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[HOW?]
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[WHAT?]
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CANVAS](https://image.slidesharecdn.com/weboffbmimilano2709-150107072346-conversion-gate02/85/StartUp-e-Business-Modeling-c-o-AdottUp-27-09-2014-49-320.jpg)
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Uploaded byGiovanni Caruso
StartUp e Business Modeling c/o AdottUp 27.09.2014
Il documento presenta un workshop di business modeling, focalizzandosi sulla definizione e l'importanza del business model per le startup. Viene illustrato come le startup siano organizzazioni temporanee con l'obiettivo di identificare un modello di business scalabile e ripetibile, evidenziando l'importanza dell'apprendimento e della validazione del mercato per il successo. Infine, viene descritto il Business Model Canvas come strumento fondamentale per rappresentare vari aspetti del modello di business attraverso nove elementi chiave.
StartUp e Business Modeling c/o AdottUp 27.09.2014
- 1. 1 Entri con un’idea,esci con un’impresa Business Modeling 27 e 28 Se1embre 2014, Giovanni Caruso
- 2.
- 3.
- 4. Sabato 27 Domenica 28 ma@na pomeriggio Introduzione & meccanismi del BM Business model AS – IS Prossimi Passi / tesIng Value ProposiIon Canvas & meccanismi del VPC ?
- 5.
- 6. Un Modello di Business descrive la modalità a1raverso la quale un’organizzazione crea, distribuisce e ca;ura valore A. Osterwalder – Business Model GeneraIon Definizione di Business Model
- 7.
- 8.
- 9. Come si immagina la vitada startupper
- 10.
- 11. Come immaginate di trascorrerele vostre giornate
- 12.
- 13.
- 14.
- 15. STARTUP: COS’E’? Un’ organizzazione temporanea Proge;ata per cercare ed individuare Un modello di business RipeEbile e scalabile
- 16. STARTUP: COS’E’? Un’ organizzazione temporanea Proge;ata per cercare ed individuare Un modello di business RipeEbile e scalabile
- 17. STARTUP: COS’E’? Un’ organizzazione temporanea Proge;ata per cercare ed individuare Un modello di business RipeEbile e scalabile
- 18. STARTUP: COS’E’? Un’ organizzazione temporanea Proge;ata per cercare ed individuare Un modello di business RipeEbile e scalabile [Steven Blank] “Not all those who wander are lost” Bilbo Baggings
- 19. STARTUP: COS’E’? 1. Mappare e descrivere i principali ecosistemi di startup sul pianeta (l’Europa è rappresentata da Londra, Parigi, Mosca e Berlino). 2. Verificare scienEficamente che esiste un CICLO DI VITA specifico per una Startup, cara1erizzato da fasi e livelli, e che le probabilità di successo di una Startup dipendono da come a;raversa quesE livelli (con che obie@vi, con quali risultaI, in quanto tempo).
- 20. STARTUP: COS’E’? ‘FARE’ una Startup non è un processo disordinato, aleatorio, freneEco e paralizzante allo stesso tempo – ma ESISTONO REGOLE, METODI, APPROCCI DISCIPLINATI che – se compresi e messi in praIca – aumentano drasEcamente le possibilità di successo (inteso come trasformazione di un’idea in un’impresa profi1evole). La verifica scienIfica è avvenuta con i metodi della ricerca qualitaIva, Ipica delle scienze umane e sociali, ovvero (a) formulazione di ipotesi, (d) raccolta daI, (c) validazione (o invalidazione).
- 21. STARTUP: COS’E’? • I Founder (il team dei fondatori) che imparano hanno più successo: le Startup che imparano dai propri mentor, che tracciano le metriche in modo accurato riescono a raccogliere 7 volte più capitali ed avere una migliore crescita degli utenE; • Startup con uno solo founder impiegano molto più tempo (3.6x) per raggiungere la fase di “scale” rispe1o a Startup con due founder, e hanno meno probabilità di effe1uare Pivot (-‐2.3x); • Startup con un team equilibrato (founder tecnico e founder manager) hanno una probabilità del 30% superiore di raccogliere fondi, registrano una crescita dei utenI superiore (di 2.9 volte) e hanno il 19% in meno di probabilità di scalare prematuramente rispe1o a Startup con founder solo tecnici o solo commerciali.
