Selezione e sviluppo delle competenze 2016 estratto

@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
SELEZIONE DEL PERSONALE E
SVILUPPO DELLE COMPETENZE

LA LOGICA DEL NOSTRO PERCORSO
Padroneggiare
il concetto di
competenza
Utilizzarlo per
impostare la
selezione
Utilizzarlo per
impostare
valutazione e
sviluppo

CRISI ECONOMICA E RIVOLUZIONE DIGITALE
RIDISEGNANO LE ORGANIZZAZIONI
 Appiattimento delle gerarchie
 Smaterializzazione delle scrivanie, flessibilità oraria e della presenza fisica come
obbligo
 Doppia velocità nella stessa organizzazione: le funzioni a più diretto contatto col
mercato si stanno velocizzando, le altre (HR) fanno fatica a star dietro al nuovo
ritmo.

Diminuisce la possibilità di prevedere il futuro
 nei comportamenti del cliente
 nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti
 nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie
L’instabilità e la discontinuità diventano costanti
 nel legame tra soggetto e azienda
 nelle strutture organizzative e negli organigrammi
 nelle carriere professionali
 nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie
LE «NUOVE» ORGANIZZAZIONI

QUALE IMPATTO SUGLI ORGANIGRAMMI?
 «L’organigramma ci dice in quante strutture funzionali è
divisa l’organizzazione, chi risponde a chi, con quale potere
decisionale, ma non ci dice in che modo l’azienda risponde
alle domande operative, attivando quali flussi di conoscenza,
con quali risorse reali e quali dinamiche».
The human side of digital

C’È UN ORGANIGRAMMA FORMALE E POI CI SONO TANTE
COMMUNITIES RELAZIONALI CHE COSTITUISCONO LAVERA
INFRASTRUTTURA AZIENDALE.
LA COMMUNITY È LAVERA CELLULA CHEVA OSSERVATA PER COMPRENDERE LE
COMPETENZE NECESSARIE (E I COMPORTAMENTI AUSPICATI) IN LOGICA SELEZIONE
E SVILUPPO

RISOLUZIONE DI PROBLEMI E INNOVAZIONE POTREBBERO NON
SEGUIRE LA STRUTTURA GERARCHICA, MA LE RELAZIONI
TRASVERSALI SULLA BASE DI «AFFINITA’» COSTRUITE NELTEMPO
IDENTIFICARE QUANTO «COLLETTIVA» È L’INTELLIGENZA PROFESSIONALE È UN
ELEMENTO IMPORTANTE PER CHI FA SELEZIONE E SVILUPPO NELLE ORGANIZZAZIONI

LE NUOVE PAROLE D’ORDINE?
«AUTONOMIA, COMPETENZA,CONNESSIONE»

L’ORGANIZZAZIONE LIQUIDA DA’VITA A
NUOVI MODELLI DI SVILUPPO E NUOVE
PROFESSIONI
Alcune,
inevitabilmente,
le uccide.

SVILUPPO E MODELLI DI CARRIERA

EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI “SVILUPPO DI
CARRIERA”
 Crisi del concetto di “stessa azienda per tutta la vita”
 Mancanza di risorse economiche a supporto di un certo sviluppo di
carriera
 Differenziazione dei bisogni alla base del fare carriera
 Perdita di centralità delle competenze “core” (legate alla permanenza di
un unico spazio organizzativo)

CARRIERA E RELAZIONE CON
L’ORGANIZZAZIONE
 Non solo mobilità verticale e gratificazione economica, ma successo
psicologico rispetto alle varie sfide [total rewards]
 Dalla promessa di retribuzione fissa per tutta la vita lavorativa alla
continua negoziazione di benefici monetari e non monetari
[collaborazione, lealtà, ambiente di lavoro, ecc]

DA CONOSCERE
 Direzione: il “movimento” della carriera
 Stabilità/durata: quanto durerà un certo
percorso di carriera

