Gugus Kendali Mutu (GKM) merupakan pendekatan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dengan melibatkan karyawan. GKM berupa tim kecil yang terdiri atas 3-20 orang karyawan yang bertemu secara berkala untuk mengidentifikasi masalah dan menyarankan solusi. GKM bertujuan untuk meningkatkan komunikasi dan partisipasi karyawan dalam mengambil keputusan.

1. Informatika - Vol.8 No.4 – Agustus 2009 ISSN: 0582-095X
GUGUS KENDALI MUTU
SEBAGAI STANDAR DALAM PENINGKATAN KINERJA
Abas Sunarya *
ABSTRAK
Istilah Gugus Kendali Mutu (GKM) pertama kali lahir sebagai respon terhadap
munculnya persoalan “krisis produktivitas”. Fenomena ini pertama kali mencuat di
dunia industri yang melibatkan negara-negara industri terutama di Jepang dan
Amerika pada tahun 1970-an dan 1980-an. Pada saat itu terjadi banjir barang buatan
Jepang di pasar Amerika dan Kanada. Sementara itu di Amerika Utara berada dalam
periode dengan inflasi tinggi dan pengangguran yang tinggi.
Para analis menduga bahwa sumber terjadinya pengangguran yang tinggi
adalah karena krisis produktivitas. Oleh karena itu pemecahannya disarankan untuk
meningkatkan produktivitas (Crocker, dkk., 2004). Akan tetapi persoalannya ternyata
tidak sesederhana itu, karena unsur pembentuk produktivitas yang terdiri dari input
dan output dari proses banyak jenisnya. Peningkatan produktivitas bisa dilakukan
dengan berbagai pendekatan antara lain meningkatkan efisiensi di bidang input atau
meningkatkan hasil per satuan unit input yang digunakan dalam proses itu. Efisiensi
input bisa dilakukan dengan menekan biaya produksi terutama biaya tenaga kerja.
Namun pendekatan ini diragukan keberhasilannya karena hal itu akan berarti
menurunkan standar hidup buruh, oleh karenanya jika pendekatan ini dilakukan
malah akan menyebabkan kontra produktif. Pengalaman di Jepang untuk
meningkatkan produktivitas ini adalah dengan mengintroduksi penggunaan robot
terutama bagi pekerjaan yang dilakukan berulang-ulang, berbahaya dan pekerjaan
yang kurang disenangi. Namun cara itu bagi Amerika Utara dianggap akan
menyebabkan kehilangan pekerjaan.
A. PENDAHULUAN
Munculnya berbagai persoalan tersebut pada akhirnya membawa solusi
dengan memberikan perhatian pada faktor manusia. Bagaimana mengarahkan
karyawan sedemikian rupa sehingga dapat mencapai kepuasan yang lebih besar,
memperoleh motivasi yang lebih tinggi dan dengan demikian menjadi lebih produktif?
Kuncinya terletak dalam partisipasi karyawan pada semua tingkatan dalam
organisasi dalam proses pengambilan keputusan. Sehingga muncull konsep “Gugus
Kendali Mutu” (GKM) atau disebut juga Quality Control Circle (QCC).
Sejalan dengan arus globalisasi, istilah GKM atau QCC semakin sering
digunakan sebagai salah satu pendekatan dalam upaya menuju Total Quality
Management (TQM) atau manajemen kualitas terpadu. Suatu sistem manajemen
kualitas merupakan sekumpulan prosedur terdokumentasi dan praktek-praktek
standar untuk manjemen sistem yang bertujuan menjamin kesesuaian dari suatu
proses dan produk terhadap kebutuhan atau persyaratan tertentu.
Selain QCC, istilah-istilah lain yang terkait dengan TQM adalah TQC(Total
Quality Control) atau Pengendalian Kualitas Terpadu, TQL (Total Quality Leadership)
atau Kepemimpinan Kualitas Terpadu, dan lain-lain. Istilah-istilah tersebut sering kita
dengar dan baca di media cetak, media elektronik dan dalam perbincangan dalam
seminar-seminar.
