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Selezione 2013 sito

Il documento si focalizza sulla selezione del personale, evidenziando l'importanza di un approccio strutturato per analizzare la coerenza tra il profilo del candidato e le esigenze dell'organizzazione. Viene descritto il processo di selezione, dalle fasi di analisi della posizione fino alla valutazione finale, e si sottolineano le competenze richieste nel contesto lavorativo attuale. Inoltre, si discutono le strategie di reclutamento, l'uso di strumenti di selezione etici, e le tipologie di colloqui per valutare candidati in modo efficace.

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La selezione del      La selezione del      personalepersonale Chiara Bottini Seminario Seminario IsperIsper 20132013
Obiettivi del moduloObiettivi del modulo • Analizzare la struttura logica e operativa di un  processo di selezione • Approfondire la conoscenza degli strumentiApprofondire la conoscenza degli strumenti  utilizzati nella selezione E i i ll’ li i d i i i li• Esercitarsi nell’applicazione dei principali  modelli comunicativi con finalità selettive
Una definizione di selezioneUna definizione di selezione • Un processo articolato che, attraverso l’uso di  strumenti e competenze specifiche consentestrumenti e competenze specifiche, consente  all’organizzazione di soddisfare la propria  esigenza di personaleesigenza di personale. Si ragiona in termini di probabilità, non di  certezza
In ogni processo selettivo andrebbe  ricordato che … È• È fondamentale cercare di capire l’altro; • Tutte le persone possono cambiare e crescere;Tutte le persone possono cambiare e crescere; • Non esistono, in termini generali, persone  i b li l dgiuste o sbagliate, ma solo persone adeguate a  ruoli particolari; • L’obiettivo principale della selezione non è  quello di valutare l’individuo ma di ricercare laquello di valutare l individuo, ma di ricercare la  coerenza tra il suo profilo e le esigenze  d ll’ i idell’organizzazione
Le “nuove” organizzazioniLe  nuove  organizzazioni • Appiattimento gerarchie • Diffusione delle reti e dei team di  progettoprogetto • Vasta diffusione delle itc C fi i l hi bili• Confini laschi e permeabili
Le “nuove” organizzazioniLe  nuove  organizzazioni Diminuisce la possibilità di prevedere il futuroDiminuisce la possibilità di prevedere il futuro • nei comportamenti del cliente • nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti• nell evoluzione del mercato e dei concorrenti • nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie L’instabilità e la discontinuità diventano costanti l l i d• nel legame tra soggetto e azienda • nelle strutture organizzative e negli organigrammi • nelle carriere professionali • nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie
Elementi macro da considerareElementi macro da considerare d ll f di ll b i• Aumento delle forme di collaborazione  atipiche [faccio crescere chi mi lascerà tra 1 anno?] • Continui processi di reengineering [eliminazione eContinui processi di reengineering [eliminazione e  creazione ruoli e funzioni] • Utilizzo di team di progetto, maggiore  attenzione ai processi che alle funzioniattenzione ai processi che alle funzioni  [competenze richieste spesso incompatibili]
L’attuale mercato del lavoroLattuale mercato del lavoro • Richieste sempre più specifiche, professionisti  con esperienze sempre meno specifichep p p M i i d ll• Mutazione continua delle competenze  richieste e rivalutazione dell’importanza della  motivazione personale e dei tratti individuali
Il processo di selezioneIl processo di selezione I. Analisi della posizione II Annuncio e canali di comunicazioneII. Annuncio e canali di comunicazione III. Reclutamento IV Scelta degli strumentiIV. Scelta degli strumenti V. Implementazione VI El b i d i i lt tiVI. Elaborazione dei risultati VII. Valutazione e stesura dei profili  descrittividescrittivi
Alla ricerca di competenze …o pe e e
Le competenzeLe competenze Approccio americano (McLelland ‐ Spencer): “Una caratteristica  intrinseca dell’individuo causalmente collegata ad una  performance eccellente in una mansione”. In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementiIn questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi  minimi per svolgere determinate attività SAPER USARE IL COMPUTER
Le competenzeLe competenze Approccio inglese  capacità di svolgere un determinato compito  lavorativo secondo un livello predefinito In questo caso indicare le competenze di una persona significa  elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata  mansione che la persona è in grado di svolgere.mansione che la persona è in grado di svolgere. SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI 
ATTITUDINE Nucleo stabile della  competenza Conoscenze Comportamenti Osservabili CAPACITÀ EsperienzeEsperienze  finalizzate 
Una possibile sintesiUna possibile sintesi • La COMPETENZA come piena capacità di analizzare, comprendere e valutare determinati problemi concreti usufruendo delle risorse personali disponibili e delle condizioni situazionali, al fine di operarecondizioni situazionali, al fine di operare scelte ed agire di conseguenza.
VALUTARE LA POSIZIONE
Valutazione della posizione (job analysis)Valutazione della posizione (job analysis) Job descriptionp
L’analisi della posizioneLanalisi della posizione Job Analysis competenze y Job ProfileJob Description
Job descriptionJob description • È una breve descrizione (1 3 pag ) di una• È una breve descrizione (1‐3 pag.) di una  posizione lavorativa esistente in una certa  impresa.  I parametri che contiene in genere sono: • nome della posizione, aree di  responsabilità, obiettivi, attività, relazioni p , , , operative e competenze neccessarie. 
TITOLO: Supervisore di vendita REPARTO: Marketing Vendite SUPERIORE: Direttore di Marketing 1 ‐ SCOPO DELLA FUNZIONE ∙ Assicurare il raggiungimento degli obiettivi di vendita attraverso la gestione, motivazione e sviluppo dei venditori.pp 2 ‐ PRINCIPALI RESPONSABILITA’ ∙ Procede con la collaborazione dei reparti interni alla selezione del personale Procede, con la collaborazione dei reparti interni, alla selezione del personale  di vendita e all’integrazione dei nuovi assunti in azienda. ∙ Assicura l’addestramento e formazione del personale di vendita, sia attraverso  i reparti interni, sia direttamente affiancando i venditori in zona.p , ∙ Procede alla valutazione del personale, attraverso colloqui sistematici e con  una valutazione annuale. ∙ Gestisce in prima istanza tutti i problemi del personale di vendita, legati p p p , g all’attività, delegando e filtrando l’intervento di personale interno. ∙ Assicura la comunicazione corretta tra azienda e venditori nei due sensi, con  particolare riguardo al reporting del venditore e alle notizie importanti che  d lprovengono dal mercato.
