Nhận viết luận văn đại học, thạc sĩ trọn gói, chất lượng, LH ZALO=>0909232620 Tham khảo dịch vụ, bảng giá tại: https://vietbaitotnghiep.com/dich-vu-viet-thue-luan-van Download luận văn thạc sĩ với đề tài: Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả với yêu về bảo vệ môi trường ở Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành giai đoạn 2010 - 2015

1. LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Thế Hòa
người đã hướng dẫn, vạch ra những định hướng khoa học để tác giả hoàn thành luận
văn này.
Xin cảm ơn Nhà trường, các thầy cô giáo trong Trường Đại học Thủy Lợi Hà
Nội, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học, Khoa Kinh tế và Quản lý về sự giúp đỡ
trong thời gian tác giả học tập và nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp trong Công ty cổ phần tư vấn quản lý
đầu tư xây dựng An Hành là những người đã sát cánh cùng tác giả trong những năm
qua.
Xin cảm ơn sâu sắc đến gia đình, người thân, anh m bạn b đã động viên, tạo
điều kiện cho tác giả trong quá trình học tập và viết luận văn.
Hà Nội, ngày 07 tháng 06 năm 2012
Tác giả
Vũ Minh Quang

2. BẢN CAM K T
Tên đề tài luận văn: “Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược
kinh doanh hiệu quả với yêu về bảo vệ môi trường ở Công ty cổ phần tư vấn quản lý
đầu tư xây dựng An Hành giai đoạn 2010 - 2015”.
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn của tôi hoàn toàn là do tôi làm dưới sự
hướng dẫn tận tình của Thầy giáo TS. Nguyễn Thế Hòa. Toàn bộ luận văn này là
sản ph m nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi. Các s liệu và kết quả trong luận văn
là hoàn toàn trung thực và chưa t ng được ai công b trong bất kì một công trình
nào khác. Nếu vi phạm tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm, chịu bất k hình thức k
luật nào của Nhà trường.
Tác giả
Vũ Minh Quang

3. MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: NHỮNG LUẬN CỨ CƠ BẢN ĐỂ TH C H N CH N LƯỢC
NH NH H Ả CH NH NGH P ......................................... 4
1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu của chiến lược kinh doanh ................................ 4
1.1.1. Khái niệm…………………………………………………………………..... 4
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh ................................................................... 5
1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh........................................................... 6
1.2. Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh...................................... 7
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp ............................. 7
1.2.2. Phân tích môi trường ngành theo Michael Porter .......................................... 12
1.2.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp........................ 14
1.2.4. Hình thành chiến lược kinh doanh bằng công cụ hiện đại............................. 14
1.3 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp....................................................... 18
1.3.1. Quản trị chiến lược:........................................................................................ 18
1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp ........................................ 19
1.3.3 Đánh giá lựa chọn các chiến lược kinh doanh ............................................... 22
1.3.4. Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược........................................................ 24
1.3.5. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược................................................................. 24
1.4. Hoạt động điều chỉnh chiến lược ................................................................... 27
1.4.1. Quy trình điều chỉnh chiến lược.................................................................... 27
1.4.2. Các hoạt động điều chỉnh chiến lược............................................................ 27
1.4.3. Điều chỉnh chiến lược có xét đến yêu cầu về bảo vệ môi trường.................. 28
K T LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................................... 32
CHƯƠNG 2: TH C TRẠNG TH C HI N CHI N LƯỢC KINH DOANH Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN QUẢN LÝ ĐẦ TƯ XÂY NG AN HÀNH ... 33
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành 33
2.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành..... 33
2.1.2. Sơ đồ tổ chức công ty..................................................................................... 36
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh.......................................................................... 40
2.1.4. Phân tích tình hình tài chính .......................................................................... 41

4. 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu
tư xây dựng An Hành............................................................................................. 41
2.2.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 41
2.2.2 Môi trường vi mô .......................................................................................... 51
2.3. Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần tư vấn
quản lý đầu tư xây dựng An Hành ....................................................................... 52
2.4. Những tồn tại cơ bản trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công
ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành ........................................ 53
2.4.1. Thách thức...................................................................................................... 53
2.4.2. Ưu nhược điểm.............................................................................................. 54
K T LUẬN CHƯƠNG 2....................................................................................... 55
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TH C HI N CHI N LƯỢC
NH NH H Ả CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN QUẢN LÝ
ĐẦ TƯ XÂY NG AN HÀNH GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
3.1. Phương hướng và mục tiêu của Công ty An Hành trong những năm tới . 56
3.1.1. Phương hướng của Công ty An Hành trong những năm tới.......................... 56
3.1.2 Mục tiêu của Công ty An Hành đến năm 2015............................................... 57
3.2 Phân tích v lự ch n chiến lược.................................................................... 58
3.3. Hoạch định v điều chỉnh chiến lược d i hạn củ công ty.......................... 63
3.3.1. Chiến lược kết hợp về phía trước................................................................... 63
3.3.2. Chiến lược kết hợp về phía sau...................................................................... 63
3.3.3 Chiến lược kết hợp theo chiều sâu .................................................................. 63
3.3.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường:............. 64
3.3.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường................ 64
3.3.6 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm......................................................... 64
3. . Giải há đ điều chỉnh các chiến lược ch c năng...................................... 65
* Đề xuất một số giải há đ thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả ở
Công ty .................................................................................................................... 65
•Các giải pháp ........................................................................................................ 65
3.4.1. Xây dựng chiến lược marketing cho công ty................................................. 65
3.4.2. Giải pháp cắt giảm chi phí để khai thác thị trường rộng hơn......................... 66
3.4.3. Giải pháp phân ph i ....................................................................................... 67

5. 3.4.4 Giải pháp tài chính .......................................................................................... 67
3.4.5 Giải pháp nhân sự............................................................................................ 68
3.4.6 Giải pháp sản xuất, tác nghiệp ........................................................................ 68
3.5. Lộ trình thực hiện chiến lược......................................................................... 69
3.6. Các điều kiện thực hiện chiến lược................................................................ 70
K T LUẬN CHƯƠNG 3....................................................................................... 71
K T LUẬN VÀ KI N NGHỊ ............................................................................... 72
TÀI LI U THAM KHẢO ..................................................................................... 74
PHỤ LỤC................................................................................................................ 76

6. DANH MỤC HÌNH
Hình1.1 . Sơ đồ Môi trường vi mô (Michael Porter) ................................................12
Hình 1.2. Sơ đồ Mô hình lợi thế kinh doanh của Michael E. Porter .........................13
Hình 1.3. Sơ đồ môi trường bên trong ......................................................................14
Hình 1.4 . Sơ đồ ma trận SWOT..............................................................................17
Hình 1.5: Mô hình quản trị chiến lược của F. David ................................................19
Hình 1.6: Mô hình các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược........................20
Hình 1.7 Mô hình các bước trong giai đoạn thực thi................................................21
Hình 1.8. Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược ..21
Hình 3.1. Biểu đồ chỉ s GDP, lạm phát qua các năm 2005 - 2010 .........................42
Hình 3.2. Biểu đồ t c độ tăng trưởng tín dụng t 2005 – 2009................................44
Hình 3.3. Tình hình xuất nhập kh u hàng hóa, dịch vụ Việt Nam qua các năm. .....45
Hình 3.4. Biểu đồ cơ cấu dân s theo khu vực năm 2009.........................................49

7. DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty Cổ phần tư vấn và đầu
tư xây dựng An Hành.............................................................................................59
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty CP tư vấn và QLĐT xây dựng An Hành..60

8. DANH MỤC VI T TẮT
VN Việt Nam
UBND U ban nhân dân
ĐH Đại học
CP Cổ phần
CPXD Cổ phần xây dựng
Cty Công ty
DD&CN Dân dụng và công nghiệp
ĐHĐ Đại hội đồng
ATLĐ An toàn lao động
QLDA Quản lý dự án
CĐ Cổ đông
BKS Bản kiểm soát
HĐQT Hội đồng quản trị
SXKD Sản xuất kinh doanh
DN Doanh Nghiệp
AH An Hành
Tr.đồng Triệu đồng

9. 1
MỞ ĐẦU
I. LÝ CHỌN ĐỀ TÀ
Hiện nay nền kinh tế nước ta đang vận động th o cơ chế thị trường có sự
quản lý của nhà nước, t ng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Hoạt
động quản trị chiến lược, nhất là việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cho m i
doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp có một và đánh giá
điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho m i doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nó
giúp cho doanh nghiệp có một vị trí trên thị trường và chiếm lĩnh những phần thị
trường nhất định, nó đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp và
hướng doanh nghiệp phát triển một cách bền vững.
Hoàn thiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà
quản trị và tất cả các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được
mục đích và hướng đi của doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh thay đổi. Qua
đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm những gì và phấn
khích họ phấn đấu đạt được những thành tích ngắn hạn đồng thời cải thiện t t hơn
lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp cho các nhà quản trị nắm bắt tận dụng các
cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại.
nó giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của mình với môi trường kinh doanh,
chủ động đưa ra các chính sách thích hợp giúp cho doanh nghiệp phát huy hết mợi
nguồn lực để xây dựng lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp.
Công tác hoàn thiện và điều chỉnh chiến lược kinh doanh càng trở nên cấp
thiết với doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi, nhất là khi
Việt Nam gia nhập các tổ chức thương mại qu c tế như AFTA, APEC và WTO.
Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành cũng không thể năm
ngoài tiến trình đó. Cùng với những cơ hội to lớn do tiến trình hội nhập kinh tế qu c
tế mang lại là những thách thức không nhỏ đ i với công ty, vì vậy công ty phải có
cách nhìn và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh đánh giá và điều chỉnh
chiến lược kinh doanh khoa học phù hợp với tình hình mới nhằm thực hiện chiến