- 22. STARTUP: COS’E’? • I founder di maggior successo sono quelli guidaE dall’impa;o dei loro test sul mercato, piu1osto che dall’esperienza pregressa o dal denaro; • In grandissima misura i founder sopravvalutano nella misura del 255% il valore di IP (proprietà intelle1uale) prima di avere una validazione del mercato (product-‐market fit); • Per validare il proprio mercato, le Startup impiegano un tempo molto maggiore di quanto i founder si aspe[no (2-‐3x rispe1o alle aspe1aIve). Questa so1ovalutazione è alla base della pressione per scalare prematuramente; • Startup che non hanno raccolto fondi sopravvalutano la dimensione del mercato di circa 100 volte, e spesso fraintendono il loro mercato interpretandolo come nuovo.
- 23. STARTUP: COS’E’? Capire dove una Startup si posiziona all’interno del suo ciclo di vita ci perme;e di valutare i suoi progressi. Il ciclo di vita che è stato rilevato dai risultaI di questa indagine è cosItuito da 6 stadi di sviluppo, dove ogni stadio è a sua volta suddiviso in so1o fasi. I primi qua1ro stadi rispecchiano le fasi individuate da Steve Blank nel suo “4 Steps to Epiphany”. 1. Discovery (Esplorazione, scoperta, di seguito: Discovery) 2. ValidaEon (Convalida, validazione, di seguito: ValidaIon) 3. Efficiency (Efficienza, o@mizzazione di seguito: Efficiency) 4. Scale (Crescita scalare, di seguito: Scale)
- 24. STARTUP: COS’E’? DEFINITE IN QUALE PUNTO VI TROVATE!
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- 27. STARTUP: COS’E’? Una startup NON E’ una versione in miniatura di una azienda presente sul mercato. § Grandi aziende eseguono modelli di business noI e consolidaI. § Startup iniziano con una serie di incognite, quindi ricercano modelli di business adeguaI. Le startup falliscono perché confondono la ricerca con l’esecuzione
- 28. STARTUP: COS’E’? Le startup necessitano di strumenE propri e di una domanda decisiva: Possiamo costruire un processo di ricerca di validazione del nostro modello di business, prima di andare sul mercato? VS
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- 30.
- 31. Business Plan vs Business Model
- 32. Business Plan 1. AMBIENTE ESTERNO • L’economia • Analisi di mercato e tendenze chiave • Analisi della Concorrenza • Vantaggi compeIIvi 2. MODELLO ECONOMICO • Vision, Mission e Valori • Come lavora il nostro modello di business • Proposizione di Valore • MercaI di sbocco • Piano di MarkeIng • Risorse e A@vità chiave LA SQUADRA • Profilo del Management • Perché siamo un team vincente 3. ANALISI FINANZIARIA • Analisi di Break Even • Scenari di vendita e proiezioni • Spese in Conto Capitale • CosI OperaIvi • Necessità di Finanziamento 4. PIANO DI IMPLEMENTAZIONE • Proge@ • Tappe Principali • Tabella di Marcia 5. ANALISI DEL RISCHIO • Fa1ori limitaIvi e ostacoli • Fa1ori criIci di successo • Rischi specifici e contromisure
- 33.
- 34.
- 35.
- 36. Business Plan: un insieme di ipotesi 36 “I CLIENTI non si comportano come PREVISTO dal Business Plan” Alexander Osterwalder, author Business Model Genera=on “Nessun Business Plan SOPRAVVIVE al primo conta1o con i CLIENTI” Steven Blank, author The Startup Owner's Manual “Tu@ hanno un PIANO finché non prendono il PRIMO PUGNO in faccia” Mike Tyson
- 37. Business Plan: un insieme di ipotesi “Build and they will come” is not a strategy, it’s a prayer” - Steve Blank
- 38.
- 39. Definizione di Business Model Un PROGETTO per descrivere ciò che vogliamo costruire
- 40. Definizione di Business Model Una MAPPA per guidarci dove vogliamo arrivare
- 41. Definizione di Business Model Uno STIMOLO a trovare un’idea nuova
- 42. Un Modello di Business descrive la modalità a1raverso la quale un’organizzazione crea, distribuisce e ca;ura valore A. Osterwalder – Business Model GeneraIon Definizione di Business Model
- 43. Definizione di Business Model
- 44. …. E molI altri…. Business Model CANVAS: UTILIZZATORI
- 45.
