Báo cáo thực tập Giải pháp hoàn thiện Công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty nội thất gỗ điểm cao - sdt/ ZALO 093 189 2701 Báo cáo thực tập Quản trị kinh doanh Website: vietthuewriter.com/category/bao-cao-thuc-tap-quan-tri-kinh-doanh

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
NGUYỄN ĐỨC DUY
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH LIVART VINA ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỒNG NAI, NĂM 2013

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG
NGUYỄN ĐỨC DUY
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH LIVART VINA ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH MINH
ĐỒNG NAI, NĂM 2013

3. LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám Hiệu, Phòng Nghiên Cứu Khoa
Học –Sau Đại Học, quý Thầy Cô giảng dạy lớp cao học khóa 3 chuyên ngành
Quản trị kinh doanh trường Đại học Lạc Hồng đã truyền đạt cho tôi những kiến
thức quý báu trong suốt những năm học ở trường.
Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo và quý anh/chị ở các phòng ban
Công ty TNHH Livart Vina đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian làm
Luận văn.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn Thầy TS. Trần Anh Minh đã tận
tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn
thành tốt luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý anh/ chị cao học khóa 3 chuyên ngành
quản trị kinh doanh trường Đại học Lạc Hồng đã giúp đỡ và động viên tôi trong
suốt quá trình hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn !

4. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020”” là công
trình nghiên cứu riêng của tôi.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu
được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình
nào khác.
Đồng Nai, ngày …… tháng ….. năm 2013
Tác giả luận văn
Nguyễn Đức Duy

5. TÓM TẮT LUẬN VĂN
Xuất phát từ những trăn trở, những khó khăn của Ban lãnh đạo công ty TNHH
Livart Vina trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tôi quyết định chọn đề tài luận
văn tốt nghiệp của mình là “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020” nhằm giúp giải quyết những
trăn trở, những khó khăn đó.
Luận văn bao gồm nội dung chính sau đây:
- Chương 1: Khái quát hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART
VINA.
+ Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển, kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực qua 3 chức
năng: thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực
+ Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài
tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó nhận diện được các cơ hội và
nguy cơ đối với Công ty.
- Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020. Các giải pháp
hoàn thiện nguồn nhân lực chủ yếu tập trung hoàn thiện vào ba nhóm chức năng
chính là thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực. Đồng thời tác giả cũng đưa ra
các kiến nghị đối với UBND tỉnh Đồng Nai, Nhà nước, Hiệp hội và Công ty nhằm
hỗ trợ thực hiện cho các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực mà tác giả đề ra được
hiệu quả.

6. MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
TÓM TẮT LUẬN VĂN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ..........................................................1
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài ........................................................................2
5. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài...............................................................2
6. Kết quả đạt được của đề tài.....................................................................................3
7. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC............4
1.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực............................................................4
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực ...................................................4
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực .........................................................4
1.1.2.1. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực ................................................4
1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ..................................................5
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực.........................................5
1.1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ...........................................6
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn lực .........................................................7
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực............................................... 7
1.2.1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ...............................................................7
1.2.1.2. Phân tích công việc ...............................................................................8
1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng.............................................................................9
1.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn.......................................................11

7. 1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................13
1.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp ................................................14
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển ...........................................................................15
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực...............................................16
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc .................................................16
1.2.3.2. Lương và các khoản phúc lợi ..............................................................17
1.2.3.3. Quan hệ lao động ................................................................................23
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực .........24
1.3.1. Môi trƣờng bên ngoài...............................................................................24
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................24
1.3.1.2. Môi trường vi mô ................................................................................25
1.3.2. Yếu tố nội tại ............................................................................................26
Tóm tắt chƣơng 1 ....................................................................................................27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH LIVART VINA.....................................................................................28
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty...............................................28
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................28
2.1.1.1 Chức năng.............................................................................................29
2.1.1.2 Nhiệm vụ ..............................................................................................29
2.1.1.3 Tính chất hoạt động..............................................................................30
2.1.2. Giới thiệu về tổ chức.................................................................................30
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức.....................................................................................30
2.1.2.2. Sản phẩm của doanh nghiệp................................................................32
2.1.2.3. Tình hình hoạt động ............................................................................32
2.1.3. Hiện trạng nguồn nhân lực ......................................................................34
2.1.3.1. Số lượng và cơ cấu nhân viên .............................................................34
2.1.3.2. Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính ..........................................................36
2.1.3.3. Trình độ lao động ................................................................................38
2.1.3.4. Thâm niên làm việc của nhân viên......................................................38
2.1.3.5. Tình hình biến động nhân sự...............................................................39
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH LIVART VINA ...........................................................................................40

8. 2.2.1. Phân tích thực trạng thu hút nguồn nhân lực........................................40
2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực.................................................................40
2.2.1.2. Phân tích công việc..............................................................................41
2.2.1.3. Công tác tuyển dụng............................................................................41
2.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ...................................................44
2.2.1.5. Đánh giá thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ......................44
2.2.2. Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................45
2.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ........................45
2.2.2.2. Công tác đào tạo .................................................................................45
2.2.2.3. Đánh giá thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .47
2.2.3. Phân tích thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực........................48
2.2.3.1. Đánh giá công tác thực hiện công việc của nhân viên ........................48
2.2.3.2. Trả công lao động................................................................................50
2.2.3.3. Quan hệ lao động.................................................................................53
2.2.3.4. Đánh giá thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực .......................54
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH LIVART VINA ........................................................................54
2.3.1. Môi trƣờng bên ngoài...............................................................................55
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................55
2.3.1.2. Môi trường vi mô ................................................................................56
2.3.2. Yếu tố nội tại .............................................................................................57
2.3.3. Đánh giá ảnh hƣởng của các nhân tố đến hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH LIVART VINA .......................................................58
Tóm tắt Chƣơng 2 ...................................................................................................60
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIVART VINA ĐẾN NĂM 2020........... 61
3.1. Định hƣớng phát triển của doanh nghiệp......................................................61
3.2. Định hƣớng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH
LIVART VINA đến năm 2020 ...............................................................................61
3.3. Các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
LIVART VINA đến năm 2020 ...............................................................................62
3.3.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác thu hút nguồn nhân lực...........62

9. 3.3.1.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực
đến 2020....................................................................................................................62
3.3.1.2. Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc.............................63
3.3.1.3. Giải pháp hoàn thiện quá trình tuyển dụng .........................................66
3.3.1.4. Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ...69
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................70
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực.........................74
3.3.3.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc .74
3.3.3.2. Giải pháp hoàn thiện trả công lao động...............................................77
3.3.3.3. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và tranh chấp lao động .........79
3.4. Kiến nghị...........................................................................................................80
3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà Nƣớc và UBND tỉnh Đồng Nai .........................80
3.4.2. Kiến nghị đối với hiệp hội gỗ và lâm sản Việt Nam...............................81
3.4.3. Kiến nghị đối với Công ty ........................................................................81
Tóm tắt Chƣơng 3 ...................................................................................................82
KẾT LUẬN..............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

10. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
ĐVT Đơn vị tính
GDP Tổng sản phẩm trong nước
GSO Tổng cục Thống kê Việt Nam
NXB Nhà xuất bản
THPT Trung học phổ thông
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
UBND Ủy ban nhân dân

11. DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1- Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông
qua phỏng vấn ............................................................................................... Trang 12
Bảng 1.2- So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................. 14
Bảng 2.1-Số lượng cơ cấu nhân viên ....................................................................... 34
Bảng 2.2-Số lượng nhân viên Công ty Livart vina .................................................. 35
Bảng 2.3-Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................. 36
Bảng 2.4-Cơ cấu lao động theo độ tuổi.................................................................... 37
Bảng 2.5-Cơ cấu lao động theo trình độ .................................................................. 38
Bảng 2.6-Cơ cấu lao động theo thêm niên làm việc ................................................ 39
Bảng 2.7-Biến động nhân sự qua các năm............................................................... 40
Bảng 2.8- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.............................. 49
Bảng 2.9- Lương cơ bản bình quân theo nhóm ....................................................... 51
Bảng 2.10- Lương cơ bản theo bậc .......................................................................... 51
Bảng 3.1 –Phân chia các cấp đào tạo....................................................................... 71
Bảng 3.2- Đánh giá nội dung, chương trình đào tạo................................................ 74
Bảng 3.3 -Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc..............................................75
Bảng 3.4 -Điều chỉnh mức phụ cấp.......................................................................... 79

12. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 -Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.............................................. Trang 8
Hình 1.2 -Mô tả phân tích công việc....................................................................... 9
Hình 1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của phỏng vấn ......................... 13
Hình 1.4- Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp................................... 18
Hình 1.5 -Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương...................................................... 19
Hình 2.1 - Quy trình công nghệ sản xuất ................................................................. 32
Hình 2.2 – Sản lượng sản phẩm của Công ty qua các năm...................................... 33
Hình 2.3-Số lượng cơ cấu nhân viên........................................................................ 35
Hình 2.4-Số lượng nhân viên Công ty Livart vina................................................... 35
Hình 2.5- Cơ cấu nhân viên theo giới tính............................................................... 36
Hình 2.6- Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi ................................................................. 37
Hình 2.7- Cơ cấu nhân viên theo trình độ................................................................ 38
Hình 2.8- Cơ cấu nhân viên theo thâm niên làm việc.............................................. 39
Hình 2.9- Tình hình biến động nhân sự ................................................................... 40
Hình 2.10- Quy trình tuyển dụng............................................................................. 42
Hình 3.1 -Quy trình tuyển dụng............................................................................... 68
Hình 3.2- Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................................... 76

13. 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù có tầm vóc lớn đến đâu,
hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế
hiển nhiên không ai phủ nhận được. Nhân tố con người không những tạo ra lợi thế
cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của mỗi tổ
chức, doanh nghiệp. Vì thế, vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngày càng được các nhà
quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một trong những chức năng
quản trị cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.
Công ty TNHH LIVART VINA là công ty 100% vốn đầu tư Hàn Quốc tại khu
công nghiệp Amata Biên Hòa. Trong suốt quá trình hoạt động của Công ty, vấn đề
trăn trở nhất, khó khăn nhất đối với nhà đầu tư và ban giám đốc không phải là vấn
đề tài chính hay máy móc thiết bị mà đó là vấn đề nguồn nhân lực của Công ty.
Nhiều câu hỏi được đặt ra cho Công ty là làm thế nào để có thể thu hút nguồn nhân
lực có chất lượng ? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả trong đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ? Làm thế nào để có thể duy trì được nguồn nhân lực ? Xuất phát từ
những trăn trở, những khó khăn và những câu hỏi đó, tôi quyết định chọn đề tài luận
văn tốt nghiệp của mình là “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH LIVART VINA đến năm 2020” nhằm giúp giải quyết những
trăn trở, những khó khăn và trả lời cho những câu hỏi nêu trên do nhà đầu tư và ban
giám đốc đặt ra.
2. Mục tiêu của đề tài
- Khái quát hóa cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH LIVART VINA trong những năm qua.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH LIVART VINA trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
 Đối tƣợng nghiên cứu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA.

14. 2
 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu về không gian: Tại Công ty TNHH LIVART VINA
Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH LIVART VINA từ năm 2010 đến năm 2012 và hệ thống giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Có hai phương pháp nghiên cứu cơ bản được sử dụng trong quá trình thực
hiện đề tài này gồm: phương pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp nghiên cứu tại
hiện trường (quan sát, sử dụng bảng câu hỏi, phỏng vấn). Công cụ xử lý chủ yếu là
phần mềm Exel 2007, SPSS.
 Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn
- Dựa vào các tài liệu tham khảo để hệ thống hóa các lý luận, kinh nghiệm về
quản trị nguồn nhân lực, từ đó xác định cơ sở lý luận và thực tiễn cho đề tài.
- Thống kê, phân tích, so sánh các số liệu thực tế từ tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh và hoạt động quản trị nguồn nhân lực, từ đó đánh giá thực trạng
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
 Phƣơng pháp nghiên cứu tại hiện trƣờng
- Bảng câu hỏi khảo sát được sử dụng để thu thập các nhận xét đánh giá của
toàn bộ nhân viên về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
LIVART VINA.
- Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin về các chế độ
chính sách của người lao động tại Công ty TNHH LIVART VINA. Phỏng vấn được
tập trung vào các đối tượng là đại diện lãnh đạo phụ trách nhân sự và đại diện người
lao động.
5. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài
Đây là công trình nghiên cứu đầu tiên và toàn diện nhất về thực trạng quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART VINA trong thời gian qua.
Đánh giá được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
LIVART VINA

15. 3
Đưa ra những nhận xét từ nghiên cứu, đề ra được một số giải pháp, kiến nghị
có tính khả thi nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
LIVART VINA đến năm 2020 và có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại các công ty có vốn đầu tư Hàn Quốc trên địa bàn tỉnh
Đồng Nai.
6. Kết quả đạt đƣợc của đề tài
- Khái quát hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực.
- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
- Đề ra mục tiêu và những giải pháp thực hiện mục tiêu nhằm hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty.
7. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được bố cục làm 3 chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH LIVART
VINA
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH LIVART VINA đến năm 2020.

