Il documento discute il concetto di 'lean startup', presentando l'approccio come un metodo scientifico per sviluppare nuove imprese in un contesto incerto, enfatizzando l'importanza di esperimenti, validazione delle ipotesi e apprendimento continuo. Viene illustrato il processo di build-measure-learn e le diverse metriche per valutare il progresso, utilizzando Dropbox come caso studio. Inoltre, sottolinea che il fallimento è parte integrante del processo imprenditoriale, ma può essere gestito per massimizzare le probabilità di successo.

1. Lean Startup
dal garage al grattacielo
Lean@Core series Vimercate, 23 Maggio 2015

2. GetLatestVersion.it il primo sito in
italiano sull'Application Lifecycle
Management
felicepescatore.it
@felicepescatore
Felice Pescatore
Agile@Scale Italy Group
About me…
Vimercate, 23 Maggio 2015Felice Pescatore

3. • Abbiamo la nostra idea…
• … avremo il nostro grattacielo!
• Ripensare al concetto di Startup
• Lean Startup
• Lean Startup, Principles & Tools
• Case Study: DropBox
• RECAP
• Risorse e Riferimenti
Agenda
Vimercate, 23 Maggio 2015Felice Pescatore

4. 4
Tutto inizia con una “grande” idea
cambierò il mondo
so bene cosa fare
so bene come farlo
al business penseremo dopo
geni senza regole
tutto nasce in un garage
eccellenza tecnica
ricerca della perfezione
management non serve
diventeremo ricchi
Creiamo la nostra Startup
presto avremo il nostro grattacielo!

5. 5
panico e frustrazione
nuove features
nuove tecnologie
ulteriori investimenti
Nessuno usa il nostro prodotto Tempo e Denaro
sono passati mesi
i fondi terminano
siamo costretti a chiudere
Siamo in buona compagnia!
Il 90% delle startup fallisce
Solo 1/3 delle startup di successo
mantiene l'idea iniziale

6. 6
Cosa possiamo fare per
garantirci maggiori
chance?

7. 7
Una Startup non è
un’azienda in miniatura,
ma un’organizzazione
temporanea che ha
bisogno di un approccio
specifico per diventare
profittevole e trasformarsi
in un’azienda consolidata
con un business
sostenibile.
Startup is a temporary organization designed to search for a repeatable and
scalable business model. [Steve Blank]
Startup success can be engineered by following the right process, which means
it can be learned, which means it can be taught. [Eric Ries]
Ripensiamo la nostra idea di Startup

8. 8
Success Pattern

9. 9
Startups exist not just to make stuff, make money, or even serve customers. They exist to learn
how to build a sustainable business. This learning can be validated scientifically by running
frequent experiments that allow entrepreneurs to test each element of their vision. [Eric Ries]

10. Lean Startup è
l'applicazione della
filosofia Lean al processo
di creazione di un nuovo
business, permettendo di
approcciare
scientificamente ad un
contesto tipicamente
incerto e con ampi rischi.
Lean Startup
Identificare un modello di business sostenibile
Identificare il prodotto giusto
Operare in modo scientifico e metodico
Focalizzarsi sulla creazione della domanda e degli utenti
Eliminare gli sprechi

11. L’obiettivo è quello di
validare costatatemene le
proprie ipotesi, in
funzione della Vision e
con l’obiettivo di
identificare il mercato, i
clienti ed i modelli di
crescita.
Key Point
Growing, da startup ad azienda consolidata
Goal, ricerca del business giusto e del prodotto/servizio per strutturarlo
Vision, l’idea da cui siamo partiti
Strategy and Tactics, il processo e gli strumenti utilizzati per raggiungere il Goal

12. Lean Startup considera
ogni startup come un
grade esperimento
pensato per rispondere ad
una serie di quesiti
fondamentali che
sottendono la strategia di
mercato.
Startup is a Big Experiment
E’ possibile realizzare un business sostenibile con la nostra idea di business?
Il «come realizzo questo prodotto» diventa un elemento da approfondire
successivamente, nella eventuale fase di ingegnerizzazione di processo che viene
attivata solo se le precedenti domande hanno trovato risposta positiva.
Questo prodotto va realizzato?
Qual è il nostro Mercato di riferimento e chi sono i nostri potenziali clienti?
Qual è la fonte (primaria) delle revenue?
Quali sono i costi?