MODELLI DI CARRIERA
 Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore
responsabilità, autorità e prestigio lungo la linea gerarchica [imprese dalla
cultura burocratica e piramidale]
 Motivazioni: potere
 Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo ricevo
promozioni
 Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione

MODELLI DI CARRIERA
 Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza dentro una
specifica area professionale
 Motivazione: concentrazione su ciò che piace
 Strumenti per misurare il successo: riconoscimento della seniority
 Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente autonomia

MODELLI DI CARRIERA
 A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro e
fuori la stessa organizzazione. Mobilità laterale.
 Motivazione: bisogno di varietà
 Strumenti per misurare il successo: crescita personale, espressione
di creatività
 Strumenti HR: Job rotation, formazione, implementazione idee
proposte

MODELLI DI CARRIERA
 Transitoria: modalità semi-consulenziale
 Motivazione: bisogno di autonomia
 Strumenti per misurare il successo: indipendenza, “lontananza dai
centri di potere”
 Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su logica “output”

QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN
QUESTO SCENARIO?
 Collaborare col management nel “riformulare
le condizioni emotive e organizzative
che facciano convergere in modo dinamico le
prospettive di persone e imprese”.

QUESTO SCENARIO?
 Diventare il centro nevralgico che, attraverso
un portafoglio di azioni, rilevi l’eventuale
gap tra obiettivi organizzativi ed
obiettivi individuali, tra ruolo svolto e
ruolo ideale, attivandosi per ridurlo.

QUESTO SCENARIO?
 Costruire e supportare un “nuovo senso di appartenenza”
all’organizzazione
 Valorizzare la collaborazione con le risorse affinché incidano
maggiormente sulle scelte della loro carriera
 Far sì che sempre più il momento della valutazione e quello
dello sviluppo non siano separati, ma si amplifichino

QUESTO SCENARIO?
 Non attendere le richieste di competenze/risorse
provenienti dall’alto,ma mettersi in ascolto delle
attività e delle informazioni scambiate dentro le
varie communities ed essere proattivi nella
proposta di nuove idee, competenze e ruoli che
rispondano in modo efficace ai bisogni dell’azienda.

L’ESPERTO IN SELEZIONE E SVILUPPO DEL
PERSONALE
o Tiene sotto controllo i bisogni produttivi dell’azienda e definisce quantità/qualità
delle risorse da inserire
o Definisce profili, competenze e requisiti da cercare
o Predispone interventi di ricerca esterni o accede a banche dati interne
o Si occupa della selezione (dall’annuncio ai colloqui all’inserimento)
o Valuta il potenziale di risorse già assunte
o Analizza la congruenza tra le competenze dei collaboratori e le esigenze
organizzative
o Elabora piani di inserimento e di sviluppo delle risorse

IL MODELLO DELLE COMPETENZE

PERCHÉ USARE IL MODELLO DELLE
COMPETENZE?
 Prospettiva culturale (guida di riferimento di
comportamenti e stili, integrazione, raccordo)
 Prospettiva organizzativa (processi di re-engineering
frequenti)
 Prospettiva di people management (orienta tutte le
attività di HR: selezione, formazione, sviluppo)

I MODELLI NON DEVONO INGESSARE LE
ORGANIZZAZIONI, MA FORNIRE PUNTI DI
RIFERIMENTO PER QUANDO CI SI «PERDE»

“PARLARE DI COMPETENZE SIGNIFICA SAPERLE
RICONOSCERE, SAPERLE OSSERVARE, SAPERLE
VALUTARE, SAPERLE UTILIZZARE IN LOGICA DI
BREVE E LUNGO PERIODO.”

