Kompensasi.pptx

FR
FABRIKAM RESIDENCES
Apa itu total reward
strategy?
Adalah upaya terkoordinasi
yang didorong oleh strategi
bisnis keseluruhan organisasi
untuk mengembangkan
tenaga kerja yang
termotivasi menuju
keunggulan dan tumbuh
bersama organisasi melalui
paket penghargaan yang
efektif dan inklusif.
Yang terdiri dari kombinasi semua manfaat, tunjangan, insentif,
pedoman, proses, program, dan jenis penghargaan lain yang
ditawarkan pemberi kerja kepada pekerjanya.

FR
Willis Towers Watson HR Framework
Employee Life Cycle/HR Management
Inputs
Global Career Framework
Workforce Analytics
And Planning
Leadership and
management
development
Performance
Management
Staffing and
Selection
Compensation &
Benefits
Career and
Succession
Management
Strategic Business
& Organisation
Context
Reward and
Talent
Strategy
Culture and
Employee Value
Proposition
Employee Data Market Data
Job Architecture
The infrastructure for organising jobs
(job codes, job titles, functions, disciplines)
Job Evaluation
A systematic process of determining the
relative value of jobs in the organisation
Organisation Design
The framework for jobs
(accountabilities, capacity, job design, layers and spans)
Competency Model
Communications
&
Stakeholder
Engagement
© 2018 Willis Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Willis Towers Watson and Willis Towers Watson client use only. 2

FR
Apa yang dimaksud dengan ‘Reward’?
“… unsur-unsur manajemen orang yang memberikan penghargaan intrinsik dan
ekstrinsik kepada karyawan yang dirancang untuk mendorong dan memperkuat
perilaku yang mengarah pada keberhasilan organisasi.”
QUESTION
Pesan apa yang kita inginkan untuk disampaikan oleh sistem penghargaan kita?

FR
A Total Rewards Strategy
 Bagaimana organisasi mengartikulasikan
bagaimana ia berupaya mengoptimalkan
investasinya pada orang
 Itu mengarah ke…
Serangkaian prinsip panduan dan pernyataan
desain yang melayani tujuan bisnis:
 Mendorong kinerja yang selaras dengan strategi
bisnis
 Mengelola biaya dan risiko organisasi
 Menarik, mempertahankan, dan melibatkan orang
 Strategi disampaikan secara terprogram melalui:
 Biaya imbalan tetap – gaji, tunjangan, dan
pensiun
 Imbalan berbasis kinerja – insentif, kesetaraan,
upah jasa
 Imbalan tidak berwujud – pengembangan,
perencanaan dan jalur karier, budaya

FR
Integrate Total Rewards strategy, design and delivery
for a superior Employee Value Proposition
Total
Rewards
 Gaji pokok
 Kesehatan
 Masa
pensiun
 Fasilitas
tambahan
 Tunjangan
 Hidup dan
cacat
 Manfaat
kesehatan
lainnya
 Inisiatif
kesehatan
 Manfaat
sukarela
 Waktu
istirahat
 Base pay
increases
(merit,
promotion)
 Recognition
 Short-term
incentives
 Long-term
incentives
 Profit-
sharing
plans
 Pelatihan dan
pengembanga
n
 Program
mentor
 Program
manajemen
karir
 Bakat
 mobilitas
 Teknologi
diskresi
 Program kerja
yang fleksibel
 Tanggung
jawab sosial
perusahaan
 Program
kesejahteraan
Penghargaan Karir & Lingkungan
Imbalan Berbasis Kinerja
Imbalan Dasar
Program Delivery
Program Design
Philosophy & Strategy

FR
Prinsip Manajemen
Kompensasi yang Baik
 Ekuitas Internal - Apakah adil?
 Daya Saing Eksternal dan Posisi Pasar - Apakah menarik?
 Menghargai Kinerja Individu dan Kelompok?
 Merencanakan dan Mengadministrasikan Remunerasi - Apakah
dapat dikelola?

FR
Put
More
Simply...
Berapa
harganya?
dari apa?
kepada siapa?
dan mengapa?

FR
The Total Rewards Challenge:
Menyeimbangkan Agenda Pemberi Kerja dan
Karyawan
• Pemenuhan pribadi
• Akumulasi kekayaan
• Gaji kompetitif
• Keamanan
Employer
Penciptaan Nilai Melalui
Orang
• Menarik
• Mengembangkan
• Fokus dan terlibat
• Bangun komitmen,
kepemilikan, dan
loyalitas
Employee

FR
Tidak Ada yang Melampaui Dasar-dasar
Penggerak utama daya tarik dan retensi tetap cukup stabil selama enam tahun
terakhir dan terus mencerminkan dasar-dasar – gaji pokok, peluang kemajuan
karier, dan keamanan kerja
Rank
1
Pengg
erakA
traksi
Peng
gerak
Reten
si
Gaji pokok/gaji Gaji pokok/gaji
2 Peluang kemajuan karir Peluang kemajuan karir
3 Kesempatan untuk mempelajari
keterampilan baru
Lingkungan kerja fisik
4 Perawatan kesehatan dan manfaat
kesehatan
Insentif jangka pendek (misalnya, bonus
tahunan)
5 Kemampuan untuk memberikan
dampak yang nyata
Panjang perjalanan
Source: Towers Watson 2016 Global Workforce Study —Indonesia

B a g a i m a n a ko m p o n e n y a n g b e r b e d a
d a r i t o t a l p e n g h a r g a a n m e m e n u h i
ke b u t u h a n y a n g b e r b e d a d a l a m
p i r a m i d a M a s l o w ?

FR
FABRIKAM RESIDENCES
World at Work
mengidentifikasi lima
elemen yang membentuk
Total Rewards. Korelasi
dengan hierarki kebutuhan
Maslow.

FR
1. Kompensasi
In i men gac u p ad a gaji ( d asar d an variab el) yan g
d ib erikan p en g u sah a kep ad a kar yawan
Sebagai imbalan atas keterampilan yang
diterapkan, kualifikasi yang diperoleh, waktu
yang diberikan, upaya yang dilakukan, dan
target yang dipenuhi untuk mencapai misi
dan tujuan strategis organisasi. Kompensasi
memberdayakan karyawan untuk memenuhi
kebutuhan fisiologis mereka seperti
membeli makanan, pakaian, dan
mengamankan rumah. Ini termasuk berbagai
jenis kompensasi, seperti gaji pokok, gaji
variabel, opsi saham, dan bonus tunai.
Add a footer 12

FR
2. Benefit
Ini adalah paket yang diberikan kepada
karyawan untuk meningkatkan keamanan
fisik, emosional, dan keluarga mereka. Jenis
tunjangan karyawan yang paling dasar
adalah rencana kesehatan, gigi, dan
penglihatan, rencana cuti, asuransi jiwa dan
cacat, dan rencana pensiun.
Add a footer 13

FR
3. Kesejahteraan
M en jad i leb ih p entin g b ag i p emb eri kerja u ntu k men arik
d an memp ertah an kan kar yawan .
Semakin banyak orang menyadari kebutuhan
akan kesejahteraan holistik untuk dipuaskan,
sehat, dan termotivasi dalam hidup.
Akibatnya, karyawan mengharapkan budaya
organisasi untuk mempromosikan
kesejahteraan karyawan.
Seperti:
• Family Gathering
• Outbound
• Komunitas
Add a footer 14