13. 13
hypotheses,
experiments,
insights
data,
feedback,
insights
Lean Startup coniuga la
necessità di realizzare il
giusto prodotto/servizio in
relazione ai clienti, con
pratiche di sviluppo Agili
che massimizzano il
Valore di quanto
realizzato.
• problem: unknown
(but strong Vision)
• solution: unknown
Customer Development
Unit of progress: Customer Validation

14. 14
Lean Startup si fonda su
cinque principi, finalizzati
a rispondere alle grandi
domande che
caratterizzano il nostro
esperimento,
concentrandosi sui clienti
e sul modello di business.
Lean Startup Principles
2. ENTREPRENEURSHIP IS MANAGEMENT un‘organizzazione prima che un prodotto
3. VALIDATED LEARNING imparare a costruire un business sostenibile
1. ENTREPRENEURS ARE EVERYWHERE non è necessario un garage per creare una startup
5. INNOVATION ACCOUNTING il successo passa attraverso le cose "noiose"
4. BUILD-MEASURE-LEARN sporcarsi le mani per modellare rapidamente il business
HAND-in-HAND
• Startup GOAL, Validate Learning
• Startup ACTION STRATEGY, Build Measure Learn
• Startup ACTION TACTICS, Innovation Accounting

15. Chiunque abbia una
nuova idea può
potenzialmente
trasformarsi in un
imprenditore, non
importa dove e quando
decida di svilupparla.
Inoltre, non è necessario
che venga creata una
nuova azienda ma si può
operare anche all’interno
di una realtà esistente.
Entrepreneurs are everywhere
Viene sfatato il «mito del garage»: ogni dove ed ogni quando è buono per
diventare imprenditori
Anche da un’azienda strutturata può nascere un nuovo imprenditore, innovando
e perseguendo un nuovo business
Genchi Gembutsu, sporcarsi le mani in prima persona

16. Gestire un nuovo
business richiede
competenze di
management, ovvero
capacità di osservare e
valutare puntualmente i
progressi.
Non si tratta di cose
«noiose» ma dell’essenza
stessa dell’attività
imprenditoriale,
modellata sul contesto
specifico.
Entrepreneurship is management
Non aver paura di fallire e di cambiare tattica. Non bisogna immaginare che il
compito è quello di definire un piano e seguirlo, ma, piuttosto, l’obiettivo è quello
di validare costantemente le proprie ipotesi mettendo il cliente al centro del
processo
Misurare il progresso tramite l’Innovation Accounting. I classici strumenti di
Accounting non funzionano perché operano in un contesto in cui il mercato ed i
clienti sono noti, sfruttando una serie di KPI per pianificare le azioni da perseguire
per il miglioramento delle performance relative.
Essere Collaborativi ed Aperti, perché in un contesto incerto come quello delle
startup, le buone idee possono venire da chiunque e a qualunque livello

17. [GOAL]
Lo scopo principale del
Validate Learning è quello
convalidare
scientificamente le
specifiche ipotesi,
attuando una loro
sperimentazione sul
campo.
Validated Learning
Dimostrazione empirica della validità delle proprie ipotesi
Previsioni basate su fatti concreti, diretti e temporalmente vicini
Prevenire lo sviluppo di progetti inutili, ovvero senza identificare i clienti
Specificare un Goal (obiettivo)
Definire una metrica di verifica del Goal
Intraprendere le azioni per raggiungere il Goal
Analizzare i dati in funzione delle metriche scelte: si è vicini al Goal?
In base al punto precedente, decidere come proseguire e ripetere il processo

18. [ACTION STRATEGY]
La validazione delle ipotesi
passa attraverso un
processo strutturalmente
semplice ed elementare,
ovvero il ciclo Build-
Measure-Learn.
Compito di ogni Startup è
quello di Velocizzare
quanto più possibile il ciclo
per ottenere Feedback
rapidi, indispensabile per la
Validate Learning.
Build-Measure-Learn
BUILD, realizzare un Minimum Viable Product (MVP) che consenta di validare le
ipotesi assunte
MEASURE, «misurare» la reazione dei clienti
LEARN, analizzare i risultati e decidere se convalidare la tattica scelta o
approcciare soluzioni differenti
Valutare le azioni sulla base di una completa esecuzione del
ciclo e non sulle sue singole componenti

19. [ACTION TACTICS]
L’ Innovation Accounting si
basa sulla misura oggettiva
dell’impatto che l’evoluzione
del prodotto/servizio sta
avendo sulla soddisfazione
dei clienti.
In funzione di esso è
possibile adottare nuove
tattiche, o rafforzare le
precedenti, procedendo alla
definizione dei successivi
obiettivi.
Innovation Accounting
Le Actionable Metrics consentono di verificare i progressi sulla base di metriche
perseguibili e non metriche che possono portare a falsi positivi (Vanity Metrics)
Be Lean!
L’obiettivo è quello di ridurre gli Sprechi (Waste), ovvero evitare di investire nello
sviluppo di funzionalità che non portano alcun valore aggiunto al prodotto
Ho cambiato il mio MVP, come reagiscono i clienti?
La risposta è in linea con le attese?
Preserve or Pivot, continuo o cambio le Tattiche

