SMAU MILANO 2023 | SMAU MILANO 2023 | Intelligenza Artificiale e chatbots
SMAU MILANO 2022 | OKR, come e quando usarli per far crescere la propria azienda
1. OKR
come e perché le aziende li
dovrebbero usare
Francesco Fullone
https://linkedin.com/in/fullo
2. FRANCESCO FULLONE
sono un BUSINESS e SUSTAINABILITY DESIGNER
ed un INNOVATION MANAGER
HTTPS://LINKEDIN.COM/IN/FULLO
Mi presento!
amo le camicie hawaiane
ho la barba che cambia
lunghezza con le
stagioni
mi piace spaziare su più
domini
7. * possibilmente S.M.A.R.T. e personali
MANAGER DEFINISCONO
A TAVOLINO GLI OBIETTIVI* DEI
DIPENDENTI
UN APPROCCIO AL LAVORO DOVE
8. A fine anno
vengono fatte
valutazioni e dati
premi per i risultati
ottenuti
Vengono
determinati e
stabiliti gli obiettivi
aziendali
Gli obiettivi della
organizzazione
vengono adattati e
assegnati ai
dipendenti
I dipendenti sono
stimolati a
partecipare alla
definizione dei KPI
degli obiettivi a
loro associati
Vengono
monitorati i risultati
IL CICLO (ANNUALE) DEGLI MBO
9. A fine anno
vengono fatte
valutazioni e dati
premi per i risultati
ottenuti
Vengono
determinati e
stabiliti gli obiettivi
aziendali
Gli obiettivi della
organizzazione
vengono adattati e
assegnati ai
dipendenti
I dipendenti sono
stimolati a
partecipare alla
definizione dei KPI
degli obiettivi a
loro associati
Vengono
monitorati i risultati
IL CICLO (ANNUALE) DEGLI MBO
se emergono problemi…
è già troppo tardi!
si lavora in comfort zone o
peggio in concorrenza con
gli altri dipendenti
gaming, manipolazione, tunnel vision e
misinterpretazione sono in agguato!
dovrebbero
essere
S.M.A.R.T.
ma non
comunicati...
sono obiettivi
silos e privati
10. - ovvero dire cosa fare senza dire perché farlo,
- usando micro-management
- KPI mono-dimensionali
MBO DEI TEMPI MODERNI
16. Qualcuno ha detto
lavorare per raggiungere risultati?
Ho forse sentito bisbigliare… smartworking*?!
* Si… quello vero, mica quello confuso con il remote working...
17. OKR – Una definizione
“Una metodologia di
management che contribuisce a
far sì che gli sforzi di tutto
l’organico dell’azienda siano
focalizzati sugli stessi elementi
importanti”.
Doerr, John. Rivoluzione OKR (p. 15). Edizioni LSWR.
18. Un po’ di storia
1954 – In The Practice of Management, Peter
Drucker introduce il concetto di “gestione per
obiettivi e autocontrollo” (management by
objectives and self-control)
197x – Management by Objectives (MBO) viene
adottato dalle aziende top-performer della Silicon
Valley (ie. HP). MBO hanno una forte correlazione
tra risultati (KPI) e salari.
1975 – Andy Grove introduce l’Intel Management
by Objective (iMBO) poi chiamati OKR da John
Doerr.
1999 – John Doerr introduce gli OKR in Google
che li fa diventare il mantra dell’azienda
19.
20.
21. OKR consiste in:
La dichiarazione di un
obiettivo ampio da
raggiungere, di natura
qualitativa
La dichiarazione della
misura che rappresenta il
raggiungimento
dell’obiettivo dichiarato
Obiettivi Risultati Chiave
22. •Un OBIETTIVO è semplicemente COSA deve essere
raggiunto, né più né meno.
•Per definizione, gli obiettivi sono
significativi, concreti, orientati all’azione e
(idealmente) motivanti.
•Se opportunamente identificati e messi in
campo, evitano confusione tra pensiero e
azione.
Obiettivi
23. • I RISULTATI CHIAVE (key results, KR) sono un banco di prova e tengono
sotto osservazione COME arriviamo all’obiettivo.
• KR efficaci sono specifici e limitati nel tempo, aggressivi ma realistici.
• Sono misurabili e verificabili.
• Sono outcome e non output
• Ogni KR ha un referente (accountable del risultato)
• Il completamento di tutti i risultati chiave deve avere come risultato
il raggiungimento dell’obiettivo. Altrimenti, non è un OKR.