- 46. OGNI modello di business può essere descri1o a1raverso NOVE ELEMENTI BASE denominaI BUILDING BLOCKS Business Model CANVAS
- 47. Cost structure Revenue streams Key resources Key acIviIes Key partners Value proposiIon Customer relaIonships Customer segments Channels Business Model CANVAS
- 48. Business Model CANVAS LEFT CANVAS Efficiency RIGHT CANVAS Value
- 49. Cost structure Revenuestreams Key resources Key activities Key partners Value proposition Customer relationships Customer segments Channels InfrastruCura [HOW?] ClienJ [WHO?] AspeL Economici -‐ Finanziari Offerta [WHAT?] Business Model CANVAS
- 50. 50 BUSINESS MODEL CANVAS: BUILDING BLOCKS
- 51. #1 – CUSTOMER SEGMENTS Persone e/o Organizzazioni che desideriamo raggiungere e servire I ClienI sono il cuore del modello di business Ho idenEficato un problema (o un insieme di problemi) che val la pena risolvere? Image by JAM
- 52. E’ opportuno, sopra1u1o nel b2b, idenIficare i ruoli del processo di acquisto: uElizzatore, decisore, buyer, influenzatore, ….. #1 – CUSTOMER SEGMENTS Ho idenEficato un problema (o un insieme di problemi) che val la pena risolvere? Image by JAM
- 53. I gruppi di clienI rappresentano segmenI disInI se: • Hanno bisogni e/o comportamenE differenI; • Sono raggiunI a1raverso canali differenI; • Richiedono Ipi di relazioni differenI; • Creano margini differenI; • Sono interessaI ad aspe[ differenE dell’offerta. #1 – CUSTOMER SEGMENTS
- 54. " . .. i l n o s t r o t a r g e t d i riferimento sono tutti gli utenti con una connessione internet..." #1 – CUSTOMER SEGMENTS #FRASIDASTARTUP
- 55. "...riceviamo molte richiesteda quella clientela, ma non rientrano nel target..." #1 – CUSTOMER SEGMENTS #FRASIDASTARTUP
- 56. ”… il mioprodotto identifica o evidenzia molto bene un p r o b l e m a , m a n o n l o risolve…" #1 – CUSTOMER SEGMENTS #FRASIDASTARTUP #BASTACAZZATE
- 57. #2 – VALUE PROPOSITION Ho costruito “qualcosa” che le persone vogliono? Insieme di prodo[ e/o servizi che creano valore per uno specifico segmento di clientela Image by JAM
- 58. La VP è un insieme di benefici, dalla prospe@va del cliente, che sinteIzza il perché i clienI ci scelgano. La VP differenzia la nostra azienda dalle altre. Traducete l’offerta nella prospe[va del cliente #2 – VALUE PROPOSITION Ho costruito “qualcosa” che le persone vogliono? Image by JAM
- 59. Una VP per un CS Una VP per ogni ruolo idenEficato all’interno del CS B2B: almeno 3 VP (uElizzatore, decisore, buyer) #2 – VALUE PROPOSITION Ho costruito “qualcosa” che le persone vogliono? Image by JAM
- 60. ”…il mio progettoè un mix tra LinkedIn, Facebook, Twitter e Instagram. Però diverso…." #2 – VALUE PROPOSITION #BASTACAZZATE #FRASIDASTARTUP
- 61. "...rendiamo il mondoun posto migliore..." #2 – VALUE PROPOSITION #BASTACAZZATE #FRASIDASTARTUP
- 62. #3 – CHANNELS I Canali sono i punE di conta;o con i segmenI di clientela e sono decisivi per la customer experience. I Canali riguardano sia la comunicazione che la distribuzione. Come fanno i ClienE a trovare ed acquistare i nostri prodo[? Image by JAM
- 63. #3 – CHANNELS Come fanno i ClienE a trovare ed acquistare i nostri prodo[? Image by JAM Tre principali funzioni (ma non solo): • Far crescere nei clienti la consapevolezza riguardo ai prodotti e ai clienti; • Presentare la propria offerta ai clienti; • Fornire ai clienti un servizio post-vendita.
- 64. #4 – CUSTOMER RELATIONSHIPS Descrive le Ipologie di relazioni che un’azienda stabilisce con uno specifico segmento di clientela. Come fanno i ClienE a relazionarsi con noi? Image by JAM
- 65. #4 – CUSTOMER RELATIONSHIPS Come fanno i ClienE a relazionarsi con noi? Image by JAM OBIETTIVI: • Acquisizione di clienI; • Fidelizzazione; • Incremento delle Vendite (upselling).