FR
4. Pengakuan
O ran g in g in p restasi mereka d iaku i.
Program pengakuan dapat berupa:
• Penghargaan – Penghargaan spot, penghargaan
tenurial, penghargaan kinerja.
• Promosi – Kemampuan untuk naik tangga perusahaan
untuk mendapatkan lebih banyak tanggung jawab dan
visibilitas kepemimpinan.
• Apresiasi verbal di hadapan rekan-rekan mereka atau
'terima kasih' yang sederhana.
• Sementara semua karyawan mungkin tidak memerlukan
jenis pengakuan ini, semua karyawan membutuhkan
rasa hormat di tempat kerja. Rasa hormat merupakan
bentuk pengakuan bahwa semua karyawan perlu
menjaga rasa harkat dan keselamatan psikologis di
tempat kerja.
Add a footer 15

FR
5. Pengembangan
Pen g u sah a yan g b erinvestasi d alam p rog ram
p en gemb an gan kar yawan b erinvestasi d alam aktu alisasi
d iri kar yawan mereka.
Kita semua diberkahi dengan karunia dan
bakat. Melalui pendidikan, pelatihan,
program mentoring, dan pengalaman kerja
yang relevan, karunia dan talenta ini
membekali karyawan untuk menjadi lebih
kompeten dalam perannya.
Dengan kata lain, inisiatif pengembangan
karir ini memungkinkan karyawan untuk
maju dalam organisasi untuk mewujudkan
potensi penuh mereka.
Add a footer 16

FR
FABRIKAM RESIDENCES
Mengapa organisasi
Anda membutuhkan
strategi total reward ?
A d a b e b e r a p a a l a s a n y a n g j e l a s
m e n g a p a o r g a n i s a s i h a r u s m e m i l i k i
s t r a t e g i p e n g h a r g a a n t o t a l y a n g k u a t .

FR
Menarik talenta terbaik
• Strategi total reward yang berpotensi
memenuhi semua kebutuhan karyawan
akan menarik demografi calon karyawan
yang luas. Ini membantu organisasi
menarik basis kandidat yang beragam
dan membuat perekrutan pekerja baru
lebih cepat.
Kepuasan karyawan dan keterlibatan
karyawan
• Ada potensi kuat untuk kepuasan
karyawan yang tinggi saat karyawan
berevolusi dan bertransisi dari satu
tahap kehidupan ke tahap lainnya,
namun kebutuhan mereka tetap
terpenuhi melalui program total reward
yang efektif. Juga, ketika karyawan
merasa mereka dihargai secara adil, itu
juga membuat mereka tetap terlibat.
Add a footer 18

FR
Retensi karyawan
• Strategi total reward yang efektif
merangsang kesejahteraan karyawan,
keterlibatan, motivasi, yang semuanya
merupakan kunci untuk
mempertahankan karyawan.
Daya Saing
• Strategi total reward membuat
organisasi lebih kompetitif dalam
industri mereka dengan mendorong
keunggulan dalam kinerja. Dan seperti
yang telah kami sebutkan di atas,
organisasi juga dapat berhasil bersaing
untuk mendapatkan bakat dan menjadi
perusahaan pilihan di bidang bisnis
mereka.
Add a footer 19
Peningkatan kinerja bisnis
• Ketika organisasi Anda dapat menarik
dan mempertahankan karyawan
berbakat, kemungkinan besar akan
mencapai tujuan organisasi dan
mengungguli rekan-rekannya. Dengan
kata lain, karyawan yang terlibat dan
berkinerja tinggi sering kali
menghasilkan perusahaan dengan
kinerja terbaik.

FR
Kompensasi
Kompensasi karyawan adalah semua bentuk imbalan yang diberikan
kepada karyawan sebagai imbal balik dari pekerjaan mereka.
Financial compensation
Direct financial payments
 base pay
 variable pay
Indirect financial payments
Non financial compensation

FR
Kompensasi Karyawan
Kompensasi langsung dan tidak langsung diberikan berdasarkan pada:
Increments of time
Hourly
Salaried
Performance
Piecework
Commission

FR
Add a footer 22
Total Reward
Kompensasi
Kompensasi Non Finansial Kompensasi Finansial
Imbalan Karir
• Rasa aman
• Pengembangan diri
• Fleksibilitas karir
• Peluang kenaikan
penghasilan
Imbalan Sosial
• Simbol status
• Pujian & pengakuan
• Kenyamanan tugas
• Persahabatan
Kompensasi tdk
langsung
Kompensasi langsung
Gaji Pokok Pembayaran
berdsrkan kinerja
• Bagian saham
Bonus
• Pembayaran
tunjangan
• Pembayaran insentif
Berdasarkan
Pengasilan
Bayaran tdk masuk
kantor
• Pelatihan
• Cuti kerja
• Sakit
• Liburan
• Hari merah acara
pribadi
• Masa istirahat
Tunjangann siklus hidup
• Bantuan hukumperawatan ortu
• Perawatan anak
• Konseling
• Biaya pindah
Perlindungan pribadi
• Pensiun
• Tabungan
• Pesangon tambahan
• Asuransi
Perlindungan umum
(diharuskan scr hukum)
• Jaminan sosial
• Pengangguran
• Cacat

FR
Tujuan pemberian imbalan ?
Secara khusus digunakan untuk mengarahkan, mengatur atau mengawasi perilaku
karyawan
hasil yang diharapkan adalah karyawan yang tertarik untuk bekerja dan
termotivasi untuk melakukan pekerjaan sebaik-baiknya bagi
organisasi/perusahaan

FR
Imbalan Ekstrinsik & Intrinsik
Imbalan ekstrinsik
 imbalan di luar pekerjaan
Imbalan instrinsik
 imbalan yang merupakan bagian dari
pekerjaan itu sendiri
upah, promosi,
dan tunjangan
tanggung jawab,
tantangan,
otonomi, &
balikan

FR
Imbalan dan Perilaku Individual
1. Kepuasan terhadap imbalan merupakan fungsi dari seberapa besar yang diterima
dan seberapa besar yang “seharusnya” diterima
2. Perasaan puas dipengaruhi oleh perbandingan perolehannya dengan perolehan
orang lain
3. Kepuasan dipengaruhi oleh imbalan intrinsik dan ekstrinsik
4. Tingkat keinginan individu akan jenis imbalan beragam
Komitmen terhadap organisasi ??