16. 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Có nhiều hình thức nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực, tùy theo cách
hiểu và cách tiếp cận. Ở góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động. Ở góc độ vi mô, trong một tổ chức hoặc một doanh
nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng tổ chức, doanh nghiệp, là số
người mà doanh nghiệp phải trả lương có tên trong danh sách người lao động của
doanh nghiệp.
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các
cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ
hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” (Nguồn: Trần Kim Dung (2011),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 1)
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Tùy theo thực tế và cách nhìn nhận, khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị
nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc gia khác nhau.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Nguồn: Trần Kim Dung (2011),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 3)
1.1.2.1. Nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân
viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại doanh nghiệp, đến quá trình làm việc,
học hỏi và tiến bộ của họ trong doanh nghiệp; những đóng góp của họ đối với sự

17. 5
phát triển, thành công của doanh nghiệp đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao
động chuẩn bị rời khỏi doanh nghiệp. Các nhiệm vụ và hoạt động chính của quản trị
nguồn nhân lực tập trung ở những lĩnh vực quan trọng như:
- Thu hút nguồn nhân lực.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Duy trì và quản lý nguồn nhân lực.
- Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự.
1.1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu
của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng lao
động cần thiết cho tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển
những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp
nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội
phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
- Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ
chức, của doanh nghiệp.
- Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối
với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ
chức, của doanh nghiệp.
- Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách
bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý
thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của doanh nghiệp
trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ
đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại, phát triển và cạnh tranh của tổ chức, của doanh
nghiệp.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của
quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người.

18. 6
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành
bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu
được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của
quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có
hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt
động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.1.4. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ
chức lẫn nhân viên. Hầu như tất cả các tổ chức đều thực hiện các hoạt động cơ bản
như : xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào
tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo các nhóm chức năng sau:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng thu hút nguồn
nhân lực bao gồm các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức
năng này bao gồm các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.
 Nhóm chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: Nhóm chức năng
này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh

19. 7
nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn lực
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ số lượng lao động cần thiết với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. (Nguồn: Trần
Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 43)
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

20. 8
Hình 1.1 -Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 44)
1.2.1.2. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 71).
Khi phân tích công việc cần phải xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê
các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc,
yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên
như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Để có thể xây dựng được bảng mô tả
Dự báo/phân tích
công việc
Phân tích hiện trạng quản
trị nguồn nhân lực
Dự báo/xác định nhu
cầu nhân lực
Phân tích cung cầu,
khả năng điều chỉnh
Chính sách Kế hoạch, chương trình
Thực hiện: Thu hút - Đào tạo và phát triển -
Trả công và kích thích- Quan hệ lao động
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
Phân tích môi trường, xác định mục
tiêu, lựa chọn chiến lược

21. 9
công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được chính xác, cần thu thập được các loại
thông tin sau đây trong phân tích công việc.
Hình 1.2 -Mô tả phân tích công việc
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 72)
 Ý nghĩa của phân tích công việc:
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao, các loại máy móc, trang thiết bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc.
- Từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trình đào tạo,
bồi dưỡng, phát triển đội ngũ lao động nhằm giúp cho họ có đủ khả năng đáp ứng
yêu cầu nhiệm vụ.
- Phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sức khỏe, tạo
cơ sở xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có
hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động.
- Phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tính toán
thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi thực hiện
công việc.
1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng
a) Quá trình tuyển mộ
Tuyển dụng,
chọn lựa
Đào tạo,
huấn luyện
Đánh giá
nhân viên
Xác định giá trị
công việc
Trả công, khen
thưởng
Phân tích công việc
Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chuẩn công việc

22. 10
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng
lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình. Quá trình tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Trong
thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ
không biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Công
tác tuyển mộ ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển
mộ không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao
động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…. (Nguồn:
Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 93).
b) Quá trình tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người
phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra
theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá
trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực
- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỉ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ
chức.
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ

23. 11
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. (Nguồn:
Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 105).
- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hai nguồn, nguồn bên
trong và nguồn bên ngoài.
+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng
muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được
nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự, sắp
xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới dạng các
bảng tóm tắt và lưu trữ trong hồ sơ. Đó là các dữ liệu về trình độ học vấn, sở thích
nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ năng và năng lực làm
việc của mỗi người.
+ Nguồn bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các trường Đại học,
Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề, đó là những nơi cung cấp
nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho một số bộ phận nhân sự của
doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động,
sinh viên, học nghề để giới thiệu về doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với
cách đó doanh nghiệp sẽ tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn
đang ngồi trên ghế nhà trường.
+ Qua các cơ quan tuyển dụng: Thị trường lao động phát triển thì càng có
nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư vấn việc
làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ đảm nhận các
khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ chức đang cần người.
+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết giới
thiệu.
1.2.1.4. Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn
Kiểm tra trắc nghiệm là một kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho
các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng công việc và giúp cho mỗi người
có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công

24. 12
việc phù hợp (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng
hợp TP.HCM, trang 135). Năm hình thức kiểm tra, trắc nghiệm thường được sử
dụng để tuyển dụng ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết, sự khéo
léo và thể lực, đặc điểm cá nhân và sở thích, thành tích và mẫu công việc.
Phỏng vấn là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về
ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, khả năng hòa đồng, mức độ
tin cậy, v.v….mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể đánh giá
được một cách rõ ràng. (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 142).
Bảng 1.1- Những điều ứng viên và doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua
phỏng vấn
Doanh nghiệp
?
Ứng viên
- Lương bổng
- Đề bạt
- Các cơ hội phát triển
- Thách thức tiềm năng
- An toàn
- Điều kiện làm việc khác
- Hiểu biết về công việc
- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc
- Kỹ năng, năng khiếu
- Động cơ, quá trình công tác
- Tính tình, khả năng hòa đồng với
người khác
- Các hạn chế
(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 142)
Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng phỏng vấn rất đa dạng và có thể phân
thành các nhóm: các yếu tố phụ thuộc vào ứng viên, các yếu tố phụ thuộc vào
phỏng vấn viên và các yếu tố phụ thuộc vào tình huống, điều kiện diễn ra phỏng
vấn.

25. 13
Hình 1.3- Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của phỏng vấn
(Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 149)
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực bao
gồm ba hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một
nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
- Đào tạo (đào tạo kĩ năng) là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng
ỨNG VIÊN
- Tuổi, giới tính,…
- Hình thức diện mạo
- Học vấn và kiến
thức cơ bản
- Hứng thú công việc
và nghề nghiệp
- Đặc điểm tâm lý:
quan điểm, thông
minh,…
- Hiểu biết về phỏng
vấn, doanh nghiệp,
công việc,…
- Ngôn ngữ, hành vi
PHỎNG VẤN VIÊN
- Tuổi, giới tính,…
- Hình thức diện mạo
- Học vấn và kiến thức cơ
bản
- Hứng thú công việc và
nghề nghiệp
- Đặc điểm tâm lý: quan
điểm, thông minh,…
- Hiểu biết về kỹ thuật
phỏng vấn.
- Hiểu biết về ứng viên
trước khi phỏng vấn
- Ngôn ngữ, hành vi
TÌNH HUỐNG
- Chính trị, pháp luật
và sức ép kinh tế.
- Vai trò của phỏng
vấn trong tuyển dụng
- Tỷ lệ tuyển dụng
- Điều kiện tổ chức,
số người trong hội
đồng phỏng vấn.
PHỎNG VẤN
Kết quả phỏng vấn