- 66. "... se ilprodotto è figo, marketing & vendite non servono…." #3 & #4 – CHANNELS & CUSTOMER RELATIONSHIPS #BASTACAZZATE #FRASIDASTARTUP
- 67. Il cash generato da ogni Customer Segments #5 – REVENUE STREAMS Come generiamo ricavi? Image by JAM
- 68. #5 – REVENUE STREAMS Come generiamo ricavi? MACRO – TIPOLOGIE: • Ricavi da transazione: pagamenI in un’unica soluzione; • Ricavi ricorrenE: pagamenI conInui. Image by JAM
- 69. “…l’advertising è ilnostro modello di ricavi. Arrivati a 1 milione di utenti, faremo un sacco di soldi…." #5 – REVENUE STREAMS #BASTACAZZATE #FRASIDASTARTUP
- 70. #6 – KEY RESOURCES Gli assets più importanI affinché il modello di business funzioni. Image by JAM
- 71. #6 – KEY RESOURCES Esempi: • Risorse Fisiche; • Risorse Intelle1uali; • Risorse Umane; • Risorse Finanziarie. Image by JAM
- 72. "...io sono CEO,CTO, CFO, CMO, BizDev, UX e UI della mia startup..." #6 – KEY RESOURCES #BASTACAZZATE #FRASIDASTARTUP
- 73. Le a@vità più importanI che un’azienda deve fare affinché il suo modello di business funzioni. #7 – KEY ACTIVITIES Image by JAM
- 74. #7 – KEY ACTIVITIES Esempi: • Produzione; • Problem Solving; • Pia1aforma; Image by JAM
- 75. #8 – KEY PARTNERS Rete di Fornitori e Partner che perme1e al modello di business di funzionare Image by JAM
- 76. Possibili scopi delle partnerships: • O@mizzazione ed economia di scala; • Riduzione di rischi e/o di incertezze; • Acquisizione di risorse speciali. #8 – KEY PARTNERS Image by JAM
- 77. Quanto costa il modello di business? #9 – COST STRUCTURE Image by JAM
- 78. #9 – COST STRUCTURE Business Model orientaI a: • Cost Driven: minimizzazione dei cosI; • Value Drive: Focus sulla creazione del valore Image by JAM
- 79. "...faremo così tantiricavi che i costi non sono importanti..." #9 – COST STRUCTURE #BASTACAZZATE #FRASIDASTARTUP
- 80. Business Model CANVAS PROFITTO: Revenue Streams > Cost Structure Image by JAM
- 81. LA SQUADRA • profilo gesIonale • perché siamo una squadra vincente ANALISI DEL RISCHIO Fa1ori limitanI e ostacoli Fa1ori criIci per il successo Rischi specifici e contromisure IL MODELLO DI BUSINESS Vision, Mission e Values Come lavora il tuo modello di business Proposizione di valore Mercato di riferimento Risorse e a@vità chiave ANALISI FINANZIARIA Breakeven Analysis Scenari di vendita Spese di capitale CosI operaIvi Esigenze di finanziamento AMBIENTE ESTERNO L’economia Analisi di mercato e tendenze chaive Analisi della concorrenza Vantaggi compeIIvi del tuo modello di business SCHEMA DI REALIZZAZIONE Proge@ Tappe Schema Business Model vs Business Plan Business Plan vs Business Model Spreadsheet finanziario Analisi ambientale Schema di realizzazione SWOT e analisi dell’incertezza
- 82. Business Model Vs Business Plan Cosa I servirà, quanto tempo e quanI soldi per il tuo modello di business Un unico schema del tuo business
- 83.
- 84. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA? Stampare il CANVAS su un cartellone di grandi dimensioni Appendere il CANVAS al muro Disegnare il proprio modello di business uIlizzando i Post-‐it®
- 85. I Post-‐it® sono uno strumento indispensabile per chiunque voglia rifle1ere sul proprio modello di business. • Funzionano come dei contenitori di idee che possono essere aggiunE, rimossi e facilmente spostaE tra i vari building blocks. Questo è importante poiché durante le discussioni esploraIve, alcuni elemenI potrebbero essere rimossi e sosItuiI molIssime volte per esplorare nuove idee. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
- 86. • Forniscono la stru;ura. Se si uIlizzano Post-‐it® con colori diversi, è possibile mostrare chiaramente le relazioni tra i diversi BB. I Post-‐it® aiutano a focalizzarsi. Non è possibile scrivere tesI infiniI su un Post-‐it®: è decisivo essere chiari e concisi. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
- 87. • La discussione che conduce alla versione finale del modello di business creata da tu[ i Post-‐it® è altre;anto importante quanto il risultato. Discussioni riguardo a quali Post-‐it® inserire o togliere dal Canvas e i diba@I su come un elemento influenza gli altri danno ai partecipanE una profonda comprensione del modello di business e delle sue dinamiche. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
- 88. In un Modello di Business non sono sempre cruciali tu[ i blocchi del CANVAS Ma è importante studiarli tu@ per cercare debolezze o possibilità di miglioramento. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
- 89. Individuate quelli che sono i vostri punE disEnEvi nella cornice e il vostro epicentro. C$ R$ KR KA KP VP CR CS CH Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
- 90. Capite come sono collegaE tra di loro e il percorso che genera valore. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA? C$ R$ KR KA KP VP CR CS CH
- 91. C$ R$ KR KA KP VP CR CS CH Gli altri blocchi sono coerenE con il vostro Modello? Il percorso di Generazione di Valore fluisce corre1amente?. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
- 92. Tu@ i blocchi, tu[ i reparE dell’azienda devono essere coerenE e aver chiaro il Business Model. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA? C$ R$ KR KA KP VP CR CS CH
- 93. C$ R$ KR KA KP VP CR CS CH Il team sa sempre qual è il suo obie[vo. Il management è consapevole di TUTTE le componenE cruciali del business. Business Model Canvas: COME SI UTILIZZA?