3 ‐ RELAZIONI PRINCIPALI Direzione Servizio clienti Personale di vendita Rep PersonaleRep. Personale Amministrazione Clienti chiave 4 ‐ COMPETENZE RICHIESTE Esperienza nella vendita del settore Capacità relazionali e comunicativeCapacità relazionali e comunicative Leadership Pianificazione
Titolo della posizione Formatorep Relazioni di dipendenza Risponde direttamente  al direttore della p p formazione Obiettivi Aggiornare costantemente le conoscenzeObiettivi Aggiornare costantemente le  conoscenze tecniche e le abilità relazionali della forza  vendita Compiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativiCompiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativi Progettare ed erogare percorsi di  formazione Gestire i rapporti con società diGestire i rapporti con società di  consulenza esterna Condizioni contrattuali bla bla Luogo di lavoro Roma
Job ProfileJob Profile È• È una stesura delle caratteristiche del  candidato ideale alla luce della job analysis e j y della conoscenza del mercato del lavoro • Età titolo di studio limiti geografici di• Età, titolo di studio, limiti geografici di  residenza, esperienze professionali, condizioni  b lretributive e contrattuali • Funziona come filtro nel primo screening deiFunziona come filtro nel primo screening dei  cv
Titolo della posizione Supervisore di venditap p Esperienza Minimo 3 annip Formazione Laurea in materie economicheFormazione Laurea in materie economiche Azienda di provenienza Società di consulenzaAzienda di provenienza Società di consulenza Aziende specializzate in produzione  cosmetica Condizioni contrattuali bla blaCondizioni contrattuali bla bla Età D 28 36 iEtà Da 28 a 36 anni
Requisiti essenziali o accessori?Requisiti essenziali o accessori? • ESSENZIALE : laurea in discipline economiche • ACCESSORIO: laurea in marketingACCESSORIO: laurea in marketing  internazionale ESSENZIALE ili d l h ffi• ESSENZIALE: utilizzo del pacchetto office • ACCESSORIO: utilizzo Access • ESSENZIALE: aver lavorato nel marketing  • ACCESSORIO: aver lavorato nel settore  marketing di un’azienda di grandi dimensioni
Il reclutamento
La politica del reclutamentoLa politica del reclutamento 1 Risorse interne o esterne?1. Risorse interne o esterne? 2. Utilizzare determinate fonti? (parentela,  conoscenze, segnalazioni, ecc) 3 Tempi tecnici/risorse a disposizione3. Tempi tecnici/risorse a disposizione 4. Quantità di candidati da reperire 5. Quantità di candidati che pensiamo  risponderannorisponderanno
Ricerca dei candidatiRicerca dei candidati • Ricerca internaRicerca interna VantaggiVantaggi – si tratta di risorse già conosciute e che  già conoscono l’azienda SvantaggiSvantaggi – non necessariamente il cambiamento diSvantaggiSvantaggi non necessariamente il cambiamento di  ruolo potrebbe essere adatto a loro Ri t• Ricerca esterna VantaggiVantaggi – risorse nuove possono portare contributi gggg p p innovativi SvantaggiSvantaggi tempi e costi di selezione/inserimentoSvantaggiSvantaggi – tempi e costi di selezione/inserimento
Alcuni canali di recruitment • Web+social network – monster.it, jobespresso.it,Web social network   monster.it, jobespresso.it,  infojobs.it, lavoro.org, cambiolavoro.org, likedin.com,  experteer.com, careerjet, job crawler, jobcafè,  talentmanager, job network,ecc • Società di selezione/head hunting: Praxi, Michael  Page, Cegos, • Candidature provenienti dal sito aziendale • Agenzie per il lavoro • Quotidiani + sito: lavorare (lavorare net) Il Corriere della• Quotidiani + sito: lavorare (lavorare.net), Il Corriere della  sera (trovalavoro.it), Il sole 24 ore (jobs) • Università istituti sindacati concorrenza ecc• Università, istituti, sindacati, concorrenza,ecc
L’inserzioneL inserzione • E’ ancora il principale strumento diprincipale strumento diE  ancora il principale strumento di principale strumento di  recruitmentrecruitment VantaggiVantaggi:  • Raggiunge ampie popolazioni • Consente di controllare alcune affermazioni del• Consente di controllare alcune affermazioni del  candidato prima di convocarlo Li it i d ll• Limitazione delle spese • Possibilità di conservare l’anonimato
L’inserzioneL inserzione È a tutti gli effetti uno strumento di  comunicazione di massa Le inserzioni hannoLe inserzioni hanno,  sostanzialmente, lo scopo di  “vendere” qualcosa“vendere” qualcosa L i i i tit iLe inserzioni costituiscono un  elemento concreto  dell’immagine aziendale
Fattori da  considerare • Lo stile dell’annuncio formale,  innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc • L’impatto su chi lo leggep gg Rilevanza emotiva che il lettore attribuisce ai messaggi dell’azienda • Le aspettative di rendimento• Le aspettative di rendimento Quante candidature “valide”ottengo dall’annuncio • La tendenza allo stereotipo  Azienda leader del settore, ottime capacità relazionali
Fattori da considerareFattori da considerare Q li li bi tti i d i• Quali sono gli obiettivi secondari  dell’inserzione? Stupire? Stickness? Innovare?Stupire? Stickness? Ribadire la mia leadership Innovare? Infastidire i miei  concorrenti?Ribadire la mia leadership  nel settore? concorrenti? Dare un senso di  eleganza? Di qualità? eleganza? Di sicurezza?
Il rendimento dell’inserzioneIl rendimento dell inserzione A. Risposte di chi possiede pienamente i  requisiti indicatiq B. Risposte che, pur non essendo pienamente in  linea sono comunque interessantilinea, sono comunque interessanti C. Risposte di chi “forza” i requisiti  dell’annuncio per adattarli ai propri D Risposte completamente fuori focus (unD. Risposte completamente fuori focus (un  responsabile amministrativo che si candida come  direttore vendite)direttore vendite)
GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE
L’etica del selezionatoreLetica del selezionatore • Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di  chi stiamo valutando, ci doteremo di  strumenti per creare il giusto RAPPORT. • La creazione del RAPPORT avrà come  conseguenza una migliore e più veritiera  raccolta di informazioni utili per portare araccolta di informazioni utili per portare a  buon fine la selezione
III La scelta degli strumentiIII. La scelta degli strumenti • Intervista di selezione • Assessment center• Assessment center  LGD (leaderless group discussion) In Basket Simulazioni di gruppo/role playing • TestTest
L’intervista di selezione
Intervista di selezioneIntervista di selezione È• È un’interazione ad alto contenuto  comunicativo alla ricerca di: COMPETENZE• COMPETENZE • POTENZIALITA’ • PREDISPOSIZIONE • MOTIVAZIONE • ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALEALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE
Le fasi dell’intervista di selezioneLe fasi dell intervista di selezione li i di é• Accoglienza, autopresentazione di sé e  dell’azienda • Se presenti più fasi, spiegazione del processo  selettivo e dei tempi relativip • Svolgimento del colloquio secondo la tipologia  previstaprevista • Fornire informazioni sul feedback che si otterrà  ( i i iti h ti )(sia in positivo che negativo) • Chiusura del colloquio e accomiato
Tipologie di colloquio per numero di  attori coinvolti • Individuale • Panel interview• Panel interview • Colloqui in serie • Colloqui di gruppo
Tipologie di intervista per struttura  dell’intervista • Libera • Strutturata• Strutturata • Semi – strutturata • Sotto stress
Tipologie di colloquio per livello di  analisi • Screening• Screening • Biografica  • Bei (o critical incident interview))
L’intervistaL intervista PARAMETRI DA PERSEGUIREPARAMETRI DA PERSEGUIRE Q tità di 2/3 ff i i ll t• Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso  tema • Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal  lettore • Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti  dall’intervistatore • Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non  incappare in barriere cognitivepp g
Esempio 1Esempio 1 d li i di i i li i?• Cosa ne pensa degli imprenditori italiani? D “Cosa ne pensa degli imprenditori italiani?” R “Non li stimo molto”R  Non li stimo molto D “ ..E degli industriali?” R “Peggio ancora” D “Mi racconta un episodio a causa del quale haD  Mi racconta un episodio a causa del quale ha  formulato un simile giudizio?”
Esempio 2Esempio 2 D “Ora le farò delle domande su 3 argomenti: il  servizio call center, il marketing e la logistica”g g D “Le è mai capitato di verificare comportamenti  maleducati da parte di un operatore di callmaleducati da parte di un operatore di call center?” R “Si, alcune volte” D “ Me ne parla?”D   Me ne parla?
Esempio 3Esempio 3 • Da quanti individui era composto il suo  gruppo di lavoro?g pp • Con quale frequenza vi incontravate? Il di i i i è• Il numero di progetti portati a termine è stato  inferiore o superiore a 15? • Secondo lei, la qualità più importante per il  gruppo è la competenza tecnica o la capacitàgruppo è la competenza tecnica o la capacità  di gestire l’inaspettato?
IntervistaIntervista Si può approfondire il dato VANTAGGI p pp Fa scoprire cose non previste È un momento di confronto apprezzato Scarsa competenza comunicativa SVANTAGGI Inesattezza dei dati forniti Dilatazione tempi/costi
Il come e il come maiIl come e il come mai • Oltre a comprendere meglio gli ambiti  operativi del candidato, l’intervista mira a p capire: • Come mai si è comportato in un certo modo?• Come mai si è comportato in un certo modo? • Cosa gli è venuto in mente? • Quali opzioni ha considerato? • Quale processo decisionale ha utilizzato? • Aveva chiari i propri obiettivi? Si è preoccupato di  chiarirli?chiarirli?
L’intervista Critical Incident InterviewL intervista Critical Incident Interview • Intervista semi‐strutturata che mira a  ricostruire il profilo individuale della persona e p p le sue competenze attraverso l’analisi di  specifiche situazioni vissutespecifiche situazioni vissute. • In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3  in cui questo non è avvenuto.in cui questo non è avvenuto.
La sequenza logica dell’intervistaLa sequenza logica dell intervista  I di id l i i di i• Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi,  circostanze, ecc] • Individuare l’azione/il comportamento adottato dal  candidato nell’occasione [ h f tt i llcandidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella  circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al  problema?]p ] • Individuare quali risultati sono stati ottenuti [conIndividuare quali risultati sono stati ottenuti [con  quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un  successo?]
Sequenza S T A RSequenza S.T.A.R • SITUAZIONE (CONTESTO) • TARGET (OBIETTIVO E COMPITI) • AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)AZIONI (CiO CHE SI E  FATTO) RISULTATI OTTENUTI• RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)
Durante l’intervista il selezionatore deveDurante l intervista il selezionatore deve • Aiutare il candidato a focalizzarsi su un episodio  alla volta • Separare le azioni del candidato da quelle degli  altri protagonisti (“abbiamo convocato la riunione” Chi?)altri protagonisti ( abbiamo convocato la riunione  Chi?) • Porre domande brevi e semplici (cosa è successo poi?  che pensava in quel momento?)che pensava in quel momento?) • Accertarsi che l’elemento chiave dell’episodio  emerga (cosa, in quella riunione, l’ha fatta sentire efficace?)
Durante l’intervista il selezione deveDurante l intervista il selezione deve • Aiutare il candidato a parlare di aspetti  concreti (ricorda un caso particolare in cui ha ( p convocato con urgenza una riunione? Cosa era  successo?)successo?)