 Posizione [organigramma, relazione con altre posizioni, valore per l’azienda]
 Prestazione [analisi dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati in un certo arco
di tempo]
 Potenziale [analisi di capacità potenzialmente esprimibili in altre posizioni
laterali, trasversali, superiori]
IL CONCETTO DI COMPETENZA È TRADIZIONALMENTE
LEGATO ALLAVALUTAZIONE DI…

IL CONCETTO DI COMPETENZA

Approccio americano “Una caratteristica intrinseca dell’individuo
causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione”.
In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi
minimi per svolgere determinate attività
SAPER USARE IL COMPUTER
LE COMPETENZE

Approccio inglese capacità di svolgere un determinato compito
lavorativo secondo un livello predefinito
In questo caso indicare le competenze di una persona significa
elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata
mansione che la persona è in grado di svolgere.
SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI
LE COMPETENZE

DEFINIZIONI DI COMPETENZA E
LIVELLO DI COMPLESSITÀ

FOCUS SULLA COMPLESSITÀ DELLEVARIABILI
 “La competenza non è il prodotto lineare di
un solo aspetto, tratto o motivazione
personale, ma il risultato di una più
complessa interazione tra variabili soggettive
e contesto”.
Tommasi

 La competenza è una costruzione sociale e non
una caratteristica che la persona può avere o non
avere nel suo repertorio comportamentale”.
Bandura
FOCUS SULL’ATTRIBUZIONE DI SIGNIFICATI
CONDIVISI

FOCUS SULLA DIMENSIONE SOCIALE
 Sviluppare una competenza significa diventare
un “insider”, imparare ad agire con
quell’intelligenza sociale indispensabile a
muoversi in una certa comunità.
Civelli

FOCUS SUL CONTESTO
 “Una forma di linguaggio che caratterizza la persona in
comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un
determinato contesto”.
Manara

FOCUS SULLA META-COMPETENZA
 “Competente è colui che è capace di vedere il confine dei
propri pensieri e delle proprie azioni, colui che ha acquisito
la capacità di vedere i propri modi di vedere”.
Lanzara

NEL “CONTENITORE” COMPETENZA ENTRANO
IN GIOCO ANCHE..
 Immagine di sé, percezione di autoefficacia,
atteggiamenti, valori, credenze, motivazioni

ATTITUDINE Nucleo stabile della
competenza
Conoscenze
Esperienze
finalizzate
Comportamenti
Osservabili
CAPACITÀ

UNA POSSIBILE SINTESI
 La COMPETENZA come piena capacità di
analizzare,comprendere e valutare determinati
problemi concreti usufruendo delle risorse
personali disponibili e delle condizioni situazionali, al
fine di operare scelte ed agire di conseguenza.

LA DESCRIZIONE DELLA COMPETENZA DEVE ESSERE
PENSATA IN TERMINI DIVALUTAZIONE, PERCHE’ POSSA
ESSERE USATA IN MANIERA UNIVOCA.

VALUTARE LA POSIZIONE

Job description
VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE (JOB
ANALYSIS)

JOB DESCRIPTION
 È una breve descrizione (1-3 pag.) di una posizione lavorativa esistente in una
certa impresa.
I parametri che contiene in genere sono:
 nome della posizione, aree di responsabilità, obiettivi, attività, relazioni operative
e competenze necessarie.

Job Analysis
Job ProfileJob Description
competenze
L’ANALISI DELLA POSIZIONE

JOB ANALYSIS: LE FONTI
 Intervista con una o più persone che ricoprono la posizione
 Intervista coi superiori di persone che ricoprono la
posizione
 Osservazione diretta della persona che ricopre la posizione
 Questionari a persone che ricoprono la posizione o ai loro
superiori
 Esame di mansionari, manuali delle procedure, profili
professionali, contratti di lavoro e altre fonti scritte

MAPPARE LE COMPETENZE

ATTIVITÀ DI RILEVAZIONETOP DOWN
 Metodo delle Core Competencies: definite con precisione vision, mission e
aree critiche di performance dell’organizzazione, si inferiscono le competenze
“core” (cosa consente all’azienda di essere migliore dei competitors) e, per ogni
famiglia professionale, si declinano le competenze relative a processi e funzioni.

