Economia dei Sistemi Produttivi

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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI ROMA TRE
A. A. 2013/2014
Corso di Economia dei Sistemi Produttivi
Francesca A. Iacobone
Antonio Lerro
Modulo 2 – Gestione della Produzione (GP)
Parte III

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Modulo di Gestione della Produzione
Testo di riferimento: Chase, R.B., Jacobs, R.F., Grando, A., Sianesi, A. (2011, terza edizione)
Operations Management, McGraw-Hill, Milano.
Parte I. Strategia delle operations e gestione del
cambiamento
Cap. 1 – Introduzione
Cap. 2 – Strategia delle operations e competitività
Cap. 3 – La progettazione del prodotto

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Parte II. Progettazione e selezione dei processi
Parte II a
Cap. 4 – Analisi dei processi
Cap. 5 – Progettazione e selezione dei processi nelle
produzioni industriali
Parte II b
Cap. 7 – Il Total Quality Management
Cap. 10 – Strategia della Supply Chain
Cap. 12 – Just-in-time e lean system

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Parte III. Pianificazione e controllo della supply chain
Cap. 13 – Previsione
Cap. 11 – Gestione strategica della capacità
Cap. 14 – Pianificazione aggregata delle vendite e
delle operations
Cap. 15 – Controllo delle scorte
Cap. 16 – Material Requirements Planning (attenta
lettura)

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Parte III.
Pianificazione e controllo della supply chain

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Quanto dovrei produrre per raggiungere i miei
obiettivi strategici e quelli fissati a budget?
Quanto posso produrre rispetto ai miei assets?
Posso accettare un nuovo ordine dal cliente?
Mi conviene fare ricorso a produttori esterni?
Previsione della domanda, gestione della
capacità produttiva, evasione dell’ordine,
controllo delle scorte

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Introduzione
La domanda da parte della clientela è la linfa vitale di ogni
attività d’impresa. Tuttavia, i clienti possono ‘presentarsi’ in
modo inaspettato e l’organizzazione subire dei contraccolpi:
la qualità, la capacità di risposta e il servizio alla clientela
potrebbero soffrirne
L’impresa ben gestita prevede la domanda ed è
ragionevolmente preparata quando la domanda effettivamente
si concretizza

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Gestione della domanda (GD): overview
L’attività di GD si caratterizza per la sua articolazione e per
la condivisione di reponsabilità di differenti competenze ed
uffici aziendali, ed è generalmente coordinata da un apposito
team che ingloba le divisioni marketing, finanza e
amministrazione, produzione.
La GD ha obiettivi di breve (meno di 6 mesi), medio (6-18
mesi) e lungo termine (oltre i 18 mesi)
Ruolo attivo per influenzare la domanda vs ruolo passivo
per soddisfare la domanda

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La previsione della domanda (PD): punti chiave
a. Scopo
La PD serve ad allocare le quantità ed i tempi di utilizzo di
materie prime e semilavorati, manodopera e scorte ed
impianti.
Esistono notevoli differenziazioni tra imprese legate al settore
di riferimento, mercati di riferimento, business model
complessivo della singola impresa

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La previsione della domanda (PD): punti chiave
b. Vincoli posti dal lead time
La PD è influenzata dal cosiddetto lead time caratteristico
dell’impresa, cioè dall’intervallo di tempo che intercorre dal
momento degli ordini da parte della clientela al momento in
cui il fornitore/impresa è in grado di consegnare il prodotto
E’ possibile analizzare 5 principali tipologie di attività
industriali e le relative necessità di previsione (grafico)

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La previsione della domanda (PD): punti chiave
Attenzione! I clienti giudicano le diverse imprese in
competizione sul mercato solo sulla base del loro tempo di
risposta, inteso come tempo che intercorre tra l’inoltro
dell’ordine ed il ricevimento della merce o del servizio; il
cliente non è interessato allo sforzo di previsione e di
gestione della domanda che sta dietro
Domanda: non sarebbe più competitivo detenere un vasto
assortimento in magazzino di prodotti finiti ed aspettare
l’arrivo degli ordini?

