Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
1
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ
BÀI GIẢNG
HÀNH VI TỔ CHỨC
PGS.TS. LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI
LƢU HÀNH NỘI BỘ, 2015
2
MỤC LỤC
TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC.......................................................................................
3
I. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ ..................................................................... 32
II. RA QUYỂT ...
4
3. Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống.........................................................64
4. Giới tính và sự ...
5
2. Những đặc trƣng chung hình thành văn hóa tổ chức.......................................91
3. Văn hóa bộ phân ...........
6
Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
MỤC TIÊU HỌC TẬP:
Giúp ngƣời học hiểu đƣợc:
 Hành vi tổ chức, vai trò và chức năn...
7
cá nhân với tổ chức, mà còn phải nghiên cứu sự tƣơng tác giữa hành vi và thái độ
cá nhân với nhóm.
2. Vai trò của hành v...
8
hành vi tổ chức, điều này thể hiện nhu cầu về phát triển năng lực dự đoán hành vi
và áp dụng những hiểu biết này trong v...
9
mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao. Sự vắng mặt này là sự hao phí và trì trệ
lớn đối với ngƣời sử dụng lao động. Rõ...
10
- Sự lãnh đạo và tín nhiệm
- Quyền lực và chính trị
- Mâu thuẫn trong nhóm
 Các biến ở cấp độ tổ chức:
- Mô hình và cấ...
11
Khoa học chính trị nghiên cứu về giải thích hành vi của cá nhân và hành vi
của nhóm trong môi trƣờng chính trị nhất địn...
12
khái niệm hành vi tổ chức.
1. Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lƣợng
Ngày nay, các nhà quản lý phải đối mặt với sự cạ...
13
hai cách sau:
Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở
nƣớc ngoài.
Thứ hai, ngay cả kh...
14
thỉnh thoảng bị ngắt quãng bởi những giai đoạn thay đổi ngắn. Còn ngày nay, việc
quản lý đƣợc miêu tả là các giai đoạn ...
15
trong đó các giá trị đƣợc mọi ngƣời chia sẻ sẽ là đảm bảo nâng cao hành vi đạo đức
của các thành viên trong doanh nghiệ...
16
không thể rút ra những kết luận chính xác về kết quả thực nghiệm.
Tóm tắt chƣơng:
 Hành vi tổ chức (Organizational Beh...
17
Chƣơng 2
HÀNH VI CÁ NHÂN
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Giúp ngƣời học hiểu đƣợc:
- Thái độ, sự thỏa mãn công việc quan hệ giữa thái ...
18
mãn”.
 Phƣơng pháp tổng hợp những khía cạnh trong công việc. Nó nhận diện những
yếu tố quan trọng trong công việc nhƣ:...
19
khác nhau đối với một sự vật hoặc hiện tƣợng hoặc khi có sự không nhất quán giữa
hành vi của một ngƣời với các thái độ ...
20
hái. Khi chúng ta miêu tả một ngƣời theo các đặc điểm nhƣ trầm lặng, thụ động, ồn
ào, tích cực tham gia, tham vọng, tru...
21
- Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy, thông cảm.
- Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hƣớng thành tích
- Tính ổ...
22
thấp thƣờng phù hợp với những công việc hành chính và thƣờng phụ thuộc vào sự
chỉ dẫn của ngƣời khác.
Tính cách dạng A
...
23
mức cực đoan đƣợc thể hiện ở sự cứng nhắc về nhận thức, hay phán xét ngƣời
khác; không tin tƣởng cấp dƣới và chống lại ...
24
Thực tế: ƣa thích các hoạt động thể
chất đòi hỏi phải có kỹ năng, sức
mạnh và sự phối kết hợp.
Điều tra: ƣa thích các h...
25
vậy vì nhận thức của mỗi ngƣời chịu sự chi phối theo ý muốn chủ quan.
Những nhân tố ảnh hƣớng đến nhận thức:
Một số yếu...
26
diễn giải về tại sao họ lại cƣ xử theo một số cách nào đó. Vì vậy, nhận thức và đánh
giá của chúng ta về các hành động ...
27
những đƣờng tắt rất có giá trị - chúng cho phép chúng ta nhanh chóng có những
nhận thức chính xác và cung cấp những dữ ...
28
 Trƣớc hết học tập là bao hàm sự thay đổi, thay đổi tốt hay thay đổi
xấu tùy thuộc vào cách nhìn của mỗi tổ chức.
 Th...
29
Ngoài cơ chế định hình ra, ngƣời ta còn học tập thông qua quan sát những
ngƣời khác và bắt chƣớc hành vi của họ. Trong ...
30
o Bƣớc 2: quá trình tái hiện – nhớ lại những gì mình đã quan sát đƣợc
o Bƣớc 3: quá trình thực tâp – làm lại những gì đ...
31
dụng, dự đoán đƣợc ngƣời phù hợp với công việc, quản lý nhân viên
hiệu quả hơn.
 Nhận thức là một quá trình qua đó cá ...
32
Chƣơng 3
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN
MỤC TIÊU HỌC TẬP
Giúp ngƣời học hiểu đƣợc:
- Quá trình ra quyết định hợp lý.
- Ra quyết ...
33
định chính xác vấn đề, tránh nhầm lẫn giữa các vấn đề với các triệu chứng của vấn
đề.
Bước 2: Xác định các tiêu chí quy...
34
 Mức thƣởng phạt tối đa, có động lực và áp lực để lựa chọn phƣơng án
đem lại giá trị đƣợc nhận thức cao nhất.
II. RA Q...
35
4. Hạn chế trong việc tìm kiếm các phƣơng án lựa chọn
Ngƣời ra quyết định hiếm khi tìm kiếm một giải pháp tối ƣu, mà th...
36
hại ngay từ đầu. Hơn nữa, tính nhất quán là một đặc điểm thƣờng thấy ở các nhà
lãnh đạo giỏi. Vì vậy, để chứng tỏ mình ...
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Bai giang hanh vi to chuc 2015
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Bai giang hanh vi to chuc 2015

5,633 views

Published on

Bai giang hanh vi to chuc 2015

Published in: Education
  • DỊCH VỤ THIẾT KẾ POWERPOINT (Thiết kế profile cho doanh nghiệp--- Thiết kế Brochure--- Thiết kế Catalogue--- slide bài giảng--- slide bài phát biểu---slide bài TIỂU LUẬN, LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP--- dạy học viên thiết kế powerpoint…)-----(Giá từ 8.000 đ - 10.000 đ/1trang slide)------ Mọi chi tiết vui lòng liên hệ với chúng tôi: điện thoại 0984.990.180 hoặc zalo 0984.990.180 (Miss. Huyền) or mail hotrolamslide@gmail.com----- • Thời gian hoàn thành: 1-2 ngày sau khi nhận đủ nội dung ----- Qui trình thực hiện: ----- 1. Bạn gửi nội dung cần thiết kế về địa chỉ email: hotrolamslide@gmail.com ----- 2. DỊCH VỤ THIẾT KẾ POWERPOINT báo giá chi phí và thời gian thực hiện cho bạn ----- 3. Bạn chuyển tiền tạm ứng 50% chi phí để tiến hành thiết kế ----- 4. Gửi file slide demo cho bạn xem để thống nhất chỉnh sửa hoàn thành. ----- 5. Bạn chuyển tiền 50% còn lại. ----- 6. Bàn giao file gốc cho bạn.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Bai giang hanh vi to chuc 2015

  1. 1. 1 TRƢỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ BÀI GIẢNG HÀNH VI TỔ CHỨC PGS.TS. LÊ NGUYỄN ĐOAN KHÔI LƢU HÀNH NỘI BỘ, 2015
  2. 2. 2 MỤC LỤC TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC.......................................................................................................6 I. HÀNH VI TỔ CHỨC, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC ............... 6 1. .Hành vi tổ chức ...............................................................................................6 2. Vai trò của hành vi tổ chức .............................................................................7 3. Sự cần thiết nghiên cứu hành vi tổ chức............................................................7 4. Chức năng của hành vi tổ chức..........................................................................8 II. MÔ HÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC....................................................................................... 8 1. Các biến số phụ thuộc .....................................................................................8 2. Các biến số độc lập .........................................................................................9 III. NHỮNG MÔN HỌC CÓ ĐÓNG GÓP CHO LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC ............... 10 IV. NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI CHO HÀNH VI TỔ CHỨC................................ 11 1. Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lƣợng.........................................................12 2. Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động...................................................12 3. Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức...................................................12 4. Xu hƣớng toàn cầu hóa ...................................................................................12 5. Phân quyền cho nhân viên cấp dƣới .................................................................13 6. Khuyến khích đổi mới sáng tạo .......................................................................13 7. Quản lý trong môi trƣờng luôn thay đổi ...........................................................13 8. Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giám sát............................................14 9. Sự tồn tại "lao động hai cấp" ...........................................................................14 10. Cải thiện hành vi đạo đức................................................................................14 V. ĐỐI TƢỢNG, NHIỆM VỤ VÀ CÁC PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC.................................................................................................................................... 15 HÀNH VI CÁ NHÂN................................................................................................................................. 17 I. THÁI ĐỘ........................................................................................................................ 17 1. Thỏa mãn công việc .......................................................................................17 2. Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức....................................18 3. Quan hệ giữa thái độ và hành vi ......................................................................19 II. TÍNH CÁCH................................................................................................................... 19 1. Tính cách và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành tính cách cá nhân .............19 2. Các mô hình tính cách ....................................................................................20 3. Các thuộc tính tính cách khác..........................................................................21 4. Tính cách phù hợp với công việc .....................................................................23 5. Tính cách và hành vi của cá nhân ....................................................................24 III. NHẬN THỨC................................................................................................................. 24 1. Nhận thức và các nhân tổ ảnh hƣởng đến nhận thức ..........................................24 2. Nhận thức con ngƣời – đánh giá về ngƣời khác..............................................25 Lối tắt để đánh giá ngƣời khác .............................................................................26 IV. HỌC TẬP ....................................................................................................................... 27 1. Học tập .........................................................................................................27 2. Quá trình học tập............................................................................................28 3. Các dạng lý thuyết học tâp ............................................................................29 4. Định dạng hành vi – áp dụng lý thuyết học tập vào tổ chức..............................30 RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN ................................................................................................................ 32
  3. 3. 3 I. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ ..................................................................... 32 II. RA QUYỂT ĐỊNH CÁ NHÂN TRÊN THỰC TẾ ........................................................... 34 1. Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn...................................34 2. Ra quyết định bằng trực giác ........................................................................34 3. Xác định vấn đề trên thực tế .........................................................................34 4. Hạn chế trong việc tìm kiếm các phƣơng án lựa chọn ...................................35 5. Tìm kiếm và lựa chọn thông tin trên thực tế..................................................35 6. Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định ....................................................35 7. Ảnh hƣởng của đặc điểm tính cách cá nhân trong ra quyết định ....................36 8. Những hạn chế của tổ chức ảnh hƣởng tới việc ra quyết định cá nhân...........38 9. Những khác biệt văn hoá trong việc ra quyết định ........................................39 III. NÂNG CAO TÍNH SÁNG TẠO TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN ............ 39 1. Tiềm năng sáng tạo của con ngƣời trong tổ chức ..........................................39 2. Các phƣơng pháp thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân ..........................................39 IV. NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH ......................................... 40 TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ........................................................................................ 42 I. ĐỘNG LỰC CỦA CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC....................................................... 42 II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC ................................................................. 43 1. Thuyết X và Thuyết Y ..................................................................................43 2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg ..............................................................44 3. Các học thuyết về nhu cầu ............................................................................45 4. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) .............................................................46 5. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam) .........................................................46 6. Học thuyết thiết lập mục tiêu.........................................................................47 III. TẠO ĐỘNG LỰC TRONG CÁC TỐ CHỨC Ở VIỆT NAM........................................ 48 1. Những vấn đề đặt ra trong tạo động lực .........................................................48 2. Vận dung các học thuyết tạo động lực...........................................................48 3. Các chƣơng trình quản lý nhằm tạo động lực ................................................48 CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM ............................................................................................................ 51 I. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI NHÓM........................................................................... 51 II. LÝ DO VÀ CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH. PHÁT TRIỂN NHÓM .......................... 52 III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG NHÓM .................. 53 1. Vai trò của cá nhân trong nhóm.....................................................................53 2. Chuẩn mực nhóm ..........................................................................................54 3. Tính liên kết nhóm........................................................................................55 4. Quy mô nhóm ...............................................................................................56 5. Thành phần nhóm..........................................................................................56 6. Địa vị cá nhân trong nhóm ............................................................................56 IV. QUYẾT ĐỊNH NHÓM ................................................................................................... 57 1. Quyết định cá nhân và quyết định nhóm ........................................................57 2. Tƣ duy nhóm và việc ra quyết định ...............................................................58 3. Phƣơng pháp ra quyết định nhóm ..................................................................58 LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC............................................................................................................... 60 I. LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC: KHÁI NIỆM, MỐI QUAN HỆ VÀ SỰ KHÁC BIỆT... 60 1. Khái niệm .....................................................................................................60 2. Mối quan hệ và sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực .................................62 II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO ........................................................................... 62 1. Học thuyết cá tính điển hình..........................................................................62 2. Học thuyết hành vi ........................................................................................63
  4. 4. 4 3. Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống.........................................................64 4. Giới tính và sự lãnh đạo ................................................................................66 III. CÁC LOẠI QUYỀN LỰC VÀ CƠ SỞ CỦA QUYỀN LỰC............................................ 67 1. Các loại quyền lực ........................................................................................67 2. Các yếu tố tạo nên sự phụ thuộc ....................................................................67 GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC ............................................................................................................ 69 I. GIAO TIẾP .................................................................................................................... 69 1. Khái niệm và chức năng của giao tiếp ...........................................................69 2. Quá trình giao tiếp ........................................................................................70 3. Hƣớng giao tiếp ............................................................................................70 4. Các hình thức giao tiếp phổ biến ...................................................................70 5. Các mạng lƣới giao tiếp ................................................................................71 6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình giao tiếp ................................................71 7. Giao tiếp giữa các cá nhân có nền văn hoá khác nhau ....................................71 8. Những rào cản trong giao tiếp .......................................................................72 9. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quá trình giao tiếp......................................72 II. XUNG ĐỘT ................................................................................................................... 74 1. Khái niệm về xung đột ..................................................................................74 2. Các quan điểm về xung đột ...........................................................................74 3. Xung đột chức năng và phi chức năng ...........................................................74 4. Quá trình xung đột ........................................................................................74 III. ĐÀM PHÁN................................................................................................................... 77 1. Khái niệm .....................................................................................................77 2. Các phƣơng pháp đàm phán ..........................................................................77 3. Các vấn đề cần lƣu ý trong đàm phán ............................................................77 CƠ CẤU TỔ CHỨC .............................................................................................................................. 80 I. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC ................................... 80 1. Khái niệm......................................................................................................80 2. Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức..................................................................81 II. CÁC YẾU TỐ THEN CHỐT CẦN QUAN TÂM KHI THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC81 1. Chuyên môn hoá công việc............................................................................81 2. Bộ phận hóa..................................................................................................81 3. Phạm vi quản lý (phạm vi kiểm soát hay tầm hạn kiểm soát) .........................82 4. Hê thống điều hành .......................................................................................83 5. Tập quyền, tập trung hóa và phân quyền........................................................83 6. Chính thức hóa..............................................................................................84 III. CÁC MÔ HÌNH TỔ CHỨC PHỔ BIẾN......................................................................... 84 1. Tiếp cận tình huống về thiết kế cơ cấu tổ chức ..............................................84 2. Các mô hình tổ chức phổ biến .......................................................................84 3. Những mô hình cơ cấu tổ chức mới ...............................................................85 4. Cơ cấu cơ học và cơ cấu hữu cơ ....................................................................86 IV. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỜNG TỚI SỰ LỰA CHỌN CƠ CẤU TỔ CHỨC .......... 87 1. Chiến lƣợc và cơ cấu tổ chức ........................................................................87 2. Quy mô và cơ cấu tổ chức .............................................................................87 3. Công nghệ và cơ cấu tổ chức.........................................................................87 4. Môi trƣờng và cơ cấu tổ chức........................................................................87 VĂN HOÁ TỔ CHỨC............................................................................................................................ 90 I. KHÁI NIỆM VĂN HOÁ TỒ CHỨC............................................................................... 90 1. Khái niệm .....................................................................................................90
  5. 5. 5 2. Những đặc trƣng chung hình thành văn hóa tổ chức.......................................91 3. Văn hóa bộ phân ...........................................................................................91 II. TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ TỚI HÀNH VI NHÂN VIÊN VÀ TỔ CHỨC.................. 91 1. Tác động của văn hoá tổ chức tới hành vi nhân viên ......................................91 2. Chức năng của văn hóa .................................................................................92 III. CÁC LOẠI VĂN HOÁ TỔ CHỨC ................................................................................. 92 IV. SÁNG TẠO VÀ BẢO TỒN VĂN HOÁ ......................................................................... 93 1. Nguồn gốc của văn hóa .................................................................................93 2. Duy trì văn hóa tổ chức.................................................................................93 V. SỰ LAN TRUYỀN CỦA VĂN HOÁ TỔ CHỨC............................................................ 94 1. Những câu chuyện .........................................................................................94 2. Các nghi thức.................................................................................................95 3. Các biểu tƣợng vật chất ..................................................................................95 4. Ngôn ngữ ......................................................................................................95 VI. PHƢƠNG PHÁP THAY ĐỔI VĂN HOÁ TỒ CHỨC ..................................................... 95 1. Thay đổi con ngƣời .......................................................................................95 2. Thay đổi cơ cấu tổ chức ................................................................................95 3. Thay đổi hệ thống quản lý.............................................................................95 THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC .............................................................................................. 97 I. CÁC ÁP LỰC THÚC ĐẨY SỰ THAY ĐỔI.................................................................... 97 1. Các áp lực từ bên ngoài tổ chức ......................................................................97 2. Các áp lực bên trong ......................................................................................98 II. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CÓ KẾ HOẠCH ................................................................... 98 1. Các tác nhân thay đổi .....................................................................................98 2. Đối tƣợng của sự thay đổi...............................................................................98 III. CÁC MÔ HÌNH THAY ĐỔI ........................................................................................... 98 1. Mô hình thay đổi của Lewin ...........................................................................98 2. Mô hình thay đổi liên tục................................................................................99 IV. CÁC YẾU TỐ CẢN TRỞ SỰ THAY ĐỔI....................................................................... 99 1. Cản trở về phía cá nhân............................................................................... 100 2. Cản trở về mặt tổ chức ................................................................................ 100 V. CÁC BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG CẢN TRỞ ĐỔI VỚI SỰ THAY ĐỐI........... 100 1. Giáo dục, tiếp xúc, trao đổi với nhân viên về logic của sự thay đổi.............. 100 2. Tăng cƣờng sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định thay đổi 101 3. Tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ nhằm giảm sự cản trở............................... 101 4. Đàm phán ................................................................................................... 101 5. Vận động tranh thủ và dung nạp .................................................................. 101 6. Ép buộc....................................................................................................... 101 VI. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỐI VÀ PHÁT TRIỂN TỐ CHỨC............................................. 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................... 103
  6. 6. 6 Chƣơng 1 TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC MỤC TIÊU HỌC TẬP: Giúp ngƣời học hiểu đƣợc:  Hành vi tổ chức, vai trò và chức năng của hành vi tổ chức.  Mô hình hành vi tổ chức.  Những môn học có đóng góp cho lĩnh vực hành vi tổ chức.  Những thách thức và cơ hội cho hành vi tổ chức.  Đối tƣợng, nhiệm vụ và các phƣơng pháp nghiên cứu hành vi tổ chức. Con ngƣời trong tổ chức trƣớc hết là cá nhân, sau đó họ đƣợc tập hợp trong tập thể và cao nhất là trong tổ chức. Quan hệ giữa cá nhân, tập thể và tổ chức là những quan hệ phức tạp và quan trọng nhất. Nghiên cứu nhận thức, thái độ, hành vi của con ngƣời trong tổ chức và mối quan hệ giữa cá nhân với tập thể và với tổ chức là nội dung chính của hành vi tổ chức. I. HÀNH VI TỔ CHỨC, VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CỦA HÀNH VI TỔ CHỨC 1. .Hành vi tổ chức Hành vi tổ chức (Organizational Behavior – thƣờng viết tắt là OB) là một lĩnh vực nghiên cứu chuyên khảo sát tác động của các cá nhân, các nhóm và các cơ cấu đối với hành vi trong tổ chức với mục đích áp dụng kiến thức này vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức. Hành vi tổ chức (HVTC) là hành vi của con ngƣời trong tổ chức (còn đƣợc gọi là ngƣời lao động). Hành vi đó đƣợc chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân ngƣời lao động. Con ngƣời với tƣ cách là thành viên của tổ chức, chịu sự chi phối và tác động của nhân tố thuộc tổ chức nhƣ văn hoá, lãnh đạo, quyền lực, cơ cấu tổ chức, các nhóm của tổ chức mà ngƣời lao động tham gia là thành viên nhóm. Tuy nhiên, con ngƣời với tƣ cách là ngƣời lao động, họ làm việc và sinh hoạt trong một tập thể nhất định, tập thể thấp nhất là các nhóm ngƣời lao động. Các nhóm dù là chính thức hay không chính thức cũng có những chuẩn mực, quy tắc và các giá trị riêng của nhóm. Các thành viên của nhóm cùng nhau chia sẻ những giá trị chung và chịu sự chi phối của các quy tắc nhóm. Do đó, hành vi tổ chức không chỉ nghiên cứu hành vi và thái độ của cá nhân, sự tƣơng tác giữa hành vi và thái độ