10. 2
lược kinh hiệu quả. Chính vì những lí do đó tôi chọn đề tài:“Nghiên cứu đề xuất
một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả với yêu về bảo vệ môi
trường ở Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành giai đoạn
2010 - 2015” với hy vọng góp phần thúc đ y sự phát triển của công ty trong điều
kiện môi trường kinh doanh mới.
II. MỤC ĐÍCH NGH ÊN CỨ
Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành cần nghiên cứu và
tiềm hiểu một cách nghiêm túc hơn nữa về thị trường xây dựng trong nước và trong
khu vực.
Nếu sự đầu tư phát triển của Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng
An Hành không hợp lý và hiệu quả thì nguy cơ đ dọa công ty do kinh doanh ngày
càng lớn. Đồng thời với sự ra đời hàng loạt các doanh nghiệp cùng loại sẽ đ y công
ty đến ch lúng túng, thị trường cũng có thể sẽ bị công ty khác thao túng.
Do đó cần phải nghiên cứu và đánh giá lại lợi thế kinh doanh của Công ty cổ
phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành so với các công ty khác trong ngành,
t đó lựa chọn và xây dựng điều chỉnh chiến lược t i ưu nhằm giúp doanh nghiệp
đưa ra một chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và thực lực của công ty
mình.
Một mục tiêu nữa của luận văn này là vận dụng những lý luận cơ bản của
việc hoạch định chiến lược kinh doanh và thực tiễn sản xuất kinh doanh nhằm nâng
cao khả năng kinh doanh của công ty trong tiến trình hội nhập kinh tế qu c tế.
T thực thực tiễn đã nêu trên chúng ta có thể bổ sung một s vấn đề mới nhằm
hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn
quản lý đầu tư xây dựng An Hành nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung để thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả.
III. PHƯƠNG PHÁP NGH ÊN CỨ
- Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu phân tích và tổng hợp về
chiến lược kinh doanh.

11. 3
- Phương pháp ma trận EF đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài và
trong doanh nghiệp, ma trận EF đánh giá môi trường và ma trận
SWOT.
- Các phương pháp th ng kê và nghiên cứu thực tế, lấy Công ty cổ phần
tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành làm đ i tượng nghiên cứu.
IV. T CẤ L ẬN VĂN
Chương 1: Những lu n c cơ bản đ thực hiện chiến lược inh d nh
hiệu uả ch d nh nghiệ
1.1. Khái niệm, vai trò, yêu cầu của chiến lược kinh doanh
1.2. Trình tự nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3. Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
1.4. Hoạt động điều chỉnh chiến lược
Chương 2: Thực trạng thực hiện chiến lược inh d nh ở Công ty cổ
hần tư vấn uản lý đầu tư xây dựng n H nh
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành
2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu
tư xây dựng An Hành
2.3 Thực trạng thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần tư vấn
quản lý đầu tư xây dựng An Hành.
2.4 Những tồn tại cơ bản trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành
Chương 3: Nghi n c u đề xuất một ố giải há thực hiện chiến lược inh
d nh hiệu uả cuả Công ty Cổ hần tư vấn uản lý đầu tư xây dựng n H nh giai
đoạn 2010 - 2015.
iến nghị v ết lu n

12. 4
CHƯƠNG 1: NHỮNG L ẬN CỨ CƠ BẢN ĐỂ TH C H N CH N LƯỢC
NH NH H Ả CH NH NGH P
1.1. hái niệm, v i trò, y u cầu củ chiến lược inh d nh
1.1.1. Khái niệm
Trước đây, chiến lược (xuất phát t g c t Hy Lạp là strat gos) là một thuật
ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân b lực lượng với mục tiêu
đánh thắng kẻ thù.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của
tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. K nn th Andr ws là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cu n sách kinh điển Th Conc pt of Corporat Strategy.
Th o ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm
mạnh và yếu của mình trong b i cảnh có những cơ hội và cả những m i đ dọa.
Bruc H nd rson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết n i khái niệm chiến lược với lợi thế kinh doanh. Lợi thế kinh doanh
là việc đặt một công ty vào vị thế t t hơn đ i thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho
khách hàng. H nd rson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế kinh doanh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đ i thủ kinh doanh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
H nd rson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đ i thủ kinh doanh nếu cách kinh
doanh của họ gi ng hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Micha l Port r cũng tán đồng nhận định của H nd rson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn c n thận một chu i hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu mà doanh nghiệp mong mu n và
th o đuổi. Nó xác định và vạch rõ mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp, xác định

13. 5
các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp cần tiến hành, đề ra các chính sách và
kế sách cơ bản nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra
là một vấn đề trọng yếu. Nó cho biết doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu đã
đề ra như thế nào, chiến lược kinh doanh là công cụ để đạt được các mục tiêu đó.
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh bắt đầu t việc phân tích một cách sâu sắc và
toàn diện môi trường kinh doanh bên ngoài và thực trạng bên trong doanh nghiệp.
Có nhận thức được bức tranh toàn cảnh thì các nhà quản trị mới có thể trang bị cho
mình một chiến lược t t hơn giành thắng lợi cả về phương diện tài chính và phương
diện vị thế chiến lược.
Chiến lược kinh doanh giúp đơn vị kinh doanh nhằm đạt được lợi thế kinh
doanh ưu việt hơn đ i thủ kinh doanh và đạt được doanh thu cao hơn doanh thu
trung bình trền t ng thị trường. M i chiến lược kinh doanh cơ bản là kết quả các sự
lựa chọn nhất quán củng c lẫn cho nhau của công ty về sản ph m, thị trường và các
khả năng riêng biệt.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn
nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện
có có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định, nhằm thỏa mãn nhu cầu
của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên quan (stak hold r).
Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
 Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm
xã hội) một cách bền vững (sustainabl )
 Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những
chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.
 Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đ i thủ trong những thị trường
đó với những đ i tượng khách hàng cụ thể?
 Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí
quyết công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.

14. 6
 Những nguy cơ tiềm n t bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến
lược: môi trường, kinh doanh, chính trị, tài nguyên,.. các kế hoạch phòng
ng a rủi ro.
 Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho chủ sở hữu và xã hội mà
doanh nghiệp là thành viên.
Như vậy, vai trò của chiến lược kinh doanh đ i với doanh nghiệp được thể
hiện ở các khía cạnh:
- Vai trò định hướng, như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu, hướng đi trong t ng thời k .
- Giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực hữu hình
và vô hình trong hiện tại và tương lai.
- Là căn cứ, cơ sở để ra quyết định trong kinh doanh, để lựa chọn các phương
án đầu tư.
1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực và giành lợi thế
kinh doanh cho doanh nghiệp, chủ yếu tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh
của doanh nghiệp.
Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu phù hợp và các điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Các mục tiêu phải rõ rang và phải chỉ ra các mục tiêu cơ bản
nhất.
C gắng không dàn trải các nguồn lực và tuyệt đ i tránh tình trạng không sử
dụng hết nguồn lực của doanh nghiệp.
Phải dự đoán được môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh cần phải hết sức ngắn gọn, súc tích, đơn giản và tự
nhiên.
Phải có chiến lược dự phòng tính đến những khả năng xấu nhất, cho phép đ i
phó một cách nhanh nhạy đ i với những thay đổi của môi trường kinh doanh.

15. 7
Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín
muồi thì sẽ thất bại nhưng quá chín muồi thì cũng sẽ mất thời cơ.
1.2. Trình tự nội dung xây dựng chiến lược inh d nh
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình lặp lại và liên tục, khi cần
thiết nó thường được các nhà quản trị điều chỉnh cho phù hợp với những biến động
về môi trường kinh doanh và tiềm năng của doanh nghiệp, nhất là sau m i k sản
xuất kinh doanh. Trình tự nội dung hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh gồm
các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường ngành.
Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Bước 5: Hình thành chiến lược kinh doanh bằng công cụ hiện đại.
Bước 6: Lựa chọn các chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tất cả những yếu t , lực lượng,
thể chế… nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được
nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai mức độ: môi
trường vĩ mô và môi trường ngành. Đặc trưng cơ bản của môi trường kinh doanh là
tính chất phức tạp của sự kinh doanh và luôn biến động. Do đó, khi phân tích môi
trường kinh doanh cần làm rõ các yếu t môi trường nào có nhiều khả năng ảnh
hưởng đến các quyết định của doanh nghiệp các cơ hội kinh doanh mà doanh
nghiệp có thể tận dụng như phát hiện các m i nguy cơ tiềm n đ dọa doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác động
một cách gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Có 5 yếu t cơ bản sau đây của
môi trường vĩ mô: môi trường nền kinh tế, môi trường khoa học công nghệ, môi
trường chính trị - luật pháp, môi trường văn hóa – xã hội và môi trường tự nhiên.