26. 14
cao trình độ, kĩ năng để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả hơn. (Nguồn: Nguyễn Vân
Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế
quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 153).
- Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Bảng 1.2- So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai
2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4.Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức
và kĩ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tương lai
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân
lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 154)
1.2.2.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp
Nghiên cứu và định hướng phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát
hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn
và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm (Nguồn: Trần Kim
Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 174). Đối
với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề
nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Lựa chọn nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc, đặc biệt đối với
các doanh nghiệp cần tuyển người chưa qua đào tạo.
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ
lệ nghỉ việc trong nhân viên.
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các tiềm năng thông qua việc cho nhân
viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

27. 15
Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình
phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp
- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên
nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp khác nhau và thực hiện những sự
hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp.
- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công
việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
- Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập,
sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc.
Điều này sẽ giúp cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới hình thành thói quen làm
việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau
này.
- Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rông phạm vi thực hiện
công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức
căn bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân
viên.
- Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ
năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm, bồi
dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động, để họ hoàn thành trong công
việc.
- Phát triển nguồn nhân lực: Là quá trình củng cố những kiến thức, những kinh
nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của người lao động để họ có khả
năng thích ứng hơn, làm việc có hiệu quả hơn trong công việc.
- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu
rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng, kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao

28. 16
trong công việc, thực hiện tốt những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay
đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao, tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Chuẩn bị đội
ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát triển, làm
tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Đánh giá hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn một không khó, nhưng để đánh giá
hiệu quả của toàn khoá học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực tế
học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khoá học, hoàn thành
xuất sắc chương trình đào tạo, nhưng không áp dụng được gì trong thực hiện công
việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình
đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo, xem xét lại các mức độ thoả
mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao
hiệu quả của các chương trình đào tạo.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình tực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 134).
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc:
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin
cơ bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến
và tiền lương của nhân viên.
- Giúp cho nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm
chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân

29. 17
viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo
về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của
nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.
- Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo
ba bước:
Bước 1: Xác định công việc
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa nhà quản trị và nhân viên
- Nhà quản trị mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên.
Bước 2: Đánh giá việc thực hiện công việc
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc
của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương
pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau như: phương pháp xếp hạng, phương
pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp quan sát hành vi, phương
pháp lưu giữ, phương pháp phân tích định lượng.
Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi đánh giá thực hiện công việc
kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc
thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của
công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công
việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể
căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực
hiện công việc của các các nhân viên khác rất phức tạp, khó chính xác và thường sử
dụng những phương pháp cần thiết.
1.2.3.2. Lương và các khoản phúc lợi

30. 18
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi.
Hình 1.4- Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp
(Nguồn : Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp
TP.HCM, trang 279)
a) Tiền lương
Khái niệm tiền lương
Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động,
và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc (Nguồn: Trần
Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 274).
Ngoài ra các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến kích
khác có thể được thoả thuận trong hợp đồng lao động, thoả ước tập thể hoặc quy
định trong quy chế của doanh nghiệp.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho
các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có nhiều quan điểm, mục
tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp
đều hướng tới năm mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên
giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu
của luật pháp.
Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
Lương cơ bản
Phụ cấp
Thưởng
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Công việc hấp dẫn
Điều kiện làm việc
Cơ cấu hệ
thống trả
công
Thù lao vật chất
Thù lao phi vật
chất
Lương cơ bản
Phụ cấp
Thưởng
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Công việc hấp dẫn
Điều kiện làm việc

31. 19
- Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hóa
doanh nghiệp, quy mô, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: các yếu tố về thị trường lao động, các tổ
chức công đoàn, sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý, các quy định và luật
pháp.
- Bản thân công việc: Sự phức tạp của công việc, yêu cầu về trình độ học vấn,
đào tạo, các phẩm chất cá nhân cần có, trách nhiệm đối với công việc, tầm quan
trọng của công việc, điều kiện để thực hiện công việc.
- Bản thân nhân viên: Trình độ lành nghề của người lao động, kinh nghiệm
bản thân, mức hoàn thành công việc, thâm niên công tác, sự trung thành, tiềm năng.
Hình 1.5 -Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê
TP.Hồ Chí Minh, trang 377)
Một số hình thức trả lương
Bản thân công việc
Đánh giá công việc
Ấn định mức
lƣơng
Lương và chế độ
đãi ngộ cho từng
cá nhân
Thị trƣờng lao động
- Lương bổng trên thị
trường
- Chi phí sinh hoạt
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
Bản thân nhân viên
- Mức hoàn thành
công việc
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên trung
thành
- Tiềm năng của nhân
viên
Môi trƣờng công ty
- Chính sách
- Bầu không khí văn hóa
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả

32. 20
- Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian
có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ. Nhân viên được trả
lương theo thời gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Hình thức trả lương
này thường được sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành
nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức một cách chính xác và chặt chẽ
hoặc do tính chất của công việc, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo
chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực.
Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng
thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
Mức lương thời gian thường được trả theo hai công thức sau:
Lcn = Đtg x T
Lcn = Đtg x T(1+K)
Trong đó: - Lcn: Lương công nhân
- Đtg: Đơn giá thời gian
- T: Tổng thời gian
- K: Hệ số thưởng (chuyên cần, năng suất…)
Hình thức tiền lương theo thời gian gồm có hai hình thức là:
+ Tiền lương thời gian giản đơn: là hình thức trả lương phụ thuộc vào cấp
bậc và thời gian làm việc thực tế của nhân viên. Tiền lương thường được tính toán
theo đơn vị giờ, ngày hoặc tháng.
+ Tiền lương thời gian có thưởng: là hình thức tiền lương thời gian giản
đơn nhưng có cộng thêm tiền thưởng cho nhân viên khi họ đã đạt được số lượng và
chất lượng công việc quy định.
Để nâng cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công
việc, tổ chức hệ thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp
sử dụng các biện pháp giáo dục…
- Trả lương sản phẩm: là hình thức trả lương căn cứ trên cơ sở đơn giá tiền
lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm mà người lao động thực
hiện được. Hình thức trả lương này gắn thu nhập của nhân viên với kết quả thực
hiện công việc của họ. Do đó, nó có tính kích thích mạnh mẽ, mang lại hiệu quả cao