  7. 7. 7 cá nhân với tổ chức, mà còn phải nghiên cứu sự tƣơng tác giữa hành vi và thái độ cá nhân với nhóm. 2. Vai trò của hành vi tổ chức Trong các mối quan hệ với tổ chức, con ngƣời có một số vai trò nào đó. Chẳng hạn, bạn có thể là ngƣời làm công ăn lƣơng, nhà đầu tƣ, lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên, cán bộ công đoàn v.v..., ở mỗi vai trò ngƣời ta có hành vi khác nhau và có mối quan tâm và quan hệ tƣơng tác khác nhau với tổ chức. HVTC đi vào phân tích bối cảnh và vai trò cụ thể mà ngƣời lao động làm việc trong đó. Giá trị của HVTC là làm nổi bật vai trò của con ngƣời và quan hệ con ngƣời với tổ chức để có thể đƣa ra những nguyên tắc, phƣơng hƣớng và giải pháp cụ thể về quản lý, nhằm phát huy vai trò của con ngƣời trong tổ chức thông qua nghiên cứu một cách hệ thống về hành vi và thái độ của con ngƣời trong mối tƣơng tác giữa cá nhân, nhóm và tổ chức. Vai trò của HVTV đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau: Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa ngƣời lao động và tổ chức. Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có đƣợc cách nhìn đầy đủ và toàn diện về ngƣời lao động để đƣa ra đƣợc các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới sáng tạo và tạo động lực cho ngƣời lao động. Đây là cơ sở quan trọng của nâng năng suất lao động và hiệu quả của thực hiện công việc của ngƣời lao động. Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trƣờng làm việc hiệu quả trong tổ chức. Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tƣởng và gắn kết ngƣời lao động với tổ chức. 3. Sự cần thiết nghiên cứu hành vi tổ chức Học tập, nghiên cứu về HVTC rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý nhân sự nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quả công tác quản lý, phát huy vai trò con ngƣời trong tổ chức, khai thác một cách tối ƣu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con ngƣời v.v..., và tạo nên đƣợc mối quan hệ gắn bó giữa con ngƣời với tổ chức. Hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu bao gồm 3 cấp độ trong một thể thống nhất: cá nhân, nhóm và tổ chức; là khoa học ứng dụng; áp dụng những kiến thức đạt đƣợc về ảnh hƣởng của cá nhân, nhóm và tổ chức lên hành vi để nâng cao hiệu quả của tổ chức. Trong cuộc sống có rất nhiều ngƣời quan tâm tới việc hiểu
  8. 8. 8 hành vi tổ chức, điều này thể hiện nhu cầu về phát triển năng lực dự đoán hành vi và áp dụng những hiểu biết này trong việc nâng cao hiệu quả của tổ chức. 4. Chức năng của hành vi tổ chức - Chức năng giải thích: Chức năng giải thích của HVTC giúp nhà quản lý tìm cách lý giải những hành vi của cá nhân, nhóm hay tổ chức. Theo quan điểm quản lý thì "giải thích" có thể là chức năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của HVTC bởi vì nó chỉ đƣợc thực hiện khi sự việc đã xảy ra. Tuy nhiên, muốn hiểu đƣợc một hiện tƣợng, chúng ta phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho hiện tƣợng đó, tiếp đó là sử dụng hiểu biết này để xác định nguyên nhân của hiện tƣợng - Chức năng dự đoán: Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tƣơng lai. Nó tìm cách xác định một hành động cho trƣớc sẽ dẫn đến những kết cục nào. Chức năng dự đoán cũng giúp xác định đƣợc thái độ, hành vi hay “sự phản ứng” của ngƣời lao động sẽ theo hƣớng nào khi tổ chức đƣa ra những chính sách hoặc những giải pháp mới liên quan đến ngƣời lao động. - Chức năng kiểm soát: Kiểm soát là tác động đến ngƣời khác để đạt đƣợc những mục tiêu nhất định. Trên thực tế, các nhà quản lý ngày càng áp dụng công nghệ, kỹ thuật hiện đại để kiểm soát ngƣời lao động trong tổ chức của mình và các nhà quản lý đều nhận thức rằng kiểm soát là chức năng quan trọng của HVTC nó đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức. II. MÔ HÌNH HÀNH VI TỔ CHỨC Mô hình hành vi tổ chức đƣợc xây dựng dựa trên hàm số toán học Y=f(X) trong đó Y là biến phụ thuộc – đối tƣợng nghiên cứu của môn học và X là biến độc lập – những nhân tố ảnh hƣởng đến đối tƣợng nghiên cứu. 1. Các biến số phụ thuộc Biến số phụ thuộc là nhân tố quan trọng mà ngƣời học cần tìm hiểu hay dự đoán và bị ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố khác. Các biến phụ thuộc trong môn học này gồm nhiều yếu tố nhƣ: năng suất, sự vắng mặt, tốc độ thay đổi nhân viên và sự hài lòng công việc. - Năng suất: một tổ chức đƣợc coi là có năng suất khi nó đạt đƣợc mục tiêu đề ra bằng việc chuyển đổi đầu vào thành đầu ra với chi phí thấp nhất. Nhƣ vậy, năng suất sẽ bao hàm cả hiệu suất lẫn hiệu quả. - Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu nhƣ tỉ lệ vắng
  9. 9. 9 mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao. Sự vắng mặt này là sự hao phí và trì trệ lớn đối với ngƣời sử dụng lao động. Rõ ràng một tổ chức sẽ khó vận hành một cách trơn tru và đạt đƣợc các mục tiêu nếu nhân viên vắng mặt. Công việc bị gián đoạn, các quyết định quan trọng bị trì hoãn. Đối với các tổ chức phụ thuộc nhiều vào tổ sản xuất lắp ráp theo dây chuyền, tỷ lệ vắng mặt gây ảnh hƣởng nghiêm trọng hơn cả sự trì trệ, nó có thể gây giảm sút nghiêm trọng chất lƣợng đầu ra hoặc dẫn đến nguy cơ đóng cửa cơ sở sản xuất. Tuy nhiên, việc vắng mặt của ngƣời lao động đôi khi là cần thiết nhƣ trƣờng hợp đau bệnh, mệt mỏi hay căng thẳng quá thì phải đƣợc nghỉ ngơi nếu không năng suất có thể giảm hoặc phạm phải sai lầm đáng tiếc. - Tốc độ thay đổi nhân viên: Tỷ lệ thay thế nhân viên là việc ngƣời lao động rời khỏi tổ chức một cách tự nguyện hoặc không tự nguyện. Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo. Ngoài ra, tỷ lệ thuyên chuyển cao cũng ảnh hƣởng đến năng suất làm việc, đặc biệt là đối với những nhân viên có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm. - Sự hài lòng về công việc: Sự hài lòng đƣợc định nghĩa là sự khác biệt giữa giá trị phần thƣởng mà nhân viên nhận đƣợc với giá trị phần thƣởng mà họ tin mình sẽ nhận đƣợc. Hài lòng trong công việc phản ánh thái độ hơn là hành vi nhƣng vì có liên quan đến các yếu tố thực hiện công việc và là mối quan tâm của các nhà quản trị nên hài lòng về công việc trở thành một biến phụ thuộc rất quan trọng. Đa số mọi ngƣời tin rằng sự hài lòng sẽ giúp nhân viên là việc có năng suất hơn sơ với những nhân viên bất mãn. 2. Các biến số độc lập Biến số độc lập là các yếu tố quyết định năng suất, sự vắng mặt, thay đổi nhân viên, sự hài lòng về công việc. Theo nghiên cứu của các học giả thì có rất nhiều yếu tố, hệ thống thành 3 nhóm: các biến số ở cấp độ cá nhân, các biến số cấp độ nhóm và các biến số cấp độ tổ chức.  Các biến ở cấp độ cá nhân: - Thông tin tiểu sử (tuổi, giới tính, tình trạng gia đình và thâm niên) - Tính cách và cảm tính cá nhân - Năng lực - Nhu cầu động viên của mỗi ngƣời  Các biến số ở cấp độ nhóm: - Cấu trúc nhóm - Trao đổi thông tin
  10. 10. 10 - Sự lãnh đạo và tín nhiệm - Quyền lực và chính trị - Mâu thuẫn trong nhóm  Các biến ở cấp độ tổ chức: - Mô hình và cấu trúc tổ chức - Văn hóa tổ chức - Chính sách và thực tiễn nguồn lực III. NHỮNG MÔN HỌC CÓ ĐÓNG GÓP CHO LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC Hành vi tổ chức là một môn khoa học ứng dụng, và do đó, đƣợc xây dựng dựa trên những thành tựu của một số môn khoa học khác nghiên cứu về con ngƣời trong tổ chức. Trong các môn khoa học đó, quan trọng nhất là tâm lý học, xã hội học, tâm lý xã hội học, nhân chủng học và khoa học chính trị.  Tâm lý học: Tâm lý học tìm kiếm cách thức để đánh giá, giải thích và đôi khi thay đổi hành vi con ngƣời cũng nhƣ những loài vật khác. Các nhà tâm lý học quan tâm và tìm hiểu hành vi cá nhân những ngƣời đã đóng góp và tiếp tục bổ sung vào kho tri thức hành vi tổ chức là các nhà nghiên cứu, các nhà tâm lý học và quan trọng nhất là các nhà tâm lý học về lao động và tổ chức.  Xã hội học: Xã hội học nghiên cứu về con ngƣời trong quan hệ với những con ngƣời bình đẳng khác. Các nhà xã hội học đã có những đóng góp to lớn nhất cho hành vi tổ chức thông qua nghiên cứu của họ về hành vi nhóm trong các tổ chức, nhất là trong các tổ chức chính thức và phức tạp.  Tâm lý xã hội học: Tâm lý xã hội học tập trung nghiên cứu ảnh hƣởng của đám đông đến một cá nhân. Một trong số các lĩnh vực chủ yếu đƣợc các nhà tâm lý xã hội học điều tra nhiều là sự thay đổi – cách tiến hành thay đổi và cách giảm bớt những rào cản đối với việc chấp nhận thay đổi.  Nhân chủng học: Nhân chủng học nghiên cứu về các xã hội để tìm hiểu về con ngƣời và các hoạt động của họ. Những nghiên cứu của các nhà nhân loại học về văn hóa và môi trƣờng giúp chúng ta hiểu về sự khác nhau giữa các giá trị, thái độ và hành vi chủ yếu giữa con ngƣời ở các nƣớc khác nhau và trong các tổ chức khác nhau.  Khoa học chính trị:
  11. 11. 11 Khoa học chính trị nghiên cứu về giải thích hành vi của cá nhân và hành vi của nhóm trong môi trƣờng chính trị nhất định. Trong môn học này chúng ta hiểu đƣợc mâu thuẩn, quyền lực và cách sử dụng quyền lực để đạt đƣợc lợi ích cá nhân hay lợi ích tổ chức. IV. NHỮNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI CHO HÀNH VI TỔ CHỨC Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết đối với các nhà quản lý. Những thách thức hiện nay đang tạo ra cơ hội cho nhà quản lý trong việc sử dụng
  12. 12. 12 khái niệm hành vi tổ chức. 1. Đòi hỏi nâng cao năng suất và chất lƣợng Ngày nay, các nhà quản lý phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Muốn tồn tại họ phải tìm cách nâng cao năng suất và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình. Để nâng cao chất lƣợng và năng suất, họ có thể thực hiện các chƣơng trình nhƣ quản lý chất lƣợng đồng bộ và cơ cấu lại doanh nghiệp. Ngày nay, các nhà quản lý hiểu rằng ngƣời lao động có vai trò quan trọng đôi khi là quyết định trong cải tiến chất lƣợng và nâng cao năng suất lao động. Ngƣời lao động không chỉ là một lực lƣợng tiến hành thay đổi, mà họ còn tham gia ngày càng tích cực vào việc lập kế hoạch cho những thay đổi đó. HVTC đƣa ra những gợi mở quan trọng để giúp các nhà quản lý thực hiện những thay đổi này. 2. Đòi hỏi nâng cao kỹ năng của ngƣời lao động Kỹ năng của ngƣời lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc và năng suất lao động. Kỹ năng của ngƣời lao động còn thể hiện tính chuyên nghiệp, năng lực nghề nghiệp của ngƣời lao động và của tổ chức. HVTC giúp các nhà quản lý và những ngƣời sẽ làm công tác quản lý phát triển các kỹ năng của ngƣời lao động. 3. Sự đa dạng của nguồn nhân lực trong tổ chức Sự đa dạng của nguồn nhân lực có nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức tạp hơn xét về mặt văn hoá, giới tính, chủng tộc và sắc tộc. Sự đa dạng này còn gồm ngày càng có nhiều ngƣời lao động có những đặc điểm khác với những gì đƣợc coi là "chuẩn mực" đang tồn tại trong một tổ chức. Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý. Các nhà quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi ngƣời nhƣ nhau sang nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trƣớc những khác biệt đó để bảo đảm giữ đƣợc ngƣời lao động và tăng năng suất nhƣng đồng thời lại không có sự phân biệt đối xử. 4. Xu hƣớng toàn cầu hóa Hiện nay, các tổ chức không còn bị hạn chế bởi biên giới quốc gia. Toàn cầu hóa ảnh hƣởng đến kỹ năng con ngƣời của nhà quản lý ít nhất theo
  13. 13. 13 hai cách sau: Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở nƣớc ngoài. Thứ hai, ngay cả khi ở nƣớc mình, các nhà quản lý cũng có thể phải làm việc với những nhà đầu tƣ, đồng nghiệp, nhân viên dƣới quyền thuộc các nền văn hóa khác nhau. Trong nền kinh tế toàn cầu, công ăn việc làm có xu hƣớng di chuyển đến nơi có chi phí thấp hơn để tạo ra ƣu thế cạnh tranh mặc dù các nhóm lao động, chính trị gia và cả lãnh đạo các cộng đồng địa phƣơng đều nhìn nhận việc gia công ở nƣớc ngoài đang dần khiến cho thị trƣờng việc làm trong nƣớc rơi vào tình trạng khó khăn. 5. Phân quyền cho nhân viên cấp dƣới Ngày nay, trong các tổ chức mối quan hệ giữa các nhà quản lý và đối tƣợng quản lý đang đƣợc xác định lại. Trong các tổ chức chúng ta sẽ thấy các nhà quản lý đƣợc gọi là huấn luyện viên, cố vấn hoặc ngƣời hƣớng dẫn. Trong nhiều tổ chức, các nhân viên giờ đây đƣợc gọi là cộng sự, là đồng nghiệp. Việc ra quyết định đang đƣợc chuyển xuống cấp thừa hành, tức là những ngƣời công nhân đang đƣợc trao quyền lựa chọn về lịch trình và các thủ tục giải quyểt các vấn đề liên quan đến công việc. Các nhà quản lý đang phân quyền cho nhân viên. Họ đang buộc các nhân viên phải chịu trách nhiệm về những gì họ làm. Và khi làm nhƣ vậy, các nhà quản lý đang học cách từ bỏ bớt việc ra quyết định mà giữ lấy quyền kiểm soát. 6. Khuyến khích đổi mới sáng tạo Ngƣời lao động trong một tổ chức có thể là lực lƣợng tích cực đổi mới và ngƣợc lại họ cũng có thể là một lực lƣợng cản trở đổi mới sáng tạo. Mặt khác, thách thức đối với nhà quản lý là phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và đồng thời có khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên của mình tạo ra. Thách thức cho các nhà quản lý là làm thế nào để khuyến khích sự sáng tạo và chấp nhận thay đổi của ngƣời lao động. Lĩnh vực hành vi tổ chức mang lại rất nhiều ý tƣởng và phƣơng pháp kỹ thuật để hỗ trợ nhận ra những mục tiêu này. 7. Quản lý trong môi trƣờng luôn thay đổi Công tác quản lý trƣớc đây có thể mang đặc trƣng là có sự ổn định lâu dài.