16. 8
* Môi trường nền kinh tế
Các yếu t kinh tế có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường kinh tế nói chung không những chỉ
x m xét các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
mà còn cân nhắc đến các yếu t kinh tế có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển
của doanh nghiệp trong tương lai. Các yếu t kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng đến
các doanh nghiệp là: sự ổn định của nền kinh tế trong nước và khu vực, giai đoạn
của chu k kinh tế, mức thu nhập GDP và thu nhập bình quân đầu người, t lệ lạm
phát và mức ảnh hưởng của nó tới mức đầu tư của nền kinh tế, lãi suất thị trường và
ảnh hưởng của nó tới người tiêu dùng, tiết kiệm và đầu tư, các chính sách tiền tệ và
t giá h i đoái và ảnh hưởng của nó tới quan hệ xuất nhập kh u, mức độ thất
nghiệp, hệ th ng thuế và mức độ thuế nói chung cũng như chính sách thuế tạo ra cơ
hội và nguy cơ như thế nào đ i với doanh nghiệp, những chính sách kiểm soát
lương bổng, giá cả, cán cân thanh toán qu c tế, sự tài trợ, những tác động vào nền
kinh tế nước ta của quá trình toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh qu c tế nói
chung…
* Môi trường khoa học công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của môi trường khoa học công nghệ tác động đến hầu
hết các ngành kinh tế qu c dân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi, nhưng đồng thời cũng
tạo ra nhiều thách thức và đ dọa đến sự tồn tại và phát triển của nhiều doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp phải chấp nhận biết và khai thác những công nghệ phù
hợp để tạo ra lợi thế kinh doanh cho mình trên thị trường. Sự phát triển của nó
không chỉ d ng lại ở một qu c gia hay một khu vực. Một công nghệ mới không chỉ
áp dụng trong một ngành mà có thể áp dụng nhiều ngành khác nhau. Cũng như mọi
sản ph m khác công nghệ cũng có chu k s ng của nó. Khi áp dụng các công nghệ
tiên tiến các doanh nghiệp phải chú ý đến giới hạn tiến bộ của nó và các công nghệ
khác có thể thay thế nó để sản ph m của mình không bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián
tiếp. Kinh nghiệm cho thấy nhiều doanh nghiệp rất thành công với công nghệ hiện
đại nhưng khi bước sang thời k bão hòa trong chu k s ng của công nghệ đó lại

17. 9
gặp rất nhiều khó khăn để đ i phó với những giải pháp công nghệ mới thay thế.
Việc đầu tư mạnh vào một công nghệ mới, các doanh nghiệp phải chú trọng đến
việc phân tích dự báo khả năng biến động của công nghệ, giới hạn tiềm năng của
công nghệ đó và khả năng thay thế của công nghệ khác hiện đại hơn.
* Môi trường chính trị pháp luật
Doanh nghiệp nào mu n tồn tại phát triển phải hoạt động phù hợp với những
điều kiện môi trường chính trị pháp luật của nước sở tại. Các doanh nghiệp hoạt
động được là sự chấp nhận của xã hội, ch ng nào xã hội thấy không thể chấp nhận
những điều kiện nào đó thì xã hội sẽ rút lại những điều kiện cho phép đó bằng cách
đòi hỏi chính phủ can thiệp thông qua các chính sách hoặc hệ th ng pháp luật. Các
yếu t chính trị pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp phải tuân th o các quy định của chính phủ cũng như các đạo luật và
chính sách về hoạt động của doanh nghiệp, kiểm soát xuất nhập kh u, đầu tư nước
ngoài, thủ tục hành chính, thuê mướn, cho vay, ch ng độc quyền, bảo vệ môi
trường sinh thái, thuế khóa, giá cả, quảng cáo…Bảo hộ các doanh nghiệp trong
nước là chính sách được nhà nước ta hết sức chú trọng. Cho nên các doanh nghiệp
trong nước phải triệt để tận dụng các cơ hội do chính sách này mang lại để đổi mới
công nghệ, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản ph m, cải tiến mẫu mã để
tạo ra sản ph m có tính kinh doanh cao không những trên thị trường trong nước mà
cả trên thị trường qu c tế. Trong quá trình tham gia hội nhập qu c tế, nhà nước ban
hành các đạo luật để thu hút đầu tư nước ngoài cũng như buộc phải giảm bớt các
chính sách bảo hộ doanh nghiệp trong nước chắc chắn sẽ tạo ra những thách thức
đòi hỏi các doanh nghiệp phải c gắng vươn lên để tồn tại và phát triển; đồng thời
cũng tạo ra nhiều cơ hội liên doanh, liên kết các cơ hội mở rộng thị trường. Doanh
nghiệp cần phải phân tích đầy đủ các yếu t chính trị - pháp luật không những ở
trong nước mình mà còn ở nước ngoài nơi doanh nghiệp sẽ hoạt động.
* Môi trường văn hóa – xã hội
Các quan niệm về đạo đức, chất lượng cuộc s ng, về vai trò của phụ nữ trong
xã hội, các đặc điểm về bản sắc văn hóa tôn giáo, sự gia tăng dân s … là các yếu t

18. 10
ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp. Chẳng hạn việc khuyến khích
phụ nữ ngày càng tham gia vào các hoạt động công tác xã hội sẽ dẫn đến trình độ
học vấn của phụ nữ ngày càng cao, họ xây dựng gia đình muộn hơn, sinh con muộn
hơn, m i gia đình có 1 đến 2 con, quy mô gia đình nhỏ hơn… t đó ta thấy gia tăng
nhu cầu về dịch vụ và trang thiết bị cho gia đình cỡ nhỏ.
* Môi trường tự nhiên
R ng, không khí, nguồn nước là các yếu t tự nhiên hết sức nhạy cảm đ i
với bất k doanh nghiệp sản xuất nào, có tác động đến các quyết định kinh doanh
của doanh nghiệp. Các sản ph m gây ô nhiễm môi trường, sử dụng lãng phí tài
nguyên chắc chắn không được xã hội chấp nhận. Bởi vậy các nhà quản trị cần phân
tích sâu sắc các yếu t của môi trường tự nhiên trước khi đưa ra quyết định.
Doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cần tính đến các quy
định về môi trường của sản ph m và quy trình sản xuất, đáp ứng các tiêu chu n môi
trường là một bộ phận cấu thành trong hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh. Ngoài
ra cũng cần đề nghị chính phủ h trợ doanh nghiệp đào tạo nguồn nhân lực, nâng
cao kỹ năng và trình độ cho người lao động trong việc tuân thủ các quy trình sản
xuất “ thân thiện” với môi trường.
Biến đổi khí hậu (BĐKH) chủ yếu là sự tăng lên của nhiệt độ bề mặt trái đất,
sự dâng lên của mực nước biển và gia tăng các hiện tượng khí hậu cực đoan. Những
thay đổi này sẽ tác động mạnh mẽ nhiều mặt đến các công trình xây dựng và các
lĩnh vực trong ngành Xây dựng, Kiến trúc. Để góp phần phục vụ kế hoạch phát triển
sản xuất, phát triển ngành Xây dựng thích ứng và giảm nhẹ tác động do BĐKH,
chúng ta cần nghiên cứu lựa chọn các giải pháp phù hợp với điều kiện nước ta trong
những năm tới.
Hệ th ng tự nhiên và xã hội có khả năng thích ứng một cách tự nhiên với
BĐKH ở mức độ nhất định. Việc thích ứng có kế hoạch sẽ bổ sung cho tự nhiên của
các hệ th ng thông qua các giải pháp lựa chọn, đặc biệt đ i với hệ th ng xã hội. Các
giải pháp chiến lược bao gồm cả về công nghệ, về tổ chức, về cơ chế chính sách

19. 11
nhằm hướng tới mục tiêu thích ứng và giảm nhẹ hậu quả của BĐKH, hạn chế rủi ro
và góp phần phát triển bền vững.
Đây là vấn đề cấp bách và quan trọng cần được nghiên cứu với quy mô lớn
để có các giải pháp thích ứng và giảm nhẹ tác động của BĐKH đ i với ngành Xây
dựng.
- Nghiên cứu xây dựng cơ chế chính sách hướng tới mục tiêu thích ứng và
giảm nhẹ hậu quả của BĐKH, hạn chế rủi ro và góp phần phát triển bền vững.
- Đánh giá tác động của BĐKH trong lĩnh vực xây dựng và kiến trúc với quy
mô toàn qu c và t ng vùng trong cả nước.
- Nghiên cứu, đề xuất giải pháp quy hoạch xây dựng thích ứng và giảm nhẹ
tác động của BĐKH.
- Nghiên cứu quy hoạch xây dựng cho tương lai trên quy mô qu c gia và khu
vực chú ý đến tác động của BĐKH, đặc biệt là của nước biển dâng, ngập lụt, sạt lở
đất, hạn hán và hoang mạc hóa.
- Nghiên cứu các giải pháp quy hoạch xây dựng, thiết kế kiến trúc, lựa chọn
công nghệ xây dựng, nguyên vật liệu xây dựng cho các vùng thường xuyên ngập
lụt, vùng bão lũ quét, vùng v n biển hải đảo.
- Nghiên cứu, xây dựng và chỉnh sửa các tiêu chu n thiết kế, xây dựng cho
phù hợp với điều kiện khí hậu do tác động của BĐKH.
- Nghiên cứu, lựa chọn giải pháp giảm phát thải khí nhà kính trong lĩnh vực
xây dựng, trước hết trong việc sử dụng năng lượng th o hướng nâng cao hiệu quả
và tiết kiệm trong ngành xây dựng.
- Nghiên cứu đề xuất các cơ chế chính sách thúc đ y và khuyến khích sử
dụng hiệu quả và tiết kiệm năng lượng trong lĩnh vực xây dựng.
Ảnh hưởng của BĐKH đ i với xây dựng, kiến trúc là rất to lớn. Mực nước
biển tăng, nhiệt độ bề mặt trái đất tăng lên và gia tăng các hiện tượng khí hậu cực
đoan. Những thay đổi này sẽ có tác động phức tạp, nhiều mặt đến công trình xây
dựng và các hoạt động trong các lĩnh vực xây dựng, kiến trúc. Vì vậy các giải pháp
đề xuất đã nêu là rất cần thiết đáp ứng với nhu cầu hiện nay.