33. 21
và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Với hình thức trả lương này, nhân
viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ lành nghề phát huy năng lực cá nhân và
tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Nhờ đó, tiền lương được trả cao
hơn và kích thích nhân viên tiếp tục nỗ lực làm việc.
Lương theo sản phẩm được tính theo công thức sau:
Lsp = Đsp x Q x K
Trong đó: - Lsp: Sản lượng sản phẩm
- Đsp: Đơn giá sản phẩm
- Q: Tổng sản phẩm làm được
- K: Hệ số dành cho công nhân phụ
Có nhiều dạng trả lương theo sản phẩm khác nhau. Thông thường, các doanh
nghiệp áp dụng hai dạng trả lương sau:
+ Tiền lương theo sản phẩm cá nhân: hình thức này được áp dụng với
những công nhân mà tính chất công việc của họ tương đối độc lập, có thể định mức
một cách cụ thể, chính xác, riêng biệt theo từng cá nhân.
+ Tiền lương theo sản phẩm tập thể: là hình thức tiền lương theo sản phẩm
cá nhân nhưng để đạt được hiệu quả công việc cần phải có sự liên kết của một nhóm
người.
b) Đãi ngộ nhân viên
Phụ cấp theo lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ
sung cho lương cơ bản nhằm bù đắp cho người lao động khi làm việc ở môi trường,
điều kiện làm việc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ
bản. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc
trong những điều kiện khó khăn, phức tạp. (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản
trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 276).
Có nhiều loại phụ cấp khác nhau như sau:
- Phụ cấp trách nhiệm
- Phụ cấp độc hại
- Phụ cấp nguy hiểm
- Phụ cấp khu vực …

34. 22
Tiền thưởng: Là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
(thường là cuối quý hay cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người
lao động. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích
xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc
cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc
Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm
2007, trang 223).
Có nhiều loại tiền thưởng:
- Thưởng năng suất, chất lượng
- Thưởng tiết kiệm (vật tư, nguyên liệu)
- Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
- Thưởng bảo đảm ngày công, giờ công
- Thưởng về lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp
Phần thưởng là thù lao một lần cho thành tích tốt của người lao động nhưng
được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy,…
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Quản trị nguồn nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007, trang 223).
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của
người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội và thất nghiệp; tiền lương
hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ
mát, nhà ở; phương tiện đi lại. (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội năm 2007,
trang 230).
Ngoài các yếu tố thù lao, khuyến khích, phúc lợi trên, nếu hiểu theo nghĩa
rộng thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính. Đó là các
yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc.
Nội dung công việc gồm:
- Mức độ hấp dẫn của công việc
- Mức độ thách thức của công việc

35. 23
- Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc
- Tính ổn định của công việc
- Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển,..
Môi trường làm việc gồm:
- Điều kiện làm việc thoải mái
- Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức
- Lịch làm việc linh hoạt
- Đồng nghiệp thân ái
- Giám sát viên ân cần, chu đáo,….
1.2.3.3. Quan hệ lao động
- Tổ chức công đoàn
“ Công đoàn là một tổ chức chính trị xã hội rộng lớn của giai cấp công nhân và
của người lao động Việt Nam (gọi chung là người lao động) tự nguyện lập ra dười
sự lãnh đạo của Đảng Cộng Sản Việt Nam; là thành viên của hệ thống chính trị của
xã hội Việt Nam; là trường học chủ nghĩa xã hội của người lao động” ( Nguồn:
Tổng liên đoàn lao động Việt Nam 1990, Luật Công đoàn, Hà Nội, trang 1). Công
đoàn có ba nhiệm vụ: Một là bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao
động; có trách nhiệm tham gia cùng với nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết
việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Hai là tham gia
vào trong quản lý doanh nghiệp; quản lý nhà nước; và trong phạm vi chức năng của
mình, thực hiện quyền kiểm tra giám sát hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức
theo quy định của pháp luật. Ba là giáo dục, động viên người lao động phát huy vai
trò là chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ tổ quốc xã hội
chủ nghĩa.
- Thỏa ước lao động tập thể
Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận giữa tập thể người lao động
và người sử dụng lạo động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao
động.
Theo quy định của Bộ Luật lao động, nội dung chủ yếu của thỏa ước lao động
tập thể ở Việt Nam bao gồm các điều khoản sau:

36. 24
- Tiền lương, tiền thưởng và các phụ cấp lương trả cho người lao động
- Việc làm và đảm bảo việc làm cho người lao động
- Thời gian lao động và nghỉ ngơi
- Bảo hiểm xã hội
- Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động
1.3. Những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Môi trường vĩ mô
- Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn
đến quản trị nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn
có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt phải duy trì lực lượng lao động có
tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Vì thế, doanh nghiệp phải quyết định
giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi…
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại
có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn
luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người
có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc để
thu hút nhân tài.
- Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực. Điều này cũng làm
ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển chung của đất nước cũng như doanh nghiệp.
- Luật pháp Nhà nước: Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp
dụng từ năm 1995. Các doanh nghiệp không còn được tự do muốn làm gì thì làm
nữa mà bị luật pháp ràng buộc trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi
hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.
- Văn hóa – xã hội: Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc
thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm
hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này dẫn đến hậu quả là bầu
không khí trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. Các phương diện truyền thông văn hóa

37. 25
như: phong tục, tập quán của nhóm dân tộc, tín ngưỡng… cũng ảnh hưởng rất lớn
đến nguồn lực quốc gia.
- Khoa học kỹ thuật - công nghệ: Thời đại khoa học kỹ thuật – công nghệ
bùng nổ mạnh mẽ như hiện nay đã đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn nhân
lực cho các nhà quản trị. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường việc đào
tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân
lực mới có kỹ năng cao để theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ
thuật hiện đại và cao cấp.
1.3.1.2. Môi trường vi mô
- Khách hàng: Khách hàng là những người mua sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp, là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự trung thành
của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và
mong muốn làm tốt hơn. Do đó, nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình
sẽ cung cấp những dịch vụ tốt nhất nhằm mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Nếu
không có khách hàng thì nhân viên sẽ không có việc làm và nhân viên cũng phải
hiểu rằng doanh thu sẽ quyết định tiền lương và phúc lợi của họ. Nhiệm vụ của
doanh nghiệp là phải bố trí nhân viên hợp lý để có thể phục vụ khách hàng một cách
tốt nhất.
- Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh có thể định nghĩa là một tổ chức bất
kì cung ứng, hay trong tương lai có thể cung ứng các sản phẩm và dịch vụ có mức
độ lợi ích tương tư (hay ưu việt hơn) cho khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường,
doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh
tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi trong tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách thu hút, duy trì và phát
triển nguồn tài nguyên này để giữ vững sự sống cho tổ chức mình như: Có chính
sách lương, khuyến khích phù hợp với năng lực, cải tiến môi trường làm việc và các
chế độ phúc lợi… Ngược lại, nếu doanh nghiệp không làm được những điều này thì
sẽ để mất các nhân tài vào tay đối thủ.
- Nhà cung cấp: Là tổ chức hay cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu
cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.
Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của

38. 26
chúng, tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng,
độ tin cậy và bảo đảm giá thánh hợp lý.
- Sự đa dạng sản phẩm: Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất
kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu
nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác
nhau. Do đó, kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp
của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
1.3.2. Yếu tố nội tại
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng
và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của
doanh nghiệp mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận, phòng ban đều phải có mục tiêu
của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp là một yếu tố môi
trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ
phận quản lý nhân sự.
- Chiến lược phát triển kinh doanh: Đây là chiến lược có tác dụng định
hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia,
công nhân lành nghề và phát huy hết tài năng của họ, có cơ hội thăng tiến, chế độ
trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao.
- Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị
niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp biết nuôi dưỡng,
khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
- Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn giữa những con người đảm nhận công việc. Nó có yếu tố quan trọng đến
kết quả hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
- Công đoàn: Là một lực lượng trong doanh nghiệp được thành lập để bảo vệ
quyền lợi của công nhân viên và cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến các quyết định
quản lý, kể cả quyết định về nhân sự như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời
sống vật chất và tinh thần của người lao động.

