Lezione di Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane. Università degli studi di Brescia. Dip Economia e Management. Lezione 7 maggio 2013

1. Gestire le performance

2. MBO: definizione
Il Management ByObjectives (MBO), diffuso negli anni 80
ed oggi largamente applicato, si può definire come un
processo attraverso il quale l'alta direzione ed il
management intermedio stabiliscono
congiuntamente gli obiettivi comuni, definendo le
proprie responsabilità in base ai risultati da
raggiungere ed utilizzando questi ultimi come
riferimento nella gestione delle singole unità e nella
valutazione dei singoli individui.

3. MBO
L'MBO si caratterizza per la sistematica attenzione
rivolta al potenziale contributo dei singoli manager,
indipendentemente dal loro livello gerarchico.

4. MBO e Gestione HR
Tramite l'MBO si instaura un processo che stimola i
manager ad un maggiore coinvolgimento nel
conseguimento degli obiettivi, in quanto essi stessi li
hanno definiti collegialmente. Il successo di questa
metodologia è probabilmente in buona parte legato
al fatto che gli uomini preferiscono essere
valutati con criteri realistici ed in base a
standard che ritengono ragionevoli e con l'MBO essi
vengono coinvolti nella scelta di questi parametri.

5. MBO e strategia aziendale
Il sistema MBO orienta i comportamenti
organizzativi e questo significa che richiede coerenza
con le scelte strategiche dell'Azienda.

6. Come definire L’MBO
Il processo di definizione di un sistema di MBO deve
tener conto dei seguenti elementi:
definizione delle priorità,
tipologia numero e peso degli obiettivi, popolazione
interessata e valore dell'incentivo,
modello di calcolo e timing.

7. Esempio di applicazione

8. Pesi delle competenze

9. E' opportuno che la tipologia, il numero ed il peso
degli obiettivi varino in funzione di come si
vogliono orientare le prestazioni: può, infatti,
accadere che la strategia aziendale e le priorità
individuate influenzano l'assetto della policy di
MBO.

11. Per ciò che riguarda la popolazione interessata e il
valore dell'incentivo, il sistema di MBO dovrebbe
riguardare i ruoli che incidono significativamente sui
risultati aziendali e sul conseguimento del conto
economico.

12. Limiti MBO
L'MBO, tuttavia, pone l'attenzione soltanto sul breve
termine, focalizzandosi sull'efficienza settoriale ed
impedendo, di fatto, di orientare l'azienda verso i suoi
obiettivi strategici.
Con la crescente instabilità dell'ambiente e del mercato
diventa indispensabile utilizzare sistemi di gestione non
settoriali, ma globali, per avere una visione sistemica
dell'impresa.
Tutte le funzioni aziendali devono integrarsi
sinergicamente per conseguire obiettivi strategici comuni
miranti alla sopravvivenza ed alla competitività.

13. MBP
La nuova metodologia proposta per superare i limiti
dell'MBO prende il nome di Management
ByPerformances (MBP): essa rende possibile creare
un reale collegamento tra strategia ed attività operative.
Il Management By Performance è uno strumento che
consente la misurazione dei risultati di business
attraverso l'allineamento di questi ultimi con la strategia
aziendale, l'individuazione di misure di performance,
finanziarie e non finanziarie, idonee a supportare il
processo decisionale coerentemente con gli obiettivi
strategici prefissati e con tutte le iniziative di
miglioramento da intraprendere per il raggiungimento
delle strategie stesse.

14. MBO/MBP
nei sistemi di MBO Management byObjectivesmisto si
individuano obiettivi generali, particolari e/o di gruppo
ed infine individuali in modo da diffondere in ogni
individuo, dal generale al particolare, la percezione degli
obiettivi stessi, il loro grado di raggiungimento e le
possibili cause di eventuali scostamenti.
Attraverso l'MBO la Direzione formula, con un processo a
cascata declinato dai livelli più alti a quelli inferiori, un
proprio sistema di obiettivi e, grazie ad esso, coinvolge,
responsabilizza e valorizza le attitudini delle risorse
umane impiegate nei vari livelli.