20. 12
1.2.2. Phân tích môi trường ngành theo Michael Porter
Môi trường ngành còn gọi là môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài
doanh nghiệp nhưng lại tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Hình 1.1: Sơ đồ Môi trường vi mô (Michael Porter)
- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đ i thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm
giảm thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế kinh doanh của
mình, doanh nghiệp phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như
đa dạng hóa sản ph m, lợi thế theo quy mô hoặc mu n gia nhập ngành đòi hỏi
phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
- Sản phẩm thay thế: Sản ph m thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của doanh nghiệp, đ dọa thị phần của doanh nghiệp.
- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đ i với doanh
nghiệp. Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh
hưởng đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn…

21. 13
- Nh cung cấ : Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu t đầu vào như
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp
có ưu thế, họ sẽ gây áp lực bất lợi đ i với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn
thanh toán ngắn…
- Đối thủ kinh doanh: Đây là áp lực thường xuyên đ dọa trực tiếp các
doanh nghiệp, khi áp lực kinh doanh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì
càng đ dọa về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế kinh doanh cơ bản là lợi thế về
chi phí thấp và lợi thế về tính khác biệt của sản ph m.
Hình 1.2: Sơ đồ Mô hình lợi thế kinh doanh của Michael E. Porter
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản ph m,
uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của
doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng
lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản ph m thông qua lợi thế kinh doanh về phí tổn
thấp hoặc lợi thế kinh doanh về tính khác biệt của sản ph m.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu t mà doanh
nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng
vật tư, maketing, quan hệ đ i ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ th ng thông tin…
Phân tích các yếu t bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh,

22. 14
điểm yếu của mình t đó đưa ra chiến lược thích hợp.
Hình 1.3: Sơ đồ môi trường bên trong
1.2.3. Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của
doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đ i với
xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản ph m
hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, m i quan tâm đ i với công đồng, nhân
viên…Sứ mạng cho thấy bức tranh tòan cảnh trong tương lai của công ty. Sứ
mạng là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là
phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp
1.2.4. Hình thành chiến lược kinh doanh bằng công cụ hiện đại
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và
công cụ hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một
s công cụ được hoạch định chiến lược phát triển Công ty
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:
Ma trận đánh giá các yếu t bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được

23. 15
triển khai th o 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu t bên ngoài chủ yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng t 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho m i yếu t . Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của các yếu t đ i với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân loại t 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng t t) cho m i yếu t
quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
doanh nghiệp phản ứng với các yếu t này.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của m i yếu t với điểm phân loại tương
ứng của nó để xác định s điểm quan trọng
Bước 5: Cộng s điểm quan trọng của các yếu t đ i với ngành. S điểm
trung bình là 2,5. Tổng s điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
yếu đ i với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng t t, tích cực.
Ưu đi m: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu t bên ngoài ảnh
hưởng đến sức kinh doanh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm t ng yếu t cũng như xác định mức độ quan trọng
của các yếu t còn mang tính chủ quan
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:
Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các
yếu t bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu t bên trong là công cụ dùng để đánh
giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
Ưu đi m: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các
điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu t này có ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh
của doanh nghiệp
Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE
* Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục
đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ
hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đ i mặt

24. 16
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh để làm cơ sở cho việc xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ cho việc tổng
hợp kết quả nghiên cứu môi trường,đề ra chiến lược
Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích s giữa mức độ tác động đ i với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó là rất lớn.
Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích s giữa các mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đ i với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.
Xác định những đi m mạnh, đi m yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và
phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu t nhưng
điều quan trọng là phải rút ra được những nhân t c t lõi có ảnh hưởng đến vị
thế kinh doanh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần
xem xét các yếu t với tư cách là các hoạt động trong hệ th ng và so sánh với
chu n mực chung của ngành và các đ i thủ kinh doanh chính.
Liên ết các yếu tố bên trong và các điều iện bên ngoài: Sau khi đã xác
định các yếu t cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một
quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
Bước 1: Liệt kê các yếu t chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài
lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các
điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats
(các m i đ dọa).
Bước 2: Đưa ra các kết hợp t ng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác t t nhất cơ hội t bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đ i phó với những nguy cơ t bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện t t cho việc tận dụng
cơ hội t bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những ch yếu kém
hiện nay?

25. 17
W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện
nay?
Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu t S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra
sự cộng hưởng giữa 4 yếu t để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp
doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác t t cơ hội, lấp dần những ch yếu
kém và giảm bớt nguy cơ.
Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và
ph i hợp các chiến lược thành một hệ th ng có tính h trợ cho nhau.
Hình 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT
Ưu đi m: Chỉ rõ các điểm mạnh yếu của doanh nghiệp cũng như xác định
các cơ hội và đ dọa t môi trường bên ngoài.
Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể t các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và đ dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là t t nhất.
Như vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.
* Ma trận QSPM 3
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay

26. 18
thế nào là t t nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu t đầu vào nhờ những phân
tích t ma trận EFE, ma trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để
thiết lập ma trận QSPM t ma trận SWOT, ma trận SPACE…
Như vậy với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, m i
công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế
chúng ta phải linh hoạt chọn lọc chiến lược thích hợp với t ng hoàn cảnh, điều kiện
cụ thể.
1.3 uản trị chiến lược tr ng d nh nghiệ
1.3.1. Quản trị chiến lược:
* Định nghĩa về Quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược thực chất là quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược.
Quản trị chiến lược là tổng hợp những biện pháp, chương trình, kế hoạch, những
định hướng lớn nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện những mục tiêu chiến
lược đã đặt ra trong t ng thời k . Quản trị chiến lược đứng trên cơ sở khoa học và
mang tính chủ động, rất linh hoạt để đảm bảo cho sự phát triển dài hạn của doanh
nghiệp. T đó, ta thấy Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho m i tổ chức có thể
đạt được mục tiêu của nó.
* Ý nghĩa của Quản trị chiến lược:
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ
hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá
trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này
vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính n lực
và khả năng của nó. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn
kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản ph m của khoa học quản
lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị t t, họ sẽ có một
ch dựa t t để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào
năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp dụng chiến lược, chính nó thể
hiện một nghệ thuật trong quản trị.

27. 19
1.3.2. Quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp
Quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn chính. Ở các qu c gia khác nhau, các
thời k khác nhau, thì sự chú trọng vào các giai đoạn này là khác nhau. Trong thời
k phát triển của khoa học công nghệ (KHCN) và bùng nổ thông tin như hiện nay,
rất khó dự báo những gì có thể xảy ra trong tương lai, nên định hướng chiến lược sẽ
có tầm ngắn hơn trước đây.
Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất, mô
hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ ràng và
cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược.
M i quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được biểu
diễn trong hình 1.3
Hình 1.5: Mô hình quản trị chiến lược của F. David
Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Quản trị chiến lược
trong thực tế không thể phân tích một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ
như mô hình đề ra.

28. 20
Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân t ảnh hưởng tới
quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp.
Như vậy, quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn chính, đó là: Giai đoạn
hoạch định chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn điều chỉnh chiến
lược.
 Hoạch định chiến lược
Giai đoạn Hoạch định chiến lược, hay còn được gọi là lập kế hoạch chiến lược, là
quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu
để chỉ rõ những nhân t chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp,
xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp.
Hình 1.6: Mô hình các bước trong giai đoạn hoạch định chiến lược
 Thực thi chiến lược
Sau khi lựa chọn được mục tiêu và chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ
phải chuyển đổi những ý niệm về chiến lược sang triển khai thực hiện chiến lược.
Một chiến lược cho dù có hay có t t đến đâu, nhưng nếu giai đoạn thực thi không
nghiêm túc, khoa học, thì chiến lược đó sẽ không thể hiệu quả được.
Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của quá trình quản trị chiến lược.
Việc tổ chức thực hiện bao gồm xây dựng chương trình, ngân sách, quy trình và tiến
độ thực hiện.

29. 21
Hình 1.7: Mô hình các bước trong giai đoạn thực thi
 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn cu i cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến
lược. Vì những nhân t của môi trường bên trong, bên ngoài (cơ sở để hoạch định
chiến lược) đều có thể thay đổi nên có thể chiến lược phải thường xuyên có những
biện pháp thích ứng với sự thay đổi đó. Nội dung của các bước trong giai đoạn này
được thể hiện ở sơ đồ sau:
Hình 1.8: Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Vậy giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược gồm có ba nội dung chính:
X m xét lại chiến lược dưới góc độ x m xét những cơ sở để hoạch định chiến lược,
Thực thi
chiến lược
Triển khai các
chiến lược
chức năng
Đề ra quyết
định quản trị
Các quy định, chính
sách trong t ng lĩnh
vực chức năng
Đề ra mục tiêu thường
niên, chính sách, phân
bổ nguồn lực, điều
chỉnh cấu trúc, tạo
dựng văn hóa doanh
nghiệp.
1
2

30. 22
đánh giá chiến lược về mức độ thực hiện và hiệu quả của chiến lược; t đó đưa ra
các biện pháp điều chỉnh chiến lược, như thay đổi mục tiêu, thay đổi chiến lược
hoặc điều chỉnh quá trình phân bổ nguồn lực thực hiện chiến lược.
1.3.3 Đánh giá lựa chọn các chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra giúp doanh nghiệp đạt
được các mục tiêu trong dài hạn và ngắn hạn. Vì vậy, để đánh giá chiến lược kinh
doanh, doanh nghiệp không chỉ đánh giá tính phù hợp của chiến lược, mà còn phải
đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu đề ban đầu. Đánh giá các mục tiêu, doanh
nghiệp cần so sánh mục tiêu ban đầu và kết quả đạt được trên thực tế.
Khi đánh giá hiệu quả của chiến lược, chúng ta sử dụng các chỉ tiêu sau:
- Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để đánh giá kết quả hoạt
động kinh doanh, có các nhóm chỉ tiêu sau:
Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán
1. Hệ s thanh toán hiện hành = Tổng tài sản / tổng nợ ngắn hạn
2. Hệ s thanh toán nợ ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn / nợ ngắn hạn
3. Hệ s thanh toán nhanh = Tiền và các khoản tương đương tiền/ nợ
ngắn hạn
4. Hệ s thanh toán v n g c nợ dài hạn = (V n khấu hao thu hồi +
LNST) / V n g c vay DH
5. Hệ s thanh toán tổng quát = Tổng tài sản / tổng nợ phải trả
Phân tích cơ cấu Tài sản - Nguồn vốn:
1. Tài sản DH / Tổng Tsản
2. Tài sản NH / Tổng Tsản
3. Nợ phải trả / Tổng Nv n
4. V n CSH / Tổng Nv n
5. Hệ s tự tài trợ Tsản DH
Nhóm chỉ tiêu về Hiệu quả kinh doanh
1. LNTT / Doanh thu
2. LNST / Doanh thu