39. 27
Tóm tắt chƣơng 1
Trong chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn
nhân lực gồm những nội dung chính sau: Một là thu hút nguồn nhân lực bao gồm
các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và kiểm
tra phỏng vấn. Hai là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động:
định hướng phát triển nghề nghiệp và đào tạo phát triển. Ba là duy trì nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Ba công tác này đều có sự liên quan mật thiết với nhau và có
tầm quan trọng như nhau, được áp dụng sao cho phù hợp với tình hình thực tế của
doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở đó cùng với quá trình thu thập và xử lý số liệu tại
Công ty, tác giả đã đưa ra các nhận định đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty và được trình bày ở chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH Livart Vina.

40. 28
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LIVART VINA
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Livart Vina được thành lập theo Giấy chứng nhận đầu tư số:
472043000504 do Ban Quản lý các Khu Công Nghiệp Đồng Nai cấp.
- Chứng nhận lần đầu: ngày 08 tháng 02 năm 2006
- Chứng nhận thay đổi lần thứ nhất: ngày 12 tháng 06 năm 2008
- Chứng nhận thay đổi lần thứ hai: ngày 19 tháng 01 năm 2009
- Chứng nhận thay đổi lần thứ ba: ngày 08 tháng 07 năm 2009
- Tên đầy đủ : Công ty TNHH LIVART VINA
- Tên giao dịch : LIVART VINA CO., LTD.
- Loại hình doanh nghiệp : Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên
- Quốc gia đầu tư : Hàn Quốc
- Địa chỉ trụ sở chính : Lô 203 , Đường Amata, Khu Công Ngiệp Amata,
phường Long Bình, thành phố Biên Hoà, Đồng
Nai.
- Ngành, nghề kinh doanh : Sản xuất các sản phẩm và chi tiết sản phẩm trang
trí nội thất bằng gỗ từ nguồn gỗ nhập khẩu chính
ngạch, gỗ MDF (Medium density Fibreboard) và
gỗ phủ P.V.C.
- Điện thoại : 0613. 936 425 / 6 / 7
- Fax : 0613. 936 428
- Email : http://livart.co.kr
- Vốn điều lệ : 17.655.000.000 (mười bảy tỷ sáu trăm năm mươi
lăm triệu) đồng Việt Nam
- Giấy Chứng nhận đầu tư số 472043000504.
Công ty TNHH Livart Vina chính thức đi vào hoạt động kể từ tháng 03 năm
2007, với số lao động khoảng trên 20 người, diện tích đất sử dụng 26.328 m2, trong
đó diện tích sản xuất ban đầu là 5.000 m2. Chủ tịch Hội Đồng Quản trị là ông

41. 29
KYOUNG KYOOHAN. Qua quá trình hoạt động, công ty đã không ngừng phát
triển toàn diện trong lĩnh vực quản lý như: quản lý nhân sự và chất lượng sản phẩm
để luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm nội thất hoàn hảo với phương
châm và khẩu hiệu “ FRIEND FURNITURE”. Hiện nay, Công ty đã hoạt động ổn
định với số công nhân viên lên đến gần 150 người và nhập rất nhiều máy móc tiến
bộ nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm để không ngừng
củng cố và xứng danh là một trong những Công ty sản xuất đồ Nội thất bậc nhất
trên Thế Giới.
2.1.1.1 Chức năng
Công ty TNHH Livart Vina chuyên sản suất các sản phẩm và chi tiết sản phẩm
trang trí nội thất cao cấp và xuất khẩu trực tiếp, chủ yếu là thị trường Hàn Quốc; thi
công lắp đặt công trình dân dụng và công nghiệp.
- Về sản xuất: Công ty sản xuất các sản phẩm và chi tiết sản phẩm trang trí nội
thất.
- Về kinh doanh: Công ty có thể xuất khẩu trực tiếp và nhận thi công lắp đặt các
công trình dân dụng và công nghiệp.
2.1.1.2 Nhiệm vụ
- Về sản xuất sản phẩm xuất khẩu: Đây là nhiệm vụ hàng đầu được đặt ra
Công ty. Từ khi thành lập đến nay, Công ty luôn đưa ra mục tiêu mở rộng sản xuất,
không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm tăng kim ngạch xuất
khẩu.
- Về mặt xã hội: Thực hiện chế độ phân công lao động theo chuyên môn từng
giai đoạn, đảm bảo công bằng trong lao động và không ngừng nâng cao tay nghề
cho công nhân viên.
- Nghĩa vụ đối với Nhà nước: Dựa trên hiệu quả của sản xuất kinh doanh đem
lại, Công ty luôn làm tròn nghĩa vụ với Ngân sách Nhà nước và với địa phương
bằng cách nộp đầy đủ các khoản thuế cho Nhà nước.
- Bảo vệ an toàn môi trường, an ninh chính trị: Trong quá trình sản xuất, Công
ty luôn chú trọng đến môi trường, thực hiện đầy đủ Báo cáo Giám sát môi trường
định kỳ theo quy định của Sở Tài Nguyên Môi Trường, tiến hành hợp đồng và lập