15. MBO e valutazione delle performance
La partecipazione all'MBO stimola ogni soggetto a sentirsi
responsabile ed impegnato dapprima nel raggiungimento
dei risultati individuali e conseguente-mente di quelli
generali aziendali che ne sono collegati.
La procedura con la quale analizzare il contributo fornito
da ogni individuo per il raggiungimento degli obiettivi
specifici prefissati dall'organizzazione in base alle proprie
strategie e tattiche è definito Valutazione delle
Prestazioni: essa si propone di valutare i
comportamenti organizzativi ed i risultati conseguiti
dalle persone nei ruoli loro assegnati ed è la base per la
gestione operativa dei Sistemi Incentivanti.

16. Poiché per la valutazione delle prestazioni è
indispensabile partire dai fatti per giungere alla
valutazione finale, l'introduzione in azienda di un
sistema MBO richiede:
· siano chiaramente definiti ruoli e responsabilità
 che si adotti un sistema di pianificazione di
attività ed obiettivi
 e ad esso si affianchi a un adeguato sistema per il
controllo di gestione.

18. Metodologia Definizione Obiettivi
 1. Definizione driver strategici ed obiettivi operativi
 2. Definizione priorità e scelta obiettivi prioritari
 3. Definizione KPI (Key Performance
Indicator) associati a raggiungimento degli
obiettivi
 4. Definizione linee di azione comuni per il
coinvolgimento del personale

19. Fasi di implementazione dell’MBO
 definizione degli obiettivi aziendali al livello board;
 analisi dei compiti del management e suddivisione in
specifiche di lavoro, che allocano responsabilità e
decisioni a specifici manager,
 allineamento dei target individuali con gli obiettivi
aziendali,
 realizzazione di un sistema informativo manageriale
per monitorare risultati vs obiettivi.

20. Analisi strategie e Individuazione dei
driver
Grazie all'analisi con la Direzione degli obiettivi definiti nel
piano strategico aziendale generale e dell'attuale stato di
raggiungimento degli stessi, si valutano i fattori che
potrebbero influire negativa-mente, area per area
nell’attuale organizzazione, sul raggiungimento degli
obiettivi stessi.
Si prosegue poi con l'individuazione dei driver da adottare:
tale attività non è schematizzabile in un metodo in
quanto attività prevalentemente creativa che può solo
fare tesoro di esperienze e capacità di visione degli
analisti.

21. Classificazione e scelta dei driver
Poiché per il perseguimento di ogni obiettivo strategico
si possono individuare più driver è necessario
stabilire dei criteri per classificarli in ordine di
priorità e poter quindi selezionare quelle a più alto
potenziale di ritorno per l'azienda.

22. Individuazione obiettivi operativi potenziali
Per ciascuna delle strategie selezionate e classificate si
individuano, in questa fase ancora in termini
generali, dei risultati chiari e misurabili che si
intendono raggiungere al termine del prossimo
periodo di gestione del sistema degli obiettivi.

23. Valutazione della fattibilità
Si analizza ciascuno degli obiettivi operativi individuati
in base agli impegni quantitativi e qualitativi richiesti
per lo sviluppo. Lo scopo è di evitare che obiettivi
conflittuali, in termini logici o di risorse o di tempi,
possano essere erronea-mente perseguiti
contemporaneamente in azienda.

24. Selezione obiettivi operativi da perseguire
In base alla valutazione di fattibilità ed alla consi-derazione che
l'azienda opera a risorse limitate vengono scelti gli obiettivi
operativi prioritari.
Si procede inoltre ad una definizione più precisa degli obiettivi in
termini di responsabilità di attua-zione: si individua cioè la persona
respon-sabile ultima dell'obiettivo operativo nei confronti del
vertice aziendale e decisore del piano di azione ad esso associato. Un
buon obiettivo deve essere:
 · chiaro: ben identificato nelle sue componenti
 · misurabile: un valore preciso e non una tendenza
 · sfidante: rappresentare un miglioramento
 · raggiungibile
 · temporanealmente definito
 · significativo per il livello degli interessati
 · concordato e discusso con gli interessati.