FR
Teori Kewajaran
Seseorang akan mengevaluasi kewajaran (fairness)
keadaan mereka dg membandingkan dg orang lain
• 3 perbandingan gaji sosial yang relevan dalam pengambilan
keputusan tingkat gaji dan struktur tugas:
1. Perbandingan gaji eksternal
2. Perbandingan gaji internal ~ dengan karyawan lain dalam
perusahaan tetapi pekerjaan yang dibandingkan berbeda
3. Perbandingan gaji internal~ dengan karyawan lain yang
mengerjakan pekerjaan yang sama

FR
Penting !!!
• Imbalan harus dapat memenuhi kebutuhan dasar manusia
• Individu cenderung membandingkan imbalan yang diterima dengan yang diterima
orang lain
• Dalam memberikan imbalan manajer harus mempertimbangkan “perbedaan
individual”

FR
7 kriteria untuk efektifitas kebijakan
kompensasi (Patton, 2017):
• Cukup,memadai – memenuhi persyaratan minimal (pemerintah, serikat pekerja,
manajerial)
• Pantas, patut, wajar, adil – setiap orang sebaiknya dibayar secara adil sesuai
dengan usaha, kemampuan, dan ketrampilannya
• Balanced (seimbang, cocok) – gaji, tunjangan dan imbalan lainnya sebaiknya
berupa paket imbalan yang layak/pantas
• Cost-effective – sebaiknya tidak berlebihan, diertimbangkan sesuai dengan
kemampuan organisasi
• Secure (aman) – sebaiknya dapat membantu karyawan merasa aman dalam
memenuhi kebutuhan dasar mereka
• Incentive-providing – sebaiknya dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih
efektif dan produktif
• Dapat diterima oleh karyawan

FR
Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi
Pertimbangan legal
Union membership ?
Kebijakan perusahaan
Competitive strategy
Keadilan (Equity)

FR
Corporate Policies and Competitive Strategy
Untuk tetap kompetitif, kompensasi harus dikaitkan dengan
strategi perusahaan, dengan menanyakan beberapa hal
berikut ini:
1.Apa faktor kunci keberhasilan kompetitif kami?
2.Tindakan apa yang menerapkan strategi kompetitif ini?
3.Program kompensasi apa yang memperkuat perilaku
tersebut?
4.Persyaratan apa yang harus dipenuhi oleh setiap elemen
pembayaran?
5.Seberapa baik program hadiah saat ini sesuai dengan
persyaratan ini?

FR
Menetapkan kompensasi
Langkah-langkah:
 Mengadakan survei gaji
 (keadilan eksternal)
 Menentukan nilai tiap
pekerjaan melalui evaluasi
pekerjaan (keadilan
internal)
 Mengelompokkan
pekerjaan serupa dan
menentukan peringkatnya
 Menentukan “harga” pada
tiap peringkatnya (kurva
gaji)
 Fine-tuning – mengoreksi
 out-of-line rates
The salary
survey
Job
Evaluation
Pay Grade
Grouping
Price pay grade-
wage curves
Fine tune pay
rates

FR
Keputusan Kompensasi
Keputusan tingkat kompensasi (Pay level
decision)
 Kelompok A – karyawan dengan pekerjaan yang sama di organisasi
yang berbeda
Keputusan struktur kompensasi (Pay structure
compensastion)
Kelompok B – karyawan dengan pekerjaan yang berbeda di
organisasi yang sama
Keputusan kompensasi individual (Individual pay
determination)
Kelompok C – karyawan dengan pekerjaan yang sama di
organisasi yang sama

FR
Keputusan tingkat kompensasi
(Pay level decision)
High-pay strategy
Low-pay-strategy
Comparable-pay-strategy
Tujuan: mempertahankan organisasi tetap kompetitif di pasar tenaga kerja
Alat utama yang digunakan dalam keputusan ini: survei gaji (pay survey) teknik dan
instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data mengenai kompensasi yang
dibayarkan kepada karyawan oleh seluruh majikan di sebuah area geografis,
industri, dan kelompok pekerjaan

FR
Survey gaji
sebuah survey yang ditujukan untuk menentukan tingkat gaji yang berlaku sekarang
yang meliputi survey:
Formal
Informal

FR
Sumber-sumber survey gaji
• Sumber-sumber Pemerintah
 Depnaker
 Departemen statistik
 Laporan bank sentral
• Organisasi Profesional dan Perdagangan
 Asosiasi Manajemen
 Asosiasi MSDM
• Survey-survey yang dilakukan oleh organisasi lain
 Perusahaan konsultan
• Survey-survey oleh jurnal
 Asia week
 Asia 21

FR
Keputusan struktur kompensasi
(Pay structure compensastion)
Menentukan struktur kompensasi atau hirarki kompensasi internal ,
yaitu dengan membuat perbandingan sistematik antara nilai suatu
pekerjaan dengan pekerjaan lainnya – dengan menggunakan evaluasi
pekerjaan (job evaluation)

FR
Evaluasi pekerjaan
(Job Evaluation)
Evaluasi pekerjaan adalah perbandingan formal
dan sistematik pekerjaan-pekerjaan dalam rangka
untuk menentukan nilai suatu pekerjaan relatif
terhadap pekerjaan yang lain
Hasil perbandingan adalah hirarki penggajian atau pengupahan
Faktor-faktor yang dapat dikompensasikan
(compensable factors) adalah elemen dasar dari
sebuah pekerjaan

FR
Compensable Factors
• Dua pendekatan dalam membandingkan pekerjaan –
Intuitive atau melalui compensable factors
• Intuitive berdasarkan pada keputusan bahwa satu
pekerjaan lebih penting dibandingkan dengan pekerjaan
yang lain
• Kompensasi yang ditentukan meliputi:
Skill Effort
Responsibility Work
Condition
Problem
Solving
Accountablity
Know How

FR
Perbandingan Sistem
Evaluasi Pekerjaan
DASAR PERBANDINGAN PERBANDINGAN NON
KUANTITATIF (JOB AS A
WHOLE)
PERBANDINGAN
KUANTITATIF (PARTS OF
FACTORS OF JOBS)
JOB VERSUS JOB
JOB RANKING FACTOR COMPARISON
JOB VERSUS SCALE
JOB GRADING OF
CLASIFICATION
POINT SYSTEM

FR
Job Evaluation
Method 1:Ranking
Dapatkan informasi pekerjaan
Pilih penilai dan pekerjaan
Pilih faktor yang dapat dikompensasi
Peringkat pekerjaan
Gabungkan peringkat

FR
Method 2: Job
Classification
Memberi peringkat kategori pekerjaan ke dalam kelompok
Kelompok disebut kelas jika pekerjaan serupa
Disebut nilai jika kelompok berisi pekerjaan yang berbeda dengan
kesulitan yang sama

FR
Ways to Categorize Jobs
Tulis kelas atau deskripsi kelas
Buatlah seperangkat pedoman
Pilih faktor yang dapat dikompensasi dan kembangkan definisi kelas atau Grade

FR
Method 3: Point
Metode poin lebih bersifat kuantitatif
Mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat dikompensasi
Sejauh mana masing-masing faktor ini hadir
Asumsikan lima derajat "tanggung jawab"
Metode yang paling banyak digunakan

FR
Method 4: Factor
Comparison
• Perbandingan faktor adalah metode yang banyak digunakan untuk
menentukan peringkat pekerjaan berdasarkan berbagai keterampilan
dan kesulitan, kemudian menambahkannya untuk mendapatkan
peringkat numerik untuk setiap pekerjaan.
• Dengan metode ini, Anda memberi peringkat setiap pekerjaan beberapa
kali—satu kali untuk masing-masing dari beberapa faktor yang dapat
dikompensasi