* Drs. Po. Abas Sunarya, M. Si - Dosen AMIK Raharja Informatika 1

2. Informatika - Vol.8 No.4 – Agustus 2009 ISSN: 0582-095X
Istilah Manajemen Mutu/Kualitas dewasa ini lazim dan merupakan metoda
yang biasa digunakan oleh manajer untuk memberikan bukti pengendalian yang
diperlukan untuk memuaskan pelanggan dan kebutuhan pemegang saham. Elemen
yang mendasar dalam manajemen mutu adalah pemecahan masalah, yang
keberadaannya harus dipahami secara sungguh-sungguh Persoalannya adalah
bagaimana meyakinkan para karyawan/staf untuk merubah pemikiran dasar tentang
bagaimana harus bekerja, bagaimana keputusan harus diambil, dan bagaimana
mereka harus berinteraksi antara satu dengan yang lain, di dalam maupun di luar
organisasi. Dalam situasi sumberdaya yang sangat terbatas, padahal komitmennya
semakin meningkat diharapkan GKM dapat menjadi salah satu jawaban untuk
masalah tersebut.
Tulisan ini ditujukan untuk memberikan pemahaman tentang GKM yang
disusun secara sistematis mulai dari konsep dan filosifi GKM, Prinsip-prinsip dasar,
Manfaat GKM, Struktur GKM dan terakhir Implementasi GKM. Untuk meningkatkan
pemahaman teoritis GKM, pada akhir pemaparan dilakukan simulasi.
B. TINJAUAN PUSTAKA
1. Konsep Gugus Kendali Mutu
Pada dasarnya Gugus Kendali Mutu (GKM) merupakan suatu pendekatan
pengendalian mutu melalui penumbuhan partisipasi karyawan. GKM merupakan
mekanisme formal dan dilembagakan yang bertujuan untuk mencari pemecahan
persoalan dengan memberikan tekanan pada partisipasi dan kreatifitas di antara
karyawan. Setiap gugus juga bertindak sebagai mekanisme pemantau yang
membantu organisasi dalam menyesuaikan diri dengan lingkungannya dan dalam
memantau kesempatan. Bersifat proaktif, tidak menunggu bergerak kalau persoalan
timbul dan tidak menghentikan kegiatannya kalau suatu persoalan telah ditemukan
dan dipecahkan. Artinya GKM harus bekerja terus menerus dan tidak tergantung
pada proses produksi. Jumlah anggota GKM bervariasi, tergantung pada besar
kecilnya organisasi/perusahaan dan kebijakan organisasi. Variasi jumlah anggota
GKM bisa mulai 3 orang hingga 20 orang dengan rata-rata berada dalam kisaran 8 –
10 orang.
Berdasarkan pengertian tersebut, secara definitif GKM diartikan sebagai tim
pemecah persoalan atau kelompok pekerja dari unit kerja yang sama secara
sukarela, beranggotakan 3 – 20 orang yang melakukan pertemuan secara berkala
dan berkesinambungan untuk melakukan alat kendali mutu dan proses pemecahan
masalah melalui kegiatan identifikasi, memilih dan menganalisis berbagai persoalan.
Kelompok ini kemudian menyampaikan alternatif solusi kepada pimpinan (pihak
manajemen) sebagai bahan pertimbangan bagi pengambilan keputusan yang akan
diterapkan oleh manajemen. Dalam kerangka ini pengendalian mutu dialihkan dari
sekelompok kecil teknisi dengan pengalaman kerja terbatas menjadi tanggungjawab
setiap karyawan. GKM merupakan pendekatan yang membina manusia dan
bukannya pendekatan penggunaan manusia. GKM bertujuan untuk membuat setiap
pekerja menjadi pengambil keputusan sepanjang menyangkut pekerjaannya.
GKM ini merupakan salah satu pendekatan yang ditempuh dalam rangka
menumbuhkan pengendalian kualitas terpadu atau total quality management (TQM).
Total Quality Management (TQM) adalah satu himpunan prinsip-prinsip, alat-alat,
dan prosedur-prosedur yang memberikan tuntunan dalam praktek penyelenggaraan
organisasi. TQM melibatkan seluruh anggauta organisasi dalam mengendalikan dan
secara kontinyu meningkatkan bagaimana kerja harus dilakukan dalam upaya
* Drs. Po. Abas Sunarya, M. Si - Dosen AMIK Raharja Informatika 2

3. Informatika - Vol.8 No.4 – Agustus 2009 ISSN: 0582-095X
mencapai harapan pengguna atau pelanggan (customer) mengenai mutu atau
kualitas produk atau jasa yang dihasilkan organisasi. Dalam penerapannya, TQM
menuntut pemberlakuan di seluruh organisasi, baik vertical maupun horisontal.