25. Individuazione e Valorizzazione
KPI (Key Performance Indicator)
Vengono definiti, anche in termini quantitativi, gli
indicatori di performance che qualificano gli obiettivi
operativi prescelti e servono come misura del loro
raggiungimento. Questi fattori di misura si utilizzeranno
anche come elementi di controllo del progresso verso il
pieno raggiungimento degli obiettivi stessi.
Gli indicatori dovrebbero essere facilmente quantificabili
ma, dipendendo dalla natura di ogni obiettivo, a volte
possono assumere anche caratteristiche qualitative che
dovranno essere comunque oggetto di valutazione. Per
ogni obiettivo è possibile far ricorso a più indicatori: una
buona analisi mira ad elencare quanto più indicatori
possibili in modo da selezionare i più significativi.

26. Definizione dei piani di azione
Si costruiscono in questa fase i "piani di azione", cioè le azioni
specifiche tra loro correlate che, partendo dagli obiettivi operativi,
devono essere applicate per realizzare ciascuno degli obiettivi. Il
dettaglio di descrizione dei piani deve fermarsi al livello in cui un
maggiore dettaglio non avrebbe più rilevanza per l'azienda.
I piani di azione sono caratterizzati da limiti cronologici precisi,
impegni finanziari allocati, responsabilità (attribuite agli stessi
attori del piano e non a terzi), indicatori di performance che
consentano il controllo in itinere del piano.
L'efficacia dell'implementazione e gestione di un sistema MBO e del
Piano di incentivazione collegato dipende dalla possibilità di gestire
in modo semplice e controllato l'intero workflow che partendo dalla
definizione degli obiettivi arriva alla concreta assegnazione dei
premi.

27. Applicazione del modello MBO
 Operare su periodi di valutazione congruenti con il controllo
di gestione adottato (es. annuali)
 Registrare autonomamente i driver strategici stabiliti dalla
Direzione ed i conseguenti obiettivi operativi
 Documentare i piani di azione collegati agli obiettivi operativi
 Collegaredinamicamente agli obiettivi operativi gli indicatori
di performance (KPI) individuati in sede di analisi
 Selezionare e registrare le variabili del processo di valutazione
delle prestazioni sia quantitative che qualitative
 Acquisirele variabili di valutazione dai software dei processi
esterni (opzionale)

28. Applicazione modello MBO
Collegare tramite formule dinamiche autonomamente definibili i KPI, Key
Performance Indicator, alle variabili del processo di valutazione
 Definire i tipi di erogazione e le entità economiche del piano di
incentivazione collegate ai KPI
 Definire gruppi, omogenei per livello di appli-cazione, di KPI fra loro
collegati da formule dinamiche per la determinazione degli incentivi
 Associare alle persone gestite gruppi di obiettivi e/o singoli obiettivi
 Condividere on-web i dati del piano degli obiettivi e del collegato piano
degli incentivi. Registrare note del valutato e del valutatore
 Simulare l’esito del raggiungimento di obiettivi minimi, massimi o in base
a ipotesi di performance
 Esportare i dati di simulazione per ulteriori analisi
 Calcolare i premi/incentivi finali in base alle performance rilevate
 Storicizzare le informazioni di base e gli esiti dei piani MBO/Incentive
applicati
 Predisporre nuovi piani MBO/Incentive a partire dai piani già sviluppati
ed applicati

30.  Specifiche funzioni permettono di utilizzare l’MBO,
Management byObjective (gestione per obiettivi),
nella propria organizzazione grazie alla gestione
integrata e completa di:
 anagrafiche del personale;
 colloqui interni e collegate valutazioni periodiche;
 definizione di obiettivi di posizione dai quali derivare
e personalizzare gli obiettivi di ciascuna persona.