Per ogni competenzaPer ogni competenza Lavorare in team • È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo sip • Sa ascoltare gli altri • Esprime opinioni in maniera assertiva si si si• Esprime opinioni in maniera assertiva • Valorizza i momenti di confronto si no • Ringrazia gli altri per l’aiuto no 1 2 3 4 5 Griglia di valutazione delle competenze
1 2 3 4 5 P f Bi di P f B OttiPerformance  debole: solo un  comportamento Bisogno di  formazione:  solo due  comportamenti Performance  moderata: tre  comportamenti Buona  performance: 4  comportamenti Ottima  performance:  tutti i  comportamenticomportamento comportamenti comportamenti Prevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogniPrevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogni  singola competenza
Allenare le competenzeAllenare le competenze  comunicative finalizzate allacomunicative finalizzate alla  selezione
Gli assiomi della comunicazioneGli assiomi della comunicazione 11. N i ò iNon si può non comunicare
Gli assiomi della comunicazioneGli assiomi della comunicazione 22. Ogni comunicazione ha un aspetto diOgni comunicazione ha un aspetto di  contenuto e uno di relazione
I livelli espressiviI livelli espressivi Verbale: Parole,  contenuti.. Para Verbale: 7% Para Verbale: Tono di voce,  ritmo,volume.. Non Verbale: Prossemica,  38% postura del  corpo,  i iespressioni.. 55%
I segnali subliminaliI segnali subliminali Tensione Rifiuto Gradimento
Chi domanda comanda!
ddDomande Domande aperte   aperte    Dobbiamo Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere rompere il ghiaccio e raccogliere  informazioni per calibrare correttamente informazioni per calibrare correttamente  Dobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazione Dobbiamo procedere con la ristrutturazione  o lavorare sulle leve motivazionali o lavorare sulle leve motivazionali  dell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutore Dobbiamo allentare una situazione di stressDobbiamo allentare una situazione di stress
Esempi di domande aperte in selezioneEsempi di domande aperte in selezione • Cosa l’ha spinta a fare questo lavoro? • Cosa le piacerebbe che accadesse nel suoCosa le piacerebbe che accadesse nel suo  futuro? Q li l iù i i l i i• Quali sono le cose più importanti per lei in una  professione? • In che modo il fatto di scegliere i propri uomini  può migliorare la performance professionale?può migliorare la performance professionale?
dd hihiDomande Domande chiusechiuse Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e  interromperlo senza indisporlointerromperlo senza indisporlo Riassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenere Riassumere quanto detto e ottenere  confermeconferme A chiusura del colloquio per ricordare gli A chiusura del colloquio per ricordare gli  impegni presiimpegni presip g pp g p
Esempi di domande chiuse in selezioneEsempi di domande chiuse in selezione • Le interessa questo lavoro? • E’ stata dura decidere di cambiare?E  stata dura decidere di cambiare? • Aspira a far carriera? • Condivide l’idea di scegliere i propri uomini? • È appassionato di tecnologie?È appassionato di tecnologie? • Le capita di sentirsi oberato di lavoro? • Ama le sfide?
Occhio aOcchio a… • Generalizzazioni  Quantificatori universali: mai, sempre,  tutti, nessuno Operatori modali: devo, non posso, vorrei,  mama
Occhio aOcchio a… ll i i• Cancellazioni Mancanza di soggetto: si dice, qualcuno dice, (chi  esattamente?)) Mancanza di comparativo: è meglio, è bene  (rispetto a cosa?)( p ) Verbo non specificato: non ebbi la giusta  assistenza  (in che modo specificamente, come ( p fa a sapere che…?)
Occhio aOcchio a… • Distorsioni• Distorsioni Causa‐effetto: quando mi sento osservato divento  nervoso (come fa x a causare y? È mai successo ( y che x non causasse y?) Equivalenza complessa: il comportamento del  cliente denotava scarso rispetto (in che modo xcliente denotava scarso rispetto (in che modo x  significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)
Occhio aOcchio a… • Distorsioni Lettura della mente: sapevo cosa stava per succedere  (come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per(come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per  dirle?) Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è  morale (per chi?)
I l i diI valori di  friferimento
Criteri di realizzazione dei valoriCriteri di realizzazione dei valori • Rigidi: devono verificarsi per forza quelleRigidi: devono verificarsi per forza quelle  condizioni • Flessibili: si possono verificare più condizioniFlessibili: si possono verificare più condizioni
ASSESSMENT CENTER
Assessment CenterAssessment Center • Processo di valutazione che prevede più• Processo di valutazione che prevede più  tecniche e più osservatori al fine di ridurre  l’ i i ll’ i i à l il’errore insito nell’attività selettiva.  Può contenere • LGD (leaderless group discussion) • In BasketIn Basket • Simulazioni di gruppo/role playing • Test attitudinali e di personalitàTest attitudinali e di personalità • Interviste pre‐post attivazioni o “isolate”
Passaggio logico dalla job description ai comportamenti  che sottendono le competenze richieste • Lettura della posizione per ricavare i  comportamenti richiestip • Trasformazione dei comportamenti in capacità  osservabili (elenco definito a monte)osservabili (elenco definito a monte) • Selezione della capacità più rappresentative  per tipologia (emozionale, cognitiva,  gestionale, intellettuale, ecc)gestionale, intellettuale, ecc) • Costruzione delle esercitazioni mirate
Strutturare un’esercitazione di  assessment • Parte esplicita per i candidati: descrizione del  contesto di riferimento, eventuali ruoli con  relativi canovacci, descrizione della situazione  in essere (con dati e info utili) definizione dellain essere (con dati e info utili), definizione della  finalità, eventuali accorgimenti (tempi, per es). l l• Parte implicita per gli osservatori: previsione  di una scacchiera di possibili  percorsi/alternative di esecuzione che i  partecipanti potrebbero fornire.partecipanti potrebbero fornire.
Fare attenzione aFare attenzione a… • Validità: il grado di esattezza con cui  l’esercitazione misura ciò per cui è stata p costruita • Attendibilità: diversi partecipanti risultati• Attendibilità: diversi partecipanti, risultati  “simili” (un’exe per rilevare le capacità negoziali deve  ffi i di i )essere efficace in diverse circostanze) • Predittività: relazione tra risultati  dell’esercitazione e comportamenti futuri
Occhio poi aOcchio poi a… • Compatibilità:  • 1. per la rilevazione di competenze poste1. per la rilevazione di competenze poste  all’opposto di continuum, occorrono  esercitazioni differenti (analisi sintesi)esercitazioni differenti (analisi –sintesi). • 2. competenze “logicamente” compatibili non  possono essere date per scontate  (predisposizione alle relazioni non necessariamente (p p include buona comunicazione)
Il ruolo del coordinatoreIl ruolo del coordinatore • Predisposizione programma e materiali • Definizione degli abbinamenti e delle rotazioniDefinizione degli abbinamenti e delle rotazioni • Convocazione partecipanti • Presentazione programma, finalità, ruoli e  tempi ai partecipantip p p • Gestione delle simulazioni • Chiusura dei lavori e delucidazioni su tempi e  uso delle informazioni
Il ruolo del coordinatoreIl ruolo del coordinatore • Debriefing con gli osservatori • Raccolta dati e stesura collegiale dei profiliRaccolta dati e stesura collegiale dei profili • Presentazione materiale ai committenti • Feedback ai candidati • Assistenza all’impiego gestionale dei datiAssistenza all impiego gestionale dei dati  prodotti (scelte di carriera, interventi formativi, ecc)
In un assessment centerIn un assessment center.. • Partecipanti con caratteristiche omogenee • Ogni partecipante deve essere “preso inOgni partecipante deve essere  preso in  carico” da almeno due osservatori (rotazione) A ib i di l i i à• Attribuzione di un valore per ogni capacità  individuata  • Ogni candidato avrà un punteggio per ogni  “area di competenza” e uno finalearea di competenza  e uno finale  complessivo.
Esercitazioni collegialiEsercitazioni collegiali • 1 o 2 giornate di prove (fino a 3 esercitazioni  di gruppo quotidiane)g pp q ) • Durata: da 45 a 90 minuti R li i lib i• Ruoli assegnati o liberi • Generalmente 4/6 partecipanti ad / p p esercitazione 
Leaderless group discussionLeaderless group discussion È• È una discussione di gruppo caratterizzata  dall’assenza di un leader, a ruoli liberi o  assegnati, nella quale i partecipanti devono  ragionare su casi aziendali problemiragionare su casi aziendali, problemi  gestionali, strategie, ecc …
In basketIn ‐ basket • Il candidato viene messo nella  condizione di dover sbrigare una seriecondizione di dover sbrigare una serie  di attività in un limite di tempo  massimomassimo Il candidato deve assumere un ruolo,  generalmente manageriale, e  decidere come organizzare il proprio  lavoro, pianificare le azioni, attivare  decisioni, gestire le risorse, ecc
Analisi TransazionaleAnalisi Transazionale • Ogni rapporto umano è uno scambio di  segnali, gesti, parole, idee.
L’Analisi TransazionaleLAnalisi Transazionale Eric Berne:Eric Berne: • Le nostre azioni comunicative sono influenzate  da diverse aree della personalità, che,  alternativamente, prendono il “comando” e ci alternativamente, prendono il comando e ci guidano nell’interazione con gli altri
Gli stati dell’IoGli stati dell Io O i d ll’I è l’i i di• Ogni stato dell’Io è l’insieme coerente di  pensieri, sentimenti, comportamenti,  convinzioni che emerge dentro di noi per  rispondere agli stimoli esterni o perrispondere agli stimoli esterni o per  generarli.
