Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Kim Cương

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VƯƠNG THỊ BẠCH MAI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
VƯƠNG THỊ BẠCH MAI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THẾ HOÀNG
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp thúc đẩy động
lực làm việc của nhân viên Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Kim
Cương” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thế
Hoàng. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính
trung thực của đề tài nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng … năm …
Tác giả luận văn
Vương Thị Bạch Mai

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài. .................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ....................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................3
5. Ý nghĩa thực tiễn ..................................................................................................3
6. Kết cấu luận văn...................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP .........................................................................4
1.1 Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp............4
1.2 Các cơ sở lý thuyết.............................................................................................5
1.2.1 Thuyết nhu cầu cầu Maslow (1943)..................................................................5
1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972)....................................................................7
1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzbeg .....................................................................7
1.2.4 Lý thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom.......................................................9
1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) .............................................................10
1.3 Mô hình nghiên cứu.........................................................................................11
1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) .....................11
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach. ........................12
1.3.2.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh Thu

5. và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) ..............................................................................12
1.3.2.2 Nghiên cứu tìm hiểu về niềm tin ở tổ chức tác động đến động cơ và kết quả
làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam của Nguyễn Thị Phương Dung
(2014). .......................................................................................................................13
1.3.2.3 Nghiên cứu tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên
tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP.HCM của Nguyễn Thị Thu Trang (2013).
...................................................................................................................................13
1.3.3 Mô hình đề xuất ..............................................................................................14
1.3.4 Phát biểu các giả thiết nghiên cứu...................................................................19
1.3.5 Thiết kế bảng câu hỏi......................................................................................20
1.3.5.1 Thông tin các phát biểu của người khảo sát:................................................20
1.3.5.2 Thông tin cá nhân: ........................................................................................20
1.3.6 Mẫu nghiên cứu...............................................................................................20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG .........................................................................................................22
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty.....................................................................22
2.1.1 Giới thiệu chung..............................................................................................22
2.1.2 Các sứ mệnh của công ty Kim Cương ............................................................22
2.1.3 Cơ cấu tổ chức.................................................................................................23
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Cương từ 2013 đến 2015.................26
2.1.5 Tình hình nhân sự tại Công ty Kim Cương.....................................................27
2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
công ty Kim Cương. ...............................................................................................29
2.2.1 Yếu tố đặc điểm công việc..............................................................................29
2.2.2 Yếu tố thu nhập và phúc lợi ............................................................................30
2.2.3 Yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển .................................................................31
2.2.4 Yếu tố điều kiện làm việc................................................................................32
2.2.5 Yếu tố phong cách lãnh đạo............................................................................33

6. 2.2.6 Yếu tố đồng nghiệp.........................................................................................34
2.2.7 Yếu tố thương hiệu, văn hóa công ty ..............................................................34
2.3 Trình bày phương pháp phân tích thông tin và kết quả nghiên cứu..........35
2.3.1 Thống kê mô tả................................................................................................35
2.3.2 Kiểm định đánh giá thang đo ..........................................................................38
2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho biến độc lập và biến phụ thuộc
...................................................................................................................................38
2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập và biến phụ thuộc........39
2.3.2.3 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh.....................................................................41
2.3.2.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình ..............................................................43
2.4 Kiểm định giả thuyết.......................................................................................45
2.5 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính lên mức độ động viên nhân
viên...........................................................................................................................46
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ KIM CƯƠNG.......................................................................................49
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và cơ sở xây dựng giải pháp .....................49
3.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương 50
3.2.1 Giải pháp cho yếu tố thu nhập và phúc lợi......................................................50
3.2.2 Giải pháp cho yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển...........................................52
3.2.3 Giải pháp cho yếu tố phong cách lãnh đạo .....................................................53
3.2.4 Giải pháp cho yếu tố điều kiện làm việc.........................................................54
3.2.5 Giải pháp cho yếu tố đồng nghiệp ..................................................................55
3.2.6 Giải pháp cho yếu tố đặc điểm công việc .......................................................56
KẾT LUẬN.............................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt/
Ký hiệu Nội dung
BKS Ban kiểm soát
ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
HĐQT Hội đồng quản trị
THPT Trung học phổ thông

8. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Thang đo thành phần đặc điểm công việc ...............................................15
Bảng 1.2: Thang đo thành phần thu nhập và phúc lợi .............................................15
Bảng 1.3: Thang đo thành phần cơ hội đào tạo và phát triển...................................16
Bảng 1.4: Thang đo thành phần điều kiện làm việc.................................................16
Bảng 1.5: Thang đo thành phần phong cách lãnh đạo .............................................17
Bảng 1.6: Thang đo thành phần đồng nghiệp ..........................................................17
Bảng 1.7: Thang đo thành phần thương hiệu, văn hóa công ty ...............................18
Bảng 1.8: Thang đo thành phần đánh giá chung…………………………………..18
Bảng 2.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên công ty Kim Cương 2011 – 2015 ....28
Bảng 2.2: Chi phí sử dụng lao động của công ty từ 2013 – 2015…........…………31
Bảng 2.3: Chi phí đào tạo của công ty từ 2013 – 2015........………………………32
Bảng 2.4: Thống kê mô tả các biến phân tích hồi quy.............................................48
Bảng 2.5: Bảng kết quả kiểm định giả thuyết……………….........……..………...46

9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow ............................................................5
Hình 1.2: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg……………………………………….….9
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................19
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ...........................................................................................23
Hình 2.2: Biểu đồ các tỷ số về lợi nhuận 2013 - 2015.............................................26
Hình 2.3: Biểu đồ về cơ cấu vốn 2013 - 2015 .........................................................27
Hình 2.4: Tình hình nhân sự của Công ty Kim Cương từ 2011 – 2015……….......28
Hình 2.5: Biểu đồ giới tính.......................................................................................35
Hình 2.6: Biểu đồ độ tuổi.........................................................................................36
Hình 2.7: Biểu đồ học vấn........................................................................................36
Hình 2.8: Biểu đồ chức vụ .......................................................................................37
Hình 2.9: Biểu đồ thời gian công tác .......................................................................37
Hình 2.10: Biểu đồ thu nhập ....................................................................................38
Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh…………………….……………… ....42

10. 1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và xu
thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường
kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt. Và những yếu tố cạnh tranh
truyền thống như: vốn, nguyên vật liệu, công nghệ… đã trở nên không còn hiệu
quả, mà thay vào đó là một yếu tố mới mang tính quyết định để dành lại vị thế cạnh
tranh và giúp công ty tồn tại, phát triển mạnh mẽ đó chính là yếu tố con người.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực
trong một công ty. Bởi vì nhân sự là nhân tố tạo ra vốn và đề xuất ra những ý tưởng
mới… nhằm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xây
dựng một đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và có năng lực làm việc là
một việc hết sức phức tạp và tốn kém nhiều thời gian cũng như tâm sức. Thực tế
cho thấy, khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ say mê tìm tòi và sáng tạo
trong công việc, họ sẽ sử dụng mọi khả năng của mình để hoàn thành công việc một
cách xuất sắc từ đó giúp doanh nghiệp thành công hơn. Như vậy, nếu muốn đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp mình thì các nhà quản trị cần phải có những
chính sách, giải pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động, tạo ra động lực để thúc
đẩy tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương là một trong
những doanh nghiệp còn non trẻ trong ngành bao bì cũng gặp phải không ít khó
khăn khi phải cạnh tranh ngày càng gay gắt về chi phí và chất lượng sản phẩm với
các doanh nghiệp khác. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Kim
Cương không ổn định, cụ thể: Năm 2013: lãi 2,3 tỷ đồng; Năm 2014: lỗ 2,7 tỷ đồng
và năm 2015: lãi 3 tỷ đồng. Bên cạnh đó, Công ty chưa xây dựng được đội ngũ
nhân viên làm việc tận tâm và hiệu quả. Trong khi đó, Ban Tổng Giám Đốc công ty
lại chưa có những giải pháp hiệu quả để động viên nhân viên vượt qua giai đoạn đầu
khó khăn, dẫn đến mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ngày càng sụt
giảm, từ đó năng suất của người lao động cũng giảm theo. Cụ thể, tại Kim Cương

11. 2
tồn tại nhiều trường hợp nhân viên mới vào làm chuyển công tác sang công ty khác,
một số trường hợp xin thôi việc do công việc không phù hợp…Điều này là một trăn
trở rất lớn và khó khăn cho Ban Tổng Giám Đốc công ty Kim Cương hiện nay. Họ
luôn bận tâm câu hỏi rằng họ đã thực sự hiểu rõ về người lao động chưa, biết tường
tận các yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên và đâu là những biện pháp khuyến
khích nhân viên hiệu quả nhất…
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP
THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ KIM CƯƠNG” làm đề tài
nghiên cứu của mình, với mong muốn giúp cho Ban Tổng Giám Đốc công ty Kim
Cương trong công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên mình nhằm phát
huy được năng suất làm việc cao nhất và phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài
của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các nội dung sau:
- Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim
Cương
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong
công ty Kim Cương.
- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty Kim Cương.
- Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên, thúc
đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty Kim Cương.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn này được tập trung nghiên cứu và thực hiện tại
công ty Kim Cương. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng

12. 3
01/2016 đến tháng 06/2016.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức:
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn
thiện bảng phỏng vấn chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định lượng với
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Sau đó tác giả tiến hành thu thập và
phân tích dữ liệu khảo sát thông qua phần mềm SPSS.
Tác giả kết hợp phân tích định tính và phân tích định lượng để đánh giá tình
trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương, từ đó đề xuất ra các
giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
5. Ý nghĩa thực tiễn
Các thông tin về các yếu tố động viên nhân viên (ngành sản xuất bao bì nói
chung và tại công ty Kim Cương nói riêng) giúp doanh nghiệp có chính sách động
viên kịp thời, tạo cho nhân viên làm việc một cách hăng hái và nhiệt tình nhất.
Nghiên cứu này cũng sẽ là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị
nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu các yếu tố động viên
nhân viên.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu trình bày những vấn đề liên quan đến mục tiêu, phạm vi và
phương pháp nghiên cứu, thì luận văn được bố cục gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty
Cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương.
- Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại
công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương.

13. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp
Hoạt động của con người là hoạt động có mục tiêu, do đó các nhà quản trị
luôn cố gắng tìm ra câu trả lời cho câu hỏi tại sao con người lại làm việc. Để trả lời
được câu hỏi này các nhà quản trị cần phải hiểu rõ khái niệm động lực là gì và làm
cách nào để tạo ra động lực cho người lao động. Hiện tại có rất nhiều khái niệm về
động lực:
- Động lực là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nổ lực để hướng đến mục
tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng của họ” (Robbins, 1988).
- Động viên theo định nghĩa Gail Carr 2005 mô tả động lực làm việc hay sự
động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng cơ bản
các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà điều đó dẫn
dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu.
- Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn
hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn
được đáp ứng. Như vậy, động lực thúc đẩy hàm ý xu thế hướng tới một kết quả
mong muốn, còn sự thỏa mãn là kết quả thực hiện được một cách hoàn hảo (Trần
Kim Dung và Lan Vy, 2011).
Như vậy, có thể rút ra rằng động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện
của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực của bản thân để đạt được các mục đích
hay một kết quả cụ thể (nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến
con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố, các nhân tố
này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con
người. Khi con người ở những vị trí, những đặc điểm tính cách khác nhau sẽ có
những mục tiêu và động lực khác nhau. Và động lực nó cũng có thể thay đổi tùy
theo các yếu tố khách quan, do đó tại mỗi thời điểm khác nhau động lực của con

14. 5
người cũng sẽ khác nhau. Chính vì những lí do nêu trên nên động lực của mỗi người
là khác nhau và thay đổi theo thời gian. Do vậy các nhà quản trị cần có những cách
tác động khác nhau đến mỗi lao động nhằm tạo ra động lực lao động cho người lao
động trong chính doanh nghiệp mình.
1.2Các cơ sở lý thuyết
1.2.1 Thuyết nhu cầu cầu Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo ông, nhu cầu tự
nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới đỉnh,
phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là
một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Ông sắp xếp các nhu cầu theo một
hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa
mãn trước khi xuất hiện nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy
con người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng. Theo
tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc như sau:
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow
(Nguồn:Organization Behavior, 2007) [29]
- Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp
cho con người tồn tại và duy trì cuộc sống như: ăn, mặc, ở, đi lại, và một số nhu cầu

15. 6
cơ bản khác. Tại doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản này có thể được đáp ứng thông qua
việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữ ca miễn phí
hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,
thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…
- Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu đảm bảo cuộc sống an toàn, an ninh,
không bị đe dọa hay mối nguy hiểm nào về tính mạng, công việc…để đảm bảo cuộc
sống lâu dài của con người. Để đáp ứng nhu cầu này cho người lao động, doanh
nghiệp phải đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc của người lao
động được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
- Nhu cầu xã hội: bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để
được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia
sẻ yêu thương…Để đáp ứng nhu cầu này thì người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của tổ chức…hoặc tổ
chức các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể.
- Nhu cầu được tôn trọng: đây là mong muốn của con người khi nhận được
sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản
thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Khi
được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao.
Do đó, doanh nghiệp cần phải tôn trọng người lao động về nhân cách, phẩm chất.
Bên cạnh được trả tiền lương hay thu nhập thỏa đáng thì người lao động cũng muốn
được tôn trọng các giá trị của con người. Tổ chức cần có những chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công của cá nhân một cách phổ biến và rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp những thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự
vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể chất và trí tuệ. Để đáp ứng nhu cầu
này, tổ chức cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, đồng thời
tạo ra những cơ hội để đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho người lao động.

16. 7
Nhu cầu con người phát triển từ thấp đến cao và tác động đến hành vi của
người lao động. Do đó, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được
cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động là gì, từ đó có các biện pháp thích hợp
để thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để giúp người lao động làm việc hăng hái và
hiệu quả hơn và đảm bảo được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972)
Năm 1972, sau khi phân tích những mặt hạn chế về tính thực tiễn của thuyết
phân cấp các nhu cầu của Maslow, giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại
nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của
con người bắt nguồn từ ba nhu cầu cơ bản sau:
- Nhu cầu tồn tại: là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an
toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ tương tác giữa các cá nhân.
Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)
của Maslow.
- Nhu cầu phát triển: là những đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát
triển cá nhân. Nhu cầu nảy bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) của Maslow.
Điều khác biệt ở học thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc
theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như
quan điểm của A. Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào
đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của
mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con
người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát
triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với
nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzbeg
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi

17. 8
xướng năm 1959, để xây dựng học thuyết này ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên
lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối
ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối
nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với
thỏa mãn là không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Học thuyết này dựa trên
cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó
có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao
gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được áp dụng
như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm
hai yếu tố có tác dụng tạo ra động lực là:
- Nhóm yếu tố động viên: đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành
đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là những yếu tố liên quan đến tính chất
công việc, nội dung công việc và những phần thưởng. Đặc điểm của nhóm này là
nếu được giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực cho người lao động
làm việc tích cực hơn nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa hẳn là bất mãn.
- Nhóm yếu tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các mối quan hệ với con người, các điều kiện làm việc….
những yếu tố liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc
phạm vi công việc. Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt
nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này
không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra
tình trạng không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn, có tác dụng ngăn ngừa sự
không thỏa mãn đối với công việc của người lao động vì đôi khí các cá nhân lại
xem đó là điều tất nhiên phải có.

18. 9
Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm tắt như sau:
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên hai phương diện sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Do đó, các nhà quản lý không thể mong đợi có được sự thỏa mãn của
người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Muốn thực sự động viên được nhân viên đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết
thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú
trọng một nhóm nào cả.
1.2.4 Lý thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom.
Thuyết mong đợi được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khi con người làm việc với
một niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng về khả năng của bản
thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó, họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc
thường sẽ khả quan hơn. Victor Vroom cho rằng người lao động thường kỳ vọng
vào những vấn đề sau:
- Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình.
- Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc.
- Nhà quản trị thực hiện những cam kết về phần thưởng đối với người lao
động.

19. 10
Có thể khái quát lý thuyết này theo công thức sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết.
- Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối vối người thực hiện công
việc.
- Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỷ vọng
sẽ hoàn thành được.
- Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã
hoàn thành nhiệm vụ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người
lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong
muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động
với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng
nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và
phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty. Nhân viên không tự dưng làm việc xuất sắc hơn nếu chỉ
tăng lương cao hơn.
1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)
Theo thuyết này, John Stacey Adams cho rằng nếu trong tổ chức tạo được sự
công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và
làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ
chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những
gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó,
mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào
hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng,
họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ

20. 11
chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng
chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì
mục tiêu chung của tổ chức. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống
hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn
trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có
tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng
dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh
bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của
mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền
lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự
công nhận hay thăng tiến…
Ứng dụng thuyết này vào thực tế, nhà quản trị cần lưu ý, khi phải đối mặt với
sự không công bằng, ban đầu người lao động có thể không hài lòng nhưng vẫn chấp
nhận, chịu đựng, nhưng về lâu dài họ sẽ phản ứng để tìm lại sự công bằng cho mình.
Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động
về sự công bằng trong tổ chức, không để sự phản ứng xảy ra mới giải quyết hậu
quả.
1.3Mô hình nghiên cứu
1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)
Năm 1946, Foreman Facts (viện quan hệ lao động New York) đã nghiên cứu
đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng
nhân viên ngành công nghiệp gồm các yếu tố. Sau đó, mô hình này được phổ biến
rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều
ngành công nghiệp khác nhau, trong đó có Kennett S.Kovach. Năm 1987, Kovach
đã bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên như sau:
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn
thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty.

21. 12
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến
chuyện giữ việc làm.
(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết
quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương
khi hoàn thành tốt công viêc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến
và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian
làm việc.
(8) Sự gắn bó của nhân viên với cấp trên: nhân viên liên tục được tôn trọng
và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện việc xử lý kỷ luật của cấp trên một
cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự
quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn
của nhân viên.
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach.
1.3.2.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh
Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nghuyễn Đoan Khôi (2014), nghiên cứu sử dụng
phương pháp phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội
theo hồi quy đa biến và dựa vào mẫu khảo sát với 300 nhân viên trực tiếp sản xuất
tại các công ty thành viên của Lilama thông qua bảng câu hỏi để phát triển thang đo
động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên tại Lilama
gồm 7 thành phần: (1) Văn hóa doanh nghiệp; (2) Công việc; (3) Cơ hội đào tạo và

22. 13
phát triển; (4) Điều kiện làm việc; (5) Lương và chế độ phúc lợi; (6) Mối quan hệ
với đồng nghiệp; (7) Mối quan hệ với lãnh đạo. Trong đó, yếu tố lương và chế độ
phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất và yếu nhất là yếu
tố cơ hội đào tạo và phát triển.
1.3.2.2 Nghiên cứu tìm hiểu về niềm tin ở tổ chức tác động đến động cơ và
kết quả làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam của Nguyễn Thị Phương
Dung (2014).
Nghiên cứu được thực hiện với tổng số quan sát là 485 nhân viên khối văn
phòng. Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân tích thông qua phương pháp phân
tích nhân tố khám phá và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Kết quả nghiên cứu
cho thấy, nhận thức của nhân viên về niềm tin ở tổ chức là một biến có vai trò rất
lớn làm tăng kết quả làm việc của nhân viên, và động lực làm việc. Đồng thời,
nghiên cứu còn đóng góp về mặt lý thuyết là niềm tin có vai trò quan trọng trong
việc góp phần làm tăng kết quả làm việc, niềm tin tác động đến cả động cơ bên
trong và bên ngoài. Về thực tiễn các nhà quản lý cũng cần phải chú ý, ngoài phần
thưởng vật chất thì niềm tin ở tổ chức lại giữ vị thế rất quan trọng. Mà việc xây
dựng niềm tin ở tổ chức được thực hiện chủ yếu là do lãnh đạo, quản lý ở tổ chức.
1.3.2.3 Nghiên cứu tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân
viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP.HCM của Nguyễn Thị Thu Trang
(2013).
Tác giả tiến hành khảo sát 300 nhân viên đang làm việc tại công ty công ích
Quận 10 thông qua bảng câu hỏi và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với 1: hoàn
toàn không đồng ý cho đến 5 là hoàn toàn đồng ý cho 43 biến quan sát được chia
thành 8 yếu tố sau: (1) Lương bổng và đãi ngộ tài chính; (2) Cơ hội đào tạo và phát
triển; (3) Điều kiện làm việc; (4) Đặc điểm công việc; (5) Mối quan hệ với đồng
nghiệp; (6) Phong cách lãnh đạo; (7)Văn hóa công ty; (8) Sự ổn định trong công
việc. Và toàn bộ dữ liệu nghiên cứu được sử dụng hỗ trợ của phần mềm SPSS và
MS. Excel, đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, việc kiểm định thang
đo thông qua việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha. Kết quả của nghiên cứu

23. 14
cho thấy trong 8 yếu tố được xác định thì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến
động viên của nhân viên là: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát
triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp.
1.3.3 Mô hình đề xuất
Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach (1987) được tiến hành ở nhiều
nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình
nghiên cứu của đề tài này. Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các
khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp nhà
quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có
cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam và mô hình này có quan tâm
đến các yếu tố cảm xúc của nhân viên, đó chính là mục tiêu nghiên cứu của tác giả
về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương. Vì xu hướng lãnh đạo
theo trí tuệ cảm xúc là xu hướng mới và thiết thực, nhà quản lý cần biết quản lý cảm
xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân viên và hiểu nhân viên mình hơn. Bên cạnh
đó, tác giả cũng tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm với 15 cán bộ quản lý và chuyên viên đang làm việc tại khối
văn phòng công ty Kim Cương. Trong quá trình trao đổi và làm rõ ý nghĩa của các
biến quan sát cho mười yếu tố gốc, tác giả nhận thấy có khá nhiều ý kiến cho rằng
một số từ ngữ và biến quan sát bị trùng lắp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa,
những biến quan sát này sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo hoặc được sửa đổi cho phù hợp
và dễ hiểu. Đồng thời nhóm thảo luận cũng đề nghị tác giả đưa vào mô hình hai yếu
tố “chính sách phúc lợi” và “ văn hóa doanh nghiệp” vì họ cho rằng hai yếu tố này
cũng hết sức quan trọng và có ý nghĩa với tình hình tại công ty Kim Cương.
Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ và xuất phát từ cơ sở lý thuyết về động viên
được trình bày, mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố động viên người lao động
cho công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương bao gồm:
(1) Đặc điểm công việc: những yếu tố xung quanh công việc mà nhân viên
thực hiện hằng ngày, bao gồm các biến cụ thể sau:

24. 15
Bảng 1.1: Thang đo thành phần “đặc điểm công việc”, ký hiệu CV
Ký hiệu biến Nội dung
CV1
Công việc hiện tại phù hợp với tính cách, năng lực của
Anh/Chị
CV2
Anh/Chị được giao quyền phù hợp tương ứng với trách
nhiệm trong công việc
CV3 Anh/Chị được phân chia công việc hợp lý
CV4 Công việc hiện tại của Anh/Chị rất ổn định
(2) Thu nhập và phúc lợi: Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý
và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối
với nhân viên trong nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ và Canada, theo
nghiên cứu của Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức
thỏa mãn công việc. Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá
nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình (Nguyễn Hữu Thân, 2006).
Bảng 1.2: Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP
Ký hiệu biến Nội dung
TP1
Mức lương của Anh/Chị hiện nay phù hợp với năng lực
và đóng góp của Anh/Chị vào Công ty
TP2
Mức lương hiện nay đảm bảo được cuộc sống hiện tại
của Anh/Chị
TP3 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú
TP4
Chính sách khen thưởng của Công ty kịp thời, rõ ràng
công khai và minh bạch.
TP5
Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Công ty
đến Anh/Chị
TP6
Chế độ phúc lợi, lương, thưởng của Công ty luôn được
trả đúng hạn và thỏa đáng
TP7
Anh/Chị hoàn toàn đồng ý với chính sách phúc lợi của
Công ty.
(3) Cơ hội đào tạo và phát triển: bao gồm các chính sách về đào tạo, cơ hội
thăng tiến để phát triển bản thân. Thang đo thành phần này, tác giả phát triển từ
thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), gồm các biến sau:

25. 16
Bảng 1.3: Thang đo thành phần “cơ hội đào tạo và phát triển”, ký hiệu DP.
Ký hiệu biến Nội dung
DP1
Công ty có chương trình đào tạo và phát triển thường
xuyên và phù hợp với Anh/Chị.
DP2
Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay
nghề và nâng cao kỹ năng làm việc.
DP3
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng
lực
DP4
Anh/Chị biết rõ điều kiện cần để có cơ hội phát triển
trong Công ty.
(4) Điều kiện làm việc: chính là môi trường nơi mà người lao động làm
việc, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ công việc, điều kiện vệ sinh an
toàn, không bị rủi ro và được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ cần thiết. Thang đo này
gồm các biến cụ thể sau:
Bảng 1.4: Thang đo thành phần “điều kiện làm việc”, ký hiệu DK
Ký hiệu biến Nội dung
DK1
Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát,
không độc hại.
DK2
Công ty trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao
động nơi làm việc
DK3
Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương
tiện làm việc cho Anh/Chị.
DK4 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe tốt cho Anh/Chị.
DK5 Thời gian làm việc hợp lý
(5) Phong cách lãnh đạo: những vấn đề thể hiện mối quan hệ giữa nhân
viên và cấp lãnh đạo. Thang đo này gồm các biến cụ thể sau:

26. 17
Bảng 1.5: Thang đo thành phần “phong cách lãnh đạo”, ký hiệu LD
Ký hiệu biến Nội dung
LD1 Lãnh đạo đối xử một cách công bằng với Anh/Chị
LD2 Lãnh đạo rất thân thiện với Anh/Chị
LD3
Lãnh đạo luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình, kỷ luật
Anh/Chị
LD4
Anh/Chị được lãnh đạo trực tiếp tôn trọng và tin cậy
trong công việc
LD5
Anh/Chị thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn của
cấp trên khi cần thiết
LD6 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi của Anh/Chị
LD7
Lãnh đạo luôn ghi nhận sự đóng góp của Anh/Chị đối
với Công ty.
(6) Đồng nghiệp: thể hiện mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên trong
công ty như sự giúp đỡ, khả năng làm việc đội nhóm, thái độ vui vẻ và thân thiện
với nhau. Nhóm yếu tố này gồm các biến cụ thể sau:
Bảng 1.6: Thang đo thành phần “đồng nghiệp”, ký hiệu DN
Ký hiệu biến Nội dung
DN1 Đồng nghiệp của Anh/Chị đáng tin cậy và trung thực
DN2 Đồng nghiệp phối hợp công việc với Anh/Chị rất tốt
DN3
Đồng nghiệp thường xuyên chia sẻ kinh nghiệm và giúp
đỡ Anh/Chị trong công việc cũng như cuộc sống.
DN4 Đồng nghiệp vui vẻ, thoải mái, hòa đồng
DN 5
Đồng nghiệp biết cách hợp tác, làm việc nhóm để hoàn
thành tốt công việc.
(7) Thương hiệu, văn hóa công ty: thể hiện niềm tự hào của nhân viên khi
họ được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu và được nhiều người biết
đến, họ có niềm tin vào tương lai khi được làm việc tại đây và tin vào chất lượng
sản phẩm của Công ty.

27. 18
Bảng 1.7: Thang đo thành phần “thương hiệu, văn hóa công ty”, ký hiệu TV
Ký hiệu biến Nội dung
TV1 Anh/Chị tự hào khi nói về thương hiệu Công ty
TV2 Công ty luôn tạo ra sản phẩm chất lượng cao
TV3 Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững
TV4
Anh/Chị cảm thấy vui mừng khi khách hàng đánh giá
cao văn hóa Công ty
TV5 Anh/Chị nhận thấy văn hóa Công ty hiện tại là phù hợp.
TV6 Anh/Chị yêu thích văn hóa Công ty hiện tại
TV7 Anh/Chị không lo mất việc khi làm việc tại Công ty
TV8
Anh/Chị luôn cảm thấy hào hứng khi làm việc tại Công
ty
(8) Đánh giá chung: thang đo về đánh giá chung (động lực làm việc nói
chung) là biến phụ thuộc được thiết kế gồm 6 biến quan sát như sau:
Bảng 1.8: Thang đo thành phần “đánh giá chung”, ký hiệu ĐG
Ký hiệu biến Nội dung
ĐG1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại
ĐG2 Anh/Chị thấy được động viên trong công việc
ĐG3 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất
ĐG4
Anh/Chị hài lòng với chính sách động viên, khuyến khích
tại Kim Cương
ĐG5
Anh/Chị đánh giá cao các chính sách động viên, khuyến
khích tại Kim Cương
ĐG6
Chính sách động viên, khuyến khích tại Kim Cương tạo
động lực tốt cho Anh/Chị trong công việc
Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như trên,
tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên tại công ty Kim Cương như sau:

28. 19
H1
H2
H3
H4
H5
H6
H7
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả, tháng 11/2016)
Trong đó:
- Biến độc lập trong mô hình gồm 7 yếu tố: (1) Đặc điểm công việc; (2) Thu
nhập và phúc lợi; (3) Cơ hội đào tạo và phát triển; (4) Điều kiện làm việc; (5) Phong
cách lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp; (7) Thương hiệu, văn hóa Công ty.
- Biến phụ thuộc trong mô hình là: Động lực làm việc của nhân viên.
1.3.4 Phát biểu các giả thiết nghiên cứu.
Với những nghiên cứu trong các phần trên, tác giả đưa ra mô hình nghiên
cứu với các giả thuyết được phát biểu như sau:
- H1: Yếu tố đặc điểm công việc tương quan cùng chiều với mức độ động
viên của nhân viên.
- H2: Yếu tố thu nhập và phúc lợi tương quan cùng chiều với mức độ động
viên của nhân viên.
- H3: Yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển tương quan cùng chiều với mức độ
động viên của nhân viên.
Đặc điểm công việc
Thu nhập và phúc lợi
Cơ hội đào tạo và phát
triển
Điều kiện làm việc
Phong cách lãnh đạo
Đồng nghiệp
Thương hiệu, văn hóa
Công ty
Động lực làm việc

29. 20
- H4: Yếu tố điều kiện làm việc tương quan cùng chiều với mức độ động viên
của nhân viên.
- H5: Yếu tố phong cách lãnh đạo tương quan cùng chiều với mức độ động
viên của nhân viên.
- H6: Yếu tố đồng nghiệp tương quan cùng chiều với mức độ động viên của
nhân viên.
- H7: Yếu tố thương hiệu, văn hóa tương quan cùng chiều với mức độ động
viên của nhân viên.
1.3.5 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi chính thức được sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm 2
phần:
1.3.5.1 Thông tin các phát biểu của người khảo sát:
Được thiết kế chủ yếu để thu thập sự đánh giá của nhân viên đối với các yếu
tố ảnh hưởng đến lực làm việc của nhân viên. Các câu hỏi được lựa chọn trên cơ sở
mối liên hệ của chúng với nhau trong việc đo lường động lực làm việc của nhân
viên. Thang đo Liker 5 điểm được dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn với số càng lớn
là càng đồng ý (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4:
Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý).
1.3.5.2 Thông tin cá nhân:
Nhằm mục đích phân loại, sàn lọc đối tượng khảo sát để phù hợp với mục
tiêu và đối tượng nghiên cứu của đề tài. Phần này ghi nhận các thông tin liên quan
đến đối tượng nghiên cứu bao gồm: giới tính, độ tuổi, trình độ, thu nhập, vị trí công
việc, thâm niên công tác.
1.3.6 Mẫu nghiên cứu
Phương pháp chọn mẫu: mẫu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận
tiện. Những người tham gia khảo sát là nhân viên hiện đang làm việc tại công ty cổ
phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương. Dữ liệu được thu thập thông qua
hình thức phỏng vấn trực tiếp hoặc qua email.
Cỡ mẫu: áp dụng cách tính cỡ mẫu của phân tích nhân tố EFA để tính cỡ

30. 21
mẫu cho nghiên cứu. Theo đó, cỡ mẫu tối thiểu phải là 5 lần tổng số biến quan sát
(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Trong nghiên cứu này có 40
biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu N = 5 x 40 = 200 mẫu. Dựa vào cỡ mẫu tối
thiểu tác giả đã gửi 240 bảng câu hỏi khảo sát nhân viên đang làm việc tại Công ty
Kim Cương.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân
viên, trong đó cũng đã trình bày tóm tắt các lý thuyết liên quan đến nhu cầu cá
nhân, các nghiên cứu của một số tác giả về việc vận dụng mô hình mười yếu tố tạo
động lực của Kovach. Mô hình này đã được dùng rộng rãi ở nhiều ngành và nhiều
quốc gia trên thế giới và được đánh giá là mang lại hiệu quả cao. Trên cơ sở lý
thuyết trên, tác giả đã vận dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của
Kovach (1987) cùng với việc thảo luận nhóm và qua một số nghiên cứu định tính đã
xác định được 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty cổ
phần sản xuất thương mại dịch vụ Kim Cương, bao gồm: (1) Đặc điểm công việc;
(2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Cơ hội đào tạo và phát triển; (4) Điều kiện làm việc;
(5) Phong cách lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp; (7) Thương hiệu, văn hóa Công ty.
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành giới thiệu về thực trạng và phân tích
kết quản khảo sát về động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.

31. 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ KIM CƯƠNG
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty
2.1.1 Giới thiệu chung
Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG
Địa chỉ: Lô I-12, Đường CN 13, KCN Tân Bình, Phường Sơn Kỳ, Quận Tân
Phú, TP.HCM
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: 0303988156 do Sở KH&ĐT
TP.HCM cấp lần đầu ngày 14/07/2005, thay đổi lần thứ 6 ngày 06/05/2015.
Ngành nghề kinh doanh chính: sản xuất bao bì nhựa, cho thuê kho xưởng,
mua bán vật tư ngành nhựa…
Logo:
2.1.2 Các sứ mệnh của công ty Kim Cương
Thương hiệu mạnh: là công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản
xuất bao bì mềm, thương hiệu của Kim Cương luôn gắn liền với: năng lực đáp ứng,
chất lượng cao và công nghệ tiên tiến.
Khách hàng là trọng tâm: khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch
định chính sách và chiến lược. Kim Cương luôn phấn đấu để làm hài lòng khách
hàng bằng chất lượng và dịch vụ hoàn hảo.
Đổi mới và cải tiến: nghiên cứu để phát triển nhằm tăng giá trị trong hoạt
động của công ty với mục đích tối đa hóa lợi ích của các bên có liên quan.
Kinh nghiệm: là công ty đi đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực bao bì mềm
Kim Cương sở hữu đội ngũ chuyên nghiệp và công nghệ tiên tiến hàng đầu.

32. 23
Phát triển cá nhân: luôn tạo môi trường thuận lợi cho mọi cá nhân phát huy
tối đa năng lực. Kim Cương thúc đẩy phát triển tri thức, khuyến khích những ý
tưởng mới và thực hiện các ứng dụng sáng tạo.
Trách nhiệm với môi trường và cộng đồng: cam kết gắn chất lượng sản
phẩm, dịch vụ, bảo đảm an toàn sản xuất với trách nhiệm bảo vệ môi trường và
cộng đồng.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Kim Cương
(Nguồn: Phòng Hành Chánh – Nhân sự Công ty Kim Cương)
Công ty Kim Cương được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ
phần, cơ cấu tổ chức của công ty như sau:
- Đại hội đồng cổ đông: ĐHĐCĐ gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết,
là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. ĐHĐCĐ có trách nhiệm thảo luận và
thông qua báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, báo cáo của ban kiểm soát, báo
cáo của HĐQT, kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty.
- Hội đồng quản trị: Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty
phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của HĐQT. HĐQT là cơ quan có đủ
quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ
ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN
TRỊ
BAN TỔNG GIÁM
ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
P. HÀNH CHÁNH P. KẾ TOÁN P. KINH DOANH P. SẢN XUẤT P. KẾ HOẠCH VẬT TƯ

33. 24
thuộc ĐHĐCĐ. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do luật pháp, điều lệ, các quy chế
nội bộ của công ty và quyết định của ĐHĐCĐ quy định như: quyết định kế hoạch
phát triển sản xuất kinh doanh và ngân sách hàng năm, xác định các mục tiêu hoạt
động trên cơ sở các mục tiêu chiến lược được ĐHĐCĐ thông qua. Hiện tại HĐQT
của công ty gồm 3 thành viên: 1 chủ tịch HĐQT và 2 thành viên HĐQT.
- Ban kiểm soát: BKS do ĐHĐCĐ bầu ra, thay mặt cổ đông kiểm soát mọi
hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của công ty nhằm đảm bảo các lợi ích
hợp pháp của các cổ đông. BKS gồm 3 thành viên gồm 1 trưởng BKS và 2 kiểm
soát viên.
- Ban Tổng Giám Đốc: Ban Tổng Giám Đốc bao gồm 1 Tổng Giám Đốc và
1 Phó Tổng Giám Đốc. Ban Tổng Giám Đốc là những người điều hành công việc
kinh doanh hằng ngày của công ty, chịu sự giám sát của HĐQT và chịu trách nhiệm
trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
- Các phòng ban trong công ty: các phòng ban thực hiện các công việc
chức năng nhằm đảm bảo cho việc quản lý, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất
kinh doanh của Ban Tổng Giám Đốc được hiệu quả và đúng pháp luật.
* Phòng Hành Chánh:
+ Quản lý ngày, giờ công lao động của công ty.
+ Thực hiện các công tác đào tạo, tuyển dụng nhân sự.
+ Thực hiện, quản lý các chế độ bảo hiểm và tiền lương.
+ Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chánh và con dấu. Thực hiện
công tác lưu trữ các tài liệu thường và quan trọng.
+ Xây dựng lịch làm việc hàng tuần và họp giao ban toàn công ty hàng
tháng.
*Phòng Kế Toán:
+ Tổ chức hạch toán kinh tế toàn công ty theo quy định của Nhà nước và
quy chế công ty.
+ Xây dựng kế hoạch tài chính của công ty trong năm, cân đối các nguồn
vốn đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, trả nợ ngân hàng

34. 25
và các nghĩa vụ khác của công ty.
+ Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo thống kê, phân tích hoạt động
sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty.
+ Ghi chép, phản ánh chính xác kịp thời và có hệ thống diễn biến các
nguồn vốn tự có, vốn vay, giải quyết các loại vốn, phục vụ cho việc huy động vật
tư, nguyên liệu, hàng hóa trong sản xuất kinh doanh của công ty.
+ Thực hiện quyết toán quý, năm theo quy định đúng tiến độ và giúp Ban
Tổng Giám Đốc công ty nắm tình hình vốn, biết rõ tình hình sản xuất kinh doanh
của công ty.
+ Xây dựng quy định về kiểm quỹ tiền mặt.
+ Giám sát việc thực hiện công tác kế toán tài chính và thực hiện kế hoạch
về các loại vốn.
+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc chỉ đạo các bộ phận có liên quan
thực hiện các chế độ quản lý tài chính của công ty.
+ Lập báo cáo thường niên theo quy định Nhà nước.
+ Thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán – thống kê cho nhân viên
phòng.
* Phòng kinh doanh:
+ Tổ chức xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn và tổng hợp kế hoạch
sản xuất kinh doanh toàn công ty. Báo cáo tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch
kinh doanh của công ty.
+ Xây dựng kế hoạch, chính sách chăm sóc khách hàng và bạn hàng, quản
lý công nợ của khách hàng.
* Phòng sản xuất:
+ Tổ chức điều độ sản xuất, lên kế hoạch sản xuất hàng ngày, tuần, tháng
của công ty theo đúng thời gian quy định.
+ Triển khai các phương pháp sản xuất, sản xuất thử sản phẩm mới.
+ Theo dõi kết hợp với phòng nghiệp vụ tổ chức thống kê quá trình sản
xuất.

35. 26
+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc kế hoạch, bố trí sản xuất, bố trí lao
động và năng suất lao động.
* Phòng kế hoạch vật tư:
+ Xây dựng kế hoạch sử dụng vật tư hàng tháng, quý, năm.
+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp, đơn vị gia công, so sánh và
đề xuất lựa chọn.
+ Quản lý hợp đồng kinh tế, hàng hóa vật tư, xuất nhập khẩu.
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Cương từ 2013 đến 2015
Trong 3 năm hoạt động kinh doanh gần đây, tình hình kinh doanh của Kim
Cương không ổn định tăng giảm không theo xu hướng chung, cụ thể từ 2013 –
2014, lợi nhuận sau thuế từ 2,3 tỷ đồng giảm xuống lỗ 2,7 tỷ đồng trong khi doanh
thu giữa 2 năm tăng 24%. Nhưng tình hình kinh doanh năm 2015 lại có khởi sắc trở
lại, cụ thể năm 2015 Kim Cương đạt lợi nhuận sau thuế là 3 tỷ đồng trong khi doanh
thu giảm 29% so với cùng kỳ.
Hình 2.2: Biểu đồ các tỷ số về lợi nhuận 2013 – 2015
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Kim Cương 2013 – 2015)
Do tình hình kinh doanh, lợi nhuận sau thuế qua các năm không ổn định dẫn
đến các chỉ số về lợi nhuận của Kim Cương giai đoạn 2013 – 2015 cũng không ổn
định, đặc biệt là năm 2014 các chỉ số lợi nhuận đều không tốt, cụ thể ROA, ROE,
-10.00%
-5.00%
0.00%
5.00%
10.00%
2013 2014 2015
3.38%
-2.18%
2.66%
7.15%
-9.81%
9.90%
1.34%
-1.28%
1.98%
ROA ROE ROS

36. 27
ROS lần lượt là -2,18%; -9,81% và -1,28%. Nhưng đến thời điểm 2015, Kim Cương
đã có những chuyển biến tích cực, các chỉ số dần chuyển biến tốt trở lại cụ thể ROA
là 2,66%; ROE là 9,9% và ROS là 1,98%.
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu vốn 2013 – 2015
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty Kim Cương 2013 – 2015)
Còn xét về cơ cấu vốn, giai đoạn 2013 – 2015, Kim Cương đang trên xu
hướng giảm các khoản nợ qua các năm, cụ thể chỉ số nợ/tổng tài sản của Kim
Cương từ 2013 là: 74,37% giảm còn 64,90% tại năm 2015. Kết hợp với kết quả
kinh doanh của Kim Cương 2015 thì chứng tỏ Kim Cương đang sử dụng vốn khá
tốt.
2.1.5 Tình hình nhân sự tại Công ty Kim Cương
Để đáp ứng nhu cầu phát triển cũng như mở rộng sản xuất của mình, trong
10 năm qua tình hình nhân sự của Kim Cương qua các năm có xu hướng tăng dần
một cách rõ rệt. So với con số 56 nhân viên vào năm đầu thành lập thì hiện nay số
lượng nhân sự của Kim Cương là 249 lao động vào năm 2015 và trong đó có 185
lao động là lao động trực tiếp và 64 lao động gián tiếp.
0.00%
50.00%
100.00%
150.00%
200.00%
250.00%
300.00%
350.00%
2013 2014 2015
74.37% 75.24% 64.90%
290.15% 303.90%
184.92%
Nợ/Tổng TS Nợ/VCS

37. 28
Hình 2.4: Tình hình nhân sự của công ty Kim Cương từ 2011 – 2015
(Nguồn: Phòng Hành Chánh – Nhân sự công ty Kim Cương)
Do đặc thù Kim Cương là công ty sản xuất nên lực lượng lao động trực tiếp
chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động của Kim
Cương. Vì chủ yếu là lao động phổ thông cũng là một trong những nguyên nhân
chính trong sự biến động nhân sự của Kim Cương, số lượng công nhân phổ thông
thôi việc và xin việc vào Kim Cương diễn ra rất thường xuyên.
Để thấy rõ hơn về sự biến động nhân sự tại công ty Kim Cương trong thời
gian qua, tác giả có trình bày số liệu về tỷ lệ thôi việc của nhân viên trong những
năm gần đây cụ thể như sau:
Bảng 2.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên công ty Kim Cương 2011 -2015
Năm Tổng số lao động Số lao động nghỉ việc Tỷ lệ (%)
Năm 2011 156 31 19.56%
Năm 2012 208 56 27.12%
Năm 2013 234 90 38.47%
Năm 2014 265 99 37.29%
Năm 2015 249 99 39.87%
(Nguồn: Phòng Hành Chánh – Nhân sự công ty Kim Cương)
Dựa vào số liệu trên cho thấy tình hình lao động xin thôi việc ở Kim Cương
có xu hướng ngày càng tăng cao từ tỷ lệ 19.56% ở năm 2011 đến năm 2019 con số
này tăng lên 39.87% cho thấy lao động tại Kim Cương không ổn định, lao động ra
156
208
234
265
249
0
50
100
150
200
250
300
Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

38. 29
vào rất thường xuyên dẫn đến sự khó khăn trong việc đào tạo cũng như phát huy tối
đa năng lực của người lao động. Ngoài việc không có sự gắn bó lâu dài giữa người
lao động và công ty còn phát sinh thêm chi phí tuyển dụng hàng năm để duy trì lực
lượng lao động đảm bảo sản xuất ổn định, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
công ty Kim Cương.
Để biết được thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty Kim Cương, tác giả đi sâu phân tích thực trạng của 7 yếu tố tạo động lực tại
Kim Cương bằng việc kết hợp giữa kết quả khảo sát và dữ liệu thứ cấp tác giả thu
thập được trong quá trình nghiên cứu.
2.2.1 Yếu tố đặc điểm công việc
Theo bảng thống kê mô tả được trình bảy ở Phụ lục 2, điểm trung bình của
yếu tố đặc “Điểm công việc” đạt 3.99. Điểm số này cho thấy nhân viên Công ty
Kim Cương cảm thấy tương đối hài lòng với công việc mà họ đảm nhận. Thực trạng
yếu tố “Đặc điểm công việc” tại Công ty Kim Cương như sau:
Công việc hiện tại tại công ty Kim Cương chủ yếu là công việc liên quan đến
công tác sản xuất, in các loại bao bì mềm. Nhân viên công ty Kim Cương được bố
trí công việc theo vị trí mà họ ứng tuyển, trong quá trình làm việc thì cấp trên sẽ
xem xét và đánh giá để bố trí công việc cũng như đề xuất thăng chức khi công ty có
nhu cầu ở các vị trí cao hơn.
Khi giao việc cho các nhân viên trực tiếp hoặc nhân viên cấp phòng chưa
kèm theo trách nhiệm và quyền hạn tại vị trí công việc cụ thể.
Đặc thù là công ty sản xuất nên công ty có những chính sách nghiêm ngặc để
đảm bảo quy trình sản xuất diễn ra một cách liên tục. Trong số đó, có quy định nhân
viên văn phòng không được truy cập Internet trong giờ làm việc.
Qua phân tích yếu tố đặc điểm công việc tại công ty Kim Cương, bên ảnh
những điểm tốt tác giả cũng nhận thấy một số hạn chế như sau:
+ Chưa nêu được trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí công việc để
người lao động có thể chủ động hơn trong công việc mà mình đang đảm nhận.

39. 30
+ Việc ghi nhận kết quả cũng như thành tích của nhân viên không mang tính
kịp thời mà chỉ thực hiện theo định kì của công ty.
+ Một số chính sách kỷ luật cũng như bảo mật công ty còn chưa phù hợp với
từng vị trí công việc.
2.2.2 Yếu tố thu nhập và phúc lợi
Theo bảng thống kê mô tả được trình bảy ở Phụ lục 2, yếu tố “Thu nhập và
phúc lợi” được nhân viên đánh giá là ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ ớ
mức khá (4.00 điểm) và được xem là yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực
làm việc của nhân viên trong tất cả các yếu tố của đề tài nghiên cứu. Cụ thể thực
trạng yếu tố thu nhập và phúc lợi tại công ty Kim Cương như sau:
Công ty Kim Cương đang thực hiện việc trả lương theo ngày công, dẫn đến
tình trạng người lao động chưa làm việc hết năng suất lao động nhằm mục đích kéo
dài ngày công để nhận lương tăng ca.
Các chế độ BHXH, và phúc lợi của người lao động, công ty hiện thực hiện
theo chế độ mức đóng tối thiểu theo quy định của nhà nước là 3.500.000
đồng/tháng/người. Bên cạnh đó còn có một số chính sách phúc lợi khác cho người
lao động như sau: số ngày nghỉ phép của 1 lao động trong năm là 12 ngày và không
được cộng dồn sang năm tiếp theo, nếu người lao động làm liên tục 2 năm sẽ được
cộng thêm 1 ngày phép cho phép năm; đối với lao động trực tiếp còn có phụ cấp ăn
trưa mỗi người là 650.000 đồng/tháng và được thưởng vào các dịp lễ lớn như: tết
dương lịch, 30/04, 01/05 và 02/09…
Hàng năm, nguồn ngân sách cho chế độ nghỉ mát được quy thành tiền mặt để
thưởng cho người lao động và không tổ chức các chuyến du lịch tham quan cụ thể.
Các chính sách thưởng lương tháng 13 được thực hiện vào kết quả của kỳ đánh giá
nhân viên vào cuối năm. Việc thưởng lương tháng 13 hàng năm có thể được tóm tắt
như sau:
+ Lao động đươc đánh giá loại A: lương tháng 13 = 1 tháng lương theo hợp
đồng lao động.
+ Lao động được đánh giá loại B: lương tháng 13 = 0,75 tháng lương theo

40. 31
hợp đồng lao động.
+ Lao động được đánh giá loại C: lương tháng 13 = 0,5 tháng lương theo hợp
đồng lao động.
Hàng tháng lương và thu nhập của người lao động được chuyển vào ngày 5
hàng tháng và luôn thực hiện như cam kết với người lao động, không có tình trạng
giữ lương của nhân viên.
Bảng 2.2: Chi phí sử dụng lao động của công ty từ 2013 - 2015
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng số lao động (lao động) 234 265 249
Thu nhập bình quân của 1 lao động (triệu
đồng/tháng) 6.38 7.44 7.50
Chi phí sử dụng lao động (triệu đồng/năm) 20,975 28,394 23,039
(Nguồn: Báo cáo phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 2013 – 2015)
Ngoài những điểm tốt trong chính sách thu nhập và phúc lợi đối với nhân
viên của Công ty Kim Cương thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế như sau:
+ Các chính sách chỉ chăm lo đến đời sống vật chất mà chưa thể hiện được
sự quan tâm về mặt tinh thần cũng như thể hiện sự quan tâm của công ty đối với gia
đình người lao động.
+ Các chính sách khen thưởng chỉ mang tính chất định kỳ mà chưa thể hiện
tính kịp thời của các chính sách đối với việc khen thưởng người lao động.
+ Chính sách trả lương chưa tạo được sự gắn kết giữa sự phát triển của công
ty với sự phát triển của chính bản thân người lao động.
2.2.3 Yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển
Theo bảng thống kê mô tả được trình bảy ở Phụ lục 2, điểm trung bình của
yếu tố đặc “Cơ hội đào tạo và phát triển” đạt 3.96. Điểm số này cho thấy nhân viên
Công ty Kim Cương cảm thấy mức độ hài lòng với các chính sách về đào tạo và
phát triển của công ty là trên trung bình.
Công ty Kim Cương tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên bằng cách ưu tiên
tuyển dụng cũng như cân nhắc vào các vị trí chủ chốt là nội bộ trước khi tuyển bên
ngoài.

41. 32
Khi có nhu cầu cần thiết công ty sẽ đề cử người và cho đi đào tạo khi cần
thiết.
Chưa xây dựng được các tiêu chí một cách rõ ràng trong việc xem xét đào
tạo cũng như đưa ra được một chương trình đào tạo cụ thể cho từng vị trí.
Trong những năm qua, công ty cũng có tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên đi
đào tạo ở nước ngoài cũng như tham gia các lớp bồi dưỡng cũng như cập nhật một
số kiến thức chuyên ngành, đa phần việc cử đi đào tạo học hỏi ở nước ngoài được
thực hiện với lao động kỹ thuật và là cán bộ quản lý của Công ty để học hỏi các
công nghệ in tiên tiến ở các nước phát triển trong ngành in như: Thái Lan, Malaysia,
Đức…và hàng tháng nhân viên phòng kế toán được tham gia các lớp nghiệp vụ để
cập nhật các chính sách về kế toán về thuế của Nhà nước để đảm bảo Công ty luôn
thực hiện các chính sách, quy chế của cơ quan thuế một cách đúng pháp luật nhất
tránh các trường hợp sai phạm trong công tác hạch toán và quản trị Công ty. Cụ thể
chi phí cho công tác đào tạo và phát triển người lao động của công ty trong những
năm qua được trình bày theo bảng sau:
Bảng 2.3: Chi phí đào tạo của công ty từ năm 2013 - 2015
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng số lao động 234 265 249
Tổng số nhân viên tham gia đào tạo 10 15 18
Chi phí đào tạo (triệu đồng) 108 187 375
(Nguồn: Báo cáo phân tích kết quả sản xuất kinh doanh 2013 – 2015)
2.2.4 Yếu tố điều kiện làm việc
Theo bảng thống kê mô tả được trình bảy ở Phụ lục 2, điểm trung bình của
yếu tố đặc “Điều kiện làm việc” đạt 3.98. Điểm số này cho thấy nhân viên công ty
Kim Cương cảm thấy khá hài lòng với các chính sách về đào tạo và phát triển của
công ty. Hiện tại, điều kiện làm việc của người lao động tại công ty Kim Cương như
sau:
Máy móc, thiết bị cho sản xuất được đầu tư với công nghệ châu Âu hiện đại.
Tuy vậy, do nhà máy đã thành lập được hơn 10 năm nên có một số thiết bị
khá lạc hậu như hệ thống băng truyền, xe nâng sử dụng bằng xăng nên gây ra mùi

42. 33
khó chịu ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động và phải sử dụng thủ công
trong những công đoạn không cần thiết.
Nhà máy chưa đủ sáng và chưa thông thoáng nên người lao động khó có thể
phát huy hết năng lực làm việc của mình.
Người lao động được trang bị đầy đủ các thiết bị bảo hộ, cũng như hệ thống
phòng cháy chữa cháy được trang bị theo đúng tiêu chuẩn.
2.2.5 Yếu tố phong cách lãnh đạo
Theo kết quả khảo sát cho thấy yếu tố “Phong cách lãnh đạo” được nhân viên
đánh giá là ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ ớ mức khá (3.98 điểm). Ngoài
các chính sách ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống vật chất của người lao động thì
người lãnh đạo là người có tác động trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên,
người lãnh đạo như là một chất xúc tác khích thích tinh thần làm việc của người lao
động. Thực trạng mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động tại công ty
Kim Cương như sau:
Lãnh đạo trực tiếp với nhân viên thì khá hòa đồng, gần gũi với nhân viên, có
sự gắn kết và gần gũi với nhau. Tuy vậy, đối với cán bộ cấp cao dường như chưa có
sự thấu hiểu cũng như có một khoảng cách với nhân viên lao động trực tiếp của
công ty.
Người lao động chưa có nhiều cơ hội gần gũi với lãnh đạo cấp cao và luôn có
sự e dè khi giao tiếp với cấp lãnh đạo.
Chưa có các chương trình nhằm gắn kết các cấp lãnh đạo với nhân viên cấp
dưới.
Do vậy, điểm hạn chế của yếu tố “Phong cách lãnh đạo” tại công ty Kim
Cương là sự chênh lệch, khoảng cách giữa lãnh đạo cao cấp và người lao động trực
tiếp còn quá lớn, lãnh đạo cấp cao chưa thực sự hiểu được tâm tư nguyện vọng của
lao động trực tiếp, công ty cần tạo ra các chương trình làm cầu nối gắn kết lãnh đạo
cấp cao với lao động trực tiếp của công ty (lực lượng lao động chiếm tỷ lệ cao nhất
trong Công ty).

43. 34
2.2.6 Yếu tố đồng nghiệp
Kết quả khảo sát tại phụ lục 2 cho thấy yếu tố “Đồng nghiệp” được nhân
viên đánh giá là có ảnh hượng đến động lực làm việc của họ ở mức trên trung bình
(3.92 điểm). Thực trạng của yếu tố “Đồng nghiệp” tại công ty Kim Cương như sau:
Đa phần là mọi người vui vẻ và hòa đồng với nhau trong công việc, không có
sự ganh đua trong quá trình sản xuất.
Bên cạnh điểm tốt là mọi người làm việc hòa đồng vui vẻ với nhau nhưng,
tinh thần làm việc đội nhóm gần như là khá yếu, nhân viên chỉ quan tâm và cố gắng
hoàn thành công việc mà mình được giao chưa có sự gắn kết và phối hợp cùng
nhau. Bởi lẽ, đa phần lao động tại Công ty Kim Cương là lao động động phổ thông
trực tiếp đứng máy thực hiện từng công đoạn của dây chuyền sản xuất nên không có
sự làm việc chung để tìm ra hay giải quyết các vấn đề. Với thực trạng như vậy đòi
hỏi ban quản lý công ty Kim Cương tìm ra hay tạo ra các chương trình thi đua đội
nhóm để rèn luyện tinh thần làm việc tập thể cho người lao động.
2.2.7 Yếu tố thương hiệu, văn hóa công ty
Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố “Thương hiệu, văn hoá công ty” được nhân
viên đánh giá là có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở mức gần khá
(3.86 điểm). Thực trạng yếu tố “Thương hiệu, văn hoá công ty” tại công ty Kim
Cương như sau:
Trong lĩnh vực bao bì mềm, công ty Kim Cương là một doanh nghiệp tầm
trung trên thị trường và công ty chưa có nhiều chương trình quảng bá thương hiệu
trên thị trường. Và chính tại nội bộ doanh nghiệp cũng chưa xây dựng được một
thương hiệu mạnh cũng như tạo nên sự tự hào khi là một thành viên của công ty đối
với người lao động.
Vì là công ty sản xuất nên công ty xây dựng một văn hóa làm việc khá kỷ
luật về quy trình sản xuất và giờ giấc làm việc.
Như vậy, qua phân tích thực trạng yếu tố “Thương hiệu, văn hoá công ty” thì
tác giả nhận thấy ngoài việc công ty đã xây dựng thành công văn hoá kỷ luật trong
lao động sản xuất thì cần phải xây dựng nhiều hoạt động để đưa thương hiệu của

44. 35
mình đến gần hơn với khách hàng. Do không giống như trong lĩnh vực tiêu hàng đối
tượng khách hàng là đại đa số người dân thì thị trường của công ty gói gọn trong
lĩnh vực bao bì, khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp nên Công ty cần có các
hoạt động quảng bá thương hiệu đặc thù để khi nói đến ngành bao bì thì khách hàng
sẽ nghĩ ngay đến Kim Cương.
2.3 Trình bày phương pháp phân tích thông tin và kết quả nghiên cứu
2.3.1 Thống kê mô tả
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Sau quá trình
phỏng vấn bằng bảng câu hỏi, tác giả tiến hành tập hợp câu hỏi, xem xét và loại bỏ
những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu, thu về được 238 bảng câu hỏi hợp lệ. Cuối
cùng sử dụng phương pháp mô tả thống kê để thực hiện phân tích về giới tính, độ
tuổi, thâm niên công tác, thu nhập bình quân và trình độ học vấn như sau:
2.3.1.1 Giới tính
Tỷ lệ nam nữ có sự chênh lệch không đáng kể, nam chiếm tỷ lệ 46% và nữ
chiếm tỷ lệ 54%
Hình 2.5: Biểu đồ giới tính
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)

45. 36
2.3.1.2 Độ tuổi
Tuổi đời của nhân viên công ty Kim Cương còn khá trẻ. Nhân viên có độ
tuổi từ 35 đến 45 tuổi chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 34.9% và tiếp theo là từ 25 đến 35
tuổi chiếm 32.8% và tỷ lệ thấp nhất là nhân viên trên 45 tuổi chiếm 13%. Như vậy,
tuổi đời của nhân viên công ty Kim Cương là khá trẻ phù hợp với yêu cầu về sản
xuất của công ty.
Hình 2.6: Biểu đồ độ tuổi
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.1.3 Học vấn
Trên 64% nhân viên công ty Kim Cương có trình độ từ THPT đến cao đẳng,
chiếm tỷ lệ cao nhất. Tiếp đến là trình độ học vấn ở bậc đại học chiếm tỷ lệ 33%
(phần đông là nhân viên khối gián tiếp). Nhìn chung trình độ học vấn như vậy là
phù hợp với yêu cầu công việc sản xuất của công ty.
Hình 2.7: Biểu đồ trình độ học vấn
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)

46. 37
2.3.1.4 Chức vụ
Vì đặc thù là công ty sản xuất nên lực lượng nhân viên là công nhân sản xuất
chiếm tỷ lệ cao nhất: 73.5% (lực lượng lao động trực tiếp).
Hình 2.8: Biểu đồ chức vụ
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.1.5 Thời gian công tác:
Lực lượng nhân viên công tác từ 1 đến 3 năm chiếm tỷ lệ 29%, tiếp theo là
lực lượng công tác từ 3 đến 5 năm chiếm tỷ lệ 13.4%; 8.8% là nhân viên công tác từ
5 đến 10 năm tại công ty. Số còn lại là nhân viên mới gia nhập vào công ty dưới 1
năm chiếm tỷ lệ là 48.7%.
Hình 2.9: Biểu đồ thời gian công tác
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.1.6 Thu nhập
Thu nhập hàng tháng có 58.4% nhân viên có thu nhập từ 4 đến 7 triệu đồng
và từ 7 đến 10 triệu tháng chiếm tỷ lệ 24.4% và dưới 4 triệu chiếm tỷ lệ 9.7% và

47. 38
cuối cùng là mức thu nhập trên 10 triệu chiếm tỷ trọng 7.6%. Như vậy, với mức thu
nhập như trên không phải là cao so với mức sống và điều kiện sinh hoạt tại một
thành phố công nghiệp như thành phố Hồ Chí Minh như hiện nay.
Hình 2.10: Biểu đồ thu nhập
(Nguồn: kết quả phân tích xử lý dữ liệu)
2.3.2 Kiểm định đánh giá thang đo
2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho biến độc lập và biến phụ
thuộc
Các thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach Alpha. Hệ
số của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục
hỏi trong thang đo tương quan với nhau, giúp loại đi những biến và thang đo không
phù hợp. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach Alpha từ 0,8 trở lên đến
gần 1 thì thang đo là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Cũng có nghiên cứu đề
nghị rằng Cronbach Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp
khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh
nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
Từ đó, tác giả kiểm định độ tin cậy của thang đo dựa trên cơ sở các biến
quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn
thang đo khi Cronbach Alpha từ 0,7 trở lên. Kết quả kiểm định độ tin cậy của các
thang đo được trình bày ở Phụ lục 3.
Kết quả cho thấy, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố “Đặc điểm công
việc” là 0.846; yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” là 0.843, yếu tố “ Cơ hội đào tạo và

48. 39
phát triển” là 0.773; yếu tố “Điều kiện làm việc” là 0.791; yếu tố “Phong cách lãnh
đạo” là 0.840; yếu tố “Đồng nghiệp” là 0.794; yếu tố “Thương hiệu, văn hóa công
ty” lần đầu là 0.800 và có biến TV8 có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hệ hệ số tương
quan tổng nên tác giả tiến hành phân tích lần 2 thu được hệ số Cronbach’s Alpha là
0.818; và biến phụ thuộc có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.849. Đồng thời tất cả các
biến quan sát đều có tương quan biến tổng lớn hơn 0.3. Như vậy, các thang đo là
đáng tin cậy và có 39 biến được giữ lại sau khi phân tích Cronbach’s Alpha để đưa
vào phân tích nhân tố EFA nhằm kiểm định giá trị thang đo.
2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập và biến phụ thuộc
Phân tích nhân tố khám phá là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút
gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập
biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu
hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.
Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân
tích nhân tố khám phá EFA với các yếu tố sau:
+ Hệ số KMO ≥ 0,5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0,05
+ Hệ số tải nhân tố ≥ 0,5
+ Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số
Eigenvalue > 1
+ Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải
lớn hơn 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA được trình bày ở Phụ lục 3 và có
kết quả như sau:
+ Lần 1: Tập hợp 39 biến quan sát sau khi được kiểm tra độ tin cậy được
đưa vào phân tích nhân tố EFA thu được kết quả như sau:
(1) Hệ số KMO đạt 0.861 nên EFA phù hợp với dữ liệu. Thống kê Ch–
Square của kiểm định Bartlett’s đạt giá trị 4215.838 với mức ý nghĩa Sig = 0,000 do
vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.
(2) Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là
Tải bản FULL (109 trang): https://bit.ly/38tMAGq
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net

49. 40
59.702% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 7 nhân tố được trích ra này có thể
giải thích được 59,702% biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả chấp nhận được.
(3) Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 7 với Eigenvalues là
1,022. Kết quả phân tích nhân tố là phù hợp.
(4) Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (factor loading > 0,5)
(5) Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥
0,3; trừ hai biến DK1 và DK5 có hệ số tải giữa các nhân tố ≤ 0,3 => loại 2 biến
không đạt là DK1 và DK5.
Sau khi kiểm tra nội dung biến quan sát bị loại bỏ, tác giả nhận thấy nếu loại
bỏ các biến trên thì không vi phạm ý nghĩa của khái niệm đo lường.
+ Lần 2: Tất cả 37 biến còn lại, tác giả tiến hành thực hiện phân tích
EFA lần 2 thu được kết quả như sau:
(1) Hệ số KMO đạt 0.854 nên EFA phù hợp với dữ liệu. Thống kê Ch –
Square của kiểm định Bartlett’s đạt giá trị 3967.986 với mức ý nghĩa Sig = 0,000 do
vậy các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.
(2) Kết quả phân tích nhân tố cũng cho thấy phương sai được giải thích là
58.189% (lớn hơn 50%), điều này thể hiện rằng 7 nhân tố được trích ra này có thể
giải thích được 58.189% biến thiên của dữ liệu, đây là kết quả chấp nhận được.
(3) Điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 7 với Eigenvalues là
1.119. Do vậy, kết quả phân tích nhân tố là phù hợp.
(4) Các biến quan sát hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (factor loading > 0,5)
(5) Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥
0,3.
* Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc (thang đo mức độ động
viên nhân viên)
Để đảm bảo độ tin cậy và độ kết dính các nhân tố của mức độ động viên
nhân viên đã đưa ra ở phần cơ sở lý thuyết, tác giả tiến hành phân tích nhân tố đối
với nhân tố thang đo động viên nhân viên. Mong đợi của tác giả là các nhân tố này
sẽ cùng nhau tạo thành một nhân tố có hệ số Eigenvalue lớn hơn 1. Điều đó có
Tải bản FULL (109 trang): https://bit.ly/38tMAGq
Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net

50. 41
nghĩa là nhân tố đo lường động viên nhân viên có độ kết dính cao và cùng thể hiện
một nhân tố động viên nhân viên.
Sau khi phân tích EFA, dùng phương pháp PCA, sáu biến quan sát của các
thang đo mức độ động viên nhân viên được gom thành 1 nhân tố. Không có biến
quan sát nào bị loại, EFA phù hợp với hệ số KMO = 0,852, phương sai trích là
58,252%, các biến số có hệ số tải nhân tố trên 0,5, mức ý nghĩa kiểm định của
Bartlett là: 0,000.
2.3.2.3 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Sau quá trình phân tích nhân tố thì các biến quan sát còn lại là:
Nhóm 1: CV1, CV2, CV3, CV4
Nhóm 2: TP1, TP2, TP3, TP4, TP5, TP6, TP7
Nhóm 3: DP1, DP2, DP3, DP4
Nhóm 4: DK2, DK3, DK4
Nhóm 5: LD1, LD2, LD3, LD4, LD5, LD6, LD7
Nhóm 6: DN1, DN2, DN3, DN4, DN5
Nhóm 7: TV1, TV2, TV3, TV4, TV5, TV6, TV7
6679027