- 94.
- 96. Nespresso Una delle crescite più rapide all’interno del gruppo Nestlé Crescita media del 30% annuo dal 2000 Oltre 3 billion CHF di ricavi annui 1 sola linea di prodo[
- 97. Nespresso MarketingMarketing Distribution Channel Production Facilities Brands Patents Coffè PatentsBrands Mail Order Nespresso Machines CallCenter Production Nespresso Pads B2C Distribution Marketing Marketing Machine Manufacturer Repetitive pads sales Households Nespresso Club Retail Households Nespresso.c om 1 Machine Sales Nespresso Stores B2C DistributionProduction BusinessBusiness Nespresso Club
- 98. Nespresso Marketing Patents Brands Nespresso Machines B2C Distribution Marketing Machine Manufacturer Households Retail 1 Machine Sales Business Marketing Distribution Channel Production Facilities Brands Coffè Patents MailOrder Call Center Production Nespresso Pads Marketing Repetitive pads sales Nespresso Club Households Nespresso.c om Nespresso Stores B2C DistributionProduction Business Nespresso Club
- 99. Nel 1997, a causa di un modello di business errato*, quasi fallì Stessa Tecnologia Stessi Prodotti 1 sola linea di prodotti Nespresso: Failed Business Model * Venduto come una soluzione completa, macchine e caffè a ristoranI e uffici, con prezzo per n° di caffè
- 100. Nespresso: Failed Business Model Nespresso System Machine Manufacturer JV Machine Manufacturer Offices
- 101. Dal conce1o di “Portafoglio di Prodo@” a portafoglio di Modelli di Business Nespresso Oggi: Business Model
- 102. CASE STUDY: RIO – Fine anni ‘90
- 103. Comunità Negozi di Elettronica Musica e-Commerce Guadagni da venditalettore (Elevati) Mass Market Marketing e Vendite HR Produzione Marketing Progettazione Hardware Conoscenza del Mercato Produttori di Hardware CASE STUDY: RIO – Fine anni ‘90
- 104. Apple lancia il primo iPod, un le1ore di mp3 grande in formato tascabile. Per sincronizzarlo si uIlizza un nuovo so„ware, iTunes. E’ il primo passo in un cammino che ha portato Apple ad essere il più grande rivenditore di musica al mondo. 23 o;obre 2001 CASE STUDY: RIO – iPod
- 105. CASE STUDY: iPod Comunità Negozi di Elettronica Musica Guadagni da vendita lettore (Elevati) e-Commerce Mass Market Marketing e Vendite HR Produzione Marketing Progettazion e Hardware Conoscenza del Mercato Produttori di Hardware Apple Stores iTunes Store Guadagni da vendita musica (moderati) Marchio Apple iPod + iTunes Content & Agreements Case Discografiche iTunes
- 106. ~ 25,2% ~ 19,9% ~27,9% ~ 5,1% ~ 21,9% Luglio 1979 E la Sony?
- 107. 107 INNOVAZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS
- 108. L’idea per un nuovo Business Model può arrivare da uno qualunque dei nove se;ori della cornice. Ciascuno di quesI ha un forte impa;o su tu@ gli altri se1ori. Guidato dall’Offerta Guidato dalle Finanze Guidato dalle Risorse Guidato dal Cliente EPICENTRI MULTIPLI Business Model INNOVATION
- 109.
- 110.