Gli stati dell’Io • Genitore: risultato di stimoli, lezioni apprese tra i 3 e  i 5 anni dalle figure di riferimentoi 5 anni dalle figure di riferimento Ad l i l d ll i l• Adulto: risultato delle nostre esperienze, la parte  “matura” di noi • Bambino: risultato della nostra parte emotiva,  i i l i i iirrazionale, istintiva.
Gli stati dell’ IoGli stati dell  Io • Genitore: pone limiti, giudica, consiglia, fissa le regole,  insegna, protegge, vieta, critica, trasmette le tradizioni • Adulto: cerca informazioni, analizza, razionalizza, sa  mettersi in discussione, sa domandare, elabora prima  di rispondere, sa controllarsi • Bambino: si incuriosisce, si arrabbia, piange, sogna,  reagisce agli stimoli in modo istintivo, chiede aiuto, si  ribella, si chiude in sé stesso
Gli stati dell’ IO Le micro‐categorie • Genitore: Normativo Aff ttiAffettivo • Adulto B bi Libero  • Bambino Adattato 
Gli stati dell’ Io  Espressioni ricorrenti • Genitore normativo + : stai attento,  chiedi a chi ne sa più di te, occorre  lavorare sodo, , • Genitore normativo ‐ : devi, non  d i d idevi, se devo essere sincero…, tutto  ciò che ho da dire è.., ricordati  sempre, quante volte te l’ho detto?  non è così, non così che si fa, è un  cattivo esempio
Gli stati dell’ Io  Espressioni ricorrenti • Genitore affettivo + : posso esserti utile?, va tutto  bene?, dai … un ultimo sforzo, vai sempre meglio, ho  fiducia in quello che fai, ecc • Genitore affettivo ‐ : meglio che lo faccia io, nonGenitore affettivo  : meglio che lo faccia io, non  farmi preoccupare, lascia stare, per te è troppo, ecc
Gli stati dell’ Io EspressioniGli stati dell  Io  Espressioni  ricorrenti • Adulto: mi sembra corretto,  secondo me, credo sia utile,secondo me, credo sia utile,  mi piacerebbe capirne di  più che ne pensi? èpiù, che ne pensi?, è  probabile, in che modo?,  f hforse ho commesso un  errore
Gli stati dell’ Io  Espressioni ricorrenti • Bambino libero + : che bello! mi piace,  scherzo! ti prego!scherzo! ti prego!  • Bambino libero ‐ : non lo voglio fare, che  i i t ? i ti l i i i !mi importa? arrangiati, lasciami in pace!  • Bambino adattato + : posso provare io?  mi fai emozionare! Vado bene? • Bambino adattato ‐ : non ce la faccio, se  la prenderanno con me, è tutto sulle mie  spalle, siamo alle solite, ci vado di mezzo  sempre io…
L’ AT analizza la COMUNICAZIONE degli stati dell’IOL’ AT analizza la COMUNICAZIONE degli stati dell’IO
Analizzare le transazioni perAnalizzare le transazioni per … • Prendere coscienza del proprio  atteggiamento/stile comunicativo • Migliorare le relazioni con l’interlocutore Ri tt i t ti• Riconoscere e accettare i comportamenti  dell’interlocutore • Diminuire le situazioni di conflitto
Alcuni tipi di transazioniAlcuni tipi di transazioni • L’altro risponde come l’interlocutore si aspetta:  transazioni parallele o complementaritransazioni parallele o complementari G G G G A A A A B B B B
EsempiEsempi • G‐G Stimolo: “In questa azienda non funziona niente!” Risposta: “Già!.. e non se ne preoccupa nessuno!” • A‐A Stimolo: “Hai visto l’orario dei nuovi turni?” Risposta:“Sì, è appeso in bacheca, poi mi dici che ne       pensi”p • B B Stimolo “Non ci oglio la orare con q el collega!!”• B‐B Stimolo: “Non ci voglio lavorare con quel collega!!”  Risposta:“Uff, ma lascialo perdere, tanto non lo    t !!!”sopporta nessuno!!!”
Esempi in sede di colloquiop q • G‐G Stimolo: “Ho impiegato un’ora a trovare parcheggio per fareG G Stimolo:  Ho impiegato un ora a trovare parcheggio per fare   questo colloquio” Risposta: “Non me ne parli!...io, in genere, ci metto anche di p p , g , più!” • A‐A Stimolo: “Cosa l’ha spinta a rispondere all’annuncio?” Risposta:“Mi è sembrata una proposta molto interessante” • B‐B Stimolo: “Bella questa sala! E luminosa …” St o o e a questa sa a u osa Risposta:“Le confesso che adoro fare colloqui qui dentro, mi   sento a casa..!
EsempiEsempi G B d h i it hé h it ì?• G‐B: adesso hai capito perché ho agito così? sì, scusami non volevo essere aggressivo • B‐G: mi aiuti con questa procedura?• B‐G: mi aiuti con questa procedura? certo, è facile commettere errori
Le Transazioni incrociateLe Transazioni incrociate • Quando lo stato dell’io chiamato non risponde, Qua do o stato de o c a ato o spo de, ma se ne presenta un altro, la transazione è detta  incrociata e la comunicazione è a rischio diincrociata e la comunicazione è a rischio di  interruzione G G G GG GG A A G A A G A A G B B B BB B
Esempip • Candidato (A): “Deve essere interessante lavorare  con il Dr. X... • Selezionatore (GN‐): “E’ evidente che non sa bene  di cosa parla … • Candidato (BA+): “L’idea di cambiare lavoro adesso  mi spaventa un po’” • Selezionatore (A): “In questi casi è necessario  analizzare bene prima vantaggi e svantaggi del  cambiamento” • Selezionatore (A): “Quali difficoltà incontra nella  compilazione del modulo?” • Candidato (B): “Che è lungo un chilometro!”
ParaverbaleParaverbale • Genitore N: fermo, imperativo, critico, arrogante,  definitivo  • Genitore A: consolante, carezzevole, armonioso,  affettuoso • Adulto: lineare, preciso, chiaro, monotonoAdulto: lineare, preciso, chiaro, monotono • Bambino L: forte, energico, ritmato B bi A i l diffid t ili t• Bambino A: piagnucoloso, diffidente, conciliante
Non verbaleNon verbale • Genitore N: dito puntato, mani sui fianchi,  braccia incrociate, spalle rialzate • Genitore A: braccia aperte, chinato verso,  sorridente • Adulto: busto eretto,vigile, aperto,  • Bambino L: gesti disinibiti, informali, rilassati • Bambino A: gesti timidi, vergognosi, broncio, g , g g , , appartato
Gestire la comunicazione con l’ATGestire la comunicazione con lAT • Stimolare in noi lo stato dell’io  complementare a quello dell’interlocutorecomplementare a quello dell interlocutore • Tendere a “spostare” uno stato dell’Io  negativo verso uno positivo • Tendere a guidare l’interlocutore verso loTendere a guidare l interlocutore verso lo  stato dell’Io adulto senza mai abbandonare  l’empatial’empatia
RiflessioniRiflessioni • La transazione incrociata• La transazione incrociata  rappresenta una tappa  i i i itransitoria nei rapporti  individuali e può  costituire un mezzo per  cambiare le logiche dellacambiare le logiche della  relazione. Non va,  quindi evitata a tutti iquindi, evitata a tutti i  costi, ma solo  i i iriconosciuta e gestita.
SELEZIONE E MODELLI DI CARRIERA
Modelli di carrieraModelli di carriera • Lineare: movimento ascendente verso• Lineare: movimento ascendente verso  posizione di maggiore responsabilità,  àautorità e prestigio lungo la linea gerarchica  [imprese dalla cultura burocratica e piramidale] • Motivazioni: potere • Strumenti per misurare il successo: in• Strumenti per misurare il successo: in  quanto tempo ricevo promozioni • Strumenti HR: tavole di rimpiazzo,  formazione
Modelli di carrieraModelli di carriera • Professionale: acquisizione di sempre  maggiore padronanza dentro una specifica gg p p area professionale • Motivazione:concentrazione su ciò che piace• Motivazione:concentrazione su ciò che piace • Strumenti per misurare il successo:  riconoscimento della seniority • Strumenti HR: formazione sviluppo progetti• Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti,  crescente autonomia
Modelli di carrieraModelli di carriera • A spirale: articolazione in diversi movimenti  ed esperienze dentro e fuori la stessa p organizzazione. Mobilità laterale. • Motivazione: bisogno di varietà• Motivazione: bisogno di varietà • Strumenti per misurare il successo: crescita  personale, espressione di creatività • Strumenti HR: Job rotation formazione• Strumenti HR: Job rotation, formazione,  implementazione idee proposte
Modelli di carrieraModelli di carriera • Transitoria: modalità semi‐consulenziale • Motivazione: bisogno di autonomiaMotivazione: bisogno di autonomia • Strumenti per misurare il successo:  i di d “l d i i diindipendenza,  “lontananza dai centri di  potere” • Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc  basati su logica “output”basati su logica  output
Vi auguro grandeVi auguro grande  successo, ottime  selezioni e il  li di t tt iòmeglio di tutto ciò  che desiderate!che desiderate! Buon lavoro!!