Risultati
Chiave
24. Un esempio
Migliorare il valore delle attività public speaking
• Ricevere almeno 3 feedback o domande ad ogni erogazione
• Generare ad ogni erogazione il 10% in più di lead
• Ripetere un talk almeno 5 volte durante l’anno tramite invito/passaparola
25. RICAPITOLANDO Obiettivi (1-3 max) Risultati Chiave (3-5 max)
Ha una visione ampia Sono SMART (Specific,
Measurable, Actionable,
Relevant, Time bound)
Espresso in modo chiaro e
crea allineamento
Sono outcome
Aspirazionale Aiutano a raggiungere gli
obiettivi a cui appartengono
Time bounded Ambiziosi (0-100%) o
Operational (si, no)
Indipendente da numeri Sono i più importanti per
raggiungere l’obiettivo
Hanno un referente
accountable
26. Da Business as Usual (BAU)
a OKR
non potete
trascurare il BAU!
trend
27. OKR per favorire la crescita
OKR come spinta dal basso per
migliorare i processi
interni
OKR come inserimento
dall’alto di nuovi
prodotti/servizi
trend
29. Allineamento
•Allineare e connettere per il lavoro di
squadra.
•I singoli collegano i loro obiettivi al
piano complessivo dell’azienda
•L’allineamento top-down dà significato
al lavoro.
•OKR bottom-up favoriscono
coinvolgimento e innovazione.
33. Personal
Execution
Company
Strategy
Mission & Vision Scopo
dell’azienda
OKR annuali
OKR Q1
Team 1
Individual
OKR Q1
Individual
OKR Q1
OKR Q1
Team 2
Individual
OKR Q1
Bottom-Up
(OKR tattici)
Top-Down
(OKR strategici)
34. Personal
Execution
Company
Strategy
Mission & Vision Scopo
dell’azienda
OKR annuali
OKR Q1
Team 1
Individual
OKR Q1
Individual
OKR Q1
OKR Q1
Team 2
Individual
OKR Q1
Bottom-Up
(OKR tattici)
Top-Down
(OKR strategici)
laterale
(allineamento)
35. Poniamo che la fisioterapista di una squadra vada a un
convegno di medicina sportiva e venga a sapere di un
nuovo regime per la prevenzione degli infortuni.
Di sua spontanea volontà, crea un OKR per
implementare la terapia fuori stagione. Il suo obiettivo
può non essere allineato con gli OKR del suo manager
diretto (migliorare del 20% i tempi di riabilitazione), ma
si allinea con quello più ampio del general manager
(vincere il campionato).
Se chi gioca nella squadra é in buona salute per tutta la
stagione, le probabilità che la squadra vinca il
campionato sono molto più elevate.
Un esempio
di obiettivi
dal basso
36. Valori, Principi e
Pilastri
• I valori aziendali (o core values) sono l'insieme di
principi guida e credenze fondamentali che
aiutano un gruppo di persone a funzionare
insieme come un team e a lavorare per un
obiettivo comune.
• Questi valori sono spesso correlati alle relazioni
commerciali, alle relazioni con i clienti e alla
crescita aziendale.
• Avere un insieme di valori aziendali rende più
facile per un'azienda prendere decisioni,
comunicare rapidamente i principi a clienti e
clienti e assumere dipendenti con l'atteggiamento
giusto... e scegliere i corretti OKR!
37.
38. Focalizzazione
•Le organizzazioni ad alte
performance si concentrano
sul lavoro importante
•Gli OKR spingono i leader a fare
scelte difficili.
•Eliminano la confusione
operativa
41. Brainstorming efficace
Vision
e
Mission
obiettivo key results
key results
key results
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
idea idea idea
Valori
Strategic
OKRs
idea
idea
task
idea
idea
idea
idea
idea
idea
43. A fine trimestre
vengono fatte
valutazioni ed
identificate
prossime aree di
crescita
Vengono
determinati,
stabiliti e
comunicati gli
obiettivi strategici
per l’anno
il management
crea e comunica gli
obiettivi tattici
trimestrali per le
singole aree
i team ed i
dipendenti creano
obiettivi coerenti
con quelli degli
altri
Vengono
monitorati i risultati
e discussi ogni ciclo
di lavoro (15-30gg)
IL CICLO (ANNUALE) DEGLI OKR
44. A fine trimestre
vengono fatte
valutazioni ed
identificate
prossime aree di
crescita
Vengono
determinati,
stabiliti e
comunicati gli
obiettivi strategici
per l’anno
il management
crea e comunica gli
obiettivi tattici
trimestrali per le
singole aree
i team ed i
dipendenti creano
obiettivi coerenti
con quelli degli
altri
Vengono
monitorati i risultati
e discussi ogni ciclo
di lavoro (15-30gg)
IL CICLO (ANNUALE) DEGLI OKR
se emergono problemi…
rimediamo il prossimo
trimestre
si scardina la conflittualità