31. 23
3. LNTT / Tổng Tài sản
4. LNST /Tổng TS (ROA)
5. LNST / V n CSH (ROE
- Sự hát tri n củ các bộ h n nguồn lực: Mark ting, nhân sự, nghiên
cứu và phát triển, sản xuất, tài chính…
Với các chỉ tiêu này, chúng ta cần đánh giá tương quan sự phân bổ nguồn
lực, mức độ hoàn thành nhiệm vụ chức năng, t đó tìm ra nguyên nhân của những
điểm mạnh, điểm yếu của các nguồn lực đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả
hoạt động của các bộ phận chức năng này.
- Văn hó d nh nghiệ : Là hệ th ng những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ
đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên tổ chức cùng th ng
nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của t ng thành viên.
Văn hoá công ty tạo lập bản sắc riêng cho doanh nghiệp, tổ chức; đồng thời cũng
góp phần nâng cao vị thế kinh doanh và uy tín thương hiệu cho doanh nghiệp.
- Sự mở rộng thị trường: Sự mở rộng thị trường là mục tiêu gián tiếp để
doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận; đồng thời nâng cao vị thế kinh
doanh của mình. Chỉ tiêu này thể hiện ở thị phần của doanh nghiệp, phạm vi bao
phủ thị trường về mặt không gian, nhu cầu của doanh nghiệp.
- Trách nhiệm xã hội v đạ đ c inh d nh:
Đạo đức kinh doanh là những chu n mực, nguyên tắc có tác dụng hướng dẫn
hành vi trong m i quan hệ kinh doanh và được những người hữu quan sử dụng để
phán xét một hành động cụ thể là đúng-sai, phù hợp hay không phù hợp nhận thức
của xã hội (những người hữu quan) đ i với các hành vi trong các trường hợp tương
tự.
Trách nhiệm xã hội là những nghĩa vụ doanh nghiệp, cá nhân phải thực hiện
đ i với xã hội nhằm đạt được hoặc mang lại nhiều nhất tác động tích cực hay phúc
lợi, giảm thiểu các tác động tiêu cực.
Vai trò thực hiện các đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp ngày càng quan trọng, bởi toàn thể các đ i tượng hữu quan đều th o dõi các

32. 24
hành vi của doanh nghiệp. Kết quả đánh giá của các đ i tượng hữu quan có thể có
ảnh hưởng tích cực giúp doanh nghiệp tăng niềm tin, uy tín đ i với khách hàng,
cộng đồng doanh nghiệp… và cũng có thể ngược lại, làm doanh nghiệp mất uy tín
và giảm doanh s và thị phần trên thị trường. Đánh giá chức năng này, hầu hết
chúng ta sử dụng các chỉ tiêu định tính, đồng thời điểm lại các sự kiện nổi bật của
doanh nghiệp để đánh giá, so sánh với đ i thủ kinh doanh hoặc các doanh nghiệp
tiêu biểu.
Vị thế inh d nh củ d nh nghiệ : Sau một thời gian thực hiện chiến
lược đã vạch ra, doanh nghiệp cần phải xác định được vị thế của mình trên thị
trường kinh doanh của ngành; đánh giá sự tăng giảm vị thế kinh doanh, t đó điều
chỉnh chiến lược cho phù hợp.
Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phù hợp với vị thế kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Cần lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp thủ lĩnh, chiến lược
cho doanh nghiệp ở vị thế thách thức hay chiến lược cho doanh nghiệp đi sau.
1.3.4. Đánh giá quá trình thực hiện chiến lược
Để đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta cần
x m lại tính phù hợp của các công việc:
 Thiết lập mục tiêu hàng năm
 Đảm bảo các nguồn lực cho thực hiện chiến lược (Hệ th ng chính sách)
 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh
1.3.5. Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
1.3.5.1. Sự cần thiết đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Vị trí, vai trò và nội dung của công tác Đánh giá và điều chỉnh chiến lược:
Do môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp thay đổi không ng ng,
doanh nghiệp càng lớn thì càng đứng trước những cơ hội và thách thức ngày càng
lớn. Trong quá trình hoạch định chiến lược, đã có những tiêu chu n, những căn cứ
hoạch định chiến lược nay đã thay đổi; hoặc quá trình tổ chức thực hiện chiến lược
chưa thật hiệu quả, nên rất cần có công tác đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

33. 25
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình liên tục và phức tạp, vì thế
không phải chờ đến lúc thực hiện xong chiến lược mới có công tác đánh giá và điều
chỉnh chiến lược, mà trong quá trình hoạch định và tổ chức thực hiện, các nhà
hoạch định chiến lược phải v a làm v a đánh giá, và đưa ra những điều chỉnh cần
thiết.
1.3.5. 2. Mục tiêu, yêu cầu của việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược có mục đích chung là xác định
các sai lệch về mục tiêu, biện pháp, về cách thức và kết quả triển khai các nội dung
chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lập tình trạng hiện tại,
xác định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh chiến lược. Kiểm
tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược nhằm xác lập sự sai lệch (về mục tiêu, cách
thức, giải pháp…); xác định chiều hướng và mức độ của các sai lệch; t đó dự kiến
các biện pháp để điều chỉnh hoạt động hoặc điều chỉnh chiến lược.
Để thực hiện mục tiêu và giữ vững vị trí của mình, công tác kiểm tra và đánh
giá chiến lược cần đạt được các yêu cầu cơ bản như sau:
 Công tác kiểm tra và đánh giá phải được tiến hành phù hợp với các giai đoạn
khác nhau của quản trị chiến lược. Trong cùng một môi trường kinh doanh,
các doanh ngihệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau, chịu ảnh hưởng
khác nhau của các yếu t môi trường. Mặt khác, cùng một đ i tượng và lĩnh
vực kinh doanh, song ở các giai đoạn khác nhau của quá trình kinh doanh
hoặc quá trình quản trị chiến lược thì chiều hướng và mức độ tác động của
các yếu t môi trường cũng khác nhau. Điều đó đòi hỏi phải xác định tiêu
chu n và phương pháp kiểm tra thích hợp. Nói cách khác, sự phù hợp của
công tác kiểm tra và đánh giá với đ i tượng kiểm tra và với các giai đoạn
khác nhau của quá trình quản trị chiến lược sẽ là cơ sở quan trọng cho việc
xác định nội dung, , tiêu chu n và phương pháp kiểm tra, đánh giá chiến
lược.
 Hoạt động kiểm tra và đánh giá phải đảm bảo tính linh hoạt: Tính linh hoạt ở
đây chỉ đặt ra đ i với hình thức và phương pháp kiểm tra đánh giá chiến

34. 26
lược. Do điều kiện môi trường kinh doanh diễn biến mau lẹ, phức tạp, thất
thường nên công tác đánh giá và điều chỉnh cũng cần phải kịp thời, uyển
chuyển. Doanh nghiệp cần biết kết hợp giữa hai hình thức kiểm tra, kiểm tra
định k và kiểm tra bất thường.
 Kiểm tra và đánh giá chiến lược phải đảm bảo tính dự phòng; tức là việc
kiểm tra đánh giá phải trở thành các căn cứ, các cơ sở để xác định các mục
tiêu, giải pháp tương lai hoặc là cơ sở cho việc điều chỉnh chiến lược phù
hợp với xu hướng và mức độ biến động của môi trường và điều kiện kinh
doanh của thời k sắp đến.
 Công tác kiểm tra đánh giá chiến lược phải tập trung vào các điểm, các nội
dung thiết yếu, quan trọng. Về nguyên tắc, công tác kiểm tra quản lý phải
được tiến hành đ i với mọi nội dung, mọi khâu và mọi giai đoạn của quản trị
chiến lược. Song yêu cầu này đòi hỏi không tiến hành kiểm tra như nhau đ i
với mọi đ i tượng cũng như đ i với mọi nhân t tác động đến đ i tượng
kiểm tra. Cần biết tập trung các n lực của hoạt động kiểm tra vào các vấn đề
quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đ i với chiến lược kinh doanh và với các
chương trình, kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh. Cũng tương tự như
vậy, khi xét các yếu t của môi trường, công tác kiểm tra đánh giá cũng cần
hướng sự tập trung vào các nhân t c t lõi, các nhân t tác động mạnh mẽ
nhất tới quá trình hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.
Nhờ đó mà quá trình kiẻm tra đánh giá v a giải quyết được vấn đề cấp thiết,
v a đ m lại hiệu quả và kết quả cao của hoạt động quản trị chiến lược.
1.3.5.3. Nội dung, phương pháp đánh giá chiến lược
Dùng các mô hình như: Mô hình các cấp độ của môi trường kinh doanh, mô
hình 5 lực lượng kinh doanh của M.Port r, mô hình ma trận E, ma trận FE, mô
hình ma trận SWOT để đánh giá quá trình hoạch định chiến lược dựa vào căn cứ lựa
chọn và hình thành chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược gồm tám bước sau:
(1): Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài
(2): Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (O, T)

35. 27
(3): Phân tích và dự báo nội bộ doanh nghiệp
(4): Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo nội bộ DN (S,W)
(5): Ý đồ của chủ doanh nghiệp, ban quản trị (nhiệm vụ, mục tiêu…)
(6): Lựa chọn chiến lược
(7): Triển khai thực hiện
(8): Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Như vậy quá trình hoạch định chiến lược gồm các bước t 1 đến 6.
1.4. H ạt động điều chỉnh chiến lược
1.4.1. Quy trình điều chỉnh chiến lược
- Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược: Nhận thấy tình trạng có
khoảng cách giữa trạng thái mong mu n của công ty so với tình hình hoạt động thực
tế của công ty trên thị trường, công ty xác định cần điều chỉnh chiến lược. Kết thúc
bước này, doanh nghiệp cần xác định tình trạng tương lai lý tưởng của chiến lược.
- Xác định các vấn đề cần điều chỉnh chiến lược: Xác định nội dung điều
chỉnh, đồng thời x m xét các yếu t cản trở tới sự điều chỉnh chiến lược.
- Thực hiện điều chỉnh: Tổ chức thực hiện những nội dung đã được duyệt là
cần phải điều chỉnh.
- Đánh giá lại sự điều chỉnh: Đánh giá tác động của các điều chỉnh chiến
lược và cấu trúc tổ chức công ty để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Doanh
nghiệp có thể dùng các chỉ s về giá thị trường của cổ phiếu, thị phần hoặc quy mô
và cơ cấu doanh thu để x m xét các điều chỉnh trong quy mô và cơ cấu sản ph m
tiêu thụ.
1.4.2. Các hoạt động điều chỉnh chiến lược
Qua những phân tích đánh giá về thực trạng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, phát hiện ra những ưu điểm, nhược điểm về quá trình quản trị chiến
lược; các nhà quản trị chiến lược; tìm ra nguyên nhân của những ưu nhược điểm đó,
doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược dựa trên các hướng sau:
- Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có
thể không còn phù hợp trong điều kiện mới nữa. Vì vậy, qua kết quả khảo sát đánh