- 111. “Per pa1ern, in archite1ura, si intende l’individuazione dei conce[ fondamentali della proge1azione archite1onica e la loro trasformazione in descrizioni archeIpiche riuElizzabili.” [Christopher Alexander, Architect]
- 112. PATTERNS UN SINGOLO BUSINESS MODEL PUO’ INCLUDERE MOLTI DI QUESTI PATTERN PATTERNS LONG TAIL OPEN BM FREE MULTI SIDED BM UNBUNDLING LONG TAIL FREE OPEN MULTI SIDED PATTERNS
- 113. • I Pa1erns descrivono modelli di business con simili cara;erisEche, simili disposizioni e organizzazioni degli elemenI di base e/o simili comportamenE. • L'obie[vo, nel definire e descrivere tali pa1erns, è quello di riformulare conceO di business ben no= in un formato standard -‐ il Canvas -‐ in modo che siano immediatamente u=lizzabili per la progeQazione e/o l’innovazione del modello di business. PATTERNS
- 114.
- 115. SKYPE: FREEMIUM Payment provider Sviluppo dei so„ware Sviluppatori Video chiamate tramite internet graIs Self Service AutomaIzzato Headset partnerships UtenI Peer to Peer GesIone dei reclami Free UtenI PC to Mobile/ Home Chiamate poco costose (SkypeOut) SkypeOut prepagato o abbonamento Vendita di hardware Produ1ori di Hardware Telco partners So„ware Sviluppo dei so„ware Skype.com Assistenza dedicata MIcroso„ Microso„ Payment provider Sviluppo dei so„ware Brand Sviluppatori So„ware Brand Vendita di hardware Licenza di produrre Hardware Skype Partner Fees MarkeIng Telecom Costs GesIone dei Reclami Partner Fees Partner Fees Sviluppo dei so„ware Sviluppo dei so„ware MarkeIng MarkeIng
- 116. Il modello “freemium” è cara1erizzato da una vasta base di utenE con servizi gratuiE, fino a un piccolo numero di utenI a pagamento. Gli utenI godono di un servizio base gratuito e possono pagare per un servizio premium che offre benefici aggiunIvi La relazione con il cliente deve essere automaIca e a basso costo, per perme1ere di gesIre un vasto numero di utenI gratuiI. I cosI della stru1ura di questo modello sono triparII: sostanziali cosI fissi, bassi cosI marginali per servizi degli account gratuiI e (separaI) cosI per gli account premium La pia1aforma è l’asset più importante nel modello “freemium”, perché perme1e di offrire servizi base gratuiI a bassi cosI marginali Importante è monitorare la percentuale degli account gratuiI si convertono in account premium TASSO DI CONVERSIONE medio 10% Servizi base gratuiE Vasto numero di utenE “graEs” Stru;ura Servizi base gratuiE CosE fissi GesEone e promozione della stru;ura Servizi premium Piccolo numero di utenE “a pagamento” Servizi Premium a pagamento Costo del servizio per utenE premium Costo del servizio per utenE graEs AutomaEzzata e a basso costo FREEMIUM Business Models
- 117. FREEMIUM Business Models • Avete un VASTO NUMERO di utenI GRATUITI? • Avete un SET di FEATURES interessanI per gli utenI a pagamento? • I servizi gratuiI, sono AUTOMATIZZATI? • Riuscite a monitorare il TASSO DI CONVERSIONE? Ad aumentarlo?
- 118.
- 119. GILLETTE: BAIT & HOOK Rasoio Lame di ricambio ClienI ClienI LOCK – IN RASOIO: 1 Tantum FREQUENTI acquisI di lame LOCK – IN Retail Retail MarkeIng LogisIca R&D MarkeIng R&D LOGISTICA BRAND BREVETTI RIVENDITORI PRODUTTORI MarkeIng PRODUZIONE R&D MarkeIng R&D PRODUZIONE BRAND BREVETTI RIVENDITORI PRODUTTORI
- 120. I clienI sono a@raI da un’istantanea graEficazione di un prodo1o o servizio Economici o gratuiI, alle1anI richiami per i clienI, ed è collegato a successivi arIcoli/ servizi usa e ge1a ImportanI cosI della stru1ura sono il sovvenzionamento del prodo;o iniziale e i cosI dei prodo@ o servizi successivi FocalizzaI sulla consegna dei prodo@ o servizi successivi La vendita iniziale genera un piccola entrata, ma è fa1a per generare successive vendite di prodo[ o servizi, a alto margine di rendita. Prodo[ “esca” (bait) Breve;o/ Brand Acquisto del prodo;o Produzione e/o consegna del servizio Segmento della clientela Produzione di servizi Diminuzione dei prodo[ “esca” Prodo[ o servizi “amo” (hook) Ripetuta vendita dei prodo[ o servizi “hook” “Lock in” Generalmente richiede un brand molto forte Questo modello è cara1erizzato da un forte legame (“lock in”) tra il prodo1o iniziale e i prodo@ o servizi successivi BAIT & HOOK Business Models
- 121. • Avete un prodo1o o un servizio che può venir reso RIPETIVIVO? • E’ possibile creare un forte LOCK – IN? • Come può essere resa IRRESISTIBILE l’ESCA? • Il BRAND è sufficientemente forte? BAIT & HOOK Business Models
- 122.
