Uluslararası İKY

1. ULUSLARARASI
İNSAN
KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
CHAPTER

2. İNSAN KAYNAKLARININ ULUSLAR ARASI BOYUTU
7.1.İnsan Kaynakları ve Çoklu İşletmeler
İKY,işletmeler için ulusal boyutta önemli
olduğu kadar,uluslar arası işletmeler açısından da
giderek daha fazla üzerinde durulması gereken bir
konudur.
Son yıllarda her alanda yaşanan
değişim,ekonomik,siyasal,kültürel ve toplumsal
bazda önemli yapısal değişimleri gerekli
kılmış,özellikle gelişen bilişim teknolojisi dünyanın
hızlı globalleşmesinde en önemli etken olmuştur.

3. Globalleşmenin işletmeler üzerinde ortaya çıkan
en önemli etkisi ise,işletmelerin faaliyetlerinde
uluslar arası yönelim göstermeleri sonucunda
ortaya çıkan çokuluslu işletmelerdir.
Çok uluslu işletmelerin insan kaynakları
yönetimi,ulusal işletmelerin insan kaynakları
yönetimiyle aynı faaliyetleri içerirler ancak
uygulamada değişiklikler gösterirler.
Bu değişiklikler çokuluslu işletmelerin farklı
coğrafyalarda ve farklı kültürlere sahip ülkelerde
faaliyet göstermesinden kaynaklanır.

4. İKY nın globalleşmesi,en basit şekliyle mevcut
insan kaynakları bilgisinin yerel temelden yabancı
topraklara doğru genişlemesi olarak ifade edilir.
Bu süreç genellikle iki yönde gelişmektedir;
I. Yabancı ülkelerin gerçekleri ışığında yerel insan
kaynağı uygulamalarının evrensellik sorununa
yönelik bir girişimde bulunmaktır.
II. Çok uluslu işletmeler için benzersiz insan
kaynağı konuları üzerine odaklanan özel bir alan
çalışmasının gelişimidir.

5. Bunun gerçekleşmesi için ise dünya çapında
rekabetçi,etkin,yerel,düzeyde sorumlu,en kısa
zaman periyodunda esnek ve uyum
sağlayabilen,global düzeyde yayılmış birimlerin
tümüne öğrenmeyi transfer edebilme yeteneğine
sahip olmayı gerektirmektedir.
Uluslar arası insan kaynakları yönetimi,dünya
çapında insan kaynakları yönetimi ile
ilgilenmektedir ve bunun amacı,çok uluslu
işletmelerin global seviyede başarılı olabilmelerini
sağlamaktır.

7. 7.1.1.Çokuluslu İşletmelerde İyi Bir İnsan
Kaynaklarının Oluşturulmasının Nedenleri
Çok uluslu işletmeler fiziksel olarak geniş bir alana
yayılmışlardır.Bu nedenle herhangi bir ülke
şubesindeki üst düzey yöneticisinin,ana merkezin
sürekli kontrol,tavsiye ve desteğine ihtiyaç duymadan
karar verebilecek güçte ve yetenekte yöneticiler
arasından seçilmesi, gerekli olan en önemli unsur
haline gelmiştir.
Çokuluslu işletmeler için,uluslar arası
yatırımlar,ürünler,pazarlar ve faaliyetler çok farklı ve
yeni olabilmektedir.Üst düzey yöneticilerin ve iş
görenlerin seçimi konularında bilgi sahibi olunması
tercih edilmektedir.

8. Özellikle az gelişmiş veya gelişmekte olan
ülkelerde faaliyet gösteren çokuluslu
işletmelerde alıştırılmak üzere alınacak ev
sahibi ülke insan kaynaklarının seçimi,işe
alımı,eğitimi ve geliştirilmesi diğer gelişmiş
ülkedeki kadar tatmin edici
olmayabilmektedir.bu nedenle,çokuluslu
işletmeler,özellikle ev sahibi ülkedeki
faaliyetlerinin başlangıcında kendi
ülkelerinden iş gücü gönderme yoluna
gitmektedir.

9. 7.2.Çokuluslu İşletmelerde İnsan
Kaynakları Politikası Oluşturulmasında
Ortaya Çıkan Problemler
7.2.1.Artan İş ve Karmaşıklık
Ulusal bir işletme sadece kendi ülke sınırları
içerisinde faaliyet gösterirken,avantajlı
durumdadır.Oysa çok uluslu işletme,her biri
diğerinden farklı düzenlemeleri olan bir çok
ülkede faaliyet gösterir.

10. Uluslar arası çevrede faaliyet gösteren bir
işletmenin insan kaynakları departmanı,yerel
çevrede gerekli olmayan bir takım
aktiviteler ile meşgul
olmalıdır.Bunlar;uluslar arası
vergilendirme,uluslar arası yeniden yerleşim
ve oryantasyon,denizaşırı görevliler için
yönetsel hizmetler,ev sahibi ülke hükümeti
ile ilişkiler ve çeviri hizmetleri olarak
sıralanabilir.

11. 7.2.2.Uluslararasılaşmanın Getirdiği İlave
Fonksiyonlar
Uluslar arası vergilendirme,uluslar arası
yeniden yerleşim,yabancı ülkeye gönderilen
çalışanlar için kurulması gereken yönetsel
sistem,ev sahibi ülke yönetimi ile kurulması
gereken ilişkiler,çalışanların oryantasyonu
gibi fonksiyonlar,çokuluslu bir işletmenin
insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinde ek
olarak yerine getirmesi gereken
fonksiyonlardan bazılarıdır.

12. 7.2.3.Farklı Uluslardan Oluşan Bir İşgücü
Yapısı
Farklı uluslardan çalışanları bünyesinde
çalıştıran çokuluslu işletmede çok kültürlü
bir yapı söz konusudur.Çok kültürlü bir
işgücü yapısında,yönetimde denge
sağlanabilmesi oldukça zordur ve en önemli
görev işletmenin insan kaynakları bölümüne
ve yöneticisine düşmektedir.

13. 7.2.4.Farklı Birçok Dilin Kullanılması Durumu
Çokuluslu işletmelerin birçok ülke
vatandaşından oluşan bir iş gücü yapısına
sahip olmaları,dil problemini ortaya
koymuştur.Bundan dolayı öncelikle çok
uluslu işletmelerin insan kaynakları
bölümü,çalışanlar arasında genel olarak
ortak bir dil kullanımını sağlamaya
çalışmalıdır.Çokuluslu işletme ortak dil
konusunu gerçekleştiremediği durumlarda
ise çeviri hizmetlerine başvurmalıdır.

14. 7.2.5.Çalışanlara Daha Fazla İlgi Gösterme
Gerekliliği
Bünyesinde çalıştırdıkları işgücünün özel
hayatıyla daha fazla ilgilenmek
zorundadır.Çünkü çok uluslu bir işletmenin
farklı bir ülkede görev yapan çalışanlarına
özel konularda destek sağlaması,işletmeye
rekabet avantajı sağlayabilecek tek unsur
halini alan yetenekli ve beceri sahibi insan
kaynaklarını işletmeye kazandırmada önemli
bir itici güç olmaktadır.

15. 7.2.6.Yerel Farklılıklar Nedeniyle Yönetime
Farklı Yaklaşımlar
Farklı uluslardan çalışanları barındıran
çokuluslu bir işletmede,üst yönetimin farklı
yönetim yaklaşımları sergilemesi de söz
konusu olmaktadır.Bazı durumlarda
yöneticiler yerel konular üzerinde
yoğunlaşarak,uluslar arası ve yerel çevre
arasındaki farkı göz ardı etmektedir.Ancak
bu farklılık üzerinde önemle ve ayrıntılı bir
şekilde durmak,uluslar arası İKY ihmal
etmemesi gereken bir görevdir.

16. 7.2.7.Daha Fazla Toplumsal ve Politik Etki
Gidilen ülkenin toplumsal ve ekonomik
yapısı ve hükümet kararları,çok uluslu bir
işletmeyi ve dolayısıyla onun insan
kaynakları uygulamalarını etkileyen en
önemli faktörlerdir.Özellikle birçok ülkede
faaliyet gösterme nedeniyle daha fazla
toplumsal ve toplumsal etkilerin söz konusu
olacağı ve bunların işletmenin insan
kaynaklarını önemli seviyelerde etkileyeceği
muhakkaktır.

17. 7.2.8.Daha Fazla Riske Maruz Kalma
Çokuluslu işletmeler yerel işletmelere göre
daha fazla risk ve tehditlere karşı
karşıyadır.Finansal ve politik risklerin
yanında çokuluslu işletmeler için insan
kaynakları açısından da bazı riskler söz
konusudur.Her şeyden önce farklı kültürden
birçok çalışanı barındıran çok uluslu
işletme,bu kültürler ile örgüt kültürü
arasında dengeyi sağlamak zorundadır.

18. 7.3.Çokuluslu İşletmelerde Kadrolama
Politikaları
Çokuluslu işletmeler personel
seçiminde,eğitiminde,performans değerlemede ve
ücretlenmede ortaya koyacakları politikalarla öne
çıkacaklardır.İster ulusal olsun isterse uluslar
arası,bütün işletmeler insan kaynağı ihtiyacını
belirlemek,bu ihtiyaca uygun personeli işe almak
içsel ve dışsal değişime uyum sağlayabilmeleri
için onları eğitmek,güdülenmelerini artırmak ve
personeli elde tutabilmek için iyi bir ücret sistemi
kurmak zorundadır.

19. 7.3.1.Çokuluslu İşletmelerin Yönetici
Sağlama Yöntemleri
7.3.1.1.Etnosentrizm Politikaları
Etnosentrizm politikası çokuluslu
işletmelerin gelişmelerinde ilk kullandıkları
yaklaşımdır.Bunun nedeni başlangıç
aşamasında riskleri en aza indirgemektir.

20. Etnosentrizm Politikalarının Nedenleri
Ev sahibi ülke vatandaşlarının teknik açıdan yeterli
olmayışı
Organizasyonun denetiminin ve koordinasyonunun
kolaylaştırılması
Başarılı yöneticileri uluslar arası tecrübe ile donatarak
daha üst görevlere getirme isteği
Ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikliği
Ev sahibi ülkenin nüfusunun çeşitli ırklardan oluşması
nedeniyle bunlardan birine mensup bir yöneticinin siyasi
ya da sosyal sorunlara yol açabilecek olması
Ana merkezin,işletmenin,ev sahibi ülkede bir yabancı
imajı taşıması gerektiğine inanması
Bazı işletmelerin ana ülke yöneticilerinin,o işe en
uygun kişilerin kendi ülkelerinden olacağını düşünmeleri

21. Etnosentrizm Politikalarının Çokuluslu İşletmelere Sağladığı
Yararlar
Ana merkezin amaçlarına,politikalarına ve uygulamalarına ve
yakınlık,
Yeterli teknik yönetsel bilgi
Ana merkez personeliyle etkin iletişim
Bağlı kuruluş faaliyetleri üzerinde kolay kontrol ve koordinasyon
Etnosentrizm Politikalarının Çokuluslu İşletmeler İçin
Sakıncaları
Yabancı dile,sosyo-ekonomik,politik ve yasal ortama uyum
zorluğu
Ülke dışına yollanan yöneticilerin seçim,eğitim,kendilerinin ve
ailelerinin geçimlerinin sağlanmasının maliyetli oluşu
Ev sahibi ülkenin,bağlı kuruluşun yönetiminde yerel yöneticilerin
bulunması konusundaki baskıları
Yönetici ailesinin çevreye uyum sorunları,özellikle çalışmayan
yönetici işlerinin durumu

23. 7.3.1.2.Polisentrizm Politikaları
Çokuluslu işletmenin ülke dışı faaliyetlerinde ev
sahibi ülke yerel yönetici görevlendirmesidir.
Polisentrizm Politikalarının Çokuluslu İşletmelere
Sağladığı Yararlar
Dil,kültür,sosyo-ekonomik,politik,yasal çevreye
ve faaliyette bulunan ülkedeki işletmecilik
uygulamalarına
Uygunluk
Ev sahibi ülkenin isteklerine cevap verebilme
Yöneticilerin işletmeye maliyetinin düşük olması
Yerel yöneticilere ilerleme olanağının
sağlanması sonucu bağlılığın artmasıdır.

24. 7.3.1.3.Geosentrizm Politikaları
Geosentrizm Politikalarının Nedenleri
Ana ülkeden ve sahibi ülkeden işletme için yeterli sayıda
teknik uzmanlığa sahip yöneticilerin bulunmayışı
Çokuluslu işletmenin diğer ülkelerdeki yönetim
tekniklerinden ve uygulamalarından faydalanmak
istemeleri
Üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerin,faaliyet gösterilen
bölgenin özelliklerini,dilini,kültürünü iyi bilmeleri
Ana ülke ve ev sahibi ülke yöneticilerine yüksek maaş
ödenmesi,diğer iki seçeneğe göre,üçüncü ülke
vatandaşlarının,işletmeye maliyetlerinin daha düşük olması

25. Geosentrizm Politikalarının Çokuluslu
İşletmelere Sağladığı Yararlar
Yeterli uzmanlığa sahip yöneticiye ulaşılması,
İşe en uygun personelin sağlanması Etnosentrik
politikaya göre daha az maliyetli olmasıdır.
7.3.1.4.Regiosentrizm Politikaları
Çokuluslu bir işletmenin bağlı kuruluşlarını
bölgesel olarak ele alıp,yöneticilerini bu bölgeden
sağlaması regiosentrizmdir.