36. 28
giá lại môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; công ty có thể điều chỉnh lại mục
tiêu chiến lược để phù hợp hơn.
- Điều chỉnh chiến lược: T việc đánh giá lại các căn cứ hình thành và lựa
chọn chiến lược, công ty có thể điều chỉnh nội dung của chiến lược. Ví dụ chuyển
t chiến lược tấn công sang chiến lược phòng ngự…
- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức và quá trình thực hiện chiến lược: Quá trình này
dễ dẫn đến các mâu thuẫn, xung đột, thậm chí là các xung đột về quyền lực chính trị
do sự thay đổi cơ cấu công ty, sự tách – nhập các bộ phận với nhau. Do đó, ở nội
dung này, ngoài việc thiết lập cơ cấu tổ chức mới, điều chỉnh quá trình thực hiện
chiến lược; ban lãnh đạo cấp cao nhất của tập đoàn cần giải quyết được các xung
đột này, đảm bảo công ty đoàn kết, phát triển bền vững.
1.4.3. Điều chỉnh chiến lược có xét đến yêu cầu về bảo vệ môi trường
Hiện nay vấn đề ô nhiễm môi trường trở lên hết sức nóng bỏng. Nó là vấn đề
toàn cầu không chỉ của riêng m i qu c gia nào, cho nên vấn đề phát triển của m i
qu c gia đều phải có sự đảm bảo về môi trường
1.4.3.1 Các biện pháp bảo vệ môi trường trên thế giới
Giải pháp 3R hiện đang được khuyến khích thực hiện ở nhiều nước phát triển
trên thế giới như Singapor , Anh, Nhật... bởi nó đ m lại những lợi ích vô cùng to
lớn không chỉ đ i với môi trường.
3R là t viết tắt ba chữ cái đầu trong tiếng Anh: R duc - Reuse - Recycle.
Th o nghĩa tiếng Việt là: Tiết giảm - Tái sử dụng - Tái chế, gọi tắt là 3T. Đây là giải
pháp qu n thuộc đ i với nhiều nước trên thế giới giúp giảm nhẹ gánh nặng lên môi
trường s ng.
Tiết giảm (R duc ) là việc giảm lượng rác phát sinh thông qua việc thay đổi
l i s ng, thay đổi trong cách tiêu dùng, cải tiến các quy trình sản xuất… Chẳng hạn
áp dụng các giải pháp sản xuất sạch hơn, hóa học xanh trong hoạt động sản xuất,
hay khuyến khích thói qu n “ăn chắc mặc bền” trong đời s ng, sinh hoạt của người
dân. Đây là nội dung hiệu quả nhất trong ba giải pháp, là sự t i ưu hóa quá trình sản

37. 29
xuất và tiêu dùng về mặt môi trường, tạo ra lượng sản ph m lớn nhất, sử dụng hiệu
quả nhất mà tiêu thụ ít tài nguyên và thải ra lượng thải thấp nhất.
Tái sử dụng (R us ) là việc sử dụng lại các sản ph m, hay một phần của sản
ph m cho chính mục đích cũ, hay cho một mục đích khác, sử dụng một sản ph m
nhiều lần cho đến hết tuổi thọ sản ph m.
Tái chế (R cycl ) là việc sử dụng rác thải, vật liệu thải làm nguyên liệu sản
xuất ra các vật chất, các sản ph m mới có ích. Hoạt động thu hồi lại t chất thải các
thành phần có thể sử dụng để chế biến thành các sản ph m mới sử dụng lại cho các
hoạt động sinh hoạt và sản xuất. Mặc dù chất lượng của sản ph m tái chế không thể
bằng sản ph m t nguyên liệu chính ph m nhưng quá trình này giúp ngăn chặn lãng
phí nguồn tài nguyên, giảm tiêu thụ nguyên liệu thô cũng như nhiên liệu sử dụng so
với quá trình sản xuất cơ bản t nguyên liệu thô. Tái chế có thể chia thành hai dạng,
tái chế ngay tại nguồn t quy trình sản xuất và tái chế nguyên liệu t sản ph m thải.
Hoạt động 3R hiện đã triển khai tại nhiều nước trên thế giới, được khuyến
khích phát triển nhằm góp phần sử dụng tiết kiệm và hiệu quả tài nguyên thiên
nhiên trong chiến lược bảo vệ môi trường và phát triển bền vững. Chính phủ các
nước này đã đưa ra các chính sách tài chính như giảm thuế lợi tức khi đầu tư công
nghệ tái chế (Đan Mạch, Mỹ); thành lập Quỹ tái chế chất thải (Đài Loan, Anh) để
phát triển hoạt động tái chế chất thải. Các chương trình tái chế chất thải cũng đã huy
động sự tham gia hiệu quả của tư nhân và các cộng đồng dân cư.
1.4.3.1 Các biện pháp bảo vệ môi trường tại Việt Nam
Tại Việt Nam vấn đề bảo vệ môi trường được Đảng và nhà nước hết sức
quan tâm và đưa ra nhiều giải pháp để bảo vệ môi trường. Bên cạnh đó cũng áp
dụng thành quả của các nước khác trên thế giới vào nước ta nhằm nâng cao hiệu quả
Kết quả thực tế t các nước đã triển khai thực hiện hoạt động 3R cho thấy
đây là giải pháp bảo vệ môi trường rất hiệu quả, đồng thời mang lại những ích lợi to
lớn về các mặt kinh tế, xã hội...
Trước hết, 3R là các giải pháp xuất phát t các yêu cầu giảm gánh nặng lên
môi trường s ng. Bởi vậy, lợi ích cho môi trường là yếu t đầu tiên và quan trọng

38. 30
nhất cho việc quyết định áp dụng thực hiện nó. Khi thực hiện các giải pháp 3R, rác
t các hộ gia đình sẽ được phân loại và được lưu trữ lại đúng quy cách, làm giảm
kh i lượng chất thải phát sinh, giảm kh i lượng chất thải phải chôn lấp và kết quả là
v a tiết kiệm đất, v a giảm ô nhiễm môi trường.
Tại các cơ sở tái chế, rác tái chế không còn bị nhiễm b n bởi các thành phần
hữu cơ phân hủy nên đã giảm thiểu một lượng nước đáng kể dùng để rửa nguyên
liệu. Mùi hôi do vậy cũng giảm hẳn. Tại bãi chôn lấp, lượng chất thải giảm, công
nghệ chôn lấp thay đổi, chất hữu cơ được chôn riêng nên thành phần nước rò rỉ thay
đổi, ít bị ảnh hưởng bởi các chất độc hại.
Về mặt kinh tế, 3R cũng đ m lại nhiều lợi ích to lớn. Trước hết là việc tiết
kiệm tài nguyên thiên nhiên, bởi nó giúp sử dụng vật liệu được tái chế thay cho vật
liệu g c. Nó cũng giúp giảm lượng rác thông qua việc giảm chi phí đổ thải, giảm tác
động môi trường do đổ thải gây ra, tiết kiệm diện tích chôn lấp.
Việc tái chế rác mang lại lợi ích kinh tế rất lớn. Nó giải thích tại sao các vật
liệu có thể tái chế hiện được thu gom ngay t nguồn phát sinh cho tới khâu xử lý và
tiêu hủy cu i cùng. Các hoạt động tái chế rác dễ thành công bởi nguồn nguyên liệu
đầu vào rẻ, phong phú và được hưởng các chính sách khuyến khích. Có nhiều
nguồn thu nhập đ i với ngành công nghiệp tái chế như bán nguyên liệu cho các
ngành sản xuất, bán các sản ph m tiêu dùng đã qua sửa chữa, tân trang hay bán điện
do các lò đ t rác sản xuất ra. Bởi thế, không khó thu hút dòng đầu tư vào phát triển
các công nghệ tái chế rác thải hiện đại và xây dựng các cơ sở tái chế.
Giải pháp 3R còn mang lại những lợi ích xã hội to lớn mà hoàn toàn không
thể quy đổi thành tiền, cũng như không thể nhìn thấy một cách cụ thể được. Sự
tham gia của cộng đồng dân cư trong chương trình này trước tiên sẽ góp phần nâng
cao nhận thức của người dân về bảo vệ môi trường. Tái chế chất thải còn tạo ra việc
làm, tăng thu nhập, góp phần giảm ngh o. Đồng thời, 3R cũng giảm các chi phí cho
xã hội trong quản lý chất thải, trong chăm sóc sức khỏ đ i với các bệnh tật do ô
nhiễm môi trường t chất thải gây ra.