- 123. GOOGLE: MULTI SIDED PUBBLICITARI NAVIGATORI DEL WEB GRATIS ASTE Keywords PUBBLICITA’ con TARGET SERVIZI WEB FREE GESTIONE PIATTAFORMA E DEI SERVZI ESPANSIONE ESPANSIONE GESTIONE PIATTAFORMA E DEI SERVIZI PIATTAFORMA DI RICERCA PIATTAFORMA DI RICERCA COSTI RELATIVI ALLA PIATTAFORMA COSTI RELATIVI ALLA PIATTAFORMA
- 125. Platorm Due o più segmenE, ognuno dei quali ha la propria proposizione di valore e un associato flusso dei ricavi. Inoltre, un segmento potrebbe non esistere senza gli altri La proposizione di valore crea valore in tre principali aree: a1razione di gruppi di utenI, combinazione tra segmenI della clientela, riduzione dei cosI I principali cosI sono connessi al mantenimento e allo sviluppo della stru1ura La risorsa chiave è la pia1aforma. Le tre a@vità chiave sono la direzione della stru1ura, le condizioni dei servizi e la promozione della stru1ura. Ogni segmento della clientela produce un diverso flusso dei ricavi. Uno o più segmenI potrebbe godere di offerte libere o prezzi rido@ a causa dei ricavi provenienI dagli altri segmenI. Scegliere quale segmento ridurre potrebbe essere una cruciale decisione per determinare i prezzi Proposizione di valore 1 SegmenE della clientela 1 Etc.. Etc.. Flusso dei ricavi 1 GesEone e Sviluppo della Pia;aforma Proposizione di valore 2 SegmenE della clientela 2 Flusso dei ricavi 2 Etc.. Possibile sussidio del flusso dei ricavi Platorm Management Service Provisioning Platorm PromoEon MULTI SIDED Business Models
- 126.
- 127. METRO: ADVERTISING DISTRIBUZIONE SPAZI PUBBLICITARI IN GIORNALI AD ALTA CIRCOLAZIONE ACQUISIZIONE PUBBLICITA RI FEES PER SPAZI PUBBLICITARI PENDOLARI GIORNALI GRATIS GIORNALI FREE VETTORI DI TRASPORTO PUBBLICO DISTRIBUZIONE E LOGISTICA PRODUZIONE DEL QUOTIDIANO VENDITA DI PUBBLICITÀ TRASPORTI PUBBLICI BRAND SCRIVERE E PRODURRE UN QUOTIDIANO DISTRIBUZIONE PRODUZIONE DEL QUOTIDIANO RETENTION SCRIVERE E PRODURRE UN QUOTIDIANO
- 128. ADVERTISING Business Models Spazio per gli annunci + alta frequenza Advertisers Struttura Costo degli annunci Due Value ProposiIon MOLTO DIVERSE Sviluppo e mantenimento della struttura MolI cosI sono in relazione per sviluppare e mantenere la stru1ura; potrebbero nascere anche cosI per la determinazione e la conservazione di un traffico Prodotti o servizi Clienti Gratis Prodo@ o servizi gratuiI generano un alto traffico e fanno aumentare l’a1ra@va per gli adver=sers Struttura dei costi Costi di acquisizione dei clienti La presenza di una Ipologia di CS ATTIRA la seconda
- 129. • Servite DIVERSI segmenI che hanno BISOGNO gli uni degli altri? • Avete uno o più segmenI di clientela in grado di ATTRARRE invesImenI pubblicitari? • Potreste stru1urarvi come una PIATTAFORMA per me1ere in conta1o due diversi segmenI? • Potreste SACRIFICARE il guadagno di uno dei segmenI per MASSIMIZZARE quello degli altri? • Riuscite a raggiungere la massa criEca, sopra1u1o dal lato sovvenzionato? MULTI SIDED Business Models
- 130. LONG TAIL: Focalizzato su un grande numero di prodo@, ognuno venduto in piccole quanItà. TOP: Focalizzato su un piccolo numero di prodo@, ognuno venduto in grandi quanItà. Sono modelli che prevedono di vendere “less of more”. Si focalizzano sulla offerta di un grande numero di prodo[ di nicchia, ognuno dei quali vende relaEvamente poco. QuesI modelli hanno bisogno di bassi cosE delle giacenze e di una stru1ura consistente per rendere i contenuI di nicchia a disposizione dei compratori interessaI. LONG TAIL Business Model