31. La gestione per obiettivi si completa con
l'affiancamento di:
 schede specifiche per la gestione di obiettivi di
prestazione assegnati ad ogni singolo individuo;
 il completo sistema di gestione e valutazione per
competenze (espresse e potenziali) che è il maggior
punto di forza rispetto alle altre soluzioni sul
mercato e che, applicato agli scopi dell'MBO,
consente di predisporre un modello di gestione
aziendale che realizza la valorizzazione delle proprie
risorse umane.

32. Il controllo a performance è, e sarà il futuro delle
aziende, migliora le collaborazioni interne e rende i
manager e i dipendenti in generale in grado di avere
il controllo diretto su quello che fanno come
individui e come gruppo.

33. Apllicazioni in aziende
L'estensione dei principi del MBO sul mercato è il
management per risultati che utilizza una
strategia imprenditoriale orientata al
consumatore, basata sull'innovazione e rivolta a
cogliere opportunità decisive.
Soprattutto nelle organizzazioni "knowledge-
based" - ad alta intensità di conoscenza - , l'MBO crea
un collegamento tra la visione strategica del top
management e la Strategia di implementazione, la
responsabilità degli obiettivi viene declinata
dall'organizzazione ai suoi membri. Ognuno è in grado di
controllare il proprio lavoro provando il corretto
feedback tra risultati ottenuti e obiettivi programmati.

34. Il contesto
L’attuale contesto competitivo e la crisi economica in
atto richiedono un allineamento urgente tra gli
obiettivi delle imprese e l’operatività quotidiana dei
singoli individui impegnati nelle diverse funzioni
aziendali.

35. Come vengono stabiliti i risultati
I risultati aziendali dipendono sia dalle decisioni prese
dalla direzione (in termini di strategie di marketing, linee
prodotto, nuovi investimenti..), sia dall’operato di
ciascuna risorsa dell’azienda, che lavora e agisce in modo
intrinsecamente legato ad altre risorse. Diviene quindi
fondamentale che il lavoro di ogni singolo operatore sia
indirizzato verso il raggiungimento degli obiettivi
aziendali e nella realizzazione pratica delle strategie
definite dalla direzione ( oggi, più che mai, occorre che
tutti “remino” nella stessa direzione).

36. Sistemi incentivanti come motore di sviluppo
Quando si affronta il tema dei Sistemi
Incentivanti o, in genere, della Retribuzione
Variabile, è necessario, innanzitutto,
distinguere due macro-aree di analisi.
La prima fa riferimento alle forme di retribuzione
variabile che vengono stabilite contrattualmente tra
il datore di lavoro e il dipendente in sede di
contrattazione iniziale o successiva. In tali casi si
configura un importo complessivo come risultante di
due forme di retribuzione (fissa e variabile).

37. La seconda area, invece, fa riferimento ai casi in cui
vengono stabiliti e corrisposti dei premi di produttività
(tipicamente a fine esercizio) alla totalità dei
dipendenti/collaboratori o ad una parte di questi, sulla
base di meccanismi di volta in volta stabiliti.
Solitamente, la procedura che viene seguita all’interno
delle aziende (in particolar modo nelle PMI), prevede lo
stanziamento a fine periodo di una somma, stabilita in
funzione dell’andamento economico dell’esercizio
precedente, che viene erogata a determinati soggetti in
funzione di parametri predefiniti

38. Impostare un Sistema incentivante
>coinvolge diverse funzioni aziendali (ufficio
personale, controllo di gestione, direzione o
proprietà e responsabili di funzione)
> influisce sui meccanismi retributivi e di motivazione
del personale coinvolto
> spesso mette in discussione i meccanismi precedenti
di distribuzione dei premi che nascono
frequentemente da valutazioni soggettive e da stime
ex-post delle risorse disponibili.