FR
Mengelompokkan pekerjaan serupa
dan menentukan peringkatnya
Tingkat gaji terdiri dari pekerjaan yang sama sulitnya
Komite akan menetapkan tingkat pembayaran untuk setiap
pekerjaan berdasarkan salah satu metode pekerjaan
Nilai metode pemeringkatan termasuk dalam rentang poin
Nilai metode poin termasuk dalam dua-tiga peringkat
Nilai perbandingan faktor kisaran tingkat pembayaran
Metode klasifikasi dimasukkan ke dalam kelas atau nilai

FR
Menentukan “harga” pada tiap
peringkatnya (kurva gaji)
Mengembangkan kurva upah melibatkan hal-hal berikut:
Temukan gaji rata-rata untuk setiap tingkat gaji
Plot tingkat pembayaran untuk setiap tingkat pembayaran
Sesuaikan garis yang disebut garis upah melalui titik-titik yang baru saja diplot
Harga pekerjaan

FR
Fine Tune Pay Rates - mengoreksi out-of-line
rates
Rentang pembayaran adalah serangkaian langkah atau level dalam
tingkat pembayaran, biasanya berdasarkan masa kerja
Sample pay grade schedule

FR
Correcting Out-of-Line Rates

FR
Keputusan kompensasi individual
(Individual pay determination)
Apa dasar keputusan kompensasi Individual? – senioritas atau merit
atau yang lainnya?
Perbedaan kompensasi didasarkan pada:
1.Perbedaan individual dalam pengalaman, ketrampilan, dan kinerja
2.Harapan bahwa senioritas, kinerja yang lebih tinggi, atau keduanya
berhak mendapat gaji yang lebih tinggi

FR
Menghargai pekerjaan
Manajerial dan Profesional
Tujuan untuk menarik dan mempertahankan
Lebih sulit untuk mengevaluasi secara kuantitatif
Dibayar berdasarkan pada kemampuan
Lebih kompleks dan menekankan pada insentif dibanding evaluasi

FR
Trend Kompensasi
Pembayaran berbasis keterampilan dan broadbanding
Program berbasis keterampilan membayar untuk rentang, kedalaman,
dan jenis keterampilan:
Tentukan keterampilan khusus
Sistem pelatihan
Uji kompetensi
Tugas kerja yang fleksibel
Broadbanding menggabungkan nilai gaji menjadi beberapa dengan
kisaran gaji yang luas

FR
Skill-based Pay versus
Evaluation-based Pay
Uji kompetensi
Efek perubahan pekerjaan
Senioritas dan faktor lainnya
Peluang kemajuan
SBP dapat meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya tenaga kerja
dibandingkan JBP

FR
Kompensasi berdasarkan konsep 3P
S istem yan g d iran can g u ntu k memb ayar gaji sesu ai d en gan p restasi d an
kin erja kar yawan d alam ran g ka men c iptakan kead ilan d an d oron gan
d alam p eru sah aan u ntu k memb antu setiap kar yawan memaksimalkan
kemamp u an nya d alam b ekerja d an b erkontrib u si terh ad ap p en gemb an gan
p eru sah aan .
Pay for Position (Bayar untuk posisi).
1. Gaji berdasarkan posisi atau pekerjaan, membayar karyawan untuk pekerjaan
yang ditugaskan terlepas dari keterampilan yang mereka miliki.
2. Struktur pembayaran yang lebih tradisional di mana setiap posisi diberi kisaran
gaji berdasarkan tugas pekerjaan dan pembayaran didasarkan pada pendidikan
dan senioritas. Kompensasi karyawan diatur berdasarkan kualifikasi,
pendidikan, pelatihan & pengalaman.
3. Bayar untuk Posisi memiliki dua kemungkinan yaitu:
1. Vertikal yaitu gaji seorang karyawan akan semakin besar ketika jabatannya semakin
tinggi.
2. Horizontal yaitu dengan jabatan yang sama, posisi tertentu akan mendapatkan gaji yang
lebih besar karena job value suatu divisi yang lebih tinggi daripada divisi lainnya.
Misalnya gaji manajer pemasaran yang lebih besar daripada manajer keuangan.
Add a footer 54

FR
p eru sah aan .
Pay for Person (Bayar untuk Orang).
1. Orang dibayar berdasarkan keterampilan, pengetahuan dan kompetensi. Struktur
kompensasi berdasarkan semua keterampilan yang telah disertifikasi terlepas dari
apakah pekerjaan yang mereka lakukan membutuhkan semua atau hanya beberapa
keterampilan khusus saja.
2. Kenaikan gaji biasanya dikaitkan dengan tiga jenis keterampilan:
1. Keterampilan horizontal yang melibatkan perluasan keterampilan dalam hal berbagai tugas
2. Keterampilan vertikal yang melibatkan keterampilan memperoleh tingkat yang lebih tinggi
3. Ketrampilan yang mendalam melibatkan keterampilan tingkat tinggi di bidang-bidang khusus yang
berkaitan dengan pekerjaan yang sama.
3. Kompensasi berbasis keterampilan mendorong dan menghargai berbagai keterampilan
sehingga karyawan menjadi lebih terampil, fleksibel dan berharga. Mempertimbangkan
kemampuan dan pengalaman seseorang dalam menetapkan tingkat pembayaran yang
adil dan kompetitif.
Add a footer 55

FR
p eru sah aan .
Pay for Performance (Bayar untuk Kinerja).
1.Pembayaran berbasis kinerja adalah sistem penghargaan keuangan untuk karyawan di
mana sebagian atau semua kompensasi mereka terkait dengan bagaimana kinerja mereka
dinilai terhadap kriteria yang ditetapkan.
2. Kriteria untuk skema pembayaran terkait kinerja dapat didasarkan pada kinerja individu,
kelompok atau campuran.
3. Kriteria berdasarkan individu membutuhkan:
1. Penetapan tujuan individu
2. Sistem penilaian kinerja yang sesuai
3. Pelatihan individu untuk meningkatkan pengetahuan & keterampilan kerja
4. Individu harus memiliki kendali besar atas kinerjanya sendiri.
4. Kriteria berdasarkan kelompok dilakukan saat kinerja individu sulit diukur atau saat ada
kebutuhan untuk budaya perusahaan dalam mempromosikan nilai-nilai dan kerja sama
tim.
Add a footer 56

FR
FABRIKAM RESIDENCES
Performance based
Pay
P e m b a y a r a n b e r b a s i s k i n e r j a a d a l a h
k o m p e n s a s i y a n g t e r k a i t l a n g s u n g d e n g a n
k o n t r i b u s i k a r y a w a n k e p e r u s a h a a n , a t a u
k i n e r j a k e u a n g a n p e r u s a h a a n s e l a m a
p e r i o d e p e m b a y a r a n .
Pikirkan seorang penjual mobil yang bekerja berdasarkan
komisi: Jika tidak ada mobil yang terjual hari itu, bisnis tidak
menghasilkan pendapatan, jadi karyawan juga tidak.