20. LeanStartupBigPicture

21. I tool afferenti al mondo
Lean e Agile sono ottimi
candidati per supportare il
nostro esperimento.
Un insieme di essi è
particolarmente utile e
rilevante nella nostra
ricerca del business.
Lean Startup Tools
MINIMUM VIABLE PRODUCT (MVP) ridurre l’effort e massimizzare i feedback
ACTIONABLE METRICS misurare ciò che conta
BUSINESS MODEL CANVAS & LEAN CANVAS sviluppare e fotografare il modello di business
PRESERVE OR PIVOT comprendere e reagire allo stato delle cose
ROOT CAUSE ANALYSIS arrivare al cuore del problema
GROWTH ENGINES trasformare la startup progressivamente in un azienda con una crescita
sostenibile

22. Il Lean Canvas e il
Business Model Canvas
consentono di focalizzare
gli elementi caratterizzanti
del proprio business
ragionando in termini di
Valore prodotto ed
inquadrando gli elementi
di rischio annessi.
Lean & Business Model Canvas
Lean Canvas per il mercato inesplorato: BLUE OCEAN, Where must we go?
Business Model Canvas per il mercato esistente: RED OCEAN, Where currently are we?

23. Un Minimum Viable
Product (MVP) è una
soluzione che implementa
il minimo set di
funzionalità sufficiente a
convalidare le ipotesi
direttamente grazie ai
potenziali
utilizzatori/clienti.
Minimum Viable Product
Verificare se il business model ed il prodotto immaginato rispondono
effettivamente ad una esigenza/richiesta dei clienti o se bisogna concentrarsi su
altro
L'approccio è strutturato in termini di Validate Learning e si basa
sull’abbattimento dell’effort di ingegnerizzazione grazie a strumenti come:
prototipi, design mockup, video, ecc.

24. Le Metriche Perseguibili
supportano i processi
decisionali fotografando il
comportamento di gruppi
omogenei di clienti,
Cohort Analysis, ed
eliminando false
valutazioni (Vanity
Metrics).
Ad esempio:
l'aumento dei ricavi è
dovuto alle nuove features o
alle campagne pubblicitarie?
Actionable Metrics
Accessibili: tutti coloro coinvolti nell’ «esperimento» devono essere in grado di
accedere e comprendere le metriche (poco tecniche e/o confuse)
Impugnabili: chiaro rapporto di causa-effetto. Prontezza di quanto le azioni
(causa) modifichino il valore della metrica (effetto)
Controllabili: risultati attendibili. Deve essere possibile affermarne, oltre ogni
ragionevole dubbio, la correttezza dei dati e della loro analisi

25. Lo scostamento dalla
baseline di crescita di
riferimento, permette di
decidere oggettivamente
se la tattica scelta sta
dando i risultati attesi o se
è necessario virare.
Preserve or Pivot
Preserve, si continua sulla strada intrapresa
Pivot, le ipotesi sono fondamentalmente sbagliate ed è necessario cambiarle

26. La Root Cause Analysis è
utile per scalfire la
superfice del problema ed
arrivare alla sua vera
causa.
Root Cause Analysis
Appreciation: basarsi sui fatti e chiedere "E ALLORA?" per determinarne le
possibili conseguenze
5 Whys: chiedere ricorsivamente “Perché?” finché non si raggiunge la radice del
problema
Drill Down: dividere il problema in sotto parti in modo da capire meglio il quadro
generale
Cause and Effect Diagrams: creare un diagramma con tutti i possibili fattori
scatenanti in modo da capire dove il problema ha avuto inizio

27. La crescita passa
dall’acquisizioni di nuovi
clienti. Tale processo è
ben rappresentato da
Steve Blank che definisce
tre step fondamentali per
attuarla:
Get - Keep – Grow
I Growth Engines sono lo
strumento a disposizione
delle startup per ottenere
una crescita sostenibile.
Sustainable Engine, basati su azioni che generano un flusso continuativo di
crescita: Viral, Sticky, ecc..
Jump-start Engine, basati su azioni una tantum, come, ad esempio, l’acquisto di
ADV slot sui più noti motori di ricerca
Growth Engine

28. CASE STUDY

29. Nel 2006 sono già presenti
decine di Cloud Storage
Startup…. ma i loro servizi
sono…
creati da tecnici per i tecnici
difficili da utilizzare
poco attenti all’esigenza dell’utenza comune
Mercato: Red Ocean

30. Quale potrebbe essere il
Dropbox Business Model
Canvas?
Sincronizzazione multi-device (mobile & desktop)
Condividere i file tra amici e colleghi
Backup dei file
Dropbox: The Idea