SISTEMA (ORGANIZZAZIONE)
GRUPPI (DIVISIONI, FUNZIONI,
FAMIGLIE PROFESSIONALI
INDIVIDUI (RUOLI, PERSONE
NEI..)
Core competencies
(di quali competenze distintive ha
bisogno la mia azienda per avere
successo nel suo mercato)
(di quali competenze c’è bisogno
per essere in linea con le core
competencies e col ruolo
ricoperto in azienda)

INNOVAZIONE
Crea approcci nuovi ed originali.Individua le novità e mette in discussione
costruttiva assunti convenzionali.
OPERATIONS, ENGINEERING,CLIENTI & CHANNEL MANAGEMENT,
MARKET DEVELOPMENT,CORPORATE SERVICES
ENTRY, SPECIALIST,PROFESSIONAL,MANAGER,TEAM LEADER
Job System
Livello di seniority
DECLINAZIONE COMPETENZEATUTTI
I LIVELLI
Competenza
CORE
DECLINAZIONE

ENGENEERING
pianifica, progetta e
sviluppa i sistemi e le
infrastrutture
ENTRY
Applica skills di base, ha bisogno
di guida e istruzioni
SPECIALIST
Applica skills evolute ed
approfondite, necessita solo
indirizzo e orientamento
PROFESSIONAL
Applica skills integrate e di
sistema, può rivestire ruolo di
coordinatore, necessita visione
strategica
MANAGER
Fornisce indirizzi operativi, è
responsabile di gruppi su aree
specialistiche
LEADER
Fornisce indirizzi strategici, è
responsabile di più gruppi con
competenze diversificate

ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE BOTTOM UP
 Metodo dei Best Performer: definiti i criteri di
una prestazione eccellente (di un ruolo), identifico
un campione di soggetti che soddisfano quei criteri
e un campione di elementi “normali”.
 Attraverso l’uso di BEI (episodi di successo e
insuccesso cerco i fattori che discriminano la
performance positiva da quella negativa e inferisco
un modello di competenze)

 Intervista semi-strutturata che mira a ricostruire il profilo
individuale della persona e le sue competenze attraverso
l’analisi di specifiche situazioni vissute.
 In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3 in cui
questo non è avvenuto.
L’INTERVISTA BEI

LA SEQUENZA LOGICA DELL’INTERVISTA
 Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi,
circostanze, ecc]
 Individuare l’azione/il comportamento adottato dal
candidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella circostanza?
Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al problema?]
 Individuare quali risultati sono stati ottenuti [con quali
esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un successo?]

SEQUENZA S.T.A.R
 SITUAZIONE (CONTESTO)
 TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)
 AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)
 RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)

LE DOMANDE
 Finalizzate a rintracciare comportamenti e risultati conseguiti.
 Quali sono stati gli incontri con i suoi collaboratori che le sono risultati più
ostici? Cosa ha fatto lei esattamente?
 Mi fa un esempio in cui le sue idee sono state contrastate? E come è finita? Cosa
ha fatto?

LE DOMANDE
 Non devono fornire un indirizzo
A. Immagino le piacesse lavorare nelle vendite, vero? [Ko]
B. La gratificava lavorare nelle vendite? E cosa, specificamente, la gratificava? [Ok]

LE DOMANDE
 Scoraggiano risposte teoriche o “socialmente auspicabili”.
A. Si sa organizzare bene? [Ko]
B. Mi descriva come organizza la sua settimana. In che modo sceglie le priorità?
[Ok]

 Era mia responsabilità assicurarmi che il rapporto annuale per gli azionisti fosse
preparato in tempo. [manca Situazione e Risultato]
 Fui ripreso per aver condotto quell’indagine [manca Situazione e Target]
 Il capo mi disse che aveva promesso quel lavoro nel pomeriggio, io, però, avevo
un impegno importante e non potei fare lo straordinario [manca Situazione e
Risultato]

Job
description
Job profile

JOB PROFILE
 È una stesura delle caratteristiche del candidato ideale alla luce della job analysis
e della conoscenza del mercato del lavoro
 Età, titolo di studio, limiti geografici di residenza, esperienze professionali,
condizioni retributive e contrattuali
 Funziona come filtro nel primo screening dei cv

