dei singoli soggetti (sia di line che di staff) in merito al conseguimento dei risultati prefissati (orientamento al risultato).
- 40. L’implementazione di unSistema Incentivante basato su principi di “gestione per obiettivi” non può prescindere dalla presenza di un sistema strutturato di Controllo della Gestione che funga da collettore tra la definizione degli obiettivi, la loro misurazione e la gestione dell’intero modello.
- 41. La modellazione delSistema Incentivante La procedura di costruzione di un modello di incentivazione parte dalla considerazione di quattro aspetti fondamentali: 1. Obiettivi del sistema Quali sono gli obiettivi che vogliamo raggiungere attraverso la costruzione di un SI 2. Requisiti del sistema Quali sono i presupposti perché un SI possa raggiungere gli obiettivi prefissati 3. Pericoli del sistema Quali inconvenienti posso scaturire da un SI impostato non correttamente 4. Tipologie del sistema Quali diverse soluzioni possiamo adottare
- 42. Obiettivi L’impostazione di unSI nasce tipicamente per il raggiungimento di tre obiettivi: a. Agire sulla componente motivazionale Lo strumento dell’incentivo dovrebbe influire sui comportamenti “produttivi” delle risorse coinvolte attraverso la spinta al raggiungimento degli obiettivi assegnati.
- 43. Allineare l’organizzazione allestrategie aziendali L’allineamento tra gli obiettivi aziendali, espressi in forma chiara e misurabile, e la componente varabile della retribuzione consente di porre l’organizzazione sulla stessa direzione strategica. L’individuazione di obiettivi aziendali condivisi e la loro comunicazione ai diversi livelli della struttura organizzativa, consentono di migliorare il grado di “partecipazione” delle risorse, soprattutto in fasi di cambiamenti strategici rilevanti.
- 44. Rendere variabileuna parte dei costi del personale Il sistema incentivante consente di superare i meccanismi di aumento retributivo legati esclusivamente a logiche di anzianità/gerarchia e permette di correlare maggiormente l’andamento dei costi del personale alle performances aziendali.
- 45. Requisiti I parametri darispettare nella realizzazione di un sistema incentivante possono essere riassunti in cinque principi (5S): a. Sistemico Il sistema dovrebbe coinvolgere tutte le risorse aziendali. L’esclusione di alcuni dipendenti/collaboratori dovrebbe essere valutata attentamente e motivata. b. Selettivo Il sistema deve essere in grado di misurare e premiare i differenti contributi apportati dalle singole risorse aziendali. Un sistema eccessivamente “generale” rischia di non svolgere la funzione di stimolo motivazionale. c. SostenibileIl sistema deve essere reversibile (nessun premio al mancato raggiungimento degli obiettivi) e l’aumento del costo del personale deve trovare i fondi necessari nelle performances complessive aziendali. d. Significativo Le risorse economiche destinate alla parte variabile devono essere sufficienti a rendere “appetibile” la componente incentivante. e. Strategico Il sistema deve essere basato su parametri e indicatori (KPI) che legano le performances aziendali ai comportamenti delle risorse coinvolte.
- 46. Tipologie di SI Letipologie del SI possono essere distinti in funzione della natura del premio e in base ai parametri di funzionamento. Sotto il profilo della natura del premio si distinguono: a. Premi economici Bonus, Stock Opzions, Retribuzioni variabili b. Benefits Assicurazioni, Autovettura, Cellulare, PC, Coperture mediche, Abitazione c. Ambiente di lavoro Apprendimento e formazione, Carriera e Leadership
- 50. La procedura consiste,di fatto, nel suddividere l’azienda in macro-comparti di analisi (Prospettive) al loro volta scomposti in sotto-comparti di dettaglio (Dimensioni).
- 51. Trenitalia 53 famiglie professionalitecniche 266 ruoli professionali. MBO necessario per attuare un piano HR strutturato volto a delineare in maniera dettagliata le diverse figure professionali.
- 52. Il pianoHR deve allinearsi con la pianificazione strategica d’impresa, attraverso una riorganizzazione delle professioni ed una ridefinizione del costo del lavoro e del turn over.
- 53. Il sistema MBOadottato in Trenitalia coinvolge tutte le famiglie professionali ma è stato attualmente applicato al 62% delle risorse umane che si trovano in ruoli apicali e che hanno dirette responsabilità e la gestione di almeno 10 unità.
- 54. Il processo diimplementazione è iniziato nel 2006 ed ha previsto una analisi delle risorse umane basato sullo studio delle competenze acquisite dal personale Trenitalia che andava ad analizzare le competenze tecniche e trasversali. Sulla base di questo studio si è verificata l’adeguatezza delle competenze con il ruolo professionale svolto.
- 55. Sulla base dell’analisisvolta sono stati fatti dei job profile per le principali figure professionali coinvolte nel processo e si sono analizzati i valori di scostamento tra quello che era necessario che la risorsa avesse come competenze e quelle che erano realmente possedute dalla risorsa.
- 56. Quindi sono stateelaborate delle schede di analisi di fabbisogno per andare a colmare le competenze con la programmazione di un adeguato piano formativo diviso per ruoli professionali e per regioni.
- 57. E’ stato costruitoun sistema di MBO basato sulle competenze e le performance del Personale Passeggeri, tenendo in considerazione gli obiettivi posti in essere sul piano industriale triennale.
- 58. Sistema incentivazione Trenitalia Ilsistema di incentivazione Trenitalia ha come protagonista il quadro. Vengono individuati gli obiettivi di gruppo e viene calcolato un benefit economico adeguato che a cascata va a coprire tutte le figure che sono gestite dalla figura dirigenziale.
- 59. Vengono effettuati degliinterventi sulle retribuzioni tenendo conto degli effetti delle politiche aziendali in merito ai quadri apicali e dei parametri adottati in ordine alla valutazione delle peso delle posizioni, anche con riferimento alle politiche di mercato.
- 60. Criticità sull’applicazione MBO Fattorecritico per l’applicazione corretta dell’MBO e il raggiungimento dei risultati è miglioramento della comunicazione fra azienda e dirigente, in particolare sulla determinazione degli obiettivi e sul loro mancato raggiungimento. Inoltre si pone l’attenzione sul sistema di gestione delle risorse umane di Trenitalia e l’MBO che non considera tra i soggetti beneficiari, i dirigenti non strutturati.
- 61. Criticità sull’applicazione dell’MBO In Trenitalia è necessario una riorganizzazione delle competenze tecniche e trasversali di tutto il gruppo in particolare della divisione Cargo. Per poter applicare un efficace sistema MBO bisogna riconoscere degli obiettivi di risultato.
- 62. Obiettivi di risultatoper Trenitalia Centralità al cliente e al mercato Qualità come valore ed elemento di cultura e strumento di gestione aziendale condivisa da tutto il management staff e line. Impegno a costruire un sistema di gestione integrato Impegno a ridurre infortuni
- 63. Valutazione della performance Laperformance aziendale viene allineata ad obiettivi di risultato ogni anno. Per la valutazione della performance vengono analizzati tutti i questionari di CustomerSatisfation che vengono erogati dal personale stesso in ogni stazione, i reclami e suggerimenti, oltre che agli obiettivi aziendali.