Remunerasi Vs
Kompensasi
Kata r emunerasi menur ut
Oxfor d advanc e lear ner ’s
dic tionar y of c ur r ent englis h
( AS H or nby) R emuner ation
adalah Payment atau Reward
ber ar ti p e mb a ya r a n,
penghar gaan , imbalan ya n g
mana is tilah imbalan s er ing
juga dalam bahas a Indones ia
digunak an is tilah k ompens as i
FR
FABRIKAM RESIDENCES

Sebuah studi yang
diterbitkan dalam Jurnal
Manajemen Sumber
Daya Manusia
Pe ke r j a ya n g m e n e r i m a
p e m b aya ra n b e r b a s i s k i n e r j a ,
s e p e r t i m e re ka ya n g ga j i nya
te r ka i t d e n ga n k i n e r j a i n d i v i d u
a ta u p e r u s a h a a n , b e ke r j a l e b i h
ke ra s te ta p i b e ra k h i r d e n ga n
t i n g ka t st re s ya n g l e b i h t i n g g i d a n
t i n g ka t ke p u a s a n ke r j a ya n g l e b i h
re n d a h .
FR
FABRIKAM RESIDENCES
Notes

Bagaimana dengan
organizational
performance-based pay?
Hasil p en elitian men u n ju kkan ,
gaji b erb asis kin erja b erd amp ak
p ositif p ad a kep u asan kerja,
komitmen kar yawan, dan
kep ercayaan p ad a man ajemen
jika gaji terkait keu ntu n gan
d id istrib u sikan secara ad il d i
selu ru h organ isasi.
FR
FABRIKAM RESIDENCES
“Jika gaji terkait keuntungan tersebar di tempat kerja, karyawan dapat menunjukkan penerimaan yang
lebih besar dan merespons dengan sikap positif,” kata Daniels. Studi ini didasarkan pada survei
terhadap 1.293 manajer dan 13.657 karyawan di 1.293 tempat kerja di Inggris.

FR
Meningkatkan perekrutan dan retensi
talenta berkinerja tinggi.
• Untuk para top performer, memahami
apa yang diharapkan dari mereka dan
mencapai atau melampaui ekspektasi
tersebut (dan menuai hasilnya)
mendorong mereka untuk bertahan.
• Pada gilirannya, tim SDM dapat
menganalisis kualitas dari para top
performer ini dan mengidentifikasi sifat-
sifat tersebut pada calon kandidat untuk
membangun tenaga kerja yang ideal.
Mengungkapkan area untuk
perbaikan.
• Pembayaran berbasis kinerja memberi para
pemimpin bisnis wawasan untuk
menemukan "tautan lemah" dengan
menetapkan nilai yang dapat diukur untuk
kontribusi anggota tim.
• Dengan terlebih dahulu mengidentifikasi
kinerja rendah dan kemudian menganalisis
mengapa mereka berkinerja di bawah
ekspektasi, tim SDM dapat menemukan area
dalam bisnis yang perlu ditingkatkan, seperti
proses pelatihan, pengawasan, dan
komunikasi.
Add a footer 61
Keuntungan menggunakan
performance-based pay

FR
Meningkatkan produktivitas
• Dengan sifat struktur kompensasi ini,
karyawan yang berkontribusi lebih banyak
kepada perusahaan dibayar lebih tinggi,
mendorong produktivitas yang lebih tinggi.
• Perusahaan yang menggunakan kompensasi
bayar untuk kinerja biasanya menggunakan
kalender atau jadwal untuk melacak tenggat
waktu, dan anggota tim dapat menggunakan
harapan tersebut untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan lebih efisien.
Menetapkan harapan yang jelas.
• Pembayaran berbasis kinerja menempatkan
kontrol kompensasi sebagian besar di
tangan karyawan, memungkinkan mereka
untuk meningkatkan upah mereka sendiri.
• Ini tidak hanya memberi karyawan lebih
banyak kekuasaan atas gaji mereka, tetapi
juga menetapkan harapan yang jelas untuk
kenaikan gaji, mengurangi miskomunikasi
dan mendorong transparansi seputar
masalah gaji.
Add a footer 62
Keuntungan menggunakan
performance-based pay…

FR
Risikonya menilai kuantitas daripada kualitas.
• Bisnis yang memutuskan pembayaran
berbasis kinerja yang tepat untuk mereka
harus benar-benar menyadari pepatah
"kualitas daripada kuantitas."
• Karena mengukur pencapaian adalah rubrik
alami untuk struktur gaji ini, menekankan
pentingnya pekerjaan berkualitas tinggi
dalam tim saat memberikan tugas untuk
menghindari pekerjaan yang terburu-buru
dan di bawah standar.
Dapat berdampak negatif terhadap
budaya perusahaan.
• Tidak semua orang dibangun untuk berkembang
dengan kompensasi berbasis kinerja.
• Anggota tim yang tidak nyaman dalam
lingkungan yang kompetitif mungkin tidak
menghargai strukturnya.
• Ini dapat memecah kolaborasi dan kerja tim,
karena pembayaran berbasis kinerja cenderung
berfokus pada pencapaian individu daripada
pencapaian tim.
• Juga dapat menyebabkan stres yang lebih tinggi
dan moral karyawan yang lebih rendah, yang
keduanya sangat merusak budaya perusahaan.
Add a footer 63
Kekurangan menggunakan
performance-based pay…

FR
• Ingatkan anggota tim bahwa kesuksesan
dan gaji mereka ada di tangan mereka
sendiri, dengan cara yang
memberdayakan dan menggairahkan
mereka.
• Pasang papan peringkat dan tetapkan
tujuan, tunjukkan kemajuan menuju
tujuan tersebut untuk memotivasi tim.
• Juga dapat membeli hadiah, seperti
umroh, tiket dan akomodasi liburan.
• Taruh semua hadiah di etalase. Ini akan
membuat karyawan tetap bersemangat
dan memberi mereka fokus untuk
bekerja lebih keras.
Add a footer 64
Yang mungkin dapat dilakukan untuk
memotivasi karyawan dalam
penerapan performance-based pay

FR
1. Merit-Based Pay Increases
• Kenaikan gaji berdasarkan prestasi, atau
bonus prestasi, meningkatkan gaji pokok
karyawan karena kinerja mereka yang
tinggi. Mereka umumnya dianggarkan
dan diberikan setiap tahun. Peningkatan
berdasarkan prestasi adalah bentuk
kompensasi berbasis kinerja yang paling
umum.
2. Variable Pay Programs
• Program pembayaran variabel. Jenis rencana
kompensasi berdasarkan kinerja ini terdiri
dari bonus diskresioner dan non-diskresi.
• Program pembayaran variabel biasanya
disampaikan beberapa kali sepanjang tahun,
seperti triwulanan.
• Banyak perusahaan menggunakan
kombinasi bonus discretionary dan non-
discretionary untuk menciptakan struktur
pembayaran berbasis kinerja yang
disesuaikan.
Add a footer 65
Terdapat dua jenis umum kompensasi
berbasis kinerja:

Merit-Based Increase
Ke n a i ka n b e rd a s a r ka n p re sta s i
b i a s a nya m e r u p a ka n p e rs e nta s e
ke c i l d a r i ga j i ke s e l u r u h a n
ka r ya wa n . Pe n i n g ka ta n p re sta s i
ra ta - ra ta a d a l a h s e k i ta r t i ga
p e rs e n d a n d i b e r i ka n ke p a d a
ka r ya wa n s e t i a p ta h u n . Pe rs e n ta s e
i n i d a p a t b e r va r i a s i d a r i
p e r u s a h a a n ke p e r u s a h a a n d a n
b a h ka n d a r i ka r ya wa n ke
ka r ya wa n , te rga n t u n g p a d a
k i n e r j a .
FR
FABRIKAM RESIDENCES
Peningkatan prestasi tiga persen untuk karyawan yang menghasilkan gaji tahunan $ 50.000 pada tahun 2020 adalah
tambahan $ 1.500 per tahun. Oleh karena itu, gaji karyawan ini akan meningkat menjadi $51.500 pada tahun 2021.

Bonus Discretionary
M e m b e r i p e n g h a r g a a n ke p a d a
k a r y a w a n b e r d a s a r k a n ke b u t u h a n
ke t i k a m e r e k a m e n u n j u k k a n k i n e r j a
y a n g l u a r b i a s a . M e r e k a b i a s a ny a
d i h a r g a i t a n p a m e m p e r h i t u n g k a n
t u j u a n p e r u s a h a a n d a n d a p a t
m e n c a k u p :
H o l i d a y B o n u : B i a s a n y a , b o n u s l i b u ra n
d i b e r i k a n s e c a r a m e r a t a ke p a d a
s e l u r u h s t a f.
B o n u s P r o y e k : J e n i s b o n u s i n i
d i b e r i k a n ke p a d a k a r y a w a n u n t u k
m e n y e l e s a i k a n p e ke r j a a n l u a r b i a s a
p a d a p r o y e k k h u s u s .
B o n u s S p o t : J e n i s b o n u s i n i m e m b e r i
p e n g h a r g a a n ke p a d a k a r y a w a n u n t u k
p e n c a p a i a n “d i t e m p a t ” y a n g l a y a k
m e n d a p a t k a n p e n g a k u a n .
FR
FABRIKAM RESIDENCES

Bonus Non-
Discretionary
M e m b e r i p e n g h a rga a n ke p a d a
ka r ya wa n , t i m , a ta u s e l u r u h
p e r u s a h a a n ya n g m e m e n u h i t u j u a n
s p e s i f i k ya n g te l a h d i te n t u ka n
s e b e l u m nya . Te rga n t u n g p a d a
b e ra p a l a m a k i n e r j a d i u ku r,
m e re ka d a p a t d i a n g ga p s e b a ga i
i n s e n t i f j a n g ka p e n d e k a ta u
i n s e n t i f j a n g ka p a n j a n g .
S e p e r t i :
I n d i v i d u a l I n c e n t i ve B o n u s e s :
Te a m - I n c e n t i ve B o n u s e s :
C o m p a ny - W i d e B o n u s e s :
FR
FABRIKAM RESIDENCES

FR
FABRIKAM RESIDENCES
Langkah Merancang
Sistem performance-
based pay

FR
Langkah 1: Tentukan filosofi gaji
organisasi.
Setelah manajemen senior menentukan
filosofi gaji organisasi, langkah selanjutnya
adalah meringkasnya dan meninjaunya
dengan manajemen menengah.
Add a footer 70
Langkah 2: Tentukan kesenjangan
Di mana kesenjangan antara filosofi
kompensasi dan apa yang dilakukan
organisasi saat ini?
Langkah 3: Perbarui deskripsi
pekerjaan.
Karena pekerjaan berubah begitu cepat,
penting untuk memperbarui deskripsi
pekerjaan Anda sebelum mengerjakan
bagian lain dari sistem kompensasi.
Langkah 4: Tentukan sumber apa yang
akan digunakan untuk informasi pasar
eksternal.
Gunakan setidaknya tiga sumber survei gaji untuk
setiap pekerjaan. Dengan berpartisipasi dalam
survei (biasanya membutuhkan satu periode
pendek sekitar enam minggu per tahun), organisasi
dapat menghemat hampir 50 persen dari harga
pembelian survei.
Langkah 5: Rencanakan bagaimana
survei pasar akan diselesaikan.
Apakah departemen SDM memiliki cukup waktu dan
keahlian untuk menyelesaikan tugas ini tanpa bantuan
dari luar? Mencocokkan pekerjaan dengan gaji yang
akurat lebih sulit daripada yang terlihat. Jika ini adalah
rencana gaji baru, mungkin merupakan keputusan yang
bijaksana untuk bekerja dengan konsultan luar yang
memiliki pengalaman dalam proses tersebut.

FR
Langkah 6: Tinjau data pasar dan
masukkan ke dalam nilai gaji.
Setiap set poin data pasar harus ditinjau untuk
memastikan ada pola tanpa outlier statistik.
Ketika ada rata-rata yang baik untuk setiap
pekerjaan, langkah selanjutnya adalah
menempatkan pekerjaan ke dalam nilai gaji
berdasarkan rata-rata pasar survei gaji ini.
Add a footer 71
Langkah 7: Tinjau hasil survei gaji awal
dengan manajemen senior.
Manajemen senior harus dilibatkan sejak awal
dalam proses pencocokan gaji untuk
mendapatkan dukungan manajemen pada
tahap awal; mengidentifikasi dan
menyelesaikan masalah sebelum proyek
dilanjutkan; dan menilai ekuitas internal.
Langkah 8: Cocokkan karyawan dengan
studi pasar.
Bagi banyak organisasi, tidak jelas karyawan mana
yang cocok dengan deskripsi pekerjaan mana, dan
mana yang cocok dengan jabatan baru di tingkat
gaji baru. Memahami siapa melakukan apa, siapa
yang termasuk dalam departemen mana, dan
supervisor mana yang mengawasi pekerjaan dapat
membingungkan bahkan dalam organisasi yang
lebih kecil.

FR
Langkah 9: Tinjau dampak finansial
dari penetapan rentang gaji baru.
Akan ada situasi pembayaran di mana gaji karyawan
saat ini berada di atas kisaran gaji baru (dilingkari
merah) atau di bawah kisaran baru (dilingkari hijau).
Pertama, lihat semua gaji karyawan yang berada di
bawah minimum. Apa dampak finansial dari
memindahkan karyawan ini ke tingkat minimum? Jika
arus kas dan/atau uang ketat, libatkan chief financial
officer dalam proses ini lebih awal karena dia akan
sangat penting dalam memutuskan keterjangkauan
dan waktu untuk semua penyesuaian pasar.
Add a footer 72
Langkah 10: Tinjau dan perbarui
proses penilaian kinerja.
Apakah sistem kinerja bekerja dengan baik dengan
sistem bayar-untuk-kinerja yang baru? Jika proses
penilaian kinerja sudah berusia lebih dari dua
tahun dan telah berlangsung setidaknya selama itu
untuk pelatihan manajemen apa pun, sisihkan
waktu untuk menjalankan bagian penting dari
proyek ini.
Langkah 11: Rancang matriks
prestasi bayar-untuk-kinerja.
Cocokkan tingkat kinerja yang akan dicapai dengan
jadwal prestasi yang penghargaannya meningkat
berdasarkan kinerja karyawan. Agar tidak
mengeluarkan uang terlalu banyak, lakukan uji
coba menggunakan skor kinerja karyawan tahun
lalu dengan nomor pembayaran prestasi baru yang
sesuai. Jika angka akhir dari latihan ini terlalu
tinggi, maka rapikan matriks pembayaran prestasi
atau naikkan tunjangan anggaran prestasi.
Langkah 12: Tinjau, audit, dan
komunikasikan.
Sebelum memulai proses kompensasi, studi
pasar, dan komunikasi tahun depan,
kumpulkan informasi spesifik tentang apa
yang berhasil dan apa yang tidak.