Titolo della posizione Supervisore di vendita
Esperienza Minimo 3 anni
Formazione Laurea in materie economiche
Azienda di provenienza Società di consulenza
Aziende specializzate in produzione
cosmetica
Condizioni contrattuali bla bla
Età Da 28 a 36 anni

LA SCELTA DEL CANDIDATO «SBAGLIATO» PUÒ
DIPENDERE DALLA SCARSA CONOSCENZA DELLA
PROPRIA ORGANIZZAZIONE, DELLO STILE DI
LEADERSHIP PREDOMINANTE, DEL MOMENTO CHEVIVE E
DEGLI OBIETTIVI DI MEDIO-LUNGO TERMINE.

MA ANCHE DA UN ERRORE DI PERCEZIONE
CANDIDATO-AZIENDA DETERMINATO DA:
1. gap formazione – mondo del lavoro
2. comunicazione esterna (compreso annuncio)
non utile a capire l’azienda

IL PROCESSO DI SELEZIONE
I. Analisi organizzativa e della posizione
II. Recruitment (talent shortage)
III. Scelta degli strumenti
IV. Implementazione
V. Elaborazione dei risultati
VI. Valutazione e stesura dei profili descrittivi

Il reclutamento

Reclutamento
Ricerca Attrazione
Posizioni specifiche e medio-
alte per risoluzione
problematiche breve periodo
Talenti, competenze trasversali,
professional

EMPLOYER BRANDING
INSIEME DI AZIONI MESSE IN CAMPO DALL’AZIENDA PER ATTRARRE I TALENTI

ONLINE EMPLOYER BRANDING
CONTENUTI ONLINE CHE
DESCRIVONO:CLIMA, PROSPETTIVE DI
CARRIERA,VALORE AGGIUNTO,
CRESCITA PERSONALE,VALORI, ECC

BRAND REPUTATION
 Employer branding
 Opinioni online dei dipendenti
 Degli ex dipendenti
 Comportamenti dei dipendenti
 Opinioni degli stakeholders
 Customer branding
 Opinioni sui prodotti
 Sui servizi
 Management
 Assistenza

DIFFERENZIARSI DAI COMPETITOR E COSTRUIRE
UNA STRATEGIA DI EMPLOYER BRANDING PAGA
…E SOPRATTUTTO NON RESTANO NELL’ETERETRACCE DI INCAPACITÀ
- ANNUNCI DOZZINALI,POST SCORRETTI,TWEET IMBARAZZANTI

RICERCA DEL PERSONALE 2.0
Web reputation Employer branding

UN PROCESSO DI INSERIMENTO CURATO FIN
DALL’INIZIO RIDUCE SIGNIFICATIVAMENTE LA
PRESA DI POSSESSO DEL RUOLO
24-26 SETTIMANE PER I RUOLI EXECUTIVE
14-16 SETTIMANE PER I RUOLI MANAGERIALI

IMPORTANZA DI NON DIFFONDERE ANNUNCI STANDARDIZZATI, BANALI O INCOMPRENSIBILI!
CURA DEL LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE DEL CONTESTO REALE!
LA COMUNICAZIONE ESTERNA DEIVALORI-CHIAVE CHE
GUIDANO L’AZIENDA DIVENTA ELEMENTO SEMPRE PIÙ
CRUCIALE DI PRE-SELEZIONE.

PERCHÉ DOVREI LAVORARE PER LA
VOSTRA AZIENDA?
CORPORATE VALUE PROPOSITION

QUANDO STATEVALUTANDO SE FARE IL COLLOQUIO
PER UN’AZIENDA CREDETE DI PIÙ ALLE OPINIONI
GENUINE DI UN DIPENDENTE O ALLE DICHIARAZIONI
DI UN AD?
FROM BUTTERFLY’S EFFECTSTO SOCIAL MEDIA’S EFFECT

II. LA FASE DI RECLUTAMENTO
 Il selezionatore deve preoccuparsi sempre di:
1. Scegliere le fonti migliori per quantità e qualità di
rendimento cui attingere i candidati.
2. Scegliere gli strumenti più idonei a raggiungere i candidati e
suscitare l’interesse per la posizione offerta.