39. La Gestione per Obiettivi, si basa sulla definizione di
obiettivi generali e personali, sulla verifica del loro
grado di raggiungimento, sull’analisi delle cause
degli scostamenti e sulla responsabilizzazione dei
singoli soggetti (sia di line che di staff) in merito al
conseguimento dei risultati prefissati (orientamento
al risultato).

40. L’implementazione di un Sistema Incentivante basato
su principi di “gestione per obiettivi” non può
prescindere dalla presenza di un sistema strutturato
di Controllo della Gestione che funga da collettore
tra la definizione degli obiettivi, la loro misurazione e
la gestione dell’intero modello.

41. La modellazione del Sistema Incentivante La procedura di
costruzione di un modello di incentivazione parte dalla
considerazione di quattro aspetti fondamentali:
1. Obiettivi del sistema Quali sono gli obiettivi che vogliamo
raggiungere attraverso la costruzione di un SI
2. Requisiti del sistema Quali sono i presupposti perché un SI
possa raggiungere gli obiettivi prefissati
3. Pericoli del sistema Quali inconvenienti posso scaturire da un
SI impostato non correttamente
4. Tipologie del sistema Quali diverse soluzioni possiamo adottare

42. Obiettivi
L’impostazione di un SI nasce tipicamente per il
raggiungimento di tre obiettivi:
a. Agire sulla componente motivazionale Lo
strumento dell’incentivo dovrebbe influire sui
comportamenti “produttivi” delle risorse
coinvolte attraverso la spinta al
raggiungimento degli obiettivi assegnati.

43. Allineare l’organizzazione alle strategie aziendali
L’allineamento tra gli obiettivi aziendali,
espressi in forma chiara e misurabile, e la
componente varabile della retribuzione
consente di porre l’organizzazione sulla stessa
direzione strategica. L’individuazione di
obiettivi aziendali condivisi e la loro
comunicazione ai diversi livelli della struttura
organizzativa, consentono di migliorare il
grado di “partecipazione” delle risorse,
soprattutto in fasi di cambiamenti strategici
rilevanti.

44.  Rendere variabile una parte dei costi del
personale Il sistema incentivante consente di
superare i meccanismi di aumento
retributivo legati esclusivamente a logiche
di anzianità/gerarchia e permette di
correlare maggiormente l’andamento dei
costi del personale alle performances
aziendali.

45. Requisiti
I parametri da rispettare nella realizzazione di un sistema
incentivante possono essere riassunti in cinque principi (5S):
a. Sistemico Il sistema dovrebbe coinvolgere tutte le risorse
aziendali. L’esclusione di alcuni dipendenti/collaboratori
dovrebbe essere valutata attentamente e motivata.
b. Selettivo Il sistema deve essere in grado di misurare e premiare i
differenti contributi apportati dalle singole risorse aziendali.
Un sistema eccessivamente “generale” rischia di non svolgere
la funzione di stimolo motivazionale.
c. SostenibileIl sistema deve essere reversibile (nessun premio al mancato
raggiungimento degli obiettivi) e l’aumento del costo del personale deve
trovare i fondi necessari nelle performances complessive aziendali.
d. Significativo Le risorse economiche destinate alla parte
variabile devono essere sufficienti a rendere “appetibile” la
componente incentivante.
e. Strategico Il sistema deve essere basato su parametri e
indicatori (KPI) che legano le performances aziendali ai
comportamenti delle risorse coinvolte.

46. Tipologie di SI
Le tipologie del SI possono essere distinti in funzione
della natura del premio e in base ai parametri di
funzionamento. Sotto il profilo della natura del
premio si distinguono:
a. Premi economici Bonus, Stock Opzions,
Retribuzioni variabili
b. Benefits Assicurazioni, Autovettura, Cellulare, PC,
Coperture mediche, Abitazione c. Ambiente di lavoro
Apprendimento e formazione, Carriera e Leadership

50. La procedura consiste, di fatto, nel suddividere
l’azienda in macro-comparti di analisi (Prospettive)
al loro volta scomposti in sotto-comparti di dettaglio
(Dimensioni).