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La previsione della domanda (PD): punti chiave
..... Il supporto della cosiddetta “diversificazione ritardata”
Tenere gli articoli in uno stato di basso costo più a lungo
possibile, ritardando la trasformazione da articoli generici ad
articoli differenziati.
La standardizzazione e la modularizzazione possono facilitare
la diversificazione ritardata

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La previsione della domanda (PD): punti chiave
c. Tipi di previsione
- Qualitativa – Stime ed opinioni: proiezioni di mercato, stime
dei venditori, dei punti vendita, ricerche di mercato, risultati
test di marketing, indagini varie (panel consensus, Delphi);
- Analisi delle serie temporali - Proiezioni di dati storici
- Relazioni causali
- Simulazioni (software-based)

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In azienda .....
- Come vanno le vendite ?
- Molto bene, Presidente! La domanda è cresciuta del 20%!
L’unico problema è che non siamo in grado di sostenerla ed
un certo numero di clienti si è adirato!
- ... E non potevamo organizzarci prima?!!! (Incazzatura ....)
La questione gestionale .....
Forte domanda senza attività di pianificazione e di analisi
della capacità produttiva sufficiente per farvi fronte!!!!!
Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations

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Pianificazione dei
Processi
Pianificazione
Strategica di
Capacità
Pianificazione
Aggregata
Vendite e Oper.
Previsione e
Gestione Domanda
Piano Principale
di Produzione
Pianificazione
dei Fabbisogni
Programmazione
Operativa
LUNGO PERIODO
MEDIO PERIODO
BREVE PERIODO
Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations: schema di sintesi
Pianificazione di
Massima
della Capacità

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Capacità produttiva: quantità di output che un sistema è in
grado di produrre in un dato arco di tempo dati certi input
Pianificazione strategica della capacità: attività volta a stabilire
il livello di capacità complessivo delle risorse in input (strutture,
macchinari, personale) che meglio supporti la strategia
competitiva di lungo periodo dell’azienda

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Se insufficiente può determinare perdita di clienti, per lentezza
del servizio o arrivo nuovi concorrenti
Se eccessiva può determinare necessità di riduzione di prezzo per
stimolare la domanda, sottoutilizzo del personale, creazione di
scorte, ecc.

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Utilizzazione di capacità= intensità con cui si utilizza la capacità
Coefficiente di utilizzazione=
tempo effettivo di utilizzazione / tempo totale disponibile
a. Tempo totale disponibile?
(es. 8 ore lun-ven + 4 ore sabato matt = 44 ore;
3 turni al giorno per 5 giorni; ecc)
b. Tempo effettivo di utilizzazione?
(il reale utilizzo in ore un periodo dettato da questioni
contingenti e/o organizzative)

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Concetti inerenti la pianificazione della capacità produttiva
- Economie (e diseconomie) di scala: all’aumentare delle
dimensioni dello stabilimento il costo medio per unità di output
diminuisce
- Curva d’esperienza: più si produce, più gli stabilimenti
acquisiscono esperienza circa i metodi di produzione migliori,
riducendo cosi in misura stimabile i costi di produzione

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Concetti inerenti la pianificazione della capacità produttiva
- Focalizzazione dello stabilimento: una struttura produttiva
funziona al meglio quando si focalizza su una serie
ragionevolmente ridotta di obiettivi di produzione (costi, qualità,
flessibilità, nuovi prodotti, lead time brevi – non insieme!)
- Capacità produttiva flessibile: stabilimenti, processi e personale
in grado di cambiare (in più o in meno) rapidamente i livelli di
produzione o le tipologie di produzione
- Questioni relative all’aumento della capacità produttiva