FR
Add a footer 73
Membentuk persepsi…

FR
BAHAN DASAR ANALISIS
P E K E R JA A N

FR
A. KNOW HOW
1. Kompetensi Teknis (penget & ketrampilan substansial )
pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja.
2. Kemampuan Manajerial (kompleksitas kepemimpinan)
3. Komunikasi
B. PROBLEM SOLVING
4. Analisis Lingkungan Pekerjaan
5. Pedoman Keputusan
6. Kondisi Kerja (12 faktor)
C. ACCOUNTABILITY
7. Wewenang (kebebasan bertindak) dlm pengambilan Kep,
penyelesaian masalah dan pencapaian hasil diharapkan
8. Tanggung Jawab Harta
9. Peran jabatan, sesuai karakter organsiasi
10. Probabilitas Resiko dalam pengambilan keputusan
M E N E TA P K A N J O B EVALUATION DAN J O B
VALUE ( 10 FAKTOR P E N I M B A N G )

FR
CORPORATE GRADE
1. Terdiri dari 10 S.D 20 job grade
2. Terdiri dari 5 ruang tumbuh
3. Dengan JND ( just noticeable
difference ) 15 - 20%
4. Kelompok jabatan 7 Jabatan :

K E L O M P O K JABATAN
TENAGA K E P E R AWATAN
G R A D E
E x p e r t
Profisient
Competent
Advanced Beginner
Beginner
KELOMPOK JABATAN
Perawat Klinik . V
Perawat Klinik . IV
Perawat Klinik . III
Perawat Klinik . II
Pearawat Klinik . I

P RO F E S I R A D I O G R A F E R
G R A D E
Advance
Expert
Intermediate
Beginner
Fresh Graduate
• KELOMPOK JABATAN
• Radiografer . V
Radiografer. IV Radiografer.
III Radiografer.
II Radiografer.
I Petugas
Kamar Gelap

FR
ANALIS L A B O R ATO R I U M
Analis Laboratorium
Analis Laboratorium
Analis Laboratorium
Analis Laboratorium
Analis Laboratorium
Tingkat V
Tingkat IV
Tingkat III
Tingkat II
Tingkat I
KELOMPOK JABATAN G R A D E

FR
KELOMPOK JABATAN ANALIS
FARMASI
Farmasi. V
Farmasi. IV
Farmasi. III
Farmasi. II
Farmasi. I
Analisis Konseptual TK. I
Analisis Dasar Trampil
Analisis Dasar
Analisis Khusus Trampil
Analisis Khusus.
G R A D E
KELOMPOK JABATAN

FR
Fisioterapi. 5
Fisioterapi. 4
Fisioterapi. 3
Fisioterapi. 2
Fisioterapi. 1
Grade. V
Grade. IV
Grade. III
Grade. II
Grade. I
G R A D E
KELOMPOK JABATAN

FR
CORP
GRADE
NILAI
TER- JND
TINGGI
NILAI
TER-
RENDAH
CORP
GRADE
20 20
19 19
18 10750 20% 8600 STRATEGIC LEADER 18
17 8599 20% 6850 MEDIK
Stratejik
SL 5 Korporasi III
(DIRUT)
17
Sp 2 - K2
Stratejik
SL 4 Korporasi II
(DIREKTUR)
16
SL 3
Stratejik
Korporasi I
15
OPERASIONAL
LEADER
SL 2
Stratejik
Usaha II
14
OL 4
Stratejik
Operasional II
SL 1
Stratejik
Usaha I
13
OL 3
Stratejik
Operasional I
12
PERAWAT PENUNJANG MEDIK OL 2
Supervisi
Operasional
11
N5 Mastery PM5 Mastery OPERASIONAL STAFF OL 1
Supervisi
Teknis
10
16 6849 20% 5479 M7
Surgery
15 5478 18% 4492 M6
Sp 2 - K2
Non Surgery
Sp 2 - K1
Surgery
14 4491 18% 3683 M5
Sp 2 - K1
Non Surgery
Sp 1
Surgery
13 3682 18% 3004 M4
Sp 1
Non Surgery
12 3003 18% 2462 M3 M Senior
11
10
9
2461
2017
1653
18%
18%
18%
2018
1654
1356
M2
M1
KETE
M
Intermediate
M Junior
RANGAN : N4 Expert PM4 Expert OS 5
Analis
KonseptualII
9
Analis
8
7
6
5
4
3
2
1
8 1355 18% 1111 M MEDIK N3 Competence PM3 Competence OS 4
KonseptualI
7 1110 20% 888 N NURSE N2 Intermediate PM2 Profession OS 3
Analis Dasar
Trampil
6 887 20% 709 PM PENUNJANG MEDIK N1 Beginner PM1 Basic OS 2 Analis Dasar
5 708 20% 567 OS OPERASIONAL STAFF OS 1 Teknis Trampil
4 566 20% 453 GR GENERAL RANK GR 4 Teknis Khusus
3 452 20% 361 OL OPERASIONAL LEADER GR 3 Teknis Dasar
2 360 17% 299 SL STRATEGICLEADER GR 2 Teknis Umum
1 298 17% 247 K KONSULTAN GR 1 Umum
GENERAL RANK

FR
 Jabatan pelaksana dengan ruang lingkup tugas dan tanggungjawab di
tingkat teknis dasar dan atau administrasi yang berperan dalam
mendukung kelancaran tugas pokok dan fungsi organisasi.
 Jabatan yang termasuk dalam kategori General Rank (GR) :
 Pramu Kantor
 Juru Masak (Staf Gizi)
 Pembantu Juru Masak (Staf Gizi)
 Caraka
 Pramu Saji
Kelompok Grade
GRADE
BATAS
GRADE
MINIMAL
JND
BATAS
GRADE
MAKSIMAL
NOMINAL
KELOMPOK JABATAN
4 866 19% 957 GR4 General Range 4

FR
Kelompok Grade
 Jabatan pelaksana dengan ruang lingkup tugas dan tanggungjawab di tingkat semi
konseptual, konseptual sampai dengan konseptual stratejik, mendukung kelancaran
operasional sampai dengan kelancaran persiapan pengembangan organisasi.
 Jabatan yang termasuk dalam kategori Operasional Staf (OS) :
 Akuntan, Bendahara Penerima, Pengeluaran, Gaji, Kasir
 Perekam Medik
 Analisis Kepegawaian
 Operator Komputer
 Pengadministrasian Umum
 Teknisi IPAL, Listrik, Mesin
 Petugas Gudang
GRADE
BATAS
GRADE
MINIMAL
JND
BATAS GRADE
MAKSIMAL
NOMINAL
9 866 18% 957 OS5 Operasional Staf 5