51. Trenitalia
53 famiglie professionali tecniche
266 ruoli professionali.
MBO necessario per attuare un piano HR strutturato
volto a delineare in maniera dettagliata le diverse
figure professionali.

52.  Il piano HR deve allinearsi con la pianificazione
strategica d’impresa, attraverso una riorganizzazione
delle professioni ed una ridefinizione del costo del
lavoro e del turn over.

53. Il sistema MBO adottato in Trenitalia coinvolge tutte le
famiglie professionali ma è stato attualmente
applicato al 62% delle risorse umane che si trovano
in ruoli apicali e che hanno dirette responsabilità e la
gestione di almeno 10 unità.

54. Il processo di implementazione è iniziato nel 2006 ed
ha previsto una analisi delle risorse umane basato
sullo studio delle competenze acquisite dal personale
Trenitalia che andava ad analizzare le competenze
tecniche e trasversali. Sulla base di questo studio si è
verificata l’adeguatezza delle competenze con il ruolo
professionale svolto.

55. Sulla base dell’analisi svolta sono stati fatti dei job
profile per le principali figure professionali coinvolte
nel processo e si sono analizzati i valori di
scostamento tra quello che era necessario che la
risorsa avesse come competenze e quelle che erano
realmente possedute dalla risorsa.

56. Quindi sono state elaborate delle schede di analisi di
fabbisogno per andare a colmare le competenze con
la programmazione di un adeguato piano formativo
diviso per ruoli professionali e per regioni.

57. E’ stato costruito un sistema di MBO basato sulle
competenze e le performance del Personale
Passeggeri, tenendo in considerazione gli obiettivi
posti in essere sul piano industriale triennale.

58. Sistema incentivazione Trenitalia
Il sistema di incentivazione Trenitalia ha come
protagonista il quadro.
Vengono individuati gli obiettivi di gruppo e viene
calcolato un benefit economico adeguato che a
cascata va a coprire tutte le figure che sono gestite
dalla figura dirigenziale.

59. Vengono effettuati degli interventi sulle retribuzioni
tenendo conto degli effetti delle politiche aziendali
in merito ai quadri apicali e dei parametri adottati in
ordine alla valutazione delle peso delle posizioni,
anche con riferimento alle politiche di mercato.

60. Criticità sull’applicazione MBO
Fattore critico per l’applicazione corretta dell’MBO e il
raggiungimento dei risultati è miglioramento della
comunicazione fra azienda e dirigente, in particolare
sulla
determinazione degli obiettivi e sul loro mancato
raggiungimento.
Inoltre si pone l’attenzione sul sistema di gestione delle
risorse umane di Trenitalia e l’MBO che non considera
tra i soggetti beneficiari, i dirigenti non strutturati.

61. Criticità sull’applicazione dell’MBO
 In Trenitalia è necessario una riorganizzazione delle
competenze tecniche e trasversali di tutto il gruppo
in particolare della divisione Cargo.
 Per poter applicare un efficace sistema MBO bisogna
riconoscere degli obiettivi di risultato.

62. Obiettivi di risultato per Trenitalia
 Centralità al cliente e al mercato
 Qualità come valore ed elemento di cultura e
strumento di gestione aziendale condivisa da tutto il
management staff e line.
 Impegno a costruire un sistema di gestione integrato
 Impegno a ridurre infortuni

63. Valutazione della performance
La performance aziendale viene allineata ad obiettivi
di risultato ogni anno.
Per la valutazione della performance vengono
analizzati tutti i questionari di CustomerSatisfation
che vengono erogati dal personale stesso in ogni
stazione, i reclami e suggerimenti, oltre che agli
obiettivi aziendali.