tra le aree aziendali e si da
autonomia e focus alla
persone
tutto pubblico ed aggiornato di frequente, si crea
una cultura aperta alla critica ed al problem
solving
obiettivi qualitativi
affiancati a risultati
quantitativi
gli obiettivi sono
qualitativi e spiegati
a tutti
i risultati devono
outcome essere e
non output di
lavoro
48. Roofshot vs Moonshot
Moonshot
Obiettivi ambiziosi e ispirazionali
Spesso nell’ambito del R&D
Alto rischio (ma alta ricompensa)
Raggiungere il 70% è considerato successo
Team di esperti e senza paura del fallimento
Roofshot (o «committed»)
Sono obiettivi raggiungibili
Sono una sorta di contratto dove il team
garantisce il risultato
Difficili ma realizzabili
Raggiungere il 100% è considerato successo
Fortemente time-bounded
49. Traguardi
difficili
• I “traguardi difficili” guidano le
performance più efficacemente dei
traguardi facili. Edwin Locke
• Traguardi difficili e specifici
“producono un livello di output
superiore” rispetto a quelli formulati
in modo vago. John Doerr
51. Un esempio /
Elon Musk
Evitare l’estinzione del genere umano
colonizzando lo spazio
•Ridurre il costo dei viaggi spaziali a quelli di un
viaggio aereo
•Colonizzare Marte per il 2024
•Mettere in commercio il primo potenziamento
cibernetici entro 5 anni
52. Ridurre il costo dei viaggi spaziali
•utilizzare un razzo vettore più di una volta
•ridurre il peso delle navicelle del 20%
•creare una navicella capace di trasportare nello spazio
oltre 150 tonnellate di merce
Un esempio /
Elon Musk
53. Iniziativa: Colonizzare marte
•riuscire a viaggiare anche durante le tempeste di Marziane
(Boring Company, Hyperloop)
•riuscire a comunicare su tutto il pianeta senza l’uso di
infrastrutture a terra (Starlink)
•creare dei sistemi ad alta efficienza energetica (Tesla
Gigafactory)
•avere in 20 anni una nuova generazione di astronauti (Ad
Astra)
•produrre cibo in ambiente controllato e fuori
dall’atmosfera terrestre (Square Roots)
Un esempio /
Elon Musk
54. SIAMO SOLO ALL’INIZIO :)
OKR
CFR
CULTURA AZIENDALE
OPEN INNOVATION
EMPOWERMENT
PEOPLE FIRST
CHANGE
MANAGEMENT
SMART WORKING
DIGITAL TRANSFORMATION
55.
56.
57. OKR in azienda, il loro vero posto
Business Outcome:
Velocità di crescita
• Allineamento e chiarezza radicali
• Focus sulle performance
• Agilità
Cultural Outcome:
Produttività
• Leaders a tutti i livelli
• Talent retention
• Trasparenza ed abilitazione
58. Principi chiave degli OKR
•Meno è più
•Definisci gli obiettivi dal
basso verso l’alto
•Nessuna imposizione
•Rimani flessibile
•Aver coraggio di fallire
•Sono uno strumento, non
un fine
•Sii paziente, ma risoluto
•Nel tuo circolo di
influenza
59. Come portare OKR in azienda
-Partire con un progetto concreto
-Partire con le cose semplici
-Prioritizzare
-Obiettivi dal basso, buon esempio dall’alto
60. Come portare OKR in azienda:
Partire con un progetto concreto
Usare gli OKR in azienda significa innanzitutto
cambiare la mentalità delle persone, così come per
altre metodologie di lavoro (ie. Agile, DevOPS) è
sempre suggerito partire da piccoli team con focus
operativo molto alto.
61. Come portare OKR in azienda:
Partire con le cose semplici ma importanti
-Bisogna introdurre gli OKR solo attività che hanno
impatto reale e tangibile in azienda.
-Scegliere i KR usando domande come «che succede
se non lo faccio?» oppure «che risultato dovrei
ottenere per avere un impatto visibile?»
62. Come portare OKR in azienda:
Prioritizzare
-Sapere dire di NO è fondamentale
-Dovendo introdurre e potendo lavorare su pochi OKR
per volta (abbiamo detto massimo 3-5) bisognerà
saper prioritizzare e saper posticipare quando non
necessario. Così come si fa in LEAN STARTUP.
63. Come portare OKR in azienda:
Obiettivi dal basso, buon esempio dall’alto
-Per evitare un iper-allineamento compulsivo, che
toglie l’anima, le organizzazioni sane incoraggiano
l’emergere di obiettivi dal basso.
-Allo stesso tempo «il CEO o il fondatore di un’azienda
deve dire ‘Questo è quello che facciamo’ e poi devi
esserne modello. Perché se non vedono te farlo,
nessuno lo farà». - Bill Campbell, CEO di Intuit
64. Solo se l’azienda è pronta
risorse
risultati
obiettivi
efficacia
efficienza
adeguatezza
OKR
ne avete
abbastanza?