 Web e social network
 Società interinali
 Candidature provenienti dal sito aziendale
 Agenzie per il lavoro
 Quotidiani
 Università, istituti, sindacati, concorrenza, ecc
 Segnalazioni
 Head hunter
CANALI DI RECRUITMENT

Ha, sostanzialmente, lo scopo di
“vendere” qualcosa
Le inserzioni costituiscono un
elemento concreto
dell’immagine aziendale
L’ANNUNCIO

 Lo stile dell’annuncio (il linguaggio, la sequenza delle informazioni, ecc)
formale, innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc
 L’impatto su chi lo legge
Cosa «arriverà» al lettore del mio annuncio? (che sto facendo solo scouting? Che
ho urgenza? )
 Le aspettative di rendimento
Quante candidature “valide” ottengo dall’annuncio (ROI dell’annuncio)
FATTORI DA CONSIDERARE

DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI ETI DIRO’…
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I PECCATI CAPITALI DEGLI ANNUNCI
 Sono poco chiari e sembrano tutti uguali
 Abusano di inglesismi poco comprensibili per mascherare che farai di tutto e di
più
 Omettono spesso cosa offre l’azienda
 Abuso di parole ed espressioni vuote: «leader di settore», «ambiente giovane e in
forte crescita», «opportunità di sviluppo»
 Non recano tempistiche di inizio-fine colloqui
 Restano nell’etere anche a posizioni chiuse

FATECI UN PENSIERINO A MANDARE UN
C…O DI FEEDBACK,ANCHE NEGATIVO.

SCREENING DEI CV …
CV europeo sì,
CV europeo no?

LA CURA DEI SOCIAL È PIÙ IMPORTANTE
DELLE LETTERE DI PRESENTAZIONE
I RECRUITER NON DEVONOVALUTARE LA
PERSONALITÀ DEI CANDIDATI, MA
CERCARE UN’AFFINITÀ CULTURALE CON
L’AZIENDA.

MAI UN GIUDIZIO SULLA
PERSONA, SEMPRE UNA
VALUTAZIONE
TECNICA SUL PROFILO

Che info ci offre questo
profilo?

Serve? Non serve? Ci offre comunque qualche info?

Serve? Non serve? Sono tutte balle? Ci offre comunque qualche info?

..DA UN ARTICOLO DI DANIEL GOLEMAN SULLA
HARVARD BUSINESS REVIEW
 In momenti duri la parte soft spesso viene tagliata. Ma
l’intelligenza emotiva sembra non essere così soft. Se la
scarsa intelligenza emotiva mette in pericolo la vostra
prestazione, la capacità di affrontare le criticità, la sola
attenzione ai risultati non vi aiuterà nella vostra carriera.
L’intelligenza emotiva non è un lusso che si può diminuire in
tempi duri. È uno strumento fondamentale che, se usato
bene, può rappresentare la chiave del successo
professionale.

Screening dei cv
e competenza
distintiva aziendale

GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE

III. LA SCELTA DEGLI STRUMENTI
 Intervista di selezione
 Assessment center
 LGD (leaderless group discussion)
 In Basket/ In Tray
 Simulazioni di gruppo/role playing
 Test

L’INTERVISTA DI SELEZIONE

L’INTERVISTA DI SELEZIONE HATRE OBIETTIVI
FONDAMENTALI
 Valutare quale candidato potrebbe portare il maggior valore all’organizzazione e
in quanto tempo
 Invogliare i candidati a lavorare per la nostra organizzazione
 Aiutare i candidati a comprendere con precisione la natura dell’incarico

PER OTTENERE,DEVO DARE
 Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di chi stiamo valutando, ci doteremo di
strumenti per creare il giusto RAPPORT.
 La creazione del RAPPORT avrà come conseguenza una migliore e più veritiera
raccolta di informazioni utili per portare a buon fine la selezione

INTERVISTA DI SELEZIONE
 È un’interazione ad alto contenuto comunicativo alla ricerca di:
 COMPETENZE
 POTENZIALITA’
 PREDISPOSIZIONE
 MOTIVAZIONE
 ALLINEAMENTOVALORIALE/CULTURALE

COME PENSATE DI RICONOSCERE
UN CANDIDATO «SBAGLIATO»?