39. 31
1.4.3.1 Các biện pháp bảo vệ môi trường của công ty An Hành
Công ty luôn xác định đầu tư xây dựng bất cứ một công trình xây dựng nào
(công trình dân dụng, công trình công cộng, công trình dịch vụ hay công trình sản
xuất) đều nảy sinh các tác động tiêu cực đ i với môi trường. Trong giai đoạn thiết
kế công trình người thiết kế phải x m xét đầy đủ các yếu t tác động tiêu cực đến
môi trường đồng thời áp dụng các biện pháp hữu hiệu để giảm thiểu ô nhiễm môi
trường, đặc biệt là đ i với nguồn nước thải, chất thải rắn, ô nhiễm không khí và
tiếng ồn. Trong điều kiện biến đổi khí hậu ngày nay, nguy cơ khan hiếm và cạn kiệt
nguồn nước ngọt ngày càng trầm trọng, do vậy cần phải áp dụng các biện pháp tái
sử dụng thải, sử dụng tuần hoàn nước và tận dung nguồn nước mưa trong công trình
xây dựng.
Chúng ta đều biết, công trình xây dựng luôn tiêu thụ vật liệu và năng lượng
rất lớn. Th o s liệu tổng kết của nhiều nước trên thế giới thì t lệ tiêu thụ năng
lượng của công trình xây dựng trong đô thị thường chiếm tới 40-70% tổng lượng
tiêu thụ của toàn thành ph . Tiêu thụ càng nhiều vật liệu và năng lượng thì sẽ dẫn
đến lượng phát thải “khí nhà kính”: càng lớn và gây ra biến đổi khí hậu. Vì vậy, đã
ban hành các quy chu n, tiêu chu n và hướng dẫn thiết kế, xây dựng các “công trình
xanh”. B n tiêu chí về công trình xanh là: (1) Tiết kiệm và sử dụng hợp lý năng
lượng, (2) Tiết kiệm và tái sử dụng vật liệu xây dựng, (3) Tiết kiệm và tái sử dụng
nguồn nước, (4) Bảo tồn sinh thái và môi trường đất.

40. 32
T L ẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ th ng nhằm xác định các chiến lược kinh
doanh được sử dụng để tăng cường vị thế kinh doanh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp:
- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong.
+ Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
+ Môi trường bên trong bao gồm các yếu t nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.
- Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn.
Việc xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của
doanh nghiệp với các công cụ h trợ như ma trận đánh giá các yếu t bên ngoài,
ma trận đánh giá các yếu t bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM.

41. 33
CHƯƠNG 2: TH C TRẠNG TH C H N CH N LƯỢC NH NH Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ẢN LÝ ĐẦ TƯ XÂY NG N HÀNH
2.1. Tổng u n về công ty cổ hần tư vấn uản lý đầu tư xây dựng n H nh
2.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành
* Tên giao dịch:
Công ty Cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành.
Tên công ty viết tắt: AN HÀNH, JSC
Trụ sở chính: Tổ 18 thị trấn Xuân Trường, huyện Xuân Trường, tỉnh Nam Định.
Địa chỉ: tổ 18, thị trấn Xuân Trường, huyện Xuân Trường, tỉnh Nam Định.
Điện thoại: 0350.3753.567 - 0350.3886.776 – 0913.391.799
Email:
Đăng ký kinh doanh s : 070 3001225
Ngân hàng giao dịch: Ngân hàng đầu tư và phát triển Nam Định.
Chi nhánh: Xuân Trường
Tài khoản: 480 10 000 216 064
Ngân hàng Nông Nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Xuân Trường.
Tài khoản: 3205 201 001 970
Mã s thuế: 0600488491
Công ty Cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An Hành thành lập t năm
2006 với hệ th ng quản lý đầu tư xây dựng với chất lượng phù hợp tiêu chu n hiện
hành đã và đang thực hiện nhiều dự án có yêu cầu kỹ thuật, chuyên môn cao đóng
góp có hiệu quả cho công cuộc xây dựng và phát triển của đất nước.
Công ty có đội ngũ kỹ sư, chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm trong việc
tư vấn quản lý đầu tư các dự án xây dựng công trình, lập dự án - tổng dự toán, thiết
kế kỹ thuật - dự toán các công trình, tư vấn giám sát các công trình xây dựng, kiểm
định chất lượng công trình, th m tra báo cáo kinh tế kỹ thuật - dự toán, quyết toán
xây dựng, th m tra thiết kế bản vẽ thi công dự toán các công trình xây dựng và trực

42. 34
tiếp tổ chức thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông,
thủy lợi; trên địa bàn của tỉnh Nam Định cho đến nay.
Bằng kết quả tích lũy của nhiều năm kinh nghiệm chuyên làm quản lý đầu
tư và thi công xây dựng các công trình, cộng với sự n lực phấn đấu vươn lên
không ng ng, năng động trong công việc, luôn luôn đổi mới, hoàn thiện và nâng
cao trình độ chuyên môn; cán bộ, công nhân viên trong công ty đảm bảo đáp ứng,
luôn sẵn sàng thực hiện các công tác tư vấn quản lý đầu tư xây dựng và thi công
các loại hình công trình xây dựng với mục tiêu
“ CHẤT LƯỢNG - H ỆU QUẢ - BỀN VỮNG CHO TƯƠNG LA ”
* Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu
Hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng
An Hành là hoàn thành trọn gói hoặc t ng phần các dịch vụ sau:
- Tư vấn quản lý đầu tư các dự án xây dựng công trình;
- Tư vấn thiết kế công trình: dân dụng, công nghiệp, thủy lợi; thiết kế hệ
th ng điện công trình dân dụng, thiết kế hệ th ng cấp thoát nước công trình dân
dụng.
- Tư vấn giám sát các công trình: dân dụng, công nghiệp, thủy lợi, hạ tầng kỹ
thuật; giám sát các công trình về điện.
- Kiểm định chất lượng công trình xây dựng;
- Th m tra báo cáo kinh tế kỹ thuật- dự toán, quyết toán xây dựng công trình;
th m tra thiết kế kỹ thuật,
- Th m tra thiết kế bản vẽ thi công – dự toán xây dựng công trình;
- Thi công các công trình dân dựng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi.
- Xây lắp các công trình điện, đường dây và trạm biến áp tới 35kV.
- Thi công lắp đặt thiết bị phòng cháy, chữa cháy, hệ th ng cam ra quan sát.
- Trang trí nội, ngoại thất công trình.
- Mua bán vật liệu xây dựng, trang trí nội, ngoại thất, vật tư thiết bị điện nước.
- Mua bán cho thuê máy móc, thiết bị phục vụ ngành xây dựng.
- Chế tạo kết cấu thép, gia công cơ khí.

43. 35
- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy. Dịch vụ thương mại.
* Mục tiêu chất lượng
Mục tiêu chất lượng của Công ty Cổ phần tư vấn quản lý đầu tư xây dựng An
Hành là hoàn thành trọn gói hoặc t ng phần các dịch vụ trên với chất lượng cao
nhất nhằm đáp ứng t t các nhu cầu và mong đợi của các chủ đầu tư, các địa phương
và tất cả các khách hàng bằng cách không ng ng cải tiến và nâng cao chất lượng,
chuyên môn hóa cao áp dụng các tiến bộ khoa học tiên tiến vào t ng công đoạn dịch
vụ tư vấn quản lý đầu tư và thi công xây dựng các công trình đảm bảo chất lượng,
tiến độ, tạo lòng tin vững chắc cho các chủ đầu tư, các địa phương và tất cả các
khách hàng th o phương châm hoạt động của công ty là:
“CHẤT LƯỢNG - H ỆU QUẢ - BỀN VỮNG CHO TƯƠNG LA ”
Định hướng trong thời gian t 5 - 10 năm tới Công ty phấn đấu trở thành tổ chức
tư vấn có vị thế cao trong khu vực, có quy mô kinh doanh nhiều ngành nghề đạt trình độ
tiên tiến, là đơn vị mạnh về lĩnh vực tư vấn quản lý dự án, quản lý chất lượng và thi công
xây dựng các công trình khu vực đồng bằng Sông Hồng và cả nước.
Nguồn: Báo cáo tổng kết 5 năm CÔNG TY CPTVQLĐTXD AN HÀNH

44. 36
2.1.2. Sơ đồ tổ chức công ty
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ẢN LÝ ĐẦ TƯ XÂY
NG N HÀNH
ĐẠ HỘ CỔ ĐÔNG
BAN K ỂM SOÁTHỘ ĐỒNG QUẢN TRỊ
G ÁM ĐỐC
CÁC PHÓ G ÁM ĐỐC KẾ TOÁN TRƯỞNG
PH NG
K
THU T-
XE MÁ
ĐỘ SỐ 1
ĐỘ SỐ 3
ĐỘ SỐ 2
ĐỘ SỐ 4
ĐỘ SỐ 5 ĐỘ SỐ 6
PHÒNG
NHÂN
CHÍNH
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
KINH
DOANH
PHÒNG
V T TƯ
TH ẾT
BỊ
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN

45. 37
MỘT SỐ CÔNG TRÌNH T Ê B Ể ĐÃ VÀ Đ NG TH C H N
TT Tên công trình Tên Chủ đầu tư
Giá trị
(đồng)
I Thẩm tr thiết ế bản vẽ thi công - dự t án xây dựng công trình:
1 Trường mầm non Xuân Nam xã Xuân
Vinh huyện Xuân Trường tỉnh Nam
Định.
UBND xã Xuân
Vinh 33.140.000
2 Trường THPT Nguyễn Trường Thuý
huyện Xuân Trường huyện Xuân
Trường tỉnh Nam Định.
Trường THPT
Nguyễn Trường
Thuý
71.577.000
3
Trường mầm non trung tâm xã Giao Lạc
UBND xã Giao
Lạc
26.094.678
4
Trường mầm non xã Xuân Thượng.
UBND xã Xuân
Thượng
33.836.000
5
Nhà văn hóa huyện Giao Thủy
UBND huyện
Giao Thủy
84.293.000
6
Đền liệt sỹ huyện Xuân Trường.
UBND huyện
Xuân Trường
72.386.000
7
Trường mầm non xã Giao Xuân.
UBND xã Giao
Xuân
24.400.000
8 Cải tạo nâng cấp mặt đường trục 481
đoạn Km 128+231 đến Km 137+546
UBND Huyện
Xuân Trường.
87.324.000
II Tư vấn thiết ế công trình
1
Trường tiểu học xã Giao Thiện
UBND xã Giao
Thiện
136.307.000
2 Trụ sở làm việc Đảng ủy – HĐND – UBND xã Giao 163.263.000