42. 30
Hồ sơ Vệ Sinh Môi trường Lao Động cho Công nhân viên, tổ chức Khám sức khoẻ
định kỳ, xử lý tốt các chất thải đảm bảo nguồn nước, luôn thực hiện và chấp hành
đúng Quy định về Phòng cháy chữa cháy và đảm bảo hệ thống an toàn phòng chống
cháy nổ.
Hoạt động sản xuất kinh doanh luôn tuân theo Quy định của Pháp luật, hạch
toán kế toán và báo cáo trung thực theo chế độ Nhà nước quy định. Luôn đảm bảo
an ninh trật tự trong khu Công nghiệp nói riêng và tỉnh Đồng Nai nói chung.
2.1.1.3 Tính chất hoạt động
Công ty TNHH Livart Vina thuộc loại hình doanh nghiệp có 100% (một trăm
phần trăm) vốn đầu tư của Nước ngoài, hoạt động trong lĩnh vực hoạt động sản xuất
kinh doanh với mục tiêu chủ yếu là lợi nhuận và đem lại lợi ích cho toàn thể công
nhân viên của Công ty. Từ khi thành lập đến nay, Công ty luôn phấn đấu học hỏi
trong quản lý và sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. Công ty
đã góp phần giải quyết việc làm cho người lao động, nâng cao tay nghề chuyên
môn, tạo sự hăng hái trong công việc, ổn định đời sống, hạn chế tệ nạn xã hội.
2.1.2. Giới thiệu về tổ chức
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức theo trực tuyến chức năng (Hình
1- Sơ đồ tổ chức công ty Livart Vina, phụ lục 1). Đây là mô hình mà trong đó
Giám Đốc là người chịu trách nhiệm quản lý và điều hành cao nhất mọi hoạt động
của Công ty.
- Giám Đốc:
Là người đại diện cho Công ty trước pháp luật và trước cơ quan Nhà nước.
Giám Đốc Công ty quyết định việc điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
của Công ty. Tổ chức sắp xếp bộ máy nhân sự, đầu tư trang thiết bị, giúp Công ty
ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm, đạt hiệu quả kinh tế cao.
- Phó giám đốc:
Là người tham mưu cho Giám Đốc, điều hành công việc do Giám Đốc phân
công, đôn đốc và giám sát hoạt động sản xuất của các bộ phận trong Công ty.

43. 31
- Phòng tài chính - kế toán:
Chịu trách nhiệm trước cấp trên về mọi công tác kế toán. Tổ chức công tác kế
toán, thu thập chứng từ, kiểm tra tình hình vận động của các loại tài sản, quá trình
sử dụng vốn, hạch toán các nghiệp vụ phát sinh tại Công ty trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh. Từ đó lập báo cáo hàng tháng, quý, năm giúp Ban Giám
đốc nắm rõ tình hình tài chính, chi phí của Công ty tại các thời điểm.
- Phòng sản xuất – kinh doanh
Có nhiệm vụ quản lý, đôn đốc, kiểm tra và giám sát mọi quá trình sản xuất sản
phẩm của Công ty nhằm đảm bảo về mặt chất lượng sản phẩm và thời gian xuất
hàng theo đúng kế hoạch của cấp trên đã phân công.
- Phòng kỹ thuật:
Chịu trách nhiệm về công tác kiểm tra, sửa chữa, bảo trì toàn bộ hệ thống máy
móc thiết bị, đèn điện trong khuôn viên Công ty nhằm tạo môi trường làm việc an
toàn, đảm bảo quá trình sản xuất liên tục của các phân xưởng.
- Phòng hành chánh nhân sự:
Là phòng chuyên quản lý về mặt hành chính của Công ty. Thiết lập cơ cấu tổ
chức quản lý hành chính, điều phối một cách có hệ thống nguồn nhân lực của Công
ty cho từng phòng ban, phân xưởng sản xuất.
Công tác thường trực - bảo vệ nội bộ, bảo vệ an ninh trật tự Công ty, công tác
an ninh quốc phòng địa phương, dân quân tự vệ.
Công tác vệ sinh môi trường, phòng chống cháy nổ.
Lưu trữ hồ sơ tài liệu, quản lý công văn giấy tờ, sổ sách hành chính và các văn
bản trong Công ty.
Chuẩn bị đầy đủ cơ sở vật chất phục vụ cho các phòng họp, hội nghị của Công
ty.
Đảm trách những công việc thuần tuý vế hành chánh nhân sự tổng vụ.
Chịu trách nhiệm về công tác chấm công, tính lương cho toàn bộ Công nhân
viên trong Công ty. Các chế độ Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ phúc
lợi cho Công Nhân viên theo đúng quy định của Công ty.
- Phòng xuất nhập khẩu:

44. 32
Theo dõi và lập các chứng từ có liên quan mỗi khi xuất, nhập hàng ra vào
Công ty. Chịu trách nhiệm về việc giao nhận, ký gởi hàng hoá trong và ngoài nước
nhằm phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh.
- Phòng kế hoạch - vật tư:
Chịu trách nhiệm về việc quản lý theo dõi, thống kê số lượng của tất cả các
loại nguyên vật liệu trong kho nhằm có kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu từ nhà
cung cấp kịp thời để đảm bảo tiến trình sản xuất kinh doanh không bị gián đoạn.
Đồng thời, đảm bảo được lượng nguyên vật liệu tồn kho trong định mức, tránh lãng
phí, tăng chi phí cho Công ty.
2.1.2.2. Sản phẩm của doanh nghiệp
Công ty TNHH Livart Vina là doanh nghiệp 100% vốn Hàn Quốc, chuyên
sản xuất các sản phẩm bằng gỗ nội thất các loại cho: nhà bếp, gia đình và văn
phòng, 65% sản phẩm của công ty được xuất khẩu, số còn lại sẽ được tiêu thụ trong
nước. Sản phẩm của công ty rất phong phú và đa dạng về mẫu mã và hình dạng
như: bàn ghế, giường tủ, kệ, ván ốp sàn, ván ốp tường, cửa,….(Hình 2- Một số sản
phẩm Công ty Livart Vina, phụ lục 2).
2.1.2.3. Tình hình hoạt động
 Hoạt động sản xuất
Quy trình công nghệ sản xuất
Hình 2.1 - Quy trình công nghệ sản xuất.
(Nguồn: Phòng sản xuất kinh doanh Công ty Livart Vina)
Đa số máy móc và thiết bị của Công ty đều được nhập từ nước ngoài với công
nghệ hiện đại, tự động hóa với độ chính xác cao, an toàn đáp ứng đầy đủ các tiêu
chuẩn kỹ thuật của Châu Âu. Về nguồn nguyên vật liệu 90% là gỗ MDF và P.V.C
Nguyên vật
liệu (Gỗ ván)
)MDF)
Gia công
(Cƣa, cắt)
Chà bóng Lắp ráp
Kiểm tra
Sửa chữa
Sơn
Kiểm tra
Đóng gói
Thành phẩm

45. 33
được nhập trực tiếp từ Malaysia, còn lại được lấy từ Việt Nam nhưng chất lượng
không ổn định. Sau đây là sản lượng sản xuất của công ty qua các năm
Hình 2.2 – Sản lượng sản phẩm của Công ty qua các năm
(Nguồn: Phòng sản xuất kinh doanh Công ty Livart Vina)
Nhận xét:
- Thị trường chính của Công ty là thị trường nước ngoài, năm 2010 chiếm
71%, năm 2011 chiếm 66%, năm 2012 chiếm tới 63% sản phẩm của Công ty, mà
chủ yếu là thị trường Hàn Quốc. Thị trường trong nước chiếm khoảng 35% sản
lượng sản phẩm của Công ty.
- Thông qua chiến lược phát triển của Công ty là phát triển thị trường trong
nước và phát triển thương hiệu của Công ty, do đó số lượng sản phẩm tung ra thị
trường trong nước bắt đầu tăng theo hàng năm: năm 2010 là 29%, năm 2011 là
34%, năm 2012 là 37%. Tuy nhiên số lượng tăng rất chậm do còn nhiều đối thủ
cạnh tranh và tình hình kinh tế trong nước và quốc tế còn nhiều bất ổn.

46. 34
 Tình hình tài chính
Nhận xét: Qua bảng số liệu (Bảng 2- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
của Công ty Livart Vina, phụ lục 4) cho thấy:
- Doanh thu qua các năm đều tăng, tăng mạnh nhất đó là năm 2010 với tất cả
các khoản đều tăng gấp đội năm 2009, năm 2012 tăng 41,86% so với năm 2011.
Riêng năm 2011, doanh thu giảm 30,81% so với năm 2010, nguyên nhân giảm là do
tình hình kinh tế trong nước có nhiều biến động, lạm phát cao. Tuy nhiên, doanh thu
của Công ty chủ yếu là từ thị trường nước ngoài vì Công ty chủ trương sản xuất
phục vụ cho các khách hàng nước ngoài.
- Chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phí nhân công và chí phí sản xuất đều
có xu hướng tăng lên qua từng năm. Ngược lại chi phí quản lý doanh nghiệp lại
giảm. Cụ thể, năm 2012 giảm 26,73% so với năm 2011.
- Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh cũng ngày càng tăng, tăng cao nhất
vào năm 2010. Điều này chứng tỏ Công ty đã sử dụng các biện pháp quản lý các chi
phí đạt hiệu quả.
2.1.3. Hiện trạng nguồn nhân lực
2.1.3.1. Số lượng và cơ cấu nhân viên
Số lượng cán bộ công nhân viên của Công ty trong năm 2012 được bố trí tại
các phòng ban và xưởng như sau:
Bảng 2.1-Số lượng cơ cấu nhân viên
P.Tài
chính
– kế
toán
P.Sản
xuất
kinh
doanh
P.Kỹ
thuật
P.Nhân
sự
P.Xuất
nhập
khẩu
P.Kế
hoạch
vật tư
Công
nhân
Tổng
cộng
Nhân viên 7 7 5 5 5 5 114 148
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina)

47. 35
Hình 2.3-Số lượng cơ cấu nhân viên
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina )
Công ty TNHH Livart Vina hiện có 151 cán bộ công nhân viên, ngoài giám
đốc, 2 phó giám đốc thì số lượng nhân viên được phân bổ tùy theo nhiệm vụ và
chức năng của từng phòng ban, số còn lại là công nhân được chia đều ra các phân
xưởng và từng khâu sản xuất trong Công ty.
Bảng 2.2-Số lƣợng nhân viên Công ty Livart vina
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
Chênh lệch (%)
2011/2010 2012/2011
±Δ % ±Δ %
Tổng số nhân viên 125 137 148 12 9,6 11 8,0
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina)
Hình 2.4-Số lượng nhân viên Công ty Livart Vina
(Nguồn : Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina )

48. 36
Nhận xét:
Nhìn chung, tổng số lượng nhân viên tăng nhẹ qua các năm. Năm 2011 có
mức tăng 9,6% so với năm 2010 tương ứng với tăng 12 người, trong năm 2012 có
mức tăng 8,0% so với năm 2011 tương ứng với 11 người.
2.1.3.2. Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính
 Cơ cấu theo giới tính
Bảng 2.3-Cơ cấu lao động theo giới tính
Số lao động Tỷ lệ %
Nam 109 73,6
Nữ 39 26,4
Tổng cộng 148 100,0
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina)
Hình 2.5- Cơ cấu nhân viên theo giới tính
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina )
Nhận xét:
Về cơ cấu nguồn lực của Công ty theo giới tính ta thấy: chênh lệch tỷ lệ nam
nữ rất rõ rệt, tỷ lệ nam luôn chiếm khá cao so với nữ. Nhìn chung, số lao động nam
là 109, chiếm trên 74%, số lao động nữ là 39, chiếm gần 26%. Cơ cấu lao động xét
theo giới tính phù hợp với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là
sản xuất sản phẩm trang trí nội thất từ gỗ M.D.F và gỗ phủ P.V.C, đòi hỏi lao động
nam phải nhiều hơn nữ để đáp ứng yêu cầu công việc.

49. 37
 Cơ cấu theo độ tuổi
Bảng 2.4-Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Số lao động Tỷ lệ %
Dưới 30 tuổi 73 49,3
Từ 30-35 tuổi 46 31,1
Từ 36-41 tuổi 18 12,2
Trên 41 tuổi 11 7,4
Tổng cộng 148 100,0
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina)
Hình 2.6- Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina )
Nhận xét:
Dựa vào số liệu thống kê năm 2012, cơ cấu theo độ tuổi : dưới 30 tuổi chiếm
49%, từ 30-35 tuổi chiếm 31%, từ 36-41 tuổi chiếm 12%, trên 41 tuổi chiếm 8%.
Công ty có đội ngũ lao động trẻ, độ tuổi lao động từ 18 – 35 chiếm tỷ lệ rất lớn. Đây
là một ưu điểm lớn của Công ty, bởi vì lực lượng lao động này sẽ là nòng cốt của
Công ty. Họ có trình độ, sức khỏe, nhiệt huyết, năng động, sáng tạo, tinh thần học
hỏi cao, sẵn sàng tăng ca khi có yêu cầu và rất có trách nhiệm với công việc.
Bên cạnh đó, Công ty có một lực lượng giàu kinh nghiệm từ 36 tuổi trở lên
chiếm hơn 8%. Họ là những người rất am hiểu về Công ty và có nhiều kinh nghiệm
quý báu. Với những kinh nghiệm này họ sẽ giúp các nhân viên trẻ phát huy tối đa
năng lực và sức sáng tạo của họ.

50. 38
2.1.3.3. Trình độ lao động
Bảng 2.5-Cơ cấu lao động theo trình độ
Số lao động Tỷ lệ %
Cấp I, II 9 6,1
Cấp III 90 60,8
Trung cấp, cao đẳng 17 11,5
Đại học 32 21,6
Tổng cộng 148 100,0
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina)
Hình 2.7- Cơ cấu nhân viên theo trình độ
(Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự Công ty Livart Vina )
Nhận xét:
Theo số liệu khảo sát, lực lượng lao động trước khi tuyển dụng vào Công ty
chủ yếu là lao động có trình độ phổ thông, chiếm 60,8%. Đây là một trở ngại lớn
của Công ty vì phải tốn thêm chi phí đào tạo ban đầu cho công nhân, điều này ảnh
hưởng rất nhiều đến kế hoạch sản xuất. Bên cạnh đó, số lao động có trình độ được
tuyển dụng vào chiếm tỷ lệ rất nhỏ gồm trung cấp, cao đẳng chiếm 11,5%; đại học
21,6%. Điều này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến các chính sách đổi mới và phát triển
của Công ty.
2.1.3.4. Thâm niên làm việc của nhân viên