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Selezione 2013 sito

  • 1.
  • 2.
    Obiettivi del moduloObiettivi del modulo •Analizzare la struttura logica e operativa di un  processo di selezione • Approfondire la conoscenza degli strumentiApprofondire la conoscenza degli strumenti  utilizzati nella selezione E i i ll’ li i d i i i li• Esercitarsi nell’applicazione dei principali  modelli comunicativi con finalità selettive
  • 3.
    Una definizione diselezioneUna definizione di selezione • Un processo articolato che, attraverso l’uso di  strumenti e competenze specifiche consentestrumenti e competenze specifiche, consente  all’organizzazione di soddisfare la propria  esigenza di personaleesigenza di personale. Si ragiona in termini di probabilità, non di  certezza
  • 4.
    In ogni processo selettivo andrebbe  ricordato che … È• È fondamentale cercare di capire l’altro; •Tutte le persone possono cambiare e crescere;Tutte le persone possono cambiare e crescere; • Non esistono, in termini generali, persone  i b li l dgiuste o sbagliate, ma solo persone adeguate a  ruoli particolari; • L’obiettivo principale della selezione non è  quello di valutare l’individuo ma di ricercare laquello di valutare l individuo, ma di ricercare la  coerenza tra il suo profilo e le esigenze  d ll’ i idell’organizzazione
  • 5.
    Le “nuove” organizzazioniLe nuove  organizzazioni • Appiattimento gerarchie • Diffusione delle reti e dei team di  progettoprogetto • Vasta diffusione delle itc C fi i l hi bili• Confini laschi e permeabili
  • 6.
    Le “nuove” organizzazioniLe nuove  organizzazioni Diminuisce la possibilità di prevedere il futuroDiminuisce la possibilità di prevedere il futuro • nei comportamenti del cliente • nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti• nell evoluzione del mercato e dei concorrenti • nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie L’instabilità e la discontinuità diventano costanti l l i d• nel legame tra soggetto e azienda • nelle strutture organizzative e negli organigrammi • nelle carriere professionali • nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie
  • 7.
    Elementi macro daconsiderareElementi macro da considerare d ll f di ll b i• Aumento delle forme di collaborazione  atipiche [faccio crescere chi mi lascerà tra 1 anno?] • Continui processi di reengineering [eliminazione eContinui processi di reengineering [eliminazione e  creazione ruoli e funzioni] • Utilizzo di team di progetto, maggiore  attenzione ai processi che alle funzioniattenzione ai processi che alle funzioni  [competenze richieste spesso incompatibili]
  • 8.
    L’attuale mercato dellavoroLattuale mercato del lavoro • Richieste sempre più specifiche, professionisti  con esperienze sempre meno specifichep p p M i i d ll• Mutazione continua delle competenze  richieste e rivalutazione dell’importanza della  motivazione personale e dei tratti individuali
  • 9.
    Il processo diselezioneIl processo di selezione I. Analisi della posizione II Annuncio e canali di comunicazioneII. Annuncio e canali di comunicazione III. Reclutamento IV Scelta degli strumentiIV. Scelta degli strumenti V. Implementazione VI El b i d i i lt tiVI. Elaborazione dei risultati VII. Valutazione e stesura dei profili  descrittividescrittivi
  • 10.
  • 11.
    Le competenzeLe competenze Approccio americano (McLelland ‐Spencer): “Una caratteristica  intrinseca dell’individuo causalmente collegata ad una  performance eccellente in una mansione”. In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementiIn questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi  minimi per svolgere determinate attività SAPER USARE IL COMPUTER
  • 12.
  • 13.
  • 14.
    Una possibile sintesiUna possibile sintesi •La COMPETENZA come piena capacità di analizzare, comprendere e valutare determinati problemi concreti usufruendo delle risorse personali disponibili e delle condizioni situazionali, al fine di operarecondizioni situazionali, al fine di operare scelte ed agire di conseguenza.
  • 15.
  • 16.
    Valutazione della posizione(job analysis)Valutazione della posizione (job analysis) Job descriptionp
  • 17.
  • 18.
    Job descriptionJob description • Èuna breve descrizione (1 3 pag ) di una• È una breve descrizione (1‐3 pag.) di una  posizione lavorativa esistente in una certa  impresa.  I parametri che contiene in genere sono: • nome della posizione, aree di  responsabilità, obiettivi, attività, relazioni p , , , operative e competenze neccessarie. 
  • 19.
    TITOLO: Supervisore di vendita REPARTO: Marketing Vendite SUPERIORE: Direttore di Marketing 1 ‐ SCOPO DELLA FUNZIONE ∙ Assicurare il raggiungimento degli obiettivi di vendita attraverso la gestione, motivazione e sviluppo dei venditori.pp 2 ‐ PRINCIPALI RESPONSABILITA’ ∙Procede con la collaborazione dei reparti interni alla selezione del personale Procede, con la collaborazione dei reparti interni, alla selezione del personale  di vendita e all’integrazione dei nuovi assunti in azienda. ∙ Assicura l’addestramento e formazione del personale di vendita, sia attraverso  i reparti interni, sia direttamente affiancando i venditori in zona.p , ∙ Procede alla valutazione del personale, attraverso colloqui sistematici e con  una valutazione annuale. ∙ Gestisce in prima istanza tutti i problemi del personale di vendita, legati p p p , g all’attività, delegando e filtrando l’intervento di personale interno. ∙ Assicura la comunicazione corretta tra azienda e venditori nei due sensi, con  particolare riguardo al reporting del venditore e alle notizie importanti che  d lprovengono dal mercato.
  • 20.
    3 ‐ RELAZIONI PRINCIPALI Direzione Servizio clienti Personale di vendita Rep PersonaleRep. Personale Amministrazione Clienti chiave 4 ‐COMPETENZE RICHIESTE Esperienza nella vendita del settore Capacità relazionali e comunicativeCapacità relazionali e comunicative Leadership Pianificazione
  • 21.
    Titolo della posizione Formatorep Relazioni di dipendenza Risponde direttamente  al direttore della pp formazione Obiettivi Aggiornare costantemente le conoscenzeObiettivi Aggiornare costantemente le  conoscenze tecniche e le abilità relazionali della forza  vendita Compiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativiCompiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativi Progettare ed erogare percorsi di  formazione Gestire i rapporti con società diGestire i rapporti con società di  consulenza esterna Condizioni contrattuali bla bla Luogo di lavoro Roma
  • 22.
    Job ProfileJob Profile È• È una stesura delle caratteristiche del  candidato ideale alla luce della job analysise j y della conoscenza del mercato del lavoro • Età titolo di studio limiti geografici di• Età, titolo di studio, limiti geografici di  residenza, esperienze professionali, condizioni  b lretributive e contrattuali • Funziona come filtro nel primo screening deiFunziona come filtro nel primo screening dei  cv
  • 23.
    Titolo della posizione Supervisore di venditap p EsperienzaMinimo 3 annip Formazione Laurea in materie economicheFormazione Laurea in materie economiche Azienda di provenienza Società di consulenzaAzienda di provenienza Società di consulenza Aziende specializzate in produzione  cosmetica Condizioni contrattuali bla blaCondizioni contrattuali bla bla Età D 28 36 iEtà Da 28 a 36 anni
  • 24.
    Requisiti essenziali oaccessori?Requisiti essenziali o accessori? • ESSENZIALE : laurea in discipline economiche • ACCESSORIO: laurea in marketingACCESSORIO: laurea in marketing  internazionale ESSENZIALE ili d l h ffi• ESSENZIALE: utilizzo del pacchetto office • ACCESSORIO: utilizzo Access • ESSENZIALE: aver lavorato nel marketing  • ACCESSORIO: aver lavorato nel settore  marketing di un’azienda di grandi dimensioni
  • 25.
  • 26.
    La politica delreclutamentoLa politica del reclutamento 1 Risorse interne o esterne?1. Risorse interne o esterne? 2. Utilizzare determinate fonti? (parentela,  conoscenze, segnalazioni, ecc) 3 Tempi tecnici/risorse a disposizione3. Tempi tecnici/risorse a disposizione 4. Quantità di candidati da reperire 5. Quantità di candidati che pensiamo  risponderannorisponderanno
  • 27.
    Ricerca dei candidatiRicerca dei candidati •Ricerca internaRicerca interna VantaggiVantaggi – si tratta di risorse già conosciute e che  già conoscono l’azienda SvantaggiSvantaggi – non necessariamente il cambiamento diSvantaggiSvantaggi non necessariamente il cambiamento di  ruolo potrebbe essere adatto a loro Ri t• Ricerca esterna VantaggiVantaggi – risorse nuove possono portare contributi gggg p p innovativi SvantaggiSvantaggi tempi e costi di selezione/inserimentoSvantaggiSvantaggi – tempi e costi di selezione/inserimento
  • 28.