46. 38
UBND xã Giao Hải Hải
3
Trường tiểu học xã Giao ến
UBND xã Giao
ến
139.826.000
4
Trụ sở làm việc UBND xã Giao ến
UBND xã Giao
ến
170.263.000
5
Trường THCS xã Giao Hương.
UBND xã Giao
Hương
190.791.000
6 Trụ sở làm việc UBND xã Xuân
Phương
UBND xã Xuân
Phương
112.564.000
7
Trụ sở làm việc UBND xã Xuân Thành
UBND xã Xuân
Thành
165.956.000
8 Trung tâm y tế dự phòng huyện Xuân
Trường.
UBND H.Xuân
Trường
262.892.000
III Tư vấn giám át thi công xây dựng công trình:
1 Trường mầm non xã Xuân Thành huyện
Xuân Trường tỉnh Nam định
UBND xã Xuân
Thành
102.557.000
2 Trường THCS xã Xuân Ngọc huyện
Xuân Trường tỉnh Nam định
UBND xã Xuân
Ngọc
227.876.000
3 Trạm kiểm dịch động vật huyện Xuân
Trường tỉnh Nam Định
UBND H.Xuân
Trường
123.222.000
4 Trường mầm non xã Xuân Thượng. UBND xã Xuân
Thượng
150.730.000
5 Trạm y tế xã Xuân Hồng. UBND xã Xuân
Hồng
176.373.000
6 Cải tạo, nâng cấp đường trục xã Xuân
Phú
UBND xã Xuân
Phú
167.654.000
VI Thi công xây dựng công trình:
A Các công trình xây dựng dân dụng:

47. 39
1 Trụ sở làm việc, cổng tường rào của
Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy
Trường Xuân
CTCP Công
nghiệp tàu thủy
Trường Xuân
10.609.670.000
2
Nhà ở công nhân, nhà xưởng của Công
ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Trường
Xuân
Công ty cổ phần
công nghiệp tàu
thủy Trường
Xuân
18.567.910.000
3 San lấp, cổng tường rào, nhà xưởng, trụ
sở làm việc, nhà ở của cán bộ công nhân
viên Công ty cổ phần công nghiệp tàu
thủy Trường Xuân
Công ty cổ phần
công nghiệp tàu
thủy Trường
Xuân
9.676.220.000
4 Phòng khám đa khoa Gián Kh u thuộc
Trung tâm y tế huyện Gia Viễn, hạng
mục: Nhà lưu bệnh nhân, nhà vệ sinh,
thoát nước sân, bể nước sạch
Trung tâm y tế
huyện Gia Viễn
6.931.602.000
5 Công ty TNHH đóng tàu Trung Bộ, hạng
mục: San lấp, cổng tường rào, trụ sở làm
việc, nhà xưởng, nhà ở CBCNV Công ty
TNHH đóng tàu Trung Bộ
Công ty TNHH
đóng tàu Trung
Bộ
10.375.450.000
6 Mở rộng, nâng cấp Trung tâm y tế huyện
Gia Viễn
Trung tâm y tế
huyện Gia Viễn
7.427.103.000
7 Xây dựng nhà tạm giữ hành chính Công
an 03 huyện Giao Thủy, Xuân Trường,
Hải Hậu, tỉnh Nam Định
Công an tỉnh
Nam Định
6.387.093.000
8 Xây dựng một s hạng mục: Đồn biên
phòng 84 – Bộ chỉ huy BĐBP tỉnh Nam
Định
Bộ chỉ huy
BĐBP tỉnh Nam
Định
5.950.000.000

48. 40
9 Phòng khám đa khoa gián kh u thuộc
Trung tâm y tế huyện Gia Viễn, hạng
mục: Nhà điều trị, Nhà để x
Trung tâm y tế
huyện Gia Viễn
8.246.512.000
B Các công trình gi thông thủy lợi
1 Cải tạo, nâng cấp tuyến đường t cầu
Bùi Chu đến cầu Bắc Ngọc
UBND xã Xuân
Ngọc
4.902.700.000
2 Cải tạo nâng cấp mặt đường trục xã
Xuân Thượng huyện Xuân Trường đoạn
t đường 481 đến Cầu Chùa
UBND xã Xuân
Thượng
2.523.747.000
3 Xây lắp thiết bị công trình C ng Liêu
Đông tại K202+152 trên tuyến đê Hữu
Hồng huyện Xuân Trường tỉnh Nam
Định
UBND huyện
Xuân Trường
10.389.000.000
4
Kiên c hóa kênh Đồng Nê – Chợ Đê.
UBND huyện
Xuân Trường
6.345.365.000
5 Đường Đầm S n đi cụm công nghiệp
Xuân Tiến.
UBND huyện
Xuân Trường
7.378.378.000
2.1.3. Kết quả sản xuất kinh doanh
Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là hết sức quan trọng, nó
cho biết Công ty làm ăn có lợi nhuận hay không, lợi nhuận là bao nhiêu, mức lợi
nhuận đó đã thực sự tương ứng với chi phí mà Công ty bỏ ra chưa… t đó có xác
định chính xác chiến lược kinh doanh, hướng tập trung đầu tư phát triển…
Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế tăng lên bên cạnh đó các chỉ tiêu về t suất sinh
lời của Công ty cũng được cải thiện. Điều này phản ánh hiệu quả sản xuất kinh
doanh được nâng cao. Cần tăng cường đầu tư nâng cấp trang thiết bị, áp dụng công
nghệ xây dựng hiện đại hơn nữa, thực hiện qui trình tổ chức quản lý tiên tiến để
mang lại hiệu quả rõ rệt.

49. 41
Kết quả kinh doanh cụ thể của công ty qua các thời k được thể hiện trong
phần PHỤ LỤC
2.1.4. Phân tích tình hình tài chính
Đ i với chủ đầu tư, việc xác định năng lực tài chính của nhà thầu là hết sức
quan trọng. Tình hình tài chính t t thể hiện doanh nghiệp đó hoạt động sản xuất
kinh doanh hiệu quả. Với các doanh nghiệp xây dựng đó là kí kết được nhiều hợp
đồng xây dựng, hoàn thành và bàn giao công trình đúng yêu cầu cho chủ đầu tư.
Ngoài ra năng lực về tài chính còn đảm bảo khả năng hoàn thành hợp đồng đã kí
với chủ đầu tư trong những điều kiện nhất định
Do đặc điểm của hoạt động xây dựng nên các công ty hoạt động trong lĩnh
vực này thường có lượng v n vay nợ lớn, chủ yếu là vay ngắn hạn, v n năm ứ
đọng lâu dài, vòng quay v n lớn... Với Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng An
Hành cũng vậy. Điều này tạo ra m i lo về vay nợ khi không thể thanh toán đúng
thời hạn. Tuy nhiên trong những năm v a qua Công ty luôn duy trì khả năng thanh
toán ở mức hợp lí
2.2. Phân tích môi trường inh d nh củ công ty cổ hần tư vấn uản lý đầu
tư xây dựng n H nh
2.2.1. Môi trường vĩ mô
2.2.1.1. Môi trường kinh tế
Khi Việt Nam tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam cắt
giảm thuế nhập kh u theo đúng lộ trình như đã cam kết với WTO. Cụ thể, sẽ có
khoảng 36% dòng thuế trong biểu thuế phải cắt giảm thuế suất thuế nhập kh u so
với hiện hành. Lộ trình cắt giảm kéo dài t 5-7 năm. Những ngành có mức cắt
giảm nhiều nhất là dệt may, thu sản, hàng chế tạo và máy móc thiết bị thông
dụng, ôtô và linh kiện ôtô, chế biến thực ph m…
Cùng với việc cắt giảm thuế nhập kh u theo cam kết WTO, Việt Nam vẫn
tiếp tục thực hiện các cam kết cắt giảm thuế theo các FTA khu vực. Theo các
cam kết này việc cắt giảm đều rất triệt để, xu ng mức 0- 5%. Điều này sẽ có ảnh
hưởng đáng kể tới sản xuất trong nước nếu không có những biện pháp điều chỉnh
vì các nước đ i tác đều có thế mạnh về sản xuất và xuất kh u. Việc cắt giảm thuế
theo FTA trong khuôn khổ AFTA thời gian qua chưa có tác động nhiều đến sản

50. 42
xuất trong nước vì thực tế buôn bán trong ASEAN chỉ chiếm 25-27% tổng giá
trị nhập kh u và giá trị kim ngạch đảm bảo các tiêu chí để được miển thuế mới
chiếm 10% tổng kim ngạch nhập kh u t ASEAN. Tuy nhiên, khi AFTA mở
rộng sang cả Trung Qu c, Hàn Qu c thì những ảnh hưởng sẽ càng rõ nét hơn.
Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, một
mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp cận với
công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý… Mặt khác, nó cũng tạo nên những áp
lực kinh doanh đ i với các công ty trong nước. Buộc các công ty này phải chỉnh đ n
hoạt động, hạ giá thành sản ph m… để thích nghi với tình hình mới.
Trong giai đoạn 2005 - 2010 này, tuy đã vượt qua giai đoạn khó khăn nhất
của cuộc khủng hoảng tài chính nhưng trong thời gian sắp tới nền kinh tế được dự
đoán sẽ còn chưa thể phục hồi lại nhanh được, nhất là khi Việt Nam đang ngày
càng hội nhập vào nền kinh tế thế giới, có thể chịu ảnh hưởng t những cuộc khủng
hoảng của các qu c gia khác, đặc biệt là tin tức về nguy cơ vỡ nợ của các nước tại
Châu Âu như Hy Lạp, Bồ Đào Nha... đang có dấu hiệu lan rộng. Để có một cái
nhìn tổng quan về nền kinh tế, chúng ta cùng x m xét các chỉ s chính trong những
năm qua:
Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam
Hình 3.1: Biểu đồ chỉ số GDP, lạm phát qua các năm 2005 - 2010