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Pianificazione aggregata delle vendite e delle operations
(sales and operations planning – SOP)
E’ il processo funzionale a mantenere l’equilibrio tra
domanda ed offerta.
Il marketing elabora un piano vendite di un arco 3-18 mesi
strutturato per aggregati di prodotto (gruppo o famiglia) o di
clienti o di area geografica.
Le operations elaborano di conseguenza un piano aggregato
di produzione, tenendo conto della pianificazione strategica
della capacità
Si redige di solito a cadenza mensile

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Il piano principale di produzione (master production
schedule – MPS)
Determina le quantità ed i tempi di realizzo per gli specifici
articoli richiesti da ciascun ordine o previsione, tipicamente
con estensioni settimanali.
La pianificazione di massima della capacità (rough-cut
capacity planning – RCCP) verifica l’esistenza – al
momento - di una capacità sufficiente a rispettare il piano
principale di produzione, verifica che le attrezzature, utensili
e forza lavoro sia disponibile e che i fornitori chiave siano in
grado di fornire i materiali nelle quantità previste ai tempi
previsti

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Pianificazione dei fabbisogni di materiali (material
requirement planning – MRP)
Considera il fabbisogno di prodotto finito originato dal MPS
e lo esplode in componenti e sottoinsiemi, per creare un piano
di disponibilità dei materiali.
Si stabilisce la collocazione cronologica degli ordini di
produzione e d’acquisto di tutte le parti che servono a
costruire il prodotto.
L’MRP consulta in primis la Distinta base (bill of materials
– BOM), cioè il documento che contiene la descrizione di
materiali, parti e componenti del prodotto e la sequenza di
produzione

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L’MRP si relaziona anche all’Anagrafica Articoli (master
item data file), cioè un database contenente le specifiche di
ogni articolo, luogo d’acquisto o produzione e lead time
richiesto.

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Pianificazione dei fabbisogni di capacità (capacity
requirements planning - CRP)
Connessa al MRP, il CRP consiste nel calcolo dei fabbisogni
delle risorse produttive per far fronte a specifici ordini
Programmazione operativa, o schedulazione ordini (order
scheduling)
Attività di programmazione operativa condotta su base
quotidiana o settimanale sull’utilizzo di specifici macchinari,
linee di produzione o centri di lavorazione per produrre i beni
ordianti

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Il piano aggregato delle operations
Stabilisce la combinazione ottimale di ritmo di produzione, di
gruppi di prodotti sul medio periodo (3-18 mesi), livello di
manodopera impiegata e disponibilità di scorte
Ritmo di produzione è il numero di unità prodotte per unità di
tempo (ora, giorno, ecc.)
Livello di manodopera è il numero di addetti necessari per una
data produzione (produzione= ritmo di produzione * livello di
manodopera)

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Strategie di pianificazione della produzione
Comportano diversi trade-off tra le dimensioni della forza lavoro,
l’orario di lavoro, le scorte e gli ordini in attesa di evasione
1. Strategia di inseguimento (chase): modella il ritmo di
produzione sul ritmo degli ordini, assumendo o licenziando
manodopera al variare delle quantità di ordini. Il personale può
essere indotto a rallentare i tempi di evasione ordini dato il timore
di perdere il posto una volta conclusi gli ordini esistenti

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Strategie di pianificazione della produzione
2. Forza lavoro stabile e orario flessibile (stable-variable):
varia l’output variando il numero delle ore di lavoro, attraverso
programmi di lavoro flessibili o orario straordinario. Garantisce
ai dipendenti la continuità del rapporto ed evita molti dei costi
reali ed emotivi caratterisitici della strategia chase
3. Strategie di livellamento (level): mantiene una quantità
costante di addetti operanti ad un ritmo di produzione stabile, a
prescindere dalla domanda. Si produce a magazzino. Potenziale
deterioramento del servizio al cliente, aumento dei costi di
giacenza e obsolescenza delle scorte

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L’evasione dell’ordine