    Alcuni canali di recruitment • Web+social network– monster.it, jobespresso.it,Web social network   monster.it, jobespresso.it,  infojobs.it, lavoro.org, cambiolavoro.org, likedin.com,  experteer.com, careerjet, job crawler, jobcafè,  talentmanager, job network,ecc • Società di selezione/head hunting: Praxi, Michael  Page, Cegos, • Candidature provenienti dal sito aziendale • Agenzie per il lavoro • Quotidiani + sito: lavorare (lavorare net) Il Corriere della• Quotidiani + sito: lavorare (lavorare.net), Il Corriere della  sera (trovalavoro.it), Il sole 24 ore (jobs) • Università istituti sindacati concorrenza ecc• Università, istituti, sindacati, concorrenza,ecc
  • 29.
    L’inserzioneL inserzione • E’ancora il principale strumento diprincipale strumento diE  ancora il principale strumento di principale strumento di  recruitmentrecruitment VantaggiVantaggi:  • Raggiunge ampie popolazioni • Consente di controllare alcune affermazioni del• Consente di controllare alcune affermazioni del  candidato prima di convocarlo Li it i d ll• Limitazione delle spese • Possibilità di conservare l’anonimato
  • 30.
    L’inserzioneL inserzione È a tutti gli effetti uno strumento di  comunicazione di massa Le inserzionihannoLe inserzioni hanno,  sostanzialmente, lo scopo di  “vendere” qualcosa“vendere” qualcosa L i i i tit iLe inserzioni costituiscono un  elemento concreto  dell’immagine aziendale
  • 31.
    Fattori da  considerare • Lo stile dell’annuncio formale,  innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc •L’impatto su chi lo leggep gg Rilevanza emotiva che il lettore attribuisce ai messaggi dell’azienda • Le aspettative di rendimento• Le aspettative di rendimento Quante candidature “valide”ottengo dall’annuncio • La tendenza allo stereotipo  Azienda leader del settore, ottime capacità relazionali
  • 32.
    Fattori da considerareFattori da considerare Qli li bi tti i d i• Quali sono gli obiettivi secondari  dell’inserzione? Stupire? Stickness? Innovare?Stupire? Stickness? Ribadire la mia leadership Innovare? Infastidire i miei  concorrenti?Ribadire la mia leadership  nel settore? concorrenti? Dare un senso di  eleganza? Di qualità? eleganza? Di sicurezza?
  • 33.
    Il rendimento dell’inserzioneIl rendimento dellinserzione A. Risposte di chi possiede pienamente i  requisiti indicatiq B. Risposte che, pur non essendo pienamente in  linea sono comunque interessantilinea, sono comunque interessanti C. Risposte di chi “forza” i requisiti  dell’annuncio per adattarli ai propri D Risposte completamente fuori focus (unD. Risposte completamente fuori focus (un  responsabile amministrativo che si candida come  direttore vendite)direttore vendite)
  • 34.
  • 35.
    L’etica del selezionatoreLetica del selezionatore •Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di  chi stiamo valutando, ci doteremo di  strumenti per creare il giusto RAPPORT. • La creazione del RAPPORT avrà come  conseguenza una migliore e più veritiera  raccolta di informazioni utili per portare araccolta di informazioni utili per portare a  buon fine la selezione
  • 36.
    III La sceltadegli strumentiIII. La scelta degli strumenti • Intervista di selezione • Assessment center• Assessment center  LGD (leaderless group discussion) In Basket Simulazioni di gruppo/role playing • TestTest
  • 37.
  • 38.
    Intervista di selezioneIntervista di selezione È•È un’interazione ad alto contenuto  comunicativo alla ricerca di: COMPETENZE• COMPETENZE • POTENZIALITA’ • PREDISPOSIZIONE • MOTIVAZIONE • ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALEALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE
  • 39.
    Le fasi dell’intervistadi selezioneLe fasi dell intervista di selezione li i di é• Accoglienza, autopresentazione di sé e  dell’azienda • Se presenti più fasi, spiegazione del processo  selettivo e dei tempi relativip • Svolgimento del colloquio secondo la tipologia  previstaprevista • Fornire informazioni sul feedback che si otterrà  ( i i iti h ti )(sia in positivo che negativo) • Chiusura del colloquio e accomiato
  • 40.
    Tipologie di colloquio per numero di  attori coinvolti • Individuale • Panelinterview• Panel interview • Colloqui in serie • Colloqui di gruppo
  • 41.
  • 42.
    Tipologie di colloquio per livello di  analisi • Screening• Screening •Biografica  • Bei (o critical incident interview))
  • 43.
    L’intervistaL intervista PARAMETRI DAPERSEGUIREPARAMETRI DA PERSEGUIRE Q tità di 2/3 ff i i ll t• Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso  tema • Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal  lettore • Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti  dall’intervistatore • Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non  incappare in barriere cognitivepp g
  • 44.
    Esempio 1Esempio 1 d lii di i i li i?• Cosa ne pensa degli imprenditori italiani? D “Cosa ne pensa degli imprenditori italiani?” R “Non li stimo molto”R  Non li stimo molto D “ ..E degli industriali?” R “Peggio ancora” D “Mi racconta un episodio a causa del quale haD  Mi racconta un episodio a causa del quale ha  formulato un simile giudizio?”
  • 45.
    Esempio 2Esempio 2 D “Ora le farò delle domande su 3 argomenti: il  servizio call center, il marketing e la logistica”gg D “Le è mai capitato di verificare comportamenti  maleducati da parte di un operatore di callmaleducati da parte di un operatore di call center?” R “Si, alcune volte” D “ Me ne parla?”D   Me ne parla?
  • 46.
    Esempio 3Esempio 3 • Da quanti individui era composto il suo  gruppo di lavoro?gpp • Con quale frequenza vi incontravate? Il di i i i è• Il numero di progetti portati a termine è stato  inferiore o superiore a 15? • Secondo lei, la qualità più importante per il  gruppo è la competenza tecnica o la capacitàgruppo è la competenza tecnica o la capacità  di gestire l’inaspettato?
  • 47.
  • 48.
    Il come eil come maiIl come e il come mai • Oltre a comprendere meglio gli ambiti  operativi del candidato, l’intervista mira a p capire: • Come mai si è comportato in un certo modo?• Come mai si è comportato in un certo modo? • Cosa gli è venuto in mente? • Quali opzioni ha considerato? • Quale processo decisionale ha utilizzato? • Aveva chiari i propri obiettivi? Si è preoccupato di  chiarirli?chiarirli?
  • 49.
    L’intervista Critical IncidentInterviewL intervista Critical Incident Interview • Intervista semi‐strutturata che mira a  ricostruire il profilo individuale della persona e p p le sue competenze attraverso l’analisi di  specifiche situazioni vissutespecifiche situazioni vissute. • In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3  in cui questo non è avvenuto.in cui questo non è avvenuto.
  • 50.
    La sequenza logicadell’intervistaLa sequenza logica dell intervista  I di id l i i di i• Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi,  circostanze, ecc] • Individuare l’azione/il comportamento adottato dal  candidato nell’occasione [ h f tt i llcandidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella  circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al  problema?]p ] • Individuare quali risultati sono stati ottenuti [conIndividuare quali risultati sono stati ottenuti [con  quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un  successo?]
  • 51.
    Sequenza S TA RSequenza S.T.A.R • SITUAZIONE (CONTESTO) • TARGET (OBIETTIVO E COMPITI) • AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)AZIONI (CiO CHE SI E  FATTO) RISULTATI OTTENUTI• RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)
  • 52.
    Durante l’intervista ilselezionatore deveDurante l intervista il selezionatore deve • Aiutare il candidato a focalizzarsi su un episodio  alla volta • Separare le azioni del candidato da quelle degli  altri protagonisti (“abbiamo convocato la riunione” Chi?)altri protagonisti ( abbiamo convocato la riunione  Chi?) • Porre domande brevi e semplici (cosa è successo poi?  che pensava in quel momento?)che pensava in quel momento?) • Accertarsi che l’elemento chiave dell’episodio  emerga (cosa, in quella riunione, l’ha fatta sentire efficace?)
  • 53.
    Durante l’intervista ilselezione deveDurante l intervista il selezione deve • Aiutare il candidato a parlare di aspetti  concreti (ricorda un caso particolare in cui ha ( p convocato con urgenza una riunione? Cosa era  successo?)successo?)
  • 54.
    Per ogni competenzaPer ogni competenza Lavorare in team •È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo sip • Sa ascoltare gli altri • Esprime opinioni in maniera assertiva si si si• Esprime opinioni in maniera assertiva • Valorizza i momenti di confronto si no • Ringrazia gli altri per l’aiuto no 1 2 3 4 5 Griglia di valutazione delle competenze
  • 55.
    1 2 34 5 P f Bi di P f B OttiPerformance  debole: solo un  comportamento Bisogno di  formazione:  solo due  comportamenti Performance  moderata: tre  comportamenti Buona  performance: 4  comportamenti Ottima  performance:  tutti i  comportamenticomportamento comportamenti comportamenti Prevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogniPrevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogni  singola competenza
  • 56.