Karakteristik khusus TQM antara lain adalah:
• Partisipasi aktif dari semua pihak, baik pimpinan maupun karyawan,
• Berorientasi pada kualitas berdasarkan kepuasan pengguna,
• Dinamika manajemen, top down dan bottom up
• Menanamkan budaya ‘team work’ dengan baik,
• Menanamkan budaya problem solving melalui konsep ‘PDCA (Plan–Do–
Check–Action) approach’ dengan baik
• Perbaikan berkelanjutan sebagai proses pemecahan masalah dalam TQM.
Salah satu hal yang menonjol dalam TQM adalah perbaikan berkelanjutan
(continuous improvement). Perbaikan berkelanjutan didasarkan pada dua ide pokok,
perbaikan sistematik dan perbaikan iteratif. Dalam perbaikan sistematik, perbaikan-
perbaikan dijabarkan dari penggunaan alat dan pendekatan ilmiah dan suatu struktur
untuk upaya tim atau individu. Pendekatan ilmiah mempertimbangkan berbagai
kemungkinan solusi, dan memilih tidak hanya yang paling menonjol, tetapi yang
terbaik, yang teridentifikasikan secara faktual. Shoji Shiba memodifikasi model W
dari Kawakita menjadi model WV untuk penerapannya pada TQM. Model WV
menguraikan bentuk keseluruhan dari pemecahan masalah, sebagai suatu ulang-alik
antara pemikiran (refleksi, perencanaan, analisis) dan pengalaman (memperoleh
informasi dari dunia nyata melalui wawancara, eksperimen, atau pengukuran-
pengukuran). Jejak yang dibentuk di antara dua hal tersebut dalam suatu kurun
waktu membentuk huruf W dan V, oleh karena itu dinamakan model WV.
GKM adalah suatu sistim dalam manajemen usaha yang ditujukan untuk
meningkatkan efisiensi, produktivitas dan mutu produksi, dalam rangka
meningkatkan daya-saing produk yang dihasilkan. Sistim ini dilaksanakan melalui
pemasyarakatan cara pandang, cara analisa dan diagnosa dan solusi sesuatu
masalah (inefisiensi, produktivitas rendah dan rendahnya mutu pekerjaan/produk) di
lingkungan kerja seluruh jajaran SDM perusahaan, sehingga dapat membentuk
kebiasaan (habit) yang diterapkan dalam etos kerja dan budaya produksi kompetitif.
2. Ciri-ciri Gugus Kendali Mutu
Secara lebih terinci, ciri-ciri umum atau karakteristik GKM dikemukakan Crocker, dkk
(2004) sebagai berikut:
* Drs. Po. Abas Sunarya, M. Si - Dosen AMIK Raharja Informatika 3

4. Informatika - Vol.8 No.4 – Agustus 2009 ISSN: 0582-095X
(a) GKM mempunyai tujuan untuk meningkatkan komunikasi, terutama antara
karyawan lini lini dengan manajemen serta mencari dan memecahkan persoalan
(b) Organisasinya terdiri dari satu orang kepala dengan beberapa orang anggota
yang berasal dari satu bidang pekerjaan. GKM juga memiliki seorang koordinator
dan satu atau lebih fasilitator yang bekerja erat dengan Gugus. Fasilitator
mempersiapkan program latihan, memberikan latihan dan bimbingan yang terus
menerus bagi para kepala gugus dan atas permintaan memberikan latihan bagi
anggota tim.
(c) Partisipasi anggota dalam Gugus bersifat sukarela, sedangkan partisipasi Kepala
mungkin sukarela, mungkin tidak
(d) Didalam ruang lingkup persoalan yang dianalisis oleh gugus, tidak bisa memilih
sendiri persoalan yang akan dibahasnya; persoalan itu bukan berasal dari
bidangnya sendiri dan persoalannya tidak terbatas pada mutu tetapi mencakup
produktivitas, biaya keselamatan kerja, moral dan lingkungan serta bidang
lainnya.
(e) Latihan formal dalam hal teknik pemecahan persoalan biasanya merupakan
bagian dari pertemuan gugus.
(f) Pertemuan dilakukan biasanya satu jam per minggu. Pertemuan dilakukan baik
dalam jam kerja formal dengan persetujuan pengawas dan di luar jam kerja
berdasarkaninisiatif karyawan sendiri. Pertemuan dipimpin kepala kelompok.
Dalam rangka GKM, Kepala tidak mempunyai kekuasaaan terhadap anggota
lainnya akan tetapi lebih berperan sebagai moderator.