POSSIBILI DISTORSIONI COGNITIVE
 Effetto alone
 Calcolo costi-benefici
 Errore di proiezione
 Errore di pregiudizio
 Errore di indulgenza
 Effetto primacy - recency

LIBERATEVI DA OGNI PRECONCETTO E
CONCENTRATEVI SOLO SU QUELLO CHE
STATE CERCANDO!
AVERE SOTTOMANO JOB DESCRIPTION, JOB PROFILE E
QUALSIASI APPUNTO O CONSIDERAZIONE
SULL’ORGANIZZAZIONE PUÒ AIUTARVI A NON PERDERE
DIVISTA L’OBIETTIVO

DEFINITE A MONTE QUALI
CARATTERISTICHE SARANNO
INDISPENSABILI E QUALI SECONDARIE
LO SPIRITO D’INIZIATIVA E’ UNA COSA BUONA IN ASSOLUTO, MA SERVE DAVVERO A
QUEL RUOLO?

DECIDETE SE PREFERITE PRESENTARE
PRIMA L’ORGANIZZAZIONE O FAR
PRESENTARE PRIMA IL CANDIDATO
PERCHÉ PUÒ ESSERE IMPORTANTE QUESTA SCELTA?

LE FASI DELL’INTERVISTA DI SELEZIONE
 Accoglienza, autopresentazione di sé e dell’azienda
 Se presenti più fasi, spiegazione del processo selettivo e dei tempi relativi
 Svolgimento del colloquio secondo la tipologia prevista
 Fornire informazioni sul feedback che si otterrà (sia in positivo che negativo)
 Chiusura del colloquio e accomiato

TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER NUMERO DI
ATTORI COINVOLTI
 Individuale
 Panel interview
 Colloqui in serie
 Colloqui di gruppo

TIPOLOGIE DI INTERVISTA PER STRUTTURA
DELL’INTERVISTA
 Libera
 Strutturata
 Semi – strutturata
 Sotto stress

TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER LIVELLO DI
ANALISI
 Screening
 Biografica
 Bei (o critical incident interview)
 Competency based

L’INTERVISTA DI SELEZIONE IN GENERALE
 Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso tema
 Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal lettore
 Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti dall’intervistatore
 Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non incappare in barriere
cognitive

CHI DOMANDA COMANDA!

DOMANDE APERTE QUANDO
 Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere informazioni
per calibrare correttamente
 Dobbiamo procedere con la ristrutturazione o lavorare
sulle leve motivazionali dell’interlocutore
 Dobbiamo allentare una situazione di stress

 Cosa l’ha spinta a candidarsi per questo lavoro?
 Cosa sa della nostra organizzazione?
 In che modo il fatto di scegliere la propria squadra può
migliorare la performance professionale?
ESEMPI DI DOMANDE APERTE IN SELEZIONE

DOMANDE CHIUSE QUANDO
 Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e
interromperlo senza indisporlo
 Riassumere quanto detto e ottenere conferme
 A chiusura del colloquio per ricordare gli impegni
presi

ESEMPI DI DOMANDE CHIUSE IN SELEZIONE
 Le interessa questo lavoro?
 E’ stata dura decidere di cambiare?
 Aspira a far carriera?
 Condivide l’idea di scegliere i propri uomini?
 È appassionato di tecnologie?
 Le capita di sentirsi oberato di lavoro?
 Ama le sfide?

LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE
DELL’INTERVISTA:LE DOMANDE ECO
 Servono a non sottoporre il candidato a un interrogatorio sgradevole e a farlo
riflettere sulle risposte che ha appena fornito.
 «…Quindi, mi diceva che ha cambiato reparto in seguito a una sostituzione di
maternità, ma non si è trovato molto bene, corretto?»
 «Se ho capito bene, i numeri la entusiasmano più delle persone, giusto?»
 «Riassumendo, quello che lei ha fatto in quella circostanza è stato….»

