Güler Tozkoparan İşletme 2 Dersi 1 nci sunum

1. İŞLETME BİLİMİ - II YRD. DOÇ. DR. GÜLER TOZKOPARAN Oda No: 322 E-posta : g.tozkoparan@deu.edu.tr Kaynak Kitap : İŞLETME EKONOMİSİ VE YÖNETİMİ Prof.Dr. Muammer DOĞAN

2. BÖLÜM 3: YÖNETİM Genel anlamda yönetim ; İnsanların işbirliğini sağlama ve onları bir amaca doğru yöneltme, yürütme faaliyet ve çabaları. Başkalarına iş gördürerek amaçlara ulaşma süreci. Ortak bir amacı gerçekleştirmek için bireysel ve grupsal çabaların eşgüdümlenmesi. Amaçların etkili bir biçimde gerçekleştirilmesi için bir insan grubunda işbirliği ve eşgüdümleme sağlamaya yönelik olarak sürdürülen çalışmaların tümü.

3. Özel anlamda (işletmeler açısından) yönetim; Ekonomik bir amaca yönelik olarak kurulan işletmelerin parasal, mekanik ve işgücünden oluşan kaynaklarının optimum (en uygun) biçimde yönetilmesi Örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için işletme faaliyetlerinin planlanması, örgütlenmesi, eşgüdümlenmesi ve kontrol edilmesi.

4. YÖNETİCİ Örgütte yönetimle ilgili çaba ve faaliyetleri, yani yönetim işlevlerini üstlenen kişiler. Karı ve riski başkalarına ait olmak üzere mal ve hizmet üretmek için üretim ögelerinin alımını yapan ve yaptıran, bunları belli gereksinimleri doyurmak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan kişi. Örgütün amacına ulaşması için başkalarına iş yaptıran kişi/kişiler YÖNETİM KADEMELERİ VE YÖNETİCİ BECERİLERİ

5. YÖNETİM DÜZEYLERİ TEPE YÖNETİM Yönetim Kurulu Başkanı ve Üyeleri, Genel Müdür ve Yardımcıları ORTA YÖNETİM Bölüm Müdürleri ve Şefleri, Genel Sekreter ve İdare Amirleri ALT YÖNETİM Alt Bölüm Şefleri ve Amirleri, Gözetmen ve Ustabaşılar

6. YÖNETİCİ BECERİLERİ İdarecilik Becerisi veya Kavramsal Beceri İnsan İlişkileri Becerisi Teknik Beceri Karar Verme Becerisi

7. ALT KADEME YÖNETİCİLER : Teknik Beceri, İnsan İlişkileri Becerisi ORTA KADEME YÖNETİCİLER : Karar Verme ve İdarecilik Becerisi ÜST KADEME YÖNETİCİLER : Kavramsal Beceri ya da İdarecilik Becerisi, Karar Verme Becerisi YÖNETİCİ BECERİLERİ

8. YÖNETİM ANLAYIŞININ GELİŞİMİ BİLİMSEL ÇALIŞMALAR ÖNCESİ DÖNEM KLASİK (GELENEKSEL) YÖNETİM DÖNEMİ - BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI - GENEL YÖNETİM YAKLAŞIMI - BÜROKRATİK YÖNETİM YAKLAŞIMI NEOKLASİK (DAVRANIŞSAL) YÖNETİM DÖNEMİ - İNSAN İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI - ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ YAKLAŞIMI ÇAĞDAŞ YÖNETİM DÖNEMİ - SİSTEM KURAMI YAKLAŞIMI - DURUMSALLIK YAKLAŞIMI - KANTİTATİF YÖNETİM YAKLAŞIMI - JAPON YÖNETİM YAKLAŞIMI (Z KURAMI) ÇAĞDAŞ SONRASI (POSTMODERN) YAKLAŞIMLAR - TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ, KÜÇÜLME (DOWNSIZING) ÖĞRENEN ÖRGÜTLER, BENCHMARKING, PERSONELİ GÜÇLENDİRME (EMPOWERMENT), …..

9. YÖNETİM, KAVRAM OLARAK M.Ö . 1300 YILINDA ORTAYA ÇIKTI ESKİ MISIR, YUNAN VE ÇİN (ÖZELLİKLE KAMU YÖNETİMİNDEN SÖZ EDİLMEKTE) ROMA-KATOLİK KİLİSESİ (KİLİSE VE ORDUDA BAZI YÖNETİM UYGULAMALARINA RASTLANMAKTA) SANAYİ (ENDÜSTRİ) DEVRİMİ BİLİMSEL ÇALIŞMALAR ÖNCESİ DÖNEM YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ

10. KLASİK (GELENEKSEL) YÖNETİM DÜŞÜNCESİ 1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Frederick W. Taylor Amerikalı, makine mühendisi 1911 ‘Bilimsel Yönetimin İlkeleri’ Hareket ve Zaman Etüdleri Primli Ücret Sistemi Bir işin ölçümü, değerlendirilmesi bilimsel yöntemlerle gerçekleştirilmeli, İşçilerin seçimi ve eğitiminde bilimsel yöntemler kullanılmalı, İşin başarı ile tamamlanması için yönetim işçilerle işbirliği yapmalı, İşin planlanması ve organize edilmesini yöneticiler üstlenirken; sorumluluklar, yöneticiler ile işçiler arasında eşit dağıtılmalı.

11. 2. Genel Yönetim Yaklaşımı Henry Fayol - Fransız mühendis 1916 ‘Sanayi ve Genel Faaliyetlerde Yönetim’ İşletme İşlevleri: Teknik, Finansal, Muhasebe, Güvenlik, Yönetsel. 5 Yönetim İşlevi: Planlama, Örgütleme, Komuta Etme, Koordinasyon, Kontrol. Yönetim İlkeleri: Örgüt Yapısına Yönelik : İşbölümü, yetki ve sorumluluk, yönetim birliği, merkezilik, hiyerarşi Süreçlere Yönelik : Kumanda birliği, disiplin, adil ve eşit davranma, çalışanların ödüllendirilmesi ve ücretler Sonuçlara Yönelik : Düzen, personelin devamlılığı, inisiyatif, birlik ve beraberlik ruhu

12. 3.Bürokrasi (Bürokratik Yönetim) Yaklaşımı Karl Emil Maximilian Weber ‘ Protestan Ahlak ve Kapitalizmin Esprisi’ İdeal Bürokrasi Modeli İşbölümü ve uzmanlaşma, Uyulması gereken yazılı kural ve düzenlemeler, Kurallara keyfilikten uzak bir biçimde herkesin uyması gerekliliği, Hiyerarşik sistem, İşgörenlerin seçimi, ödüllendirilmesi ve yükseltilmesinin nitelik ve performansa dayandırılması. Yetki Türleri Geleneksel Yetki Karizmatik Yetki Ussal-Yasal Yetki

13. Yönetim Anlayışlarının Gelişimