My Set Consulting\'s goal is to encourage market success for companies through the maintenance and improvement of people quality of life from both physical, psychological and social point of view.
L’indagine di Clima rappresenta la fotografia della qualità del rapporto tra lavoratori e organizzazioni. Percezioni, idee e sentimenti che ne derivano sono direttamente legati alla soddisfazione e alla propensione al coinvolgimento per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Con il termine Clima Organizzativo indichiamo la misura di come i lavoratori percepiscono la propria organizzazione.
Lezione di Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane. Università degli studi di Brescia. Lezione 19 aprile 2013
Dip. Economia e Management.
Lezione
Il benessere organizzativo è un fattore chiave per lo sviluppo delle organizzazioni. Esso consente di mettere in moto dinamiche di motivazione, di coinvolgimento, miglioramento continuo ed innovazione, che consentono di affrontare in maniera più efficace l'estrema flessibilità e mutalibilità del mondo contemporaneo, consentendo di inquadrare il tema delle risorse umane entro un contesto organizzativo di tipo sistemico ed interfunzionale.
My Set Consulting\'s goal is to encourage market success for companies through the maintenance and improvement of people quality of life from both physical, psychological and social point of view.
L’indagine di Clima rappresenta la fotografia della qualità del rapporto tra lavoratori e organizzazioni. Percezioni, idee e sentimenti che ne derivano sono direttamente legati alla soddisfazione e alla propensione al coinvolgimento per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Con il termine Clima Organizzativo indichiamo la misura di come i lavoratori percepiscono la propria organizzazione.
Lezione di Organizzazione aziendale e gestione delle risorse umane. Università degli studi di Brescia. Lezione 19 aprile 2013
Dip. Economia e Management.
Lezione
Il benessere organizzativo è un fattore chiave per lo sviluppo delle organizzazioni. Esso consente di mettere in moto dinamiche di motivazione, di coinvolgimento, miglioramento continuo ed innovazione, che consentono di affrontare in maniera più efficace l'estrema flessibilità e mutalibilità del mondo contemporaneo, consentendo di inquadrare il tema delle risorse umane entro un contesto organizzativo di tipo sistemico ed interfunzionale.
Benessere organizzativo e performance nella PACLE srl Bari
Il miglioramento delle performance di un’organizzazione dipende dal benessere organizzativo e dal benessere degli utenti che lavorano nell’organizzazione stessa. Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e Bonaretti, 2003).
In un panorama di cambiamento, dove le variabili di contesto e relazionali cambiano in maniera repentina, risulta quanto mai importante formare e curare le risorse umane.
La letteratura è concorde nel parlare di capitale umano come il vero valore di un’organizzazione (Pedon e Sprega, 2008). Infatti, già dalla nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933, 1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Il benessere di clima e cultura organizzativa diventano due indicatori di un benessere generale che è strettamente legato ai risultati ottenuti dal gruppo di lavoro. Numerose ricerche hanno evidenziato che il clima organizzativo incide sulla performance dei dipendenti.
Secondo Luthans et al. (2008) in un clima organizzativo di supporto un ruolo decisivo nella produzione di risultati da parte dei dipendenti è svolto dal capitale psicologico positivo.
Per questo motivo, risulta particolarmente efficace rendere gli utenti consapevoli di alcune dinamiche organizzative e in particolare, sensibilizzarli ad essere propositivi e operativi rispetto a quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione.
Il documento propone una sintesi generale sul benessere organizzativo, il clima e la cultura, approfondendo nello specifico indicatori del costrutto del “benessere organizzativo”.
E' il corso Len rivolto a responsabili HR e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che deisderano migliorare i rapporti interprofessionali e professionali interni per aumentare il senso di appartenenza e la motivazione
Le cause che caratterizano il fenomeno dello stress lavoro-correlato con la definizione di stress, la distinzione dello stress positivo e negativo e gli interventi a livello individuele e organizzativo per la gestione dello stress nei luoghi di lavoro
Alla convention di ottobre vi abbiamo chiesto di rispondere ad un questionario on line perché era importante per il Gruppo LEN conoscere le vostre aspettative e capire le vostre percezioni rispetto alla nostra realtà.
È stato strano e difficile per noi andare a definire LEN, perché LEN siamo tutti noi, non c’è “padrone”. Sì, ci sono centri di responsabilità ma a dare valore è il gruppo che fa parte della BU, non il referente.
A volte ci siamo trovati in difficoltà a formulare le domande perché come faccio a chiederti se LEN è orientata a soddisfare i tuoi obiettivi se LEN sei tu? Ti sei soddisfatto? Ti sei ascoltato? Ti sei aiutato a raggiungere i tuoi obiettivi?
Certo, la nostra è una realtà un po’ complicata per molti aspetti, quindi è difficile incastrare le identità.. ciò detto siamo riusciti a fare un bel lavoro e ad avere risultati che aiutino “sede centrale” e “singoli consulenti” e “gruppi sullo stesso progetto” e “gruppi su progetti diversi” e “chi più ne ha più ne metta” a capire dove peccano e a responsabilizzarsi sulle proprie mancanze.
La nostra è una realtà condivisa, se ciascuno di noi non ne mette del suo, il progetto implode. Se ognuno di noi non si prende le proprie responsabilità, non ha modo di costruire insieme agli altri. Se non focalizziamo le nostre energie su obiettivi concreti, ci consumiamo senza arrivare al traguardo.
Buon lavoro a tutti. Ma proprio tanto lavoro!
Il contributo della psicologia allo sviluppo organizzativomario d'andreta
Una proposta di lettura integrata delle organizzazioni, strutturale e funzionale, volta a promuovere la risoluzione di problemi, migliorare la qualità del funzionamento organizzativo e dei prodotti/servizi offerti ed il benessere organizzativo, attraverso una metodologia di ricerca-intervento psicosociologica fondata sulla valorizzazione del ruolo delle dimensioni relazionali e culturali dei processi organizzativi e l'utilizzo del piccolo gruppo come strumento per il cambiamento.
La psicologia organizzativa: dalla psicotecnica all’intervento psicosociologico.
Organigramma e struttura organizzativa, ruoli e mansioni, processi, dimensioni socio-relazionali delle organizzazioni, clima e cultura organizzativa, il ruolo delle dinamiche di gruppo e dei processi inconsci nel funzionamento sociale delle organizzazioni. L’intervento per lo sviluppo organizzativo.
L'INAIL ha reso disponibile sul proprio sito internet un manuale che spiega la valutazione dello stress correlato sul lavoro fornendo una pratica check list da utilizzare in fase di valutazione dello stesso
La valutazione dei rischi nei luoghi di lavoro: quali sono i rischi da valutare, il processo da seguire per la loro identificazione, valutazione e le azioni da intraprendere per il trattamento dei rischi. Le diverse classi di rischio: i rischi per la salute, per la sicurezza e i rischi trasversali.
gli obblighi del preposto e le relavite responsabilità in caso di infortunio sul lavoro; presentazione utile come aggiornamento per preposti. aggiornato al dicembre 2015
Benessere organizzativo e performance nella PACLE srl Bari
Il miglioramento delle performance di un’organizzazione dipende dal benessere organizzativo e dal benessere degli utenti che lavorano nell’organizzazione stessa. Con il termine di benessere organizzativo possiamo, dunque, intendere l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative (Avallone e Bonaretti, 2003).
In un panorama di cambiamento, dove le variabili di contesto e relazionali cambiano in maniera repentina, risulta quanto mai importante formare e curare le risorse umane.
La letteratura è concorde nel parlare di capitale umano come il vero valore di un’organizzazione (Pedon e Sprega, 2008). Infatti, già dalla nascita del movimento delle relazioni umane (Majo 1933, 1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore umano. Il benessere di clima e cultura organizzativa diventano due indicatori di un benessere generale che è strettamente legato ai risultati ottenuti dal gruppo di lavoro. Numerose ricerche hanno evidenziato che il clima organizzativo incide sulla performance dei dipendenti.
Secondo Luthans et al. (2008) in un clima organizzativo di supporto un ruolo decisivo nella produzione di risultati da parte dei dipendenti è svolto dal capitale psicologico positivo.
Per questo motivo, risulta particolarmente efficace rendere gli utenti consapevoli di alcune dinamiche organizzative e in particolare, sensibilizzarli ad essere propositivi e operativi rispetto a quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione.
Il documento propone una sintesi generale sul benessere organizzativo, il clima e la cultura, approfondendo nello specifico indicatori del costrutto del “benessere organizzativo”.
E' il corso Len rivolto a responsabili HR e imprenditori impegnati nella gestione dei collaboratori che deisderano migliorare i rapporti interprofessionali e professionali interni per aumentare il senso di appartenenza e la motivazione
Le cause che caratterizano il fenomeno dello stress lavoro-correlato con la definizione di stress, la distinzione dello stress positivo e negativo e gli interventi a livello individuele e organizzativo per la gestione dello stress nei luoghi di lavoro
Alla convention di ottobre vi abbiamo chiesto di rispondere ad un questionario on line perché era importante per il Gruppo LEN conoscere le vostre aspettative e capire le vostre percezioni rispetto alla nostra realtà.
È stato strano e difficile per noi andare a definire LEN, perché LEN siamo tutti noi, non c’è “padrone”. Sì, ci sono centri di responsabilità ma a dare valore è il gruppo che fa parte della BU, non il referente.
A volte ci siamo trovati in difficoltà a formulare le domande perché come faccio a chiederti se LEN è orientata a soddisfare i tuoi obiettivi se LEN sei tu? Ti sei soddisfatto? Ti sei ascoltato? Ti sei aiutato a raggiungere i tuoi obiettivi?
Certo, la nostra è una realtà un po’ complicata per molti aspetti, quindi è difficile incastrare le identità.. ciò detto siamo riusciti a fare un bel lavoro e ad avere risultati che aiutino “sede centrale” e “singoli consulenti” e “gruppi sullo stesso progetto” e “gruppi su progetti diversi” e “chi più ne ha più ne metta” a capire dove peccano e a responsabilizzarsi sulle proprie mancanze.
La nostra è una realtà condivisa, se ciascuno di noi non ne mette del suo, il progetto implode. Se ognuno di noi non si prende le proprie responsabilità, non ha modo di costruire insieme agli altri. Se non focalizziamo le nostre energie su obiettivi concreti, ci consumiamo senza arrivare al traguardo.
Buon lavoro a tutti. Ma proprio tanto lavoro!
Il contributo della psicologia allo sviluppo organizzativomario d'andreta
Una proposta di lettura integrata delle organizzazioni, strutturale e funzionale, volta a promuovere la risoluzione di problemi, migliorare la qualità del funzionamento organizzativo e dei prodotti/servizi offerti ed il benessere organizzativo, attraverso una metodologia di ricerca-intervento psicosociologica fondata sulla valorizzazione del ruolo delle dimensioni relazionali e culturali dei processi organizzativi e l'utilizzo del piccolo gruppo come strumento per il cambiamento.
La psicologia organizzativa: dalla psicotecnica all’intervento psicosociologico.
Organigramma e struttura organizzativa, ruoli e mansioni, processi, dimensioni socio-relazionali delle organizzazioni, clima e cultura organizzativa, il ruolo delle dinamiche di gruppo e dei processi inconsci nel funzionamento sociale delle organizzazioni. L’intervento per lo sviluppo organizzativo.
L'INAIL ha reso disponibile sul proprio sito internet un manuale che spiega la valutazione dello stress correlato sul lavoro fornendo una pratica check list da utilizzare in fase di valutazione dello stesso
La valutazione dei rischi nei luoghi di lavoro: quali sono i rischi da valutare, il processo da seguire per la loro identificazione, valutazione e le azioni da intraprendere per il trattamento dei rischi. Le diverse classi di rischio: i rischi per la salute, per la sicurezza e i rischi trasversali.
gli obblighi del preposto e le relavite responsabilità in caso di infortunio sul lavoro; presentazione utile come aggiornamento per preposti. aggiornato al dicembre 2015
il corso si rivolge a 12 Volontari del Servizio Civile Nazionale che parteciperanno al progetto 1000 modi per crescere organizzato dal Comune di Bolognetta.
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Se vuoi avere anche tutti gli altri corsi di formazione sicurezza ai sensi del Dgs 181/08, scrivimi a dianatedoldi@gmail.com. Sono formatrice freelance e posso svolgere interventi formativi presso aziende di ogni tipo su tematiche inerenti alla sicurezza sul lavoro.
Se usi parte dei materiali che ti permetto di scaricare gratuitamente sei etico e professionale se mi citi. La conoscenza condivisa è un valore da riconoscere. vedi qui: http://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/
GRAZIE E BUON LAVORO!
Adecco Formazione e Six Seconds Italia propongono una serie di workshop GRATUITI in varie location italiane sulla gestione dello stress, declinandolo nella categoria dell’intelligenza emotiva.
La valutazione del rischio da stress lavoro-correlato: un’opportunità per conoscere la propria azienda.
SALeF per la valutazione dello stress lavoro-correlato L’introduzione dell’obbligo di valutare il rischio da stress lavoro-correlato sta determinando la richiesta da parte delle aziende, di strumenti valutativi semplici, economici e validi. SALeF offre un accompagnamento altamente professionale, con modelli di valutazione a misura ed un “menù” di offerte formative e di interventi di miglioramento.
Gli strumenti e le iniziative vengono valutate di volta in volta in base alla specifica realtà della singola azienda e della sua organizzazione.
State of-flow-come-incrementare-innovazione-produttivita-e-agilita-nelle-orga...Emiliano Soldi
Have you ever heard about the state of flow? Pyschologist Mihály Csíkszentmihályi, creator of the state of flow concept, describes the importance for a person in finding the right balance between Competition and Competence, as the key to being able to respond effectively and productively to the challenges that life confronts us, everyday.
What if we were able to lead an Agile-Digital transformation by mobilizing our people helping them to surf on a state of continuous flow?
Il funzionamento delle organizzazioni si basa su una miriade di micro interazioni, fra pari o fra capo e collaboratore. A questo livello si annidano le cause radice di molti inconvenienti che si rivelano a livelli più macro: processi, prestazione di gruppi, reparti, funzioni.
Il tentativo di questo progetto di studio è quello di individuare le dinamiche disfunzionali più frequenti, per predisporre interventi correttivi e preventivi.
Sei stufo dei soliti corsi, e vuoi portare in azienda un approccio alla formazione coinvolgente ma consistente?
Sei stufo di trovare da un lato noiose presentazioni, e dall'altro guru "motivazionali" che vendono fumo e propongono giochini banali?
Non ne puoi più della PNL?
Affidati a chi ha 25 anni di esperienza nella formazione, ha pubblicato numerosi scritti divulgativi e scientifici, ha più di 10 anni di insegnamento universitario. Scopri cos'è la consistenza nella formazione.
L'incontro, proposto da Giunti congiuntamente con l'Ordine degli Psicologi della Lombardia, è rivolto a tutti gli iscritti e finalizzato a presentare uno degli strumenti utili per la valutazione dell'orientamento motivazionale.
Paolo Di Marco interviene al convegno dell'Associazione Dirigenti Giustizia con una presentazione sul miglioramento organizzativo e le risorse umane, quale driver propulsivo di miglioramento
Il feedback 360 è una modalità di valutazione che consente di verificare come una persona (generalmente un manager) è percepita dagli altri (colleghi, collaboratori, altre persone con cui interagisce normalmente), e perciò di riflettere sulle discordanze.
2. Cos’è lo stress?
Qualunque posto di lavoro crea una certa quantità
di pressione e, a volte, è proprio questa pressione
che ci motiva a fare un buon lavoro.
Lo stress è la reazione del nostro corpo ad una
pressione eccessiva.
Lo stress di per sé non è una malattia. Tuttavia, se
siamo sotto una pressione eccessiva o "stress" per
lungo tempo, questo può portare a problemi fisici o
di salute mentale come, ad esempio, la
depressione o i disturbi cardiaci.
3. Stress e gestione delle risorse umane
La letteratura, la prassi, la normativa, le linee guida
hanno individuato le potenziali cause ricorrenti di
stress e i più significativi indicatori.
Queste cause ricorrenti e gli indicatori attengono,
per la maggior parte, ai sistemi di gestione delle
risorse umane.
Perciò, un buon sistema di gestione delle risorse
umane è lo strumento principe di riduzione del
rischio.
A riprova di ciò, si consideri la prossima diapositiva.
4. Possibili cause di stress sul lavoro
Esigenze - carichi di lavoro, modalità di lavoro, l'ambiente di
lavoro.
Controllo – quanto la persona sente di poter controllare il modo
di svolgere il proprio lavoro.
Supporto/Sostegno - include l'incoraggiamento e le risorse
fornite dall’organizzazione, dalle linee di gestione e dai colleghi.
Relazioni - Include la promozione positiva del lavoro al fine di
evitare conflitti e la gestione di comportamenti inaccettabili.
Ruolo – Se le persone comprendono il loro ruolo all’interno
dell'organizzazione, e se l'organizzazione assicura un clima
lavorativo con bassa incidenza di conflitti tra i diversi ruoli
Cambiamento - Come il cambiamento organizzativo (piccolo o
grande che sia) viene gestito e comunicato all’interno
dell'organizzazione.
Ricompense e riconoscimenti - come l'organizzazione
riconosce l’apporto individuale.
5. Principali indicatori di stress sul lavoro
malattie
infortuni
permessi
ritardi
entrate/uscite anticipate
richieste di trasferimento
tasso di assenteismo
ecc.)
6. Principi per un buon sistema di gestione RU
Tratto da: Jeffrey Pfeffer – The human equation–Building profits by putting people first
Sicurezza del posto di lavoro: benché si ritenga corretto allontanare le persone che non
lavorano in modo efficiente, l’impegno dell’impresa a garantire l’impiego nel lungo termine
consente lo stabilirsi di una partnership tra la società stessa e i lavoratori, che sull’altro piatto
della bilancia metteranno il loro maggior impegno, aumentando di conseguenza la loro
produttività.
Reclutamento selettivo: un’efficace selezione delle persone, basata sia sulle competenze
da queste dimostrate sia soprattutto sulla compatibilità culturale con l’organizzazione,
consente da un lato di scegliere gli individui che meglio si adatteranno all’impresa, dall’altro di
farli sentire parte di un’elite, aumentando la loro motivazione.
Decentramento decisionale: la creazione di team auto-gestiti a cui sono delegate molte
decisioni favorisce la sostituzione del controllo gerarchico con il controllo tra pari, rafforzando
la responsabilità nei confronti degli altri membri del gruppo e il senso di appartenenza ad
esso.
Retribuzioni contingenti alla performance: retribuzioni elevate sono indice dell’importanza
attribuita alle persone, e generano in esse maggiore soddisfazione e minor disponibilità ad
abbandonare l’impresa; incentivano inoltre, specie se collegate alle prestazioni, un maggior
impegno e una maggior produttività, “offerti” in cambio del maggior compenso ricevuto o che
si riceverà.
7. Principi per un buon sistema di gestione RU
Formazione intensiva: benché sia difficile, come ammette Pfeffer stesso, collegare la
formazione ai benefici da essa prodotti (perché sono a lungo termine e possono essere
ottenuti da un’altra impresa), la formazione intensiva permette di avere all’interno
dell’organizzazione persone più competenti, flessibili, ed in grado di adattarsi meglio a nuove
situazioni; inoltre una forza lavoro “pluri-competente” consente di vedere i compiti sotto più
aspetti e di apportare miglioramenti ai processi lavorativi.
Riduzione delle differenze di status: l’egualitarismo simbolico, che elimina le barriere tra le
persone, e l’appiattimento della struttura, che riduce quelle tra i livelli gerarchici, favoriscono
la creazione di team auto-gestiti e la collaborazione tra gli individui finalizzata al
raggiungimento di obiettivi comuni. Ciò agevola peraltro il fluire delle idee e delle proposte,
migliorando l’innovatività, la reattività e quindi la performance dell’impresa.
Condivisione delle informazioni: comunicare al personale informazioni riguardanti la
strategia o le prestazioni dell’impresa dimostra la fiducia dell’organizzazione nei confronti
della forza lavoro, aspetto questo che costituisce il primo requisito per l’efficienza di un
gruppo, l’appartenenza al quale viene peraltro rafforzata. Le informazioni sono dunque
finalizzate a fornire le persone delle conoscenze necessarie a svolgere la propria mansione e
a raggiungere obiettivi e risultati comuni.
8. Quadro normativo
Framework agreement on work related stress 8/10/2004
Accordo interconfederale per il recepimento dell’accordo quadro europeo sullo
stress lavoro correlato 8/10/2004
D. L.vo 9/4/2008 n. 81
PRIMA EF: Psychosocial Risk Management European Framework
ISPESL: lo stress in ambiente di lavoro. Linee guida per i datori di lavoro
INAIL: SGSL
Regione Lombardia 10/12/2009: indirizzi generali per la valutazione e gestione
del rischio stress lavorativo
Linee guida interregionali_marzo2010 - Guida operativa concordata tra le
seguenti regioni: Regione Lazio; Regione Veneto; Regione Marche; Regione
Abruzzo; Regione Toscana; Regione Lombardia; Regione Liguria; Regione
Emilia-Romagna
9. Criteri di indirizzo
Il processo deve essere promosso e gestito dal top
management.
Deve essere accompagnato da adeguate azioni
formative e informative.
Deve essere orientato a soluzioni prevalentemente
di tipo collettivo.
Deve essere imperniato sulla partecipazione
effettiva dei lavoratori.
Evitare approcci meccanicistici, ma adottare un mix
di metodi e strumenti, secondo la situazione.
10. Primi passi: la pianificazione
Gli alti dirigenti devono assumersi l’impegno per la
realizzazione del processo di gestione del rischio,
consultare e coinvolgere il personale attraverso lo
sviluppo di un gruppo direttivo di attuazione, e
accrescere la consapevolezza delle cause e segni di
stress.
L’intero processo è riassumibile attraverso 5 Macro
Fasi:
1. Osservare i pericoli
2. Identificare chi è maggiormente esposto
3. Valutare i rischi
4. Agire e registrare i risultati
5. Monitoraggio e revisione
11. 1. Osservare i pericoli
Riesaminare le politiche e le procedure esistenti.
Raccogliere i dati esistenti per valutare l'attuale impatto
dello stress per l'organizzazione. (Dati sul personale, che
come abbiamo già visto, riguardano:
1. malattie,
2. infortuni,
3. permessi,
4. ferie,
5. ritardi,
6. entrate/uscite anticipate,
7. richieste di trasferimento,
8. tasso di assenteismo,
9. ecc.)
12. 2. Identificare chi è maggiormente
esposto
Riconoscere che lo stress può potenzialmente
incidere su un qualunque dipendente e che le
cause di stress possono influenzare le diverse
persone in modi diversi.
Decidere in che modo la valutazione del rischio
sarà gestito e come classificare la forza lavoro,
per ottenere informazioni utili ad esempio
analizzando il servizio, il ruolo o l’ubicazione.
13. 3. Valutare i rischi
Identificare le aree prioritarie su cui lavorare
per il miglioramento, utilizzando il
questionario apposito.