Kegiatan dari GKM ini bisa diberi nama sesuai dengan bidang yang ditangani
atau bisa juga untuk kegiatan yang sama diberi nama beragam. Misalnya di
beberapa perusahaan Jepang ada GKM yang namanya JK (Jishu Kanri) dan Tanks
otak mini yang bergerak dibidang produktivitas, memiliki arti sama yakni Gerakan
Tanpa Kesalahan. Beberapa perusahaan di Amerika, juga memiliki berbagai istilah
bagi GKM seperti Ford Motor dan United Auto Worker mempunyai EI (Employee
Involment); Vickers. Inc mempunyai PSI (People Seeking Improvement); American
Motor Corporation dan United Auto Workers mempunyai PIP (Partner in Progress)
dan Jeep (Joint Effort Employing People); Toronto Dominion Bank mempunyai EWG
(Employee Work Group)
C. ANALISA DAN PEMBAHASAN
Sesuai dengan konsep dan filosofi GKM, maka di dalam implementasinya
GKM melakukan kegiatan yang sistematis mulai dari (a) identifikasi dan pemecahan
persoalan, (b) proses pelaksanaan dan memilih persoalan, (c) melakukan analisis
persoalan, (d) memeriksa penyebab persoalan, (e) penyelesaian proses, (f)
memantau hasil, dan (g) pelaporan hasil. Uraian berikut menyajikan tahapan tersebut
secara ringkas.
1. Identifikasi dan Pemecahan Suatu Persoalan
Mencari dan memecahkan persoalan pada dasarnya merupakan kerja akal
sehat. Pencarian informasi dapat dilakukan melalui pengamatan situasi pekerjaan
untuk mencari persoalan yang potensial dan penyebab lainnya persoalan tersebut.
Kegiatan identifikasi dan pemecahan suatu persoalan menggunakan langkah-
langkah :
• Pendahuluan
• Pemilihan Persoalan yang mendesak
• Identifikasi penyebab
* Drs. Po. Abas Sunarya, M. Si - Dosen AMIK Raharja Informatika 4

5. Informatika - Vol.8 No.4 – Agustus 2009 ISSN: 0582-095X
• Identifikasi Pemecahan Persoalan
• Proses Pelaksanaan
Di dalam proses pelaksanaan selalu terjadi looping ke kegiatan pemilihan persoalan
yang mendesak. Secara ringkas proses identifikasi dan pemecahan suatui persoalan
dapat dilihat dalam Gambar 2 berikut :
Gambar 2. Bagan alir identifikasi dan pemecahan persoalan
Kegiatan pendahuluan, dilakukan melalui beberapa tahapan dimulai dari
mengadakan pertemuan pertama. Gugus selanjutnya menetapkan sasaran dan
tujuan, kemudian para anggota mengamati persoalan yang mungkin timbul di tempat
kerja. Tahap selanjutnya melakukan sumbang saran bagi persoalan yang dihadapi
dan terakhir gugus memilih persoalan yang penting.
Gambar 2. Bagan alir proses identifikasi dan pemecahan persoalan. Di dalam
melakukan pemilihan persoalan yang mendesak, pendekatan dapat dilakukan
melalui teknik Delphi. Melalui teknik ini kemudian diturunkan untuk memilih
persoalan. Jika persoalan itu ”bagus” maka kegiatan dilakukan dengan melakukan
identifikasi penyebab persoalan.
Jika persoalan tidak bagus, pertanyaannya adalah apakah persoalan itu
mudah dipecahkan? Jika tidak, maka persoalan ditinggalkan sedangkan jika
jawabannya ya, persoalan itu diserahkan pada anggota untuk dipelajari, kemudian
dibahas dalam pertemuan anggota. Tahapan ini berlangsung terus secara iterative
dan baerakhir pada kegiatan untuk melakukan proses pelaksanaan. Tahapan proses
iterasi persoalan dalam mengidentifikasi persoalan ini berjalan terus untuk setiap
tahapan sampai berakhir pada proses pelaksanaan.
* Drs. Po. Abas Sunarya, M. Si - Dosen AMIK Raharja Informatika 5

6. Informatika - Vol.8 No.4 – Agustus 2009 ISSN: 0582-095X
2. Proses Pelaksanaan dan Memilih Persoalan
Di dalam pelaksanaan dan memilih persoalan, dapat dilakukan melalui
sumbang saran. Sumbang saran adalah pertemuan untuk mengutarakan buah
pikiran. Selain melalui sumbang saran, variasi pendekatan lainnya yang dapat
digunakan adalah pendekatan Gordon, teknik kotak hitam, sistem sinetik, metode
catatan kolektif dan pertemuan Phillip.