FR
Kelompok Grade
 Jabatan pelaksana dengan ruang lingkup tugas dan tanggungjawab untuk
mendukung kelancaran pelaksanaan tugas pelayanan medis (bisnis inti).
 Jabatan yang termasuk dalam kategori PENUNJANG MEDIS (PM) :
 Apotiker , Psikologi Klinik, Terapi Wicara , Tehnisi Gigi , Pranata
Laboratorium Kes,,Sanitarian, Nutrision, Radiografer Okupasi terapis ,
Teknisi Elektromedik, Fisoterapis , Pekerja Penyuluh Kesehatan,
Asisten Apoteker, Asisten Analis Kesehatan, Sanitarian Pelaksana
( SPPH )
GRADE
BATAS
GRADE
MINIMAL
JND
BATAS GRADE
MAKSIMAL
NOMINAL
9 866 18% 957 PM5 Penunjang Medis 5

FR
Kelompok Grade
 Kelompok profesi keperawatan yang bekerja sesuai profesi dan kompetensinya sebagai
perawat yaitu menjalankan tugas keperawatan.
 Jabatan yang termasuk dalam kategori Perawat Klinik (PK) :
1. Perawat Rawat Inap
2. Perawat Rawat Jalan
3. Perawat IRD
4. Kepala Ruang Perawatan
5. Ketua Tim Perawatan
6. Supervisor Perawatan
GRADE
BATAS
GRADE
MINIMAL
JND
BATAS
GRADE
MAKSIMAL
NOMINAL
10 866 18% 957 PK5 Perawat Klinik 5

FR
Kelompok Grade
 kelompok jabatan pimpinan dengan ruang lingkup tugas dan tanggungjawab di
tingkat supervisi teknis operasional sampai dengan manajemen operasional
baik bersifat matriks maupun lini. Peran jabatan ini adalah melakukan supervisi
atau manajemen untuk memastikan kelancaran operasional sampai dengan
memastikan kelancaran persiapan pengembangan organisasi.
 Jabatan yang termasuk dalam kategori Operasional Leader (OL) :
 Kepala Urusan
 Auditor
 Kepala Satpam
GRADE
BATAS
GRADE
MINIMAL
JND
BATAS
GRADE
MAKSIMAL
NOMINAL
10 1.581 18% 1.976 OL4 Operasional Leader 4
7 1.016 20% 812 OL1 Operasional Leader 1

FR
Kelompok Grade
 kelompok jabatan pimpinan lini atau matriks dengan ruang lingkup tugas dan
tanggungjawab di tingkat stratejik visionair . Peran jabatan ini adalah menyusun konsep-
konsep ide stratejik visionair dan melakukan manajemen program yang berorientasi,
mendukung dan memastikan kelancaran proses pengembangan organisasi dalam jangka
pendek dan jangka panjang
 Jabatan yang termasuk dalam kategori Strategik Leader (SL) :
 Kepala Bagian, Kepala Bidang
 Kepala Sub Bagian, Kepala Seksi
 Kepala SPI, Akreditasi, MR
GRADE
BATAS
GRADE
MINIMAL
JND
BATAS
GRADE
MAKSIMAL
NOMINAL
13 2,428 18% 3,054 SL3 Strategik Leader 3
12 1.977 18% 2,428 SL2 Strategik Leader 2
11 1,581 18% 1,977 SL1 Strategik Leader 1

FR
Kelompok Grade
 Kelompok profesi dokter sebagai Staff Medik Fungsional dengan tugas utam
bidang Pelayanan Medis.
a di
GRADE
BATAS
GRADE
MINIMAL
JND
BATAS
GRADE
MAKSIMAL
NOMINAL
17 6,028 20% 7.511 SP4 Doker Spesialis 4
16 4,770 20% 6.027 SP3 Doker Spesialis 3
15 3.861 20% 4,769 SP2 Doker Spesialis 2
14 3,055 18% 3,860 SP1 Doker Spesialis 1
13 2,428 18% 3,054 DR3 Dokter Umum 3
12 1,977 18% 2,428 DR2 Dokter Umum 2
11 1,581 18% 1,976 DR1 Dokter Umum 1
 Jabatan yang termasuk dalam kategori Dokter (DR) dan Spesialis (SP) :
 Dokter Umum, Dokter Gigi
 Dokter Spesialis : BEDAH, OBGIN, ANAK, NEUROLOGI, INTERNIS,
RADIOLOGI, PATOLOGI KLINIK, REHAB MEDIK, PSIKIATRY, dst

FR
30
30
NO
.
KINERJA UNIT NILAI
1 > 100% s.d. 150% 1.1
1
2 > 80% s.d. 100%
3 50 % s.d. 80% 0.75
4 < 50% 0.5

FR
31
STANDAR PENILAIAN KINERJA INDIVIDU
KATEGORI
NILAI
NILAI NILAI IKI TARGET KINERJA
BAIK
SEKALI
≥ 15 3 ≥ 150%
BAIK
11 sd. < 15 2.9 140% sd. < 150%
10 sd. < 11 2.6 130% sd. < 140%
9 sd. < 10 2.3 115 % sd. < 130%
8 sd. < 9 2 100% sd. < 115%
SEDANG
7 sd. < 8 1.9 96% sd. < 100 %
6 Sd. < 7 1.6 94 % sd. < 96%
5 sd. < 6 1.3 92 % sd. < 94%
4 sd. < 5 1 90 % sd. < 92%
KURANG
3 sd. < 4 0.9 80% sd. < 90%
2 sd. < 3 0.8 70% sd. < 80%
1 sd. < 2 0.7 60% sd. < 70%
0 sd. < 1 0.5 < 60%

FR
Nilai pekerjaan/Job Value adalah gambaran profil suatu pekerjaan atas seluruh factor-
faktor penilaian atau penimbang yang dinyatakan dalam total nilai;
Indeks Kinerja Individu ( IKI ) ditetapkan melalui suatu penilaian yaitu dengan membandingkan antara
pencapaian total target dengan Satuan Kinerja Individu (SKI) pada faktor-faktor yang ditentukan dan
ditargetkan.
Indeks Kinerja Unit ( IKU ) ditetapkan berdasarkan pencapaian total target unit kerja tempat pekerjaan
pegawai pemegang pekerjaan tersebut dalam struktur organisasi.
Nilai Nominal Poin adalah nilai satuan rupiah yang ditetapkan berdasarksn analisa hasil
kerja rumah sakit dan penetapan anggaran remunerasi.
32
NILAI / INDEX
PEKERJAAN IKU
NOMINAL
POIN
X
X IKI X

Kompensasi.pptx

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Kompensasi.pptx

Similar to Kompensasi.pptx (20)

More from Moch Adieb SUltan

More from Moch Adieb SUltan (8)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Kompensasi.pptx