Sviluppare soluzioni, consultando il
personale, utilizzando i focus group, o altri
metodi, per ottenere maggiori informazioni
circa le principali questioni
evidenziate/emerse dal questionario.
14. 4. Agire e registrare i risultati
Documentare le attività messe a punto nei
principali settori evidenziati dal questionario e
sviluppare un piano d'azione per l'attuazione
delle soluzioni.
Generalmente le soluzioni attuabili, in prima
battuta, sono relative a formazione specifica e
mirata sugli aspetti critici evidenziati.
15. 5. Monitoraggio e revisione
Monitorare e valutare il processo di misurazione e
incoraggiare il miglioramento continuo.
Lavorare in partenariato per affrontare lo stress
legato al lavoro.
Quest’ultimo punto implica che:
Ci si può avvalere di consulenti esterni, ma il
processo va governato dentro l’organizzazione
All’interno dell’organizzazione vanno create le
sinergie necessarie per monitorare e migliorare
costantemente le politiche di gestione delle RU
16. Il Modello di Valutazione proposto_1
Informazione/Formazione per Dirigenti/Datori di
Lavoro e Costituzione Gruppo di Gestione
Processo
Informazione/Formazione a tutti i Dipendenti e
Presentazione del Software del Questionario
Somministrazione del questionario, Analisi dei dati
e costruzione report
Informazione diffusa sui risultati emersi
Definizione strategia di miglioramento/Piano di
lavoro degli interventi da realizzare
17. Il Modello di Valutazione proposto_2
Formazione Mirata per Gruppo di Gestione
Processo e definizione degli indicatori di stress
Monitoraggio stress con eventuale ri-calibratura del
Piano d’Azione
Follow Up stress; analisi dei dati, costruzione report
e raffronto con precedente somministrazione
Restituzione al Gruppo di Gestione Processo e a
tutti i dipendenti sul lavoro effettuato/risultanze
Pubblicazione del “Manuale per la Gestione del
Rischio Psicosociale”, costruito sulle specificità
dell’azienda.
18. I primi passi da compiere
Costituzione Gruppo di Gestione Processo:
Datori di lavoro, RSPP, RLS, Medico
Competente
Analisi organizzativa
Focus groups (per Area di Responsabilità o
Settori)
Formazione/Informazione preventiva
20. La definizione delle criticità
• Situazione Molto Positiva - Necessità di
mantenere le attuali prestazioni
• Buona situazione, ma necessità di un
miglioramento nel medio termine
• E' evidente la necessità di un miglioramento
nel medio-breve termine
21. Presupposti di Base
1. Solo una corretta e diffusa informazione a
tutti i livelli dell’organizzazione sul senso e
sul significato dell’intero processo può
garantire la validità, il successo e l’utilità del
processo stesso.
2. Va assolutamente garantita la privacy e
l’anonimato di tutti i dipendenti.
22. 1. L’Informazione Diffusa
Sarà realizzata, come da nostra proposta
progettuale, attraverso:
Newsletter tematica
Incontri seminariali
Sito web dedicato al tema dello stress lavoro
correlato
23. Il senso della valutazione dello stress
correlato al lavoro
Seppur previsto da precisi obblighi di Legge, una
simile valutazione, che coinvolge tutti i lavoratori e
le lavoratrici, può e deve diventare un momento di
compartecipazione al miglioramento del proprio
ambiente lavorativo, dal punto di vista:
delle relazioni,
dei processi di lavoro,
di percezione dell’utilità e del senso del
proprio tempo lavorativo.
24. Il senso della valutazione dello stress
correlato al lavoro
Questi aspetti, se ben curati e sostenuti dalla
Dirigenza, contribuiscono in modo rilevante a
costruire la motivazione al lavoro di ogni singolo
dipendente, qualunque sia il suo ruolo funzionale
all’interno dell’organizzazione.
Un alto livello di motivazione riduce
sensibilmente i costi economici e psicologici
legati al controllo.