3. Analisis Persoalan
Setelah dicapai kesepakatan mengenai isyu persoalan, perlu dilakukan
pembatasan masalah sehingga lebih tepat dalam memeriksanya. Kegiatan ini dapat
dilakukan melalui:
• Menentukan bagaimana persoalan tersebut mempengaruhi unit kerja
• Menentukan penyebab persoalan tersebut, menggunakan analisis sebab
akibat.
• Memeriksa diagnostik dengan menggunakan checksheet, sampling dan grafik
Didalam analisis persoalan ini pendekatannya dapat dilakukan dengan
berbagai metode. Salah satunya adalah meggunakan analisis ” tulang ikan”. Analisis
tulang ikan ini biasa disebut juga disebut diagram Ishikawa. Langkah yang ditempuh
dalam analisis tulang ikan ini adalah: Pertama menentukan masalah utama. Dalam
hal ini permasalahan dapat dikelompokkan pada 4 unsur yakni bahan (material),
manusia, peralatan (mesin) dan metode. Selanjutnya melalui brainstorming
ditentukan sub masalah dan akar permasalahan sehingga akhirnya ditemukan
permasalahan apa yang penting diupayakan solusinya.
3. Memeriksa Penyebab Persoalan
Jika peyebab yang disarankan telah ditemukan, pemantauan setiap penyebab
dilakukan untuk mengetahui apakah penyebab tersebut memang ikut menimbulkan
persoalan. Hal ini dilakukan dengan pengumpulan data dan analisis diagnostik.
Tekniknya bisa dilakukan melalui berbagai pendekatan statistik.
4. Penyelesaian Proses
Setelah penyebab persoalan dianalisis dan telah ditemukan dengan kepastian
yang wajar bahwa penyebab lebih penting dari penyebab lainnya diperlukan
penjelasan. Untuk melakukan hal ini penyebab yang telah diverifikasi didaftar dan
data yang tersedia dipelajari.
5. Memantau Hasil
Pemecahan yang telah dilaksanakan harus dipantau. Alasanya adalah:
• Untuk memperoleh kepastian bahwa persoalan benar-benar dapat
dipecahkan
• Untuk mengukur perbaikan
• Untukmemperbaiki setiapakibat tambahan yang mungkin tidak diperkirakan
tetapi dapat merusak pemecahan.
• Membantu akryawan dalam menerima perubahan dan
• Demi nama baik dan pengakuan atas gugus kendali mutu.
6. Pelaporan Hasil
Pembuatan laporan merupakan keharusan untuk menyajikan penemuannya
pada ahli teknis dan manajer senior.
D. PROSES PENINGKATAN UNJUK KERJA
* Drs. Po. Abas Sunarya, M. Si - Dosen AMIK Raharja Informatika 6

7. Informatika - Vol.8 No.4 – Agustus 2009 ISSN: 0582-095X
Didalam proses peningkatan atau perbaikan unjuk kerja dalam GKM ini
budaya yang dikembangkan adalah melalui pendekatan PDCA (Plan–Do–Check–
Action).
1. Tahap Perencanaan (Plan)
Dalam tahap perencanaan, anggota GKM perlu mengidentifikasi dan memilih
problems yang perlu diperhatikan. Selanjutnya mencari penyebab dari permasalahan
itu, kemudian menentukan penyebab utama atau yang dominan dan terakhir
Membuat rencana perbaikan dan menentukan target.
2. Tahap Pelaksanaan (Do)
Kegiatan yang dilakukan dalam tahap pelaksanaan ini sebagai berikut:
• Analisis masalah
• Menentukan alternatif pemecahan masalah
• Mempresentasikan temuan
• Menyampaikan pertimbangan atau usulan bagi manajemen
• Merancang implementasi.
3. Tahap Evaluasi (Check)
Pada langkah ini, aktivitas untuk dikerjakan adalah evaluasi. QCC anggota
perlu menyelesaikan suatu evaluasi dari solusi tujuan dikerjakan. Ini akan menandai
(adanya) apakah sasaran dari proyek telah dicapai atau cara lainnya. Evolusi dapat
dilaksanakan melalui/sampai pengumpulan data dan analisa sepanjang uji coba [itu].