DELL’INTERVISTA
 Generalizzazioni
Quantificatori universali: mai, sempre, tutti, nessuno
«Mi sta dicendo che non sbaglia MAI? Mai neanche una piccola dimenticanza negli
ultimi 6 mesi?..»
Operatori modali: devo, non posso, vorrei, ma…
«Cosa glielo ha impedito esattamente? Mi può elencare tre cose che le impedirono
di….in quella circostanza?»

DELL’INTERVISTA
 Distorsioni
Causa-effetto: quando mi sento osservato divento nervoso (come fa x a causare
y? È mai successo che x non causasse y?)
Equivalenza complessa: il comportamento del cliente denotava scarso rispetto
(in che modo x significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)

DELL’INTERVISTA
 Distorsioni
Lettura della mente: sapevo cosa stava per succedere (come faceva a saperlo?
Davvero? Cosa sto per dirle?)
Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è morale, è noto (per chi?)

INTERVISTA COMPETENCY BASED
 Domande poste in forma passata
 Domande molto specifiche su singole esperienze.
 Mi parli di una volta in cui..
 Mi descriva una situazione nella quale …
 Mi racconti nei dettagli di quel progetto. Lei quale
contributo concreto ha apportato?

DURANTE IL RACCONTO, IL CANDIDATOTENDERÀA FAR
SLITTARE IL RAGIONAMENTO SULTEMPO PRESENTE,
«GENERALMENTE IO…», RIPORTATELO SU COSA HA FATTO
ALLORA E COME MAI.

DURANTE IL RACCONTO IL CANDIDATO PUÒ TENDERE
A INSERIRE IL PLURALE «NOI DECIDEMMO DI…»,
RIPORTATELO SUL SUO SPECIFICO RUOLO.

IL COME E IL COME MAI
Oltre a comprendere meglio gli ambiti operativi del candidato, l’intervista
competency based mira a capire:
 Come mai si è comportato in un certo modo
 Cosa gli è venuto in mente.
 Quali opzioni ha considerato.
 Quale processo decisionale ha utilizzato.
 Aveva chiari i propri obiettivi.

COMPETENZA: «LAVORO INTEAM»
 È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo
 Sa ascoltare gli altri
 Esprime opinioni in maniera assertiva
 Valorizza i momenti di confronto
 Ringrazia gli altri per l’aiuto
Si
Si
Si
No
No

1 2 3 4 5
Performance
debole:
solo un
comportamento
Bisogno di
formazione: solo
due
comportamenti
Performance
moderata: tre
comportamenti
Buona
performance: 4
comportamenti
Ottima
performance:
tutti i
comportamenti
Prevedere 5 -10 minuti per approfondire ogni
singola competenza

Area della
motivazione

IVALORI DI RIFERIMENTO

IVALORI SONO I FARI CHE GUIDANO I
NOSTRI COMPORTAMENTI, FRUTTO DI
CONVINZIONI ED ESPERIENZE PREGRESSE
UN’ATTIVITÀ PUÒ PIACERCI MOLTO PERCHÉ SODDISFA I NOSTRIVALORI DI
RIFERIMENTO, ANCHE SE NON NE SIAMO DELTUTTO CONSAPEVOLI

CRITERI DI REALIZZAZIONE DEIVALORI
 Rigidi: devono verificarsi per forza quelle condizioni
 Flessibili: si possono verificare più condizioni

LA CODIFICA DELLE INTERVISTE
 Esaminare nuovamente gli appunti
 Rilevare i passaggi salienti
 Per ogni competenza effettuare un match con i comportamenti riscontrati
 Compilare il modello di valutazione predisposto assegnando un punteggio al
candidato

Grazie, buon lavoro!
Mi trovate su…
chiarabottiniroma@gmail.com

Selezione e sviluppo delle competenze 2016 estratto

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