31. Drew Houston e Arash
Ferdowsi si avvalgono di
due tipologie di
“pretotipi” per la
Customer Development:
• Fake Door: landing page
& video
Livello Iniziale di
Interesse (IL0):
diggs/iscrizioni alla beta
list = 583%!!!!
2007. Vengono pubblicate su Hacker news tre mini Screencast: arrivano i primi
feedback, qualificati ed estremamente interessanti
2008. Viene postato un ulteriore video demo su Digg e creata una Landing Page,
ovvero una pagina pensata per verificare l’interesse dei potenziali clienti tramite
una registrazione di interesse al programma di beta-testing, ancora da attivare
(https://dl.dropboxusercontent.com/u/27532820/original_screencast.html)
Private beta launch video  12.000 diggs;
beta waiting list jumps from 5.000 to 75.000 in one day (Mar 2008)
Dropbox: Pretotyping

32. Visto i numeri che
contemplano un
incredibile Livello Iniziale
di Interesse (IL0 = 583%),
Dropbox inizia la sua
«avventura» con lo
sviluppo del primo MVP e
il primo loop build-
measure-learn
Settembre 2008. Viene rilasciata la prima versione pubblica del servizio
Settembre 2008. Vengono poste le basi per l’Innovation Accounting decidendo
di assumere qualcuno che si occupa delle questioni di Marketing and Sales
Lo sviluppo del servizio continua incessantemente, con piccoli rilasci
incrementali che aggiungono funzionalità e ne migliorano l’affidabilità in
funzione dei feedback degli utenti e delle innovazioni di mercato
Dropbox: MVP

33. La Board si trova nella
necessità di definire un
engine di crescita,
soprattutto per sottoporre
delle valide Actionable
Metrics agli investitori.
2009. Viene scelto di attivare una sottoscrizione a Google AdWords per attrarre
nuovi clienti. Quando i nuovi potenziali clienti raggiungono la pagina tramite il
servizio a pagamento di Google, al posto di una registrazione full-Free viene
presentata una registrazione Free a tempo limitato (free time-limited trial)
2009. I conti non tornano: il costo di acquisizione per ogni utente tramite
AdWords è stimabile tra i 233$/388% a fronte di un servizio venduto a 99$!
Dropbox: Growth Engine #1

34. PIVOT! Si passa dal
motore AdWords a quello
Virale (2010). In pratica ci
si affida al passa-parola,
diretto e facilitato, per far
si che siano gli utenti
stessi il veicolo della
nostra azione di
marketing.
In più, se un utente convince un amico ad iscriversi, ha dei benefit diretti: ad
esempio un aumento dello spazio di archiviazione disponibile.
Dropbox: Growth Engine #2
Da utente soddisfatto del prodotto, inviterò quasi sicuramente i miei amici e i miei
colleghi ad usarlo: «attività Dropbox così ti passo il video delle ultime vacanze»
in 30 giorni dal lancio, 2.8 milioni di utenti si registrano grazie agli «inviti»
dai 100.000 utenti registrati nel 2008 si balza ai 4milioni di gennaio 2010
35% dai referral e il 20% dal folder sharing ed altri strumenti «virali»
Risultato

35. HBR Dropbox case 9-811-065
Costantemente il modello
di business (e di
conseguenza il Business
Model Canvas) viene
aggiornato in funzione dei
risultati raggiunti e dei
nuovi obiettivi.
2 tipi di Clienti: free e paying.
Dropbox: Innovation Accounting
Totale revenue (lordo) annuo di riferimento: 19milioni di dollari
costo sottoscrizione annua: 120$, utenti paganti 19M/120 = 158K
oneri annui annessi al servizio: 9 milioni di $ (bandwith), 56$ per utente
costo forza lavoro: 3.7 milioni di $
utile: 19 – (9+3,7) = 6.3milioni di $
Prossimo passo: abbattere i costi di bandwith stringendo accordi con i maggiori
fornitori presenti sul mercato

36. • Una Startup è un «grande esperimento»
pensato per validare la strategia, ovvero
il prodotto e il business immaginati;
• Il fallimento fa parte del gioco,
l’importante è «fallire velocemente» e
apprendere da esso;
• Velocizzare quanto più possibile il ciclo
build-measure-learn;
RECAP: USE LEAN STARTUP! …
and remember
Vimercate, 23 Maggio 2015Felice Pescatore

37. Risorse e Riferimenti
The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs
Use Continuous Innovation to Create
Radically Successful Businesses [Eric Ries]
theleanstartup.com
Agile@Scale: visione olistica del valore
Lean Philosophy
Vimercate, 23 Maggio 2015Felice Pescatore