    Allenare le competenzeAllenare le competenze  comunicativefinalizzate allacomunicative finalizzate alla  selezione
  • 57.
    Gli assiomi dellacomunicazioneGli assiomi della comunicazione 11. N i ò iNon si può non comunicare
  • 58.
    Gli assiomi dellacomunicazioneGli assiomi della comunicazione 22. Ogni comunicazione ha un aspetto diOgni comunicazione ha un aspetto di  contenuto e uno di relazione
  • 59.
    I livelli espressiviI livelli espressivi Verbale: Parole,  contenuti.. ParaVerbale: 7% Para Verbale: Tono di voce,  ritmo,volume.. Non Verbale: Prossemica,  38% postura del  corpo,  i iespressioni.. 55%
  • 60.
  • 61.
  • 62.
    ddDomande Domande aperte   aperte    Dobbiamo Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere rompere il ghiaccio e raccogliere  informazioni per calibrare correttamente informazioni per calibrare correttamente  Dobbiamo procedere conla ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazione Dobbiamo procedere con la ristrutturazione  o lavorare sulle leve motivazionali o lavorare sulle leve motivazionali  dell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutore Dobbiamo allentare una situazione di stressDobbiamo allentare una situazione di stress
  • 63.
    Esempi di domandeaperte in selezioneEsempi di domande aperte in selezione • Cosa l’ha spinta a fare questo lavoro? • Cosa le piacerebbe che accadesse nel suoCosa le piacerebbe che accadesse nel suo  futuro? Q li l iù i i l i i• Quali sono le cose più importanti per lei in una  professione? • In che modo il fatto di scegliere i propri uomini  può migliorare la performance professionale?può migliorare la performance professionale?
  • 64.
    dd hihiDomande Domande chiusechiuse Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e  interromperlo senza indisporlointerromperlo senza indisporlo Riassumere quantodetto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenere Riassumere quanto detto e ottenere  confermeconferme A chiusura del colloquio per ricordare gli A chiusura del colloquio per ricordare gli  impegni presiimpegni presip g pp g p
  • 65.
    Esempi di domandechiuse in selezioneEsempi di domande chiuse in selezione • Le interessa questo lavoro? • E’ stata dura decidere di cambiare?E  stata dura decidere di cambiare? • Aspira a far carriera? • Condivide l’idea di scegliere i propri uomini? • È appassionato di tecnologie?È appassionato di tecnologie? • Le capita di sentirsi oberato di lavoro? • Ama le sfide?
  • 66.
  • 67.
    Occhio aOcchio a… ll ii• Cancellazioni Mancanza di soggetto: si dice, qualcuno dice, (chi  esattamente?)) Mancanza di comparativo: è meglio, è bene  (rispetto a cosa?)( p ) Verbo non specificato: non ebbi la giusta  assistenza  (in che modo specificamente, come ( p fa a sapere che…?)
  • 68.
    Occhio aOcchio a… • Distorsioni•Distorsioni Causa‐effetto: quando mi sento osservato divento  nervoso (come fa x a causare y? È mai successo ( y che x non causasse y?) Equivalenza complessa: il comportamento del  cliente denotava scarso rispetto (in che modo xcliente denotava scarso rispetto (in che modo x  significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)
  • 69.
    Occhio aOcchio a… • Distorsioni Lettura della mente: sapevo cosa stava per succedere  (comefaceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per(come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per  dirle?) Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è  morale (per chi?)
  • 70.
    I l idiI valori di  friferimento
  • 71.
    Criteri di realizzazionedei valoriCriteri di realizzazione dei valori • Rigidi: devono verificarsi per forza quelleRigidi: devono verificarsi per forza quelle  condizioni • Flessibili: si possono verificare più condizioniFlessibili: si possono verificare più condizioni
  • 72.
  • 73.
    Assessment CenterAssessment Center •Processo di valutazione che prevede più• Processo di valutazione che prevede più  tecniche e più osservatori al fine di ridurre  l’ i i ll’ i i à l il’errore insito nell’attività selettiva.  Può contenere • LGD (leaderless group discussion) • In BasketIn Basket • Simulazioni di gruppo/role playing • Test attitudinali e di personalitàTest attitudinali e di personalità • Interviste pre‐post attivazioni o “isolate”
  • 74.
    Passaggio logico dalla job description ai comportamenti  che sottendono le competenze richieste • Lettura della posizione per ricavare i  comportamenti richiestip •Trasformazione dei comportamenti in capacità  osservabili (elenco definito a monte)osservabili (elenco definito a monte) • Selezione della capacità più rappresentative  per tipologia (emozionale, cognitiva,  gestionale, intellettuale, ecc)gestionale, intellettuale, ecc) • Costruzione delle esercitazioni mirate
  • 75.
    Strutturare un’esercitazione di  assessment • Parte esplicita per i candidati: descrizione del  contesto di riferimento, eventuali ruoli con  relativi canovacci, descrizione della situazione  in essere(con dati e info utili) definizione dellain essere (con dati e info utili), definizione della  finalità, eventuali accorgimenti (tempi, per es). l l• Parte implicita per gli osservatori: previsione  di una scacchiera di possibili  percorsi/alternative di esecuzione che i  partecipanti potrebbero fornire.partecipanti potrebbero fornire.
  • 76.
    Fare attenzione aFare attenzione a… •Validità: il grado di esattezza con cui  l’esercitazione misura ciò per cui è stata p costruita • Attendibilità: diversi partecipanti risultati• Attendibilità: diversi partecipanti, risultati  “simili” (un’exe per rilevare le capacità negoziali deve  ffi i di i )essere efficace in diverse circostanze) • Predittività: relazione tra risultati  dell’esercitazione e comportamenti futuri
  • 77.
    Occhio poi aOcchio poi a… •Compatibilità:  • 1. per la rilevazione di competenze poste1. per la rilevazione di competenze poste  all’opposto di continuum, occorrono  esercitazioni differenti (analisi sintesi)esercitazioni differenti (analisi –sintesi). • 2. competenze “logicamente” compatibili non  possono essere date per scontate  (predisposizione alle relazioni non necessariamente (p p include buona comunicazione)
  • 78.
    Il ruolo delcoordinatoreIl ruolo del coordinatore • Predisposizione programma e materiali • Definizione degli abbinamenti e delle rotazioniDefinizione degli abbinamenti e delle rotazioni • Convocazione partecipanti • Presentazione programma, finalità, ruoli e  tempi ai partecipantip p p • Gestione delle simulazioni • Chiusura dei lavori e delucidazioni su tempi e  uso delle informazioni
  • 79.
    Il ruolo delcoordinatoreIl ruolo del coordinatore • Debriefing con gli osservatori • Raccolta dati e stesura collegiale dei profiliRaccolta dati e stesura collegiale dei profili • Presentazione materiale ai committenti • Feedback ai candidati • Assistenza all’impiego gestionale dei datiAssistenza all impiego gestionale dei dati  prodotti (scelte di carriera, interventi formativi, ecc)
  • 80.
    In un assessmentcenterIn un assessment center.. • Partecipanti con caratteristiche omogenee • Ogni partecipante deve essere “preso inOgni partecipante deve essere  preso in  carico” da almeno due osservatori (rotazione) A ib i di l i i à• Attribuzione di un valore per ogni capacità  individuata  • Ogni candidato avrà un punteggio per ogni  “area di competenza” e uno finalearea di competenza  e uno finale  complessivo.
  • 81.
    Esercitazioni collegialiEsercitazioni collegiali • 1 o 2 giornate di prove (fino a 3 esercitazioni  di gruppo quotidiane)gpp q ) • Durata: da 45 a 90 minuti R li i lib i• Ruoli assegnati o liberi • Generalmente 4/6 partecipanti ad / p p esercitazione 
  • 82.
    Leaderless group discussionLeaderlessgroup discussion È• È una discussione di gruppo caratterizzata  dall’assenza di un leader, a ruoli liberi o  assegnati, nella quale i partecipanti devono  ragionare su casi aziendali problemiragionare su casi aziendali, problemi  gestionali, strategie, ecc …
  • 83.
    In basketIn ‐ basket •Il candidato viene messo nella  condizione di dover sbrigare una seriecondizione di dover sbrigare una serie  di attività in un limite di tempo  massimomassimo Il candidato deve assumere un ruolo,  generalmente manageriale, e  decidere come organizzare il proprio  lavoro, pianificare le azioni, attivare  decisioni, gestire le risorse, ecc
  • 84.
  • 85.
    L’Analisi TransazionaleLAnalisi Transazionale Eric Berne:Eric Berne: •Le nostre azioni comunicative sono influenzate  da diverse aree della personalità, che,  alternativamente, prendono il “comando” e ci alternativamente, prendono il comando e ci guidano nell’interazione con gli altri
  • 86.
    Gli stati dell’IoGli stati dellIo O i d ll’I è l’i i di• Ogni stato dell’Io è l’insieme coerente di  pensieri, sentimenti, comportamenti,  convinzioni che emerge dentro di noi per  rispondere agli stimoli esterni o perrispondere agli stimoli esterni o per  generarli.
  • 87.