- 133. LONG TAIL Business Model: LEGO LEGO non ha ancora completamente ada;ato le proprie risorse e a[vità, che sono o[mizzate per il mercato di massa L’esistenza di LEGO Factory dipende fortemente dal canale Web. Migliaia di nuovi kit proge1aI dai clienI completano i set standard di ma1oncini Lego. Lego Factory conne1e i clienI che creano proge@ personalizzaI con altri clienI Il leverage della produzione e dei cosI della logisIca dell’industria LEGO è sostenuto dal suo tradizione modello di vendita. LEGO Factory mira a generare piccoli ricavi da un grande numero di prodo@ su misura del cliente. ClienI che creano nuovi LEGO design e li pubblicano online, diventano key partner, creando contenuI e valore Lego Factory allarga la portata dell’offerta dei kit di serie, fornendo ai fan di Lego gli strumenI per costruire, presentare e vendere i propri kit personalizzaI LEGO gesIsce la stru1ura e la logisIca, perme1endo l’imballaggio e la consegna del gioco su misura Lego Factory costruisce una comunità long tail intorno ai clienI interessaI ai contenuI di nicchia e superare gli standard
- 134. Può servire produ1ori di contenuI sia professionali che amatoriali e può creare una stru;ura mulE-‐ sided Fornitori dei contenuE di nicchia ContenuE di nicchia Numerosi SegmenE di nicchia Contenuto generato dall’utente StrumenE di produzione Fornitori dei contenuE di nicchia Pia;aforma Internet Vendere “less of more” GesEone e Sviluppo della Pia;aforma GesEone della pia;aforma Service Provisioning Promozione della pia;aforma La Value ProposiIon è cara1erizzata dall’offerta di una ampia gamma di prodo[ non di successo che probabilmente co-‐esistono con prodo@ di successo. Questo modello è basato sull’aggregazione di piccoli ricavi da un grande numero di arIcoli. Il flusso dei ricavi varia: possono derivare dalla pubblicità, dalla vendita di prodo@ o da quote associaIve La risorsa chiave è la pia;aforma, le a@vità chiave includono lo sviluppo e il mantenimento della pia1aforma e l’acquisizione e la produzione del contenuto di nicchia Il focus è rivolto a clienI di nicchia I fornitori del contenuto di nicchia sono partners chiave Il principale costo ricopre lo sviluppo e la manutenzione della pia;aforma Internet cosItuisce sia un elemento di relazione con il cliente sia un elemento di canale transazionale. LONG TAIL Business Model
- 135. • Riuscite a focalizzarvi su VENDITE RIPETUTE DI PICCOLE QUANTITA’? • Riuscite ad offrire una VASTA GAMMA di PRODOTTI? • Avete una infrastru1ura AUTOMATIZZATA? LONG TAIL Business Models
- 136. Le aziende possono ricorrere a Modelli di Business AperI per creare e conquistare valore collaborando sistemaEcamente con partner esterni, integrando nei proprio processi di innovazione, le conoscenze, i beni e i prodo@ provenienI dall’esterno. I prodo@, le tecnologie, la conoscenza e i beni rimasE fermi all’interno della compagnia, possono essere resi disponibili a parE esterne, a1raverso le licenze, joint venture e spin-‐off. OPEN Business Models
- 139. 139 BUSINESS MODEL: Perché Falliscono?
- 140. Business Models PERCHE’ FALLISCONO?
- 141. Kill Your Business Model Before It Kills You Harvard Business Review, R. Ashkenas, O1obre 2012 DO YOU REMEMBER?
- 142. 142 Entri con un’idea,esci con un’impresa Business Modeling 27 e 28 Se1embre 2014, Giovanni Caruso
- 143. BOOKS and WEB SITES
- 144. WEB • h1p://alexosterwalder.com/ • h1p://strategyzer.com/ • h1p://www.businessmodelgeneraIon.com/ • h1p://www.businessmodelalchemist.com/ • h1p://businessmodelhub.com/ • h1p://www.businessmodelsinc.com/ • h1p://bmdesigner.com/ • ….. • h1p://hugowitz.it/ • h1p://beople.me/ • h1p://businessmodelcanvas.it • h1p://www.thedoers.co BOOKS and WEB SITES