26. 7.3.2.Çokuluslu İşletmelerde İşe Alma
•İşletme yabancı bir yerde çalışabilecek ve etkin
bir şekilde görevini yerine getirebilecek bir
yöneticinin sahip olması gereken yetenek ve
becerileri belirlemelidir.Bunlar yöneticinin
kültür değişikliğine uyum sağlama yeteneği,
yerel dili konuşabilme yeteneği,tüm fiziksel ve
duyumsal sağlığı,kendine güvenebilme
bağımsızlık derecesi,deneyim ve eğitim düzeyi
gibi özellikleri içerir.Açıkça yerel personel bu
gerekli ana ülke personeli ve üçüncü ülke
personelinden daha iyi karşılayabilir.

27. Çokuluslu İşletmelerde Dış Görevlendirmede
Başarıyı Sağlayan Unsurlar
Kişisel Uyum;Ülke dışında görevli personellerden
yüksek öz saygılı,yüksek öz güvenli ve iyi zihniyetli
olanların dış görevlendirmede başarılı olduğu görülmüştür.
Diğerlerine Uyum;İlişki geliştirilmesi ev sahibi ülke
bireyleri ile uzun süreli arkadaşlıklar geliştirme yeteneğini
geliştirmeye değinir.
Algılama Kabiliyeti;Başka ülkelerdeki insanların
davranış şekillerini anlamaya yöneliktir.
 Kültürel Zorluklar;Ülke dışında görevli personellerin
herhangi bir görevlendirmeye nasıl uyum
sağlayacağının,görev yeri ülke ile ilişkisine yönelmeyi
gösterir.

28. Sağlık koşullarının iyi olmaması,konut sorunları
ve dil zorlukları gibi birçok neden yurtdışında
görevlendirmelerde başarıyı etkiler.
Çokuluslu İşletmelerde Personel Seçimindeki
Kişisel Özelliklerin Etkisi
I. Göreve istekli olmaları,
II. Göreve sadakatle bağlanmaları,
III. Macerayı ve öncü olmayı sevmeleri,
IV.Liderlik nitelikleri taşımaları,
V. Ekonomik statülerini iyileştirmek,bilgi ve
görgülerini artırmak için fırsat kabul etmeleri
gerekir.

29. 7.4.Çokuluslu İşletmelerde Eğitim ve Geliştirme
Çokuluslu işletmelerin insan kaynakları bölümü yerel
ve yabancı yöneticilerin daha etkin bir şekilde
görevlerini yerine getirebilmeleri için eğitim ve
geliştirme programları hazırlanmalıdırlar.
7.4.1.Eğitim Yöntemleri ve Prosedürleri
Standartlaşmış programları mı yoksa kendi
geliştirdiği özelleştirilmiş programları mı
uygulayacağıdır.Bazı eğitim türleri,eğitim verilen
kuruluşlarda hazır bir şekilde
alınabilir.Standartlaştırılmış programların bir üstünlüğü
özelleştirilmiş olanlardan daha ucuz olmasıdır.Diğer
yanda standartlaştırılmış programlar işletmenin
isteklerini karşılayamaz.

30. Bunun sonucu olarak,çoğu eğitim ve
geliştirme programları işletmelerin belirli
ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiştir.
7.4.1.1.Özel Eğitim Programlarının Konuları
Çevre tanıtımı
Kültürel tanıtım
Kültürel kaynaştırma
Dil eğitimi
Duyarlılık eğitimi
Alan eğitimi

31. 7.4.1.2.Ülke Dışında Görevli Yöneticilere Verilecek
Eğitimler
Hill’e göre kültürel eğitim dil eğitimi ve pratik eğitimin tümü
yurtdışında görevli personelin başarısızlıklarını azaltabilir.
7.4.1.2.1.Kültürel Eğitim
Ev sahibi ülke kültürünü anlatmayı amaçlar.Ülke dışında görevli
personelin ev sahibi ülke
kültürü,tarihi,politikası,ekonomisi,inançları,iş uygulamaları
konusunda eğitim almaları gerekmektedir.
7.4.1.2.2.Uyum Eğitimi
Pratik eğitim,ülke dışında görevli yöneticilerin ve ailelerinin ev
sahibi ülkede günlük yaşantılarını kolaylaştırmaya yardım etmeyi
amaçlar.
7.4.1.2.3.Dil Eğitimi
Ev sahibi ülkenin dilinde iletişim kurmaya istekli olma,yerel
personel ile daha etkili iletişim kurmayı geliştirebilir.

32. 7.5.Çokuluslu İşletmelerde Performans
Değerleme
Bir işletmede çalışanların belirli bir dönem içinde
çalışmalarının ve yetkinliklerin önceden
belirlenmiş ölçütlere göre sistemli olarak
ölçülmesi ve gelişme potansiyellerinin ortaya
çıkarılmasıdır.