    Gli stati dell’Io • Genitore: risultato di stimoli, lezioni apprese tra i 3 e  i 5anni dalle figure di riferimentoi 5 anni dalle figure di riferimento Ad l i l d ll i l• Adulto: risultato delle nostre esperienze, la parte  “matura” di noi • Bambino: risultato della nostra parte emotiva,  i i l i i iirrazionale, istintiva.
  • 88.
    Gli stati dell’IoGli stati dell  Io • Genitore: pone limiti, giudica, consiglia, fissa le regole,  insegna, protegge, vieta, critica, trasmette le tradizioni • Adulto: cerca informazioni, analizza, razionalizza, sa  mettersi in discussione, sa domandare, elabora prima  di rispondere, sa controllarsi • Bambino: si incuriosisce, si arrabbia, piange, sogna,  reagisce agli stimoli in modo istintivo, chiede aiuto, si  ribella, si chiude in sé stesso
  • 89.
  • 90.
    Gli stati dell’ Io  Espressioni ricorrenti • Genitore normativo + :stai attento,  chiedi a chi ne sa più di te, occorre  lavorare sodo, , • Genitore normativo ‐ : devi, non  d i d idevi, se devo essere sincero…, tutto  ciò che ho da dire è.., ricordati  sempre, quante volte te l’ho detto?  non è così, non così che si fa, è un  cattivo esempio
  • 91.
    Gli stati dell’ Io  Espressioni ricorrenti • Genitore affettivo + : posso esserti utile?, va tutto  bene?, dai … un ultimo sforzo, vai sempre meglio, ho  fiducia in quello che fai, ecc • Genitoreaffettivo ‐ : meglio che lo faccia io, nonGenitore affettivo  : meglio che lo faccia io, non  farmi preoccupare, lascia stare, per te è troppo, ecc
  • 92.
    Gli stati dell’Io EspressioniGli stati dell  Io  Espressioni  ricorrenti • Adulto: mi sembra corretto,  secondo me, credo sia utile,secondo me, credo sia utile,  mi piacerebbe capirne di  più che ne pensi? èpiù, che ne pensi?, è  probabile, in che modo?,  f hforse ho commesso un  errore
  • 93.
    Gli stati dell’ Io  Espressioni ricorrenti • Bambino libero + : che bello! mi piace,  scherzo! tiprego!scherzo! ti prego!  • Bambino libero ‐ : non lo voglio fare, che  i i t ? i ti l i i i !mi importa? arrangiati, lasciami in pace!  • Bambino adattato + : posso provare io?  mi fai emozionare! Vado bene? • Bambino adattato ‐ : non ce la faccio, se  la prenderanno con me, è tutto sulle mie  spalle, siamo alle solite, ci vado di mezzo  sempre io…
  • 94.
  • 95.
    Analizzare le transazioniperAnalizzare le transazioni per … • Prendere coscienza del proprio  atteggiamento/stile comunicativo • Migliorare le relazioni con l’interlocutore Ri tt i t ti• Riconoscere e accettare i comportamenti  dell’interlocutore • Diminuire le situazioni di conflitto
  • 96.
    Alcuni tipi ditransazioniAlcuni tipi di transazioni • L’altro risponde come l’interlocutore si aspetta:  transazioni parallele o complementaritransazioni parallele o complementari G G G G A A A A B B B B
  • 97.
    EsempiEsempi • G‐G Stimolo: “In questa azienda non funziona niente!” Risposta: “Già!.. e non se ne preoccupa nessuno!” • A‐A Stimolo: “Hai visto l’orario dei nuovi turni?” Risposta:“Sì, è appeso in bacheca, poi mi dici che ne       pensi”p •B B Stimolo “Non ci oglio la orare con q el collega!!”• B‐B Stimolo: “Non ci voglio lavorare con quel collega!!”  Risposta:“Uff, ma lascialo perdere, tanto non lo    t !!!”sopporta nessuno!!!”
  • 98.
    Esempi in sede di colloquiop q • G‐GStimolo: “Ho impiegato un’ora a trovare parcheggio per fareG G Stimolo:  Ho impiegato un ora a trovare parcheggio per fare   questo colloquio” Risposta: “Non me ne parli!...io, in genere, ci metto anche di p p , g , più!” • A‐A Stimolo: “Cosa l’ha spinta a rispondere all’annuncio?” Risposta:“Mi è sembrata una proposta molto interessante” • B‐B Stimolo: “Bella questa sala! E luminosa …” St o o e a questa sa a u osa Risposta:“Le confesso che adoro fare colloqui qui dentro, mi   sento a casa..!
  • 99.
    EsempiEsempi G B dh i it hé h it ì?• G‐B: adesso hai capito perché ho agito così? sì, scusami non volevo essere aggressivo • B‐G: mi aiuti con questa procedura?• B‐G: mi aiuti con questa procedura? certo, è facile commettere errori
  • 100.
    Le Transazioni incrociateLe Transazioni incrociate •Quando lo stato dell’io chiamato non risponde, Qua do o stato de o c a ato o spo de, ma se ne presenta un altro, la transazione è detta  incrociata e la comunicazione è a rischio diincrociata e la comunicazione è a rischio di  interruzione G G G GG GG A A G A A G A A G B B B BB B
  • 101.
    Esempip • Candidato (A): “Deve essere interessante lavorare  con il Dr. X... • Selezionatore (GN‐): “E’ evidente che non sa bene  di cosa parla … •Candidato (BA+): “L’idea di cambiare lavoro adesso  mi spaventa un po’” • Selezionatore (A): “In questi casi è necessario  analizzare bene prima vantaggi e svantaggi del  cambiamento” • Selezionatore (A): “Quali difficoltà incontra nella  compilazione del modulo?” • Candidato (B): “Che è lungo un chilometro!”
  • 102.
    ParaverbaleParaverbale • Genitore N: fermo, imperativo, critico, arrogante,  definitivo  • Genitore A: consolante, carezzevole, armonioso,  affettuoso •Adulto: lineare, preciso, chiaro, monotonoAdulto: lineare, preciso, chiaro, monotono • Bambino L: forte, energico, ritmato B bi A i l diffid t ili t• Bambino A: piagnucoloso, diffidente, conciliante
  • 103.
    Non verbaleNon verbale • Genitore N: dito puntato, mani sui fianchi,  braccia incrociate, spalle rialzate •Genitore A: braccia aperte, chinato verso,  sorridente • Adulto: busto eretto,vigile, aperto,  • Bambino L: gesti disinibiti, informali, rilassati • Bambino A: gesti timidi, vergognosi, broncio, g , g g , , appartato
  • 104.
    Gestire la comunicazionecon l’ATGestire la comunicazione con lAT • Stimolare in noi lo stato dell’io  complementare a quello dell’interlocutorecomplementare a quello dell interlocutore • Tendere a “spostare” uno stato dell’Io  negativo verso uno positivo • Tendere a guidare l’interlocutore verso loTendere a guidare l interlocutore verso lo  stato dell’Io adulto senza mai abbandonare  l’empatial’empatia
  • 105.
    RiflessioniRiflessioni • La transazioneincrociata• La transazione incrociata  rappresenta una tappa  i i i itransitoria nei rapporti  individuali e può  costituire un mezzo per  cambiare le logiche dellacambiare le logiche della  relazione. Non va,  quindi evitata a tutti iquindi, evitata a tutti i  costi, ma solo  i i iriconosciuta e gestita.
  • 106.
  • 107.
    Modelli di carrieraModelli di carriera •Lineare: movimento ascendente verso• Lineare: movimento ascendente verso  posizione di maggiore responsabilità,  àautorità e prestigio lungo la linea gerarchica  [imprese dalla cultura burocratica e piramidale] • Motivazioni: potere • Strumenti per misurare il successo: in• Strumenti per misurare il successo: in  quanto tempo ricevo promozioni • Strumenti HR: tavole di rimpiazzo,  formazione
  • 108.
    Modelli di carrieraModelli di carriera •Professionale: acquisizione di sempre  maggiore padronanza dentro una specifica gg p p area professionale • Motivazione:concentrazione su ciò che piace• Motivazione:concentrazione su ciò che piace • Strumenti per misurare il successo:  riconoscimento della seniority • Strumenti HR: formazione sviluppo progetti• Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti,  crescente autonomia
  • 109.
    Modelli di carrieraModelli di carriera •A spirale: articolazione in diversi movimenti  ed esperienze dentro e fuori la stessa p organizzazione. Mobilità laterale. • Motivazione: bisogno di varietà• Motivazione: bisogno di varietà • Strumenti per misurare il successo: crescita  personale, espressione di creatività • Strumenti HR: Job rotation formazione• Strumenti HR: Job rotation, formazione,  implementazione idee proposte
  • 110.
    Modelli di carrieraModelli di carriera •Transitoria: modalità semi‐consulenziale • Motivazione: bisogno di autonomiaMotivazione: bisogno di autonomia • Strumenti per misurare il successo:  i di d “l d i i diindipendenza,  “lontananza dai centri di  potere” • Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc  basati su logica “output”basati su logica  output
  • 111.
    Vi auguro grandeVi auguro grande  successo, ottime  selezioni e il  lidi t tt iòmeglio di tutto ciò  che desiderate!che desiderate! Buon lavoro!!