Sekali ketika evaluasi telah diselesaikan, QCC anggota dapat memutuskan apakah
untuk menerapkan solusi yang diusulkan atau cara lainnya.
4. Tahap Tindakan (Action)
Tahap akhir dalam pendekatan PDCA adalah tindakan yang didalamnya
mencakup standardisasi dan tindakan korektif
E. KESIMPULAN
Pada dasarnya GKM ini adalah bertujuan untuk mendaya gunakan seluruh
asset yang dimiliki instansi terutama sumber daya manusianya secara lebih baik,
guna meningkatkan mutu dan produktivitas, nilai tambah serta meningkatkan
keuntungan semua pihak, karyawan, konsumen maupun pemerintah. Faktor yang
mendorong keberhasilan kerja GKM adalah sebagai berikut:
• Adanya sikap yang positif, dan komitmen dari manajemen puncak, antara lain
meliputi kesediaan pihak Manajemen untuk mengijinkan waktu dan tenaga kerja
untuk menerapkan program
• Dilakukannya suatu sistem pelatihan yang efektif
• Adanya dukungan dari semua tingkatan
• Penetapan dari suatu sistem pengenalan untuk anggota GKM
• Penyediaan fasilitas oleh Manajemen seperti overhead projector, transparan
dan ruang rapat;
• GKM harus diperlakukan sebagai suatu kegiatan yang kontinyu dan dapat
• dimulai dari skala kecil
• Kemajuan dari GKM harus dipublikasikan kepada seluruh organisasi
• Kemampuan dari Panitia Pengarah untuk merencanakan, menerapkan,
mengkoordinir dan mulai bertindak sesuai dengan yang direkomendsikan
* Drs. Po. Abas Sunarya, M. Si - Dosen AMIK Raharja Informatika 7

8. Informatika - Vol.8 No.4 – Agustus 2009 ISSN: 0582-095X
• Melakukan promosi melalui pembuatan poster, semboyan dan pamphlet Jika
dikaitkan dengan Penyuluhan Pertanian, GKM ini dapat berfungsi. Contohnya
dalam pertanian :
• Penerapan/pentradisian GKM di lingkungan pengkaji akan ikut mempercepat
sosialisasi budaya produksi kompetitif melalui praktek nyata dalam kehidupan
petani sehari-hari.
• Apabila pemasyarakatan GKM dapat diterapkan semakin meluas dikalangan
pengkajian pertanian, hal ini akan berdampak positif bagi kemajuan dan
pertumbuhan produktivitas usahatani terutama oleh factor pendorong
knowledge-based.
F. DAFTAR PUSTAKA
________. 1991. Guidelines On Quality Control Circles (QCC) In The Public Services
Innovation Awards. Development Administration Circular No. 7/1991.
Prime Minister’s Departement, Malaysia.
________. 2004. Gugus Kendali Mutu (GKM). Direktorat Jenderal Industri dan
Dagang Kecil Menengah. Departemen Perindustrian dan Perdagangan RI.,
Jakarta.
________. 2004. CCC Facilitator Training. Quality Management. Productivity &
Quality Management Consultant.http://www.pqm-iris.co.id/pqm/ qcc.htm
Benny. 2003. Keuntungan Menerapkan Total Quality Management (TQM) di
UKM/IKM. Berita Standarisasi. Edisi Selasa 10 Juni. Vol.29 No 1.
Crocker, OL, Syiril Charney dan Johnny Sik Leung Chiu. 2004. Gugus Kendali Mutu.
Pedoman, Partisipasi dan Produktivitas. Bumi Aksara.
Gaspers, V. 2002. ISO 9001:2000 And Continual Quality Improvement. Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Ibrahim, B. 2000. Total Quality Management. Panduan Untuk Menghadapi
Persaingan Global. Penerbit Jambatan
Poerwowidagdo, SJ. 2004. Upaya Implementasi Total Quality Leadership di TNI
Angkatan Laut. http://www.hangtuah.ac.id/Sapto/total-quali.htm
Semuel, H. 2004. Penerapan Total Quality Management Suatu Evaluasi Melalui
Karakteristik Kerja (Studi Kasus Pada Perusahaan Gula Candi Baru
Sidoarjo). Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Kristen
Petra.Surabaya.http://puslit.petra.ac.id/journals/management/managemen-
05-01-03-7.htm
* Drs. Po. Abas Sunarya, M. Si - Dosen AMIK Raharja Informatika 8