  14. 14. 14 thỉnh thoảng bị ngắt quãng bởi những giai đoạn thay đổi ngắn. Còn ngày nay, việc quản lý đƣợc miêu tả là các giai đoạn dài thay đổi thƣờng xuyên, thỉnh thoảng bị ngắt quãng bởi những giai đoạn ổn định ngắn. Điều đó cũng có nghĩa là quản lý ngày nay đƣợc đặt ra trong môi trƣờng luôn thay đổi. Trong môi trƣờng hiện tại, các nhà quản lý và nhân viên cũng phải học cách đối phó với môi trƣờng luôn thay đổi. Họ phải thừa nhận sự tồn tại của yếu tố bất định. 8. Sự trung thành của nhân viên với tổ chức giám sát Trƣớc đây, các công ty thƣờng khuyến khích lòng trung thành và sự tận tụy trong công việc của nhân viên bằng sự bảo đảm công việc, tiền thƣởng và tăng lƣơng. Nhƣng bắt đầu từ giữa những năm 1980, trƣớc tình trạng cạnh tranh toàn cầu, mua lại công ty, chuyển nhƣợng quyền sở hữu,..., các tập đoàn bắt đầu chấm dứt các chính sách truyền thông về bảo đảm công việc, thù lao và thâm niên. Ở Việt Nam, lòng trung thành của ngƣời lao động, nhất là lao động quản lý cũng có xu hƣớng giảm sút, tỷ lệ ngƣời lao động di chuyển lao động ra khỏi tổ chức ngày càng tăng 9. Sự tồn tại "lao động hai cấp" Nhìn chung, ngƣời lao động đều có xu hƣớng chung là lựa chọn những công việc phù hợp với chuyên môn và kỹ năng của mình, tuy nhiên điều này đến nay đã có sự thay đổi. Trên thị trƣờng lao động, có những ngƣời có nhu cầu làm những công việc đòi hỏi chuyên môn, kỹ năng thấp hơn so với khả năng của họ để nhận đƣợc một mức lƣơng gần với mức lƣơng tối thiểu. Ngƣợc lại, cũng có những ngƣời lao động mong muốn làm các công việc có chuyên môn, kỹ năng phù hợp thậm chí cao hơn so với khả năng để có điều kiện duy trì một mức sống cao trong xã hội. Hiện tƣợng này đƣợc gọi là "lao động hai cấp" và là một thực tế mà các doanh nghiệp phải đối mặt. 10.Cải thiện hành vi đạo đức Trên thực tế, các thành viên trong các tổ chức ngày càng phải đối mặt với "tình trạng khó xử về đạo đức". Đó là tình huống mà trong đó buộc các thành viên phải xác định hành vi đúng và sai và có thái độ rõ ràng. Các nhà quản lý và các tổ chức đang phản ứng lại với các vấn đề về tƣ cách đạo đức theo nhiều cách khác nhau. Một cách chiến lƣợc hơn, các nhà quản lý đi vào xây dựng "văn hoá công ty"
  15. 15. 15 trong đó các giá trị đƣợc mọi ngƣời chia sẻ sẽ là đảm bảo nâng cao hành vi đạo đức của các thành viên trong doanh nghiệp. V. ĐỐI TƢỢNG, NHIỆM VỤ VÀ CÁC PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HÀNH VI TỔ CHỨC - Môn học HVTC hƣớng vào nghiên cứu, phân tích mối quan hệ giữa con ngƣời với tổ chức trên cơ sở xem xét thái độ, hành vi của ngƣời lao động và sự tác động của tổ chức đến thái độ và hành vi của ngƣời lao động trong tổ chức. - Nhiệm vụ của môn học HVTC là cung cấp cho ngƣời học những kiến thức và kỹ năng cơ bản của HVTC; giúp ngƣời học có khả năng lý giải và dự báo hành vi và thái độ của con ngƣời trong tổ chức; đƣa ra đƣợc những biện pháp nhằm điều chỉnh hành vi của con ngƣời trong tổ chức. - Các phƣơng pháp nghiên cứu hành vi tổ chức: Trong việc nghiên cứu các hành vi tổ chức có 3 cách thƣờng đƣợc sử dụng nhất là: quan sát, nghiên cứu, tƣơng quan và thực nghiệm. + Quan sát: Thƣờng là phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến và dễ thực hiện nhất. Ƣu điểm nổi bật của quan sát là nó chỉ ra kết luận rất nhanh, những thông tin có đƣợc từ quan sát là rất phong phú và chi tiết. Song chất lƣợng thông tin thu nhập đƣợc phụ thuộc hoàn toàn vào kỹ năng nhận thức của ngƣời quan sát. + Nghiên cứu tương quan: Một kỹ thuật nghiên cứu chính xác hơn là sử dụng những thông tin từ các bảng câu hỏi, các cuộc phỏng vấn, hoặc từ hồ sơ lƣu trữ của tổ chức để đánh giá những quan hệ tiềm năng có thể tồn tại giữa hay nhiều biến số. Tiếp cận này đƣợc gọi là nghiên cứu tƣơng quan. Các biến số đƣợc đánh giá xem có quan hệ tƣơng quan với nhau hay không. Vì thế, kết quả của nghiên cứu này sẽ đƣợc diễn đạt dƣới dạng hệ số tƣơng quan. Để khẳng định sự tƣơng quan ta còn phải kiểm định thống kê xem quan hệ có ý nghĩa hay không. + Thực nghiệm: Ƣu điểm nổi bật của thực nghiệm so với nghiên cứu tƣơng quan là nó có thể chỉ ra nguyên nhân. Điều này là do trong thực nghiệm ngƣời nghiên cứu có thể giữ các yếu tố khác không đổi từ đó thay đổi các biến độc lập để xem xét sự ảnh hƣởng của chúng tới biến phụ thuộc. Độ chính xác của thực nghiệm là cao nhất do nó đƣợc kiểm soát một cách chặt chẽ. Trong thực nghiệm điều quan trọng là luôn phải có nhóm đối chứng hay nhóm kiểm tra (control group); do đó, nếu không có nhóm đối chứng chúng ta
  16. 16. 16 không thể rút ra những kết luận chính xác về kết quả thực nghiệm. Tóm tắt chƣơng:  Hành vi tổ chức (Organizational Behavior – thƣờng viết tắt là OB) là một lĩnh vực nghiên cứu chuyên khảo sát tác động của các cá nhân, các nhóm và các cơ cấu đối với hành vi trong tổ chức với mục đích áp dụng kiến thức này vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức.  Mô hình hành vi tổ chức đƣợc xây dựng dựa trên hàm số toán học Y=f(X) trong đó Y là biến phụ thuộc – đối tƣợng nghiên cứu của môn học và X là biến độc lập – những nhân tố ảnh hƣởng đến đối tƣợng nghiên cứu.  Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết đối với các nhà quản lý. Những thách thức hiện nay đang tạo ra cơ hội cho nhà quản lý trong việc sử dụng khái niệm hành vi tổ chức. Câu hỏi 1.Thế nào là hành vi tổ chức? 2.Phân tích mô hình hành vi tổ chức? 3.Những thách thức đang đặt ra với các nhà quản lý và vai trò của hành vi tổ chức trong việc giúp các nhà quản lý vƣợt qua các thách thức đó?
  17. 17. 17 Chƣơng 2 HÀNH VI CÁ NHÂN MỤC TIÊU HỌC TẬP Giúp ngƣời học hiểu đƣợc: - Thái độ, sự thỏa mãn công việc quan hệ giữa thái độ và hành vi. - Tính cách, các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành tính cách, tính cách và hành vi. - Nhận thức nhân tố ảnh hƣởng nhận thức, đánh giá về ngƣời khác. - Học tập các dạng lý thuyết học tập, định dạng hành vi. Hiểu biết về hành vi cá nhân bắt đầu băng việc xem xét bốn yếu tố sau đây: thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi. Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu ảnh hƣởng đến hành vi của cá nhân trong tổ chức. Hình 2.1: Cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức I. THÁI ĐỘ Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hay tiêu cực) liên quan đến các vật thể, con ngƣời và các sự kiện. Khi ai đó nói: "Tôi thích công việc của mình" là khi ngƣời đó đang biểu đạt thái độ của mình đối với công việc. 1. Thỏa mãn công việc Định nghĩa về sự thõa mãn trong công việc – cảm giác tích cực về công việc có đƣợc từ việc đánh giá những đặc biệt của công việc – Đánh giá sự thõa mãn của nhân viên với công việc là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt. Có hai hƣớng tiếp cận phổ biến:  Phƣơng pháp đánh giá tổng thể đơn giản là trả lời câu hỏi “Bạn hài lòng với công việc của mình nhƣ thế nào” ? Những ngƣời tham gia trả lời khoanh tròn một số từ 1 đến 5 trên một thang đo từ “rất thỏa mãn” đến “không hề thỏa
  18. 18. 18 mãn”.  Phƣơng pháp tổng hợp những khía cạnh trong công việc. Nó nhận diện những yếu tố quan trọng trong công việc nhƣ: bản chất công việc, sự giám sát công việc, mức lƣơng hiện tại, cơ hội thăng tiến và mối quan hệ với đồng nghiệp. Ngƣời trả lời đánh giá những yếu tố này trên thang điểm chuẩn và nghiên cứu sẽ làm thêm công đoạn phân loại để tạo ra tổng điểm thỏa mãn trong công việc. Những nhân tố nào quyết định sự thỏa mãn công việc? Thực tế cho thấy các nhân tố quan trọng dẫn đến sự thỏa mãn công việc là: công việc phải đòi hỏi hao phí về trí lực; có sự công bằng, hợp lý trong đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động; điều kiện làm việc thuận lợi; có sự hợp tác giữa những ngƣời đồng nghiệp. Ngƣời lao động có xu hƣớng thích những công việc mà ở đó họ có cơ hội để vận dụng kỹ năng và năng lực của mình, họ có quyền tự chủ trong công việc và nhận đƣợc thông tin phản hồi về những gì họ đã làm. Ngƣời lao động muốn có chính sách tiền lƣơng và chính sách đề bạt mà họ coi là công bằng, rõ ràng và phù hợp với những mong đợi của họ. Ngƣời lao động thƣờng quan tâm đến môi trƣờng làm việc nói chung, điều kiện làm việc nói riêng. Các nhà quản lý cũng cần lƣu ý rằng ngƣời lao động khi làm việc họ không chỉ mong đợi tiền lƣơng, tiền thƣởng và những lợi ích vật chất mà họ còn mong đợi nhiều hơn nữa. Đối với hầu hết ngƣời lao động, công việc còn phải đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội. Vì vậy, trong công việc nếu có những ngƣời cộng sự, ngƣời bạn thân thiện và biết giúp đỡ nhau chắc chắn sẽ dẫn đến thỏa mãn công việc. Nhận biết bốn phản hồi của nhân viên khi họ không thỏa mãn với công việc:  Rời bỏ: không thõa mãn thể hiện thông qua hành vi muốn rời tổ chức  Bày tỏ: Sự bất mãn đƣợc thể hiện thông qua các nỗ lực chủ động và mang tính chất xây dựng nhằm cải thiện tình hình  Trung thành: là việc đợi chờ một cách thụ động nhƣng đầy lạc quan về khả năng cải thiện điều kiện làm việc  Thờ ơ: phản ứng thờ ơ khiến cho các điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn, biểu hiện là sự vắng mặt hay đi muộn thƣờng xuyên, giảm thiểu nỗ lực và khả năng mắc lỗi ngày càng lớn. 2. Quy luật mâu thuẫn và giảm mâu thuẫn trong nhận thức Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một ngƣời có hai thái độ (hoặc nhiều hơn)
  19. 19. 19 khác nhau đối với một sự vật hoặc hiện tƣợng hoặc khi có sự không nhất quán giữa hành vi của một ngƣời với các thái độ của ngƣời đó. Lý thuyết về mâu thuẫn nhận thức cho rằng mâu thuẫn trong nhận thức là điều không thể tránh khỏi và mọi ngƣời thƣờng tìm cách giảm thiểu mâu thuẫn và loại bỏ những nguyên nhân của nó. Lý thuyết mâu thuẫn này có ý nghĩa nhƣ thế nào đối với các nhà quản lý? Lý thuyết này có thể giúp dự đoán thiên hƣớng tham gia vào cả sự thay đổi thái độ và thay đổi hành vi. Chẳng hạn. nếu do yêu cầu công việc mà cá nhân phải làm những điều mâu thuẫn với thái độ của mình, họ sẽ có xu hƣớng sửa đổi thái độ để làm cho nó tƣơng thích với những hành vi họ phải làm. Ngoài ra, tình trạng mâu thuẫn càng lớn - sau khi nó đã đƣợc điều hoà bởi các yếu tố nhƣ tầm quan trọng, sự lựa chọn và phần thƣởng - thì áp lực phải giảm sự mâu thuẫn càng lớn. 3. Quan hệ giữa thái độ và hành vi Phần lớn những nghiên cứu trƣớc đây đều cho rằng giữa thái độ và hành vi có quan hệ nhân quả, nghĩa là thái độ của một ngƣời sẽ quyết định những gì họ làm. Vào cuối những năm 1960, giả định về mối quan hệ giữa thái độ và hành vi đã đƣợc xem xét lại. Mối quan hệ giữa hành vi và thái độ càng thể hiện rõ khi chúng ta xem xét thái độ và hành vi cụ thể. Thái độ càng đƣợc xác định cụ thể thì càng dễ dàng trong việc xác định một hành vi liên quan, đồng thời khi đó khả năng chỉ ra mối quan hệ giữa thái độ và hành vi càng lớn. Một yếu tố khác cũng có ảnh hƣởng rất lớn tới quan hệ thái độ - hành vi đó là những ràng buộc xã hội đối với hành vi. Đôi khi sự không thống nhất giữa thái độ và hành vi do các áp lực xã hội buộc cá nhân phải cƣ xử theo một cách nhất định. II. TÍNH CÁCH 1. Tính cách và các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành tính cách cá nhân Định nghĩa về tính cách mà chúng ta hay sử dụng nhất là định nghĩa do Gordon Allport đƣa ra gần 70 năm trƣớc đây: “Tính cách là động lực bên trong mỗi cá thể của những hệ thống tâm sinh lý – những hệ thống xác định các điều chỉnh đặc trƣng của cá thể trong môi trƣờng của mình”. Các nhà quản lý cần phải biết cách đánh giá tính cách thông qua các bài kiểm tra tính cách, giúp ích trong quyết định tuyển dụng, dự đoán đƣợc ngƣời phù hợp với công việc, quản lý nhân viên hiệu quả hơn. Một số ngƣời trầm lặng và thụ động; những ngƣời khác lại ồn ào và hăng
  20. 20. 20 hái. Khi chúng ta miêu tả một ngƣời theo các đặc điểm nhƣ trầm lặng, thụ động, ồn ào, tích cực tham gia, tham vọng, trung thành, hay dễ hoà nhập là khi đó chúng ta đang phân hạng họ theo đặc thù tính cách. Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi của cá nhân trong môi trƣờng xã hội và hoạt động. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến sự hình thành tính cách của cá nhân: - Bẩm sinh, gien di truyền - Môi trƣờng nuôi dƣỡng - Môi trƣờng học tập - Môi trƣờng xã hội - Môi trƣờng văn hóa 2. Các mô hình tính cách Con ngƣời thƣờng có những nét tính cách đối lập nhau. Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu sâu rộng các đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện đƣợc 16 đặc điểm tính cách chủ yếu. Bảng 2.2: Mƣời sáu cặp tính cách chủ vếu 1. Dè dặt đối lập với Cởi mở 2. Không thông minh đối lập với Thông minh 3. Hay dao động tình cảm đối lập với Ổn định về tình cảm 4. Tuân thủ đối lập với Trấn áp 5. Nghiêm trọng hóa đối lập với Vô tƣ 6. Tƣơng đối đối lập với Cầu toàn 7. Nhút nhát đối lập với Phiêu lƣu 8. Cứng nhắc đối lập với Nhạy cảm 9. Tin tƣởng đối lập với Ngờ vực 10. Thực tế đối lập với Không thực tế llẽ Thẳng thắn đối lập với Giữ ý 12. Tự tin đối lập với Không tự tin 13. Bảo thủ đối lập với Thích thử nghiệm 14. Dựa vào nhóm đối lập với Tự lo liệu 15. Buông thả đối lập với Tự kiềm chế 16. Thoải mái đối lập với Căng thẳng Mô hình “Năm tính cách lớn” - Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán, ƣa hoạt động
  21. 21. 21 - Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy, thông cảm. - Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hƣớng thành tích - Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn. - Tính cởi mở: có óc tƣởng tƣợng, nhạy cảm về nghệ thuật. Mô hình chỉ sổ tính cách Myer-Briggs (MBTi) Bài kiểm tra tính cách nêu lên bốn đặc điểm tính cách và phân loại con ngƣời theo 1 trong 16 kiểu tính cách. - Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lƣợng để giải quyết vấn đề: hƣớng ngoại (E), hay hƣớng nội (I). - Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới xung quanh: cảm quan (S) hay trực giác (N) - Cách thức ra quyết định: lý trí (T) hay Tình cảm (F) - Cách thức hành động: quyết đoán (J) hay Lĩnh hội (p) Chẳng hạn, INTJ là những ngƣời nhìn xa trông rộng. ESTJ là các nhà tổ chức. ENTP là loại ngƣời khái quát hóa. 3. Các thuộc tính tính cách khác Ngƣời ta đã xác định đƣợc thêm 5 thuộc tính tính cách có mối liên quan trực tiếp đối với việc giải thích và dự đoán hành vi trong tổ chức. Đó là tính tự chủ, chủ nghĩa thực dụng, lòng tự trọng, khả năng tự điều chỉnh, xu hƣớng chấp nhận rủi ro, độc đoán, tính cách dạng A và tính cách dạng B. Tính tự chủ Một số ngƣời cho rằng họ làm chủ số phận của mình (tính tự chủ cao). Những ngƣời khác lại coi mình là con bài của số phận, cho rằng những gì xảy ra với họ là do số phận quy định (tính tự chủ thấp).  Ngƣời có tính tự chủ thấp thƣờng ít hài lòng với công việc. Có thể họ nhận thức rằng mình không kiểm soát đƣợc kết quả công việc của tổ chức, tỷ lệ vắng mặt của họ cao, họ ít để tâm đến công việc. Ngƣời có tính tự chủ thấp thƣờng hay tuân thủ mệnh lệnh và sẵn sàng làm theo sự chỉ dẫn của cấp trên. Còn những ngƣời có tính tự chủ cao thƣờng tìm kiếm thông tin trƣớc khi ra quyết định, có động cơ rất cao để thành công trong công việc.  Ngƣời có tính tự chủ cao thƣờng có tỷ lệ thuyên chuyển cao nếu họ cảm thấy không hài lòng với công việc. Tuy nhiên, họ ít khi vắng mặt vì lý do sức khỏe, có trách nhiệm trong việc chăm sóc bản thân. Ngƣời có tính tự chủ cao thích hợp với công tác quản lý và chuyên môn hay những công việc có tính chất sáng tạo, độc lập. Trái lại, những ngƣời có tính tự chủ
  22. 22. 22 thấp thƣờng phù hợp với những công việc hành chính và thƣờng phụ thuộc vào sự chỉ dẫn của ngƣời khác. Tính cách dạng A Những ngƣời có đặc điểm sãn sàng đấu tranh để thành công nhanh hơn trong thời gian ngắn, làm việc nhanh, chịu đƣợc áp lực thời gian, ít sáng tạo, khả năng cạnh tranh cao, họ chú trọng đến số lƣợng và sẵn sàng đánh đổi chất lƣợng để đạt đƣợc số lƣợng. Những ngƣời này thích hơp với công việc bán hàng. Tính cách dạng B Những ngƣời có tính cách dạng B không chịu đƣợc cảm giác khẩn cấp về mặt thời gian, họ không cần thể hiện hay tranh luận nếu không cần thiết. Dạng tính cách này có thể giữ các chức vụ điều hành cao cấp trong tổ chức. Chủ nghĩa thực dụng Ngƣời theo chủ nghĩa thực dụng thƣờng có đầu óc thực tế, giữ khoảng cách về tình cảm và cho rằng kết quả cuối cùng có thể lý giải cho phƣơng tiện. Sự liên quan giữa chủ nghĩa thực dụng cao và hành vi tổ chức thể hiện nhƣ sau: Những ngƣời thực dụng thƣờng khéo léo hơn, dễ thành công hơn, chủ yếu là thuyết phục ngƣời khác chứ ít khi bị thuyết phục. Họ làm việc có năng suất, thích hợp với những công việc cần đàm phán hoặc những công việc mà nếu có kết quả tốt sẽ đƣợc khen thƣởng thêm. Khả năng tự điều chỉnh Những ngƣời có khả năng tự điều chỉnh cao thƣờng nhạy cảm với những dấu hiệu bên ngoài và có thể điều chỉnh hành vi bản thân theo cách khác nhau trong những tình huống khác nhau. Ngƣời có khả năng tự điều chỉnh cao thƣờng rất dễ thích ứng với sự thay đổi của bên ngoài. Họ rất chú ý đến hành vi của ngƣời khác và dễ tuân thủ, linh động, dễ thăng tiến trong công việc. Ngƣời có khả năng tự điều chỉnh thấp rất kiên định với những điều họ làm. Xu hƣớng chấp nhận rủi ro Các cá nhân có xu hƣớng chấp nhận rủi ro cao thƣờng có những quyết định nhanh chóng hơn và sử dụng ít thông tin hơn so với các cá nhân có xu hƣớng rủi ro thấp. Họ thích hợp với những nghề kinh doanh cổ phiếu. Những ngƣời không thích rủi ro thƣờng thích hợp với những công việc nhƣ kế toán. Độc đoán Những ngƣời theo chủ nghĩa độc đoán cho rằng cần phải có những khác biệt về địa vị và quyền lực giữa mọi ngƣời trong tổ chức. Tính cách độc đoán cao độ tới
  23. 23. 23 mức cực đoan đƣợc thể hiện ở sự cứng nhắc về nhận thức, hay phán xét ngƣời khác; không tin tƣởng cấp dƣới và chống lại sự thay đổi. 4. Tính cách phù hợp với công việc Thực tế là tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung, yêu cầu của các công việc cũng vậy. Theo lôgíc này, các nhà quản lý đã có những nỗ lực để chọn những ngƣời có tính cách phù hợp với những yêu cầu của công việc. Lý thuyết ghép tính cách phù hợp công việc đƣợc nghiên cứu nhiều nhất là mô hình sáu loại tính cách. Theo mô hình này thì sự thỏa mãn của một nhân viên với công việc của mình và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa tính cách của cá nhân đó với công việc. J.L Holland đã nghiên cứu và xác định đƣợc sáu loại tính cách chủ yếu và tƣơng ứng với mỗi loại tính cách là loại mẫu công việc phù hợp với tính cách đó. Bảng 2.3 thể hiện tính cách cùng với những công việc tƣơng thích với chúng. Bảng 2.3: Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc
  24. 24. 24 Thực tế: ƣa thích các hoạt động thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng, sức mạnh và sự phối kết hợp. Điều tra: ƣa thích các hoạt động liên quan đến tƣ duy, tổ chức và tìm hiểu Xã hội: ƣa thích các hoạt động liên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ những ngƣời khác Nguyên tắc: ƣa thích các hoạt động có quy tắc, quy định, trật tự và rõ ràng Doanh nhân: ƣa thích các hoạt động bằng lời nói ở nơi đâu có cơ hội ảnh hƣởng đến những ngƣời khác và giành quyền lực Nghệ sĩ : ƣa thích các hoạt động không rõ ràng và không theo hệ thống cho phép thể hiện óc sáng tạo Rụt rè. thành thật, nhất quán,ổn định, chấp hành, thực tế Phân tích, độc đáo, tò mò, độc lập Dễ gần, thân thiện, hợp tác, hiểu biết Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, không sáng tạo, không linh hoạt Tự tin, tham vọng, đầy nghị lực, độc đoán Có óc tƣởng tuợng, không theo trật tự, lý tƣởng, tình cảm, không thực tế Cơ khí, điều khiển máy khoan, công nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân. Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà toán học và phóng viên tin tức Nhân viên làm công tác xã hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học Kế toán viên, quản lý công ty, thu ngân, nhân viên văn phòng. Luật sƣ, môi giới bất động sản, chuyên gia về quan hệ đối ngoại, ngƣời quản lý doanh nghiệp nhỏ Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, ngƣời trang trí nội thất 5. Tính cách và hành vi của cá nhân Các nhà tâm lý học nghiên cứu về tính cách cho rằng hành vi của cá nhân thực sự bị ảnh hƣởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân, Thứ nhất, những đặc điểm tính cách sẽ quyết định cách thức hành động và ra quyết định của cá nhân trong những tình huống nhất định. Thứ hai, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hƣờng đến cách cƣ xử của họ với các thành viên khác khi họ làm việc trong cùng một nhóm. III. NHẬN THỨC 1. Nhận thức và các nhân tổ ảnh hƣởng đến nhận thức Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tổ chức sắp xếp và lý giải những ấn tƣợng cảm giác của mình để đƣa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể. Tuy nhiên, những gì chúng ta nhận thức rất có thể khác với hiện thực khách quan. Ví dụ tất cả nhân viên trong cùng một công ty có thể cho rằng công ty mình là nơi làm việc tốt, công việc thú vị, lƣơng cao, phúc lợi tốt, đội ngũ quản lý có trách nhiệm cao và biết thông cảm; nhƣng không phải tất cả mọi ngƣời đều đồng ý nhƣ
  25. 25. 25 vậy vì nhận thức của mỗi ngƣời chịu sự chi phối theo ý muốn chủ quan. Những nhân tố ảnh hƣớng đến nhận thức: Một số yếu tố ảnh hƣởng đến nhận thức: ngƣời nhận thức, mục tiêu nhận thức, tình huống  Ngƣời nhận thức: Nghiên cứu cho thấy các yếu tố bên trong ngƣời quan sát thế giới xung quanh: quan điểm, động cơ, sở thích, kinh nghiệm, kỳ vọng là những yếu tố ảnh hƣởng đến nhận thức của mỗi ngƣời  Mục tiêu nhận thức: Những đặc điểm của mục tiêu mà chúng ta quan sát có thể ảnh hƣởng đến nhận thức của bản thân. Những ngƣời ồn ào thƣờng dễ chú ý hơn so với những ngƣời trầm tĩnh. Tƣơng tự, những ngƣời khá hấp dẫn sẽ đƣợc chú ý hơn so với những ngƣời không hấp dẫn. Đó là do chúng ta không quan sát mục tiêu một cách độc lập, nên mối liên hệ giữa mục tiêu với nền tảng của một tiêu đó cũng ảnh hƣởng đến nhận thức của chúng ta và xu hƣớng của chúng ta là quy định những gì gần gũi và giống nhau lại thành nhóm.  Tình huống: Bối cảnh cũng tác động rất lớn đến nhận thức. Thời điểm mà chúng ta quan sát một đối tƣợng hay một sự kiện đều có ảnh hƣởng đến sự chú ý của bản thân. Ví dụ nhƣ vị trí, ánh sáng, nhiệt độ hay các yếu tố tình huống khác. 2. Nhận thức con ngƣời – đánh giá về ngƣời khác Nghiên cứu việc áp dụng những khái niệm nhận thức phù hợp nhất với hành vi tổ chức – đó là nhận thức con ngƣời, nhận thức mà con ngƣời đặt ra cho ngƣời khác. Khi một cá nhân nhìn vào một đối tƣợng và cố gắng diễn giải những gì mình nhìn thấy, thì sự diễn giải đó chịu ảnh hƣởng nặng nề của các đặc điểm cá nhân của chủ thể nhận thức. Các đặc điểm của đối tƣợng nhận thức có thể ảnh hƣởng đến những gì đƣợc nhận thức. Môi trƣờng mà ở đó chúng ta xem xét các khách thể hay sự kiện cũng là yếu tố rất quan trọng. Lý thuyết quy kết (attribution theory) Các khách thể không sống động chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiên, nhƣng chúng không có niềm tin, động cơ hay dự định. Con ngƣời có những thứ này. Kết quả là khi chúng ta quan sát mọi ngƣời, chúng ta cố gắng triển khai những
  26. 26. 26 diễn giải về tại sao họ lại cƣ xử theo một số cách nào đó. Vì vậy, nhận thức và đánh giá của chúng ta về các hành động của một ngƣời sẽ bị chi phối đáng kể bởi những giả thuyết về tình trạng nội tại của con ngƣời đó. Lý thuyết quy kết đã đƣợc đƣa ra để giải thích về cách chúng ta đánh giá một ngƣời các cách khác nhau dựa vào ý nghĩa, giá trị mà chúng ta quy cho một hành vi nhất định. Sự khác biệt: Sự khác biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng hành vi trong những tình huống khác nhau. Ví dụ, nếu một ngƣời nào đó lúc nào cũng than phiền, hay bất mãn trong các tình huống khác nhau thì sự khác biệt của họ thấp và ngƣợc lại. Sự liên ứng: Nếu mọi ngƣời đối mặt với những tình huống tƣơng tự phản ứng theo cách tƣơng tự, thì chứng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng. Ví dụ, nếu một ngƣời hành động hấp tấp giống nhau ở những thời điểm khác nhau thì tính kiên định trong trƣờng hợp này là cao và ngƣợc lại. Sự nhất quán: Một nhà quản lý thƣờng tìm kiếm sự nhất quán trong các hành động của một ngƣời. Xét đến cách cƣ xử của những ngƣời khác nhau có giống với ngƣời mà chúng ta đang phán xét. Nếu những ngƣời khác cƣ xử tƣơng tự, thì sự nhất quán trong trƣờng hợp này là cao và ngƣợc lại. Thuyết quy kết trở nên phù hợp khi chúng ta quan tâm tới việc con ngƣời phán quyết về những ngƣời khác thế nào. Những sự quy kết sẽ ảnh hƣởng mạnh mẽ tới cách chúng ta diễn đạt về phán quyết hành vi của con ngƣời mà chúng ta nhìn thấy. Thuyết quy kết là quan trọng bởi vì những sự diễn đạt các hành động của một số cá nhân nhìn thấy sẽ góp phần vào phản ứng của anh ta với các hành động và các dạng hành động. Con ngƣời luôn tìm kiếm các ý nghĩa trong hành vi của những ngƣời khác khi họ nhìn thấy nó. Những lý do tại sao con ngƣời làm cái mà họ làm là rất phức tạp. Con ngƣời cố gắng quy kết nguyên nhân, họ dùng sự quy kết của mình trên sự đơn giản của cái mà họ nhìn thấy. Năng lực trí tuệ của con ngƣời bị giới hạn. Vì vậy, con ngƣời giảm các quan sát vào các nguyên nhân đơn giản. Điều này dẫn đến sự lệch lạc, sự phán quyết của con ngƣời về những ngƣời khác trong tổ chức. Lối tắt để đánh giá ngƣời khác Đánh giá về ngƣời khác là công việc muôn thuở của mọi ngƣời trong các tổ chức. Nhƣng đƣa ra đánh giá đúng về những ngƣời khác là một việc làm rất khó khăn. Trên thực tế, các cá nhân thƣờng sử dụng "những lối tắt" để đánh giá. Có
  27. 27. 27 những đƣờng tắt rất có giá trị - chúng cho phép chúng ta nhanh chóng có những nhận thức chính xác và cung cấp những dữ kiện có giá trị cho việc đƣa ra dự đoán. Tuy nhiên, chúng cũng có những đƣờng tắt dẫn đến sai sót trong đánh giá. Sau đây là một số lối tắt chủ yếu: Độ chọn lọc Các cá nhân không thể nhận thức đƣợc tất cả những gì mà họ quan sát, vì vậy họ tiến hành nhận thức theo "độ chọn lọc". Họ phân chúng thành những mẫu và miếng nhỏ. Nhận thức mang tính chọn lọc cho phép chúng ta nhanh chóng xét đoán những ngƣời khác, nhƣng không phải là không có rủi ro và có thể cho chúng ta một bức tranh không xác thực. Sự tƣơng đồng giả định Một cách đơn giản, dễ dàng đánh giá ngƣời khác nếu chúng ta cho rằng họ giống với chúng ta. Sự tƣơng đồng giả định dẫn đến việc nhận thức của một cá nhân về những ngƣời khác bị chi phối bởi những gì giống với nhà quan sát hơn là bởi những gì giống với ngƣời đang bị quan sát. Sự rập khuôn Khi chúng ta đánh giá một ai đó dựa vào nhận thức của chúng ta về nhóm mà ngƣời đó là thành viên là khi chúng ta đang đi theo những con đƣờng tắt gọi là sự rập khuôn. Nếu mức độ rập khuông là một khái quát hóa cao dựa trên cơ sở thực tế thì nó sẽ có ích trong việc đƣa ra những đánh giá chính xác. Tác động hào quang Khi chúng ra rút ra một ấn tƣợng chung về một cá nhân trên cơ sở một đặc điểm đơn nhất và có tính nổi trội nhƣ thông minh, dễ gần hay diện mạo, thì khi đó tác động hào quang (halo effect) đang hoạt động. Hoàn toàn bình thƣờng khi tác động hào quang diễn ra trong những cuộc phỏng vấn chọn ngƣời. IV. HỌC TẬP 1. Học tập Khái niệm cuối cùng đƣợc đƣa ra trong chƣơng này là học tập với lý do là hầu nhƣ toàn bộ hành vi phức tạp nhất của con ngƣời đều đƣợc học tập. Nếu chúng ta muốn giải thích, dự đoán hay kiểm soát hành vi, chúng ta cần phải hiểu ngƣời ta học tập ra sao. Học tập là học bất cứ một sự thay đổi nào đó có tính bền vững trong hành vi, sự thay đổi này diễn ra nhờ vào kinh nghiệm. Theo định nghĩa học tập này có một số ý nhƣ sau:
  28. 28. 28  Trƣớc hết học tập là bao hàm sự thay đổi, thay đổi tốt hay thay đổi xấu tùy thuộc vào cách nhìn của mỗi tổ chức.  Thay đổi có tình bền vững  Học tập diễn ra khi có sự thay đổi trong hành động  Kinh nghiệm là cần thiết trong học tập, nếu kinh nghiệm tạo ra sự thay đổi bền vững trong hành vi thì có thể cho rằng việc học tập đƣợc thực hiện. Kiến thức nhận đƣợc từ học tập có thể là kiến thức bên ngoài và kiến thức từ kinh nghiệm. Kiến thức từ bên ngoài có đƣợc là thông qua các bài giảng hay qua giao tiếp với mọi ngƣời. Kiến thức từ kinh nghiệm là những điều có đƣợc từ hành động hay suy nghĩ và chia sẽ với mọi ngƣời bằng cách quan sát và trải nghiệm. Định nghĩa về sự học tập của nhà tâm lý học thƣờng rộng rãi hơn rất nhiều so với quan điểm thông thƣờng cho rằng "đó là hoạt động khi đến trƣờng lớp." Trên thực tế, tất cả chúng ta liên tục học tập: Học tập luôn luôn diễn ra. Vì vậy, chúng ta có thể định nghĩa học tập là bất kỳ sự thay đổi tƣơng đối bền vững nào về nhận thức và hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm. 2. Quá trình học tập Có hai cơ chế học tập là định hình và bắt chước: Hình 2.5: Quá trình học tập Khi việc học tập diễn ra từng bƣớc một, nó đƣợc định hình. Các nhà quản lý định hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi và thái độ, thông qua các phần thƣởng, mỗi bƣớc kế tiếp đƣa nhân viên đến gần hành vi mong muốn. Phần lớn việc học tập của chúng ta đƣợc thực hiện dƣới hình thức định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình.
  29. 29. 29 Ngoài cơ chế định hình ra, ngƣời ta còn học tập thông qua quan sát những ngƣời khác và bắt chƣớc hành vi của họ. Trong khi quá trình học tập thử - sai - sửa thƣờng diễn ra chậm, bắt chƣớc có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về hành vi. Một nhân viên mới muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ tìm kiếm một ai đó rất đƣợc kính trọng và thành công trong tổ chức và sau đó thử bắt chƣớc hành vi của ngƣời đó. 3. Các dạng lý thuyết học tâp - Lý thuyết phản xạ có điều kiện Dựa vào thí nghiệm của Ivan Pavlor về con chó, miếng thịt và cái chuông. Khi chƣa hình thành phản xạ có điều kiện, con chó không chảy nƣớc miếng khi nghe tiếng chuông. Sau thời gian thí nghiệm, con chó hình thành phản xạ có điều kiện và chảy nƣớc miếng khi nghe tiếng chuông vì nó biết tiếng chuông gắn với miếng thịt mà nó sẽ đƣợc ăn. Theo lý thuyết này, học tập đƣợc dựa trên mối liên hệ giữa kích thích có điều kiện và kích thích không có điều kiện. Tuy nhiên, phản xạ có điều kiện là một cách học tập thụ động. Một tổ chức thƣờng cần sự tích cực học tập của nhân viên hơn. - Lý thuyết điều kiện hoạt động Theo thuyết này, cá nhân sẽ học cách phản ứng, cƣ xử để đạt đến cái họ muốn và tránh những cái họ không muốn. Hành vi mang tính hoạt động tự nguyện hoặc hành vi đƣợc học là khác với hành vi mang tính phản ứng hoặc hành vi không đƣợc học. Xu hƣớng trong việc lập lại các hành vi này bị chi phối, hoặc đƣợc củng cố bởi những kết cục của hành vi. Nhà tâm lý học Skinner giả định rằng hành vi đƣợc xác định dựa trên học tập. Do đó, nhà quản lý nếu tác động vào những nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng trong nhân viên sẽ có hành vi mà ngƣời quản lý mong muốn, và hành vi này sẽ gia tăng nếu đƣợc củng cố. - Lý thuyết học tập xã hội Cá nhân học tập bằng cách quan sát những điều xảy ra đối với những ngƣời khác hoặc đƣợc ngƣời khác nói về những điều gì đó. Phần lớn những điều học đƣợc là từ quan sát các mô hình. Các hành vi này giúp cá nhân đạt đƣợc kết quả làm việc tốt hơn đồng thời tránh đƣợc những hành vi không phù hợp. Để xây dựng mô hình này, quá trình học tập cần diễn ra theo 4 bƣớc: o Bƣớc 1: quá trính chú ý – quan sát mô hình mẫu
  30. 30. 30 o Bƣớc 2: quá trình tái hiện – nhớ lại những gì mình đã quan sát đƣợc o Bƣớc 3: quá trình thực tâp – làm lại những gì đã quan sát o Bƣớc 4: quá trình củng cố - động viên để hành vi này đƣợc thƣờng xuyên lặp lại. 4. Định dạng hành vi – áp dụng lý thuyết học tập vào tổ chức Nếu các nhà quản trị chỉ củng cố các cá nhân khi họ thể hiện các hành vi mong đợi thì có thể có rất ít sự củng cố đƣợc thực hiện. Trong trƣờng hợp này sự định dạng đƣa ra một tiếp cận logic cho việc đạt đến những hành vi mong đợi. Có 4 cách để định dạng hành vi: o Củng cố tích cực: xảy ra khi hành vi đƣợc theo sau với những điều hài lòng. o Củng cố tiêu cực: khi nhân viên có hành vi né tránh những vấn đề gây khó khăn cho mình mà nhà quản lý lại bỏ qua thì đó đƣợc coi là cách quản lý tiêu cực. o Phạt: là việc gây ra những điều không hài lòng trong một nỗ lực để loại bỏ các hành vi không mong đợi. o Lờ đi: loại trừ đi bất kỳ một sự củng cố mà sự củng cố này duy trì các hành vi không mong đợi. Khi hành vi không đƣợc củng cố nó có xu hƣớng không thể hiện lại. Cả hai việc củng cố tích cực và củng cố tiêu cực đều dẫn đến học tập. Nó tăng cƣờng hành vi và làm tăng khả năng của sự lặp lại. Trong khi đó sự trừng phạt và lờ đi làm yếu đi hành vi và có xu hƣớng làm giảm dần tần số của nó.  Hiểu biết về hành vi cá nhân bắt đầu băng việc xem xét bốn yếu tố sau đây: thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi. Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu ảnh hƣởng đến hành vi của cá nhân trong tổ chức.  Định nghĩa về sự thõa mãn trong công việc – cảm giác tích cực về công việc có đƣợc từ việc đánh giá những đặc biệt của công việc – Đánh giá sự thõa mãn của nhân viên với công việc là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt.  Định nghĩa về tính cách mà chúng ta hay sử dụng nhất là định nghĩa do Gordon Allport đƣa ra gần 70 năm trƣớc đây: “Tính cách là động lực bên trong mỗi cá thể của những hệ thống tâm sinh lý – những hệ thống xác định các điều chỉnh đặc trƣng của cá thể trong môi trƣờng của mình”. Các nhà quản lý cần phải biết cách đánh giá tính cách thông qua các bài kiểm tra tính cách, giúp ích trong quyết định tuyển
  31. 31. 31 dụng, dự đoán đƣợc ngƣời phù hợp với công việc, quản lý nhân viên hiệu quả hơn.  Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tổ chức sắp xếp và lý giải những ấn tƣợng cảm giác của mình để đƣa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể. Tuy nhiên, những gì chúng ta nhận thức rất có thể khác với hiện thực khách quan.  Định nghĩa về sự học tập của nhà tâm lý học thƣờng rộng rãi hơn rất nhiều so với quan điểm thông thƣờng cho rằng "đó là hoạt động khi đến trƣờng lớp." Trên thực tế, tất cả chúng ta liên tục học tập: Học tập luôn luôn diễn ra. Vì vậy, chúng ta có thể định nghĩa học tập là bất kỳ sự thay đổi tƣơng đối bền vững nào về nhận thức và hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm. Câu hỏi 1. Trình bày mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất. Cho ví dụ minh họa. 2. Trình bày mối quan hệ giữa các thái độ và hành vi. 3. Quá trình học tập và vai trò của quá trình học tập trong điều chỉnh hành vi của ngƣời lao động trong tổ chức ?
  32. 32. 32 Chƣơng 3 RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN MỤC TIÊU HỌC TẬP Giúp ngƣời học hiểu đƣợc: - Quá trình ra quyết định hợp lý. - Ra quyết định cá nhân trên thực tế. - Nâng cao tính sáng tạo trong công việc ra quyết định cá nhân. - Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định. Trong quá trình hoạt động tổ chức sẽ phải quyết định về nhiều vấn đề. Tất cả các thành viên trong tổ chức đều đƣa ra quyết định. Các quyết định này ảnh hƣởng đến công việc của họ và hoạt động của tổ chức. I. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HỢP LÝ Tất cả các cá nhân trong mọi tổ chức đều thƣờng xuyên tham gia vào việc ra quyết định. Trong nhiều trƣờng hợp, việc ra quyết định hầu nhƣ mang tính chất phản xạ, ít gắn với suy nghĩ có ý thức, cấp trên yêu cầu bạn phải hoàn thành một số báo cáo nào đó vào cuối ngày và bạn tuân thủ, bạn cho rằng yêu cầu đó là hợp lý. Trong những trƣờng hợp nhƣ vậy, bạn không phải suy nghĩ nhiều cũng không cần phải cân nhắc, đắn đo về việc thực hiện hay không thực hiện. Nhƣng khi các cá nhân phải đối mặt với những quyết định mới hay những quyết định quan trọng, họ có thể suy nghĩ sâu sắc và cân nhắc thận trọng hơn. Khi đó, các phƣơng án lựa chọn sẽ đƣợc đƣa ra. Ƣu và nhƣợc điểm của mỗi phƣơng án lựa chọn sẽ đƣợc cân nhắc. Trong trƣờng hợp này hiệu quả của mỗi quyết định đƣợc đƣa ra chịu ảnh hƣởng bởi quá trình ra quyết định của cá nhân. Bảng 3.1: Mô hình ra quyết định hợp lý 1. Xác định vấn đề 2. Xác định các tiêu chí quyết định 3. Cân nhắc các tiêu chí 4. Đƣa ra những phƣơng án giải quyết vấn đề 5. Đánh giá phƣơng án theo từng tiêu chí 6. Tính toán tối ƣu và quyết định Bước 1: Xác định vấn đề Mô hình bắt đầu bằng việc xác định vấn đề. Một vấn đề tồn tại khi có một sự khác biệt giữa thực tế và trạng thái mong muốn của sự vật, hiện tƣợng. Cần xác
  33. 33. 33 định chính xác vấn đề, tránh nhầm lẫn giữa các vấn đề với các triệu chứng của vấn đề. Bước 2: Xác định các tiêu chí quyết định Khi đã xác định đƣợc vấn đề, ngƣời ra quyết định cần phải xác định các tiêu chí quyết định, điều đó sẽ rất quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bƣớc này, ngƣời ra quyết định xác định điều gì liên quan đến việc ra quyết định. Ví dụ các tiêu chí để giải quyết vấn đề thiếu động lực bao gồm hiệu quả công việc, tác động nhanh hay chậm tới tổ chức và chi phí. Bước 3: Cân nhắc các tiêu chí Các tiêu chí quyết định thƣờng có tầm quan trọng khác nhau. Tiêu chí càng quan trọng thì càng cần đƣợc ƣu tiên. Vì vậy, bƣớc thứ ba đòi hỏi ngƣời ra quyết định phải cân nhắc để xác định mức độ ƣu tiên cho các tiêu chí. Ngƣời ta thƣờng xác định mức độ ƣu tiên bằng cách gán cho mỗi tiêu chí một trọng số. Buớc 4: Đưa ra các phương án giải quyết vấn đề Bƣớc này đòi hỏi ngƣời ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có thể, điều này sẽ dẫn tới thành công trong việc giải quyết vấn đề. Bước 5: Đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí Một khi các phƣơng án lựa chọn đã đƣợc đƣa ra, ngƣời ra quyết định phải phân tích sát sao và đánh giá từng phƣơng án. Điều này đƣợc thực hiện bằng cách đánh giá mỗi phương án theo từng tiêu chí đã đƣợc xác định. Bước 6: Tính toán tối ưu và quyết định Bƣớc cuối cùng trong mô hình này đòi hỏi phải tính toán tối ưu với quyết định. Điều này đƣợc thực hiện bằng cách cân nhắc tổng thể các phƣơng án lựa chọn theo các tiêu chí đã đƣợc xác định và quyết định lựa chọn phƣơng án tối ƣu nhất theo các tiêu chí đó. Mô hình sáu bƣớc ra quyết định hợp lý đƣợc xây dựng dựa trên một số giả thuyết đó là:  Sự rõ ràng của vấn đề, có thông tin đầy đủ về vấn đề cần giải quyết.  Xác định đƣợc các phƣơng án lựa chọn, nhận thức đƣợc tất cả các hệ quả của mỗi phƣơng án lựa chọn.  Những ƣu tiên rõ ràng, các phƣơng án lựa chọn có thể đƣợc xếp hạng và cân nhắc để phản ảnh tầm quan trọng của chúng.  Những ƣu tiên của các tiêu chí không thay đổi suốt quá trình ra quyết định.  Không có những hạn chế về thời gian hay chi phí.
  34. 34. 34  Mức thƣởng phạt tối đa, có động lực và áp lực để lựa chọn phƣơng án đem lại giá trị đƣợc nhận thức cao nhất. II. RA QUYỂT ĐỊNH CÁ NHÂN TRÊN THỰC TẾ Ngƣời ra quyết định thƣờng ít vận dụng phƣơng án sáng tạo của họ. Những lựa chọn có xu hƣớng chỉ giới hạn quanh các phƣơng án hiện có hoặc phƣơng án đã đƣợc biết đến chứ ít khi tìm kiếm phƣơng án mới lạ. Một chuyên gia nghiên cứu trong lĩnh vực ra quyết định mới đây đã kết luận: "Hầu hết những quyết định quan trọng đều đƣợc đƣa ra bởi trực giác, chứ không phải bởi một mô hình theo quy tắc đƣợc xác định". 1. Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn Khi đối mặt với một vấn đề phức tạp, ngƣời ta thƣờng đơn giản hóa vấn đề, giảm bớt tính phức tạp để tìm cách giải quyết. Trên thực tế, ngƣời ta gặp khó khăn trong việc cân nhắc và giải quyết các vấn đề với yêu cầu có sự hợp lý toàn diện, nên các cá nhân thƣờng cân nhắc trong phạm vi ''tính hợp lý có giới hạn". Theo một số cách thức quen thuộc, ngƣời ra quyết định sẽ tiến tới xem xét lại các phƣơng án thay thế cho đến khi nào anh ta xác định đƣợc một phƣơng án lựa chọn "đủ tốt" - nghĩa là ở mức chấp nhận đƣợc. Khi tìm đƣợc phƣơng án lựa chọn đầu tiên đáp ứng đƣợc kết quả này, cuộc tìm kiếm chấm dứt. Vì vậy, giải pháp cuối cùng là kết quả của một sự lựa chọn thỏa mãn hóa chứ không phải một sự lựa chọn tối ƣu, giải pháp mọi ngƣời phải hài lòng, vừa phải, vừa đủ. 2. Ra quyết định bằng trực giác Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức đƣợc tạo ra nhờ kinh nghiệm tích lũy đƣợc. Kinh nghiệm cho phép các chuyên gia nhận ra tình huống và dựa vào những thông tin có đƣợc từ trƣớc kết hợp với tình huống đó để nhanh chóng đi đến quyết định. Kết quả là ngƣời ra quyết định bằng trực giác có thể quyết định nhanh chóng với một lƣợng thông tin hạn chế. Trực giác là một phƣơng pháp luận chứng phát triển cao và rất phức tạp, phụ thuộc vào rất nhiều năm kinh nghiệm và học tập. 3. Xác định vấn đề trên thực tế Nếu một ngƣời ra quyết định gặp phải một sự xung đột giữa việc lựa chọn một vấn đề quan trọng đối với tổ chức và một vấn đề quan trọng đối với nguời ra quyết định đó, trong trƣờng hợp này thì lợi ích cá nhân thƣờng giành phần thắng. Ngƣời ra quyết định luôn có lợi ích lớn nhất trong việc giải quyết những vấn đề đƣợc nhiều ngƣời biết đến.
  35. 35. 35 4. Hạn chế trong việc tìm kiếm các phƣơng án lựa chọn Ngƣời ra quyết định hiếm khi tìm kiếm một giải pháp tối ƣu, mà thƣờng là một giải pháp thỏa mãn hóa, nên các quyết định thƣờng có tính sáng tạo thấp. Quá trình tìm kiếm thƣờng chỉ hạn chế quanh phƣơng án lựa chọn hiện có hoặc truyền thống. Ngƣời ta chỉ đƣa ra các phƣơng án lựa chọn có tính sáng tạo khi cuộc tìm kiếm đơn giản không thể tìm ra một giải pháp thỏa mãn. Trong quá trình ra quyết định cá nhân đừng có định kiến quá tự tin, chỉ chú trọng đến thông tin ban đầu và không điều chỉnh một cách tƣơng ứng với các thông tin khác hoặc tìm kiếm thông tin để củng cố lựa chọn của mình trong quá khứ, không để ý những thông tin phủ nhận những lựa chọn đó. 5. Tìm kiếm và lựa chọn thông tin trên thực tế Để tránh quá tải thông tin, ngƣời ra quyết định dựa vào phương pháp suy diễn (heuristics), hay còn gọi là các lối tắt suy xét, trong việc ra quyết định. Suy diễn từ thông tin sẵn có Những sự kiện gợi lên tình cảm, những sự kiện đặc biệt sâu sắc hay những sự kiện mới xảy ra có xu hƣớng thƣờng trực trong trí nhớ của chúng ta. Do đó, chúng có xu hƣớng thiên về đánh giá quá mức các sự kiện không hay xảy ra (nhƣ tai nạn máy bay). Phƣơng pháp suy diễn từ thông tin sẵn có cũng có thể lý giải tại sao các nhà quản lý khi đƣa ra những đánh giá kết quả hàng năm, lại có xu hƣớng đánh giá cao hơn những hành vi vừa xảy ra của một nhân viên so với những hành vi xảy ra sáu hay chín tháng trƣớc. Suy diễn từ thông tin đại diện Trong việc ra quyết định các cá nhân thƣờng sử dụng phƣơng pháp suy diễn từ thông tin đại diện. Việc suy diễn từ các thông tin đại diện khá phổ biến trong việc ra quyết định nhất là trong việc đánh giá một ngƣời hoặc một tổ chức. Việc đánh giá có thể chính xác nếu thông tin đại diện là trung thực và phản ánh đúng bản chất của con ngƣời hoặc hiện tƣợng. 6. Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định Cam kết tăng dần là sự gia tăng cam kết đối với một quyết định bất chấp có những thông tin tiêu cực về quyết định đó. Hiện tƣợng cam kết tăng dần có thể có những ý nghĩa tiêu cực về quản lý. Có nhiều trƣờng hợp tổ chức chịu thiệt hại nặng nề bởi vì một nhà quản lý quyết tâm chứng minh quyết định ban đầu của mình là đúng bằng cách tiếp tục dành các nguồn lực của tổ chức để thực hiện quyết định, mặc đù điều đó đã gây ra sự thiệt
  36. 36. 36 hại ngay từ đầu. Hơn nữa, tính nhất quán là một đặc điểm thƣờng thấy ở các nhà lãnh đạo giỏi. Vì vậy, để chứng tỏ mình là ngƣời lãnh đạo giỏi các nhà quản lý có thể cố gắng tỏ ra mình là ngƣời nhất quán không thay đổi quyết định của mình ngay cả khi họ biết rằng nếu thay đổi quyết định theo một hƣớng khác có thể tốt hơn. Trên thực tế, các nhà quản lý hiệu quả là những ngƣời có thể phân biệt đƣợc các tình huống mà trong đó sự nhất quán mang lại kết quả với những tình huống mà sự nhất quán chỉ làm tổn hại. 7. Ảnh hƣởng của đặc điểm tính cách cá nhân trong ra quyết định Đặc điểm tính cách cá nhân có ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình ra quyết định của họ. Mô hình về "kiểu" ra quyết định cá nhân Mô hình về các kiểu ra quyết định cá nhân xác định bốn kiểu ra quyết định khác nhau. Đây là các kiểu ra quyết định điển hình của nhà quản lý nên bất cứ ai cũng có thể áp dụng. Cơ sở của mô hình này là việc thừa nhận rằng mọi ngƣời khác nhau theo hai khía cạnh "cách tƣ duy và mức độ rõ ràng của thông tin". Một là về cách tƣ duy. Một số ngƣời rất lôgíc và lý trí. Họ xử lý thông tin theo trình tự lôgic. Trong khi đó, một số ngƣời rất cảm tính. Hai là về mức độ rõ ràng của thông tin. Khi hai khía cạnh này đƣợc lập thành biểu đồ, chúng hình thành bốn kiểu ra quyết định (xem Hình 3.2), đó là: chỉ thị, phân tích, nhận thức và hành vi. Hình 3.2: Mô hình “kiểu” ra quyết định cá nhân Những ngƣời sử dụng kiểu ra quyết định chi thị thƣờng có mức độ rõ ràng của thông tin thấp và thƣờng tìm kiếm tính hợp lý tƣơng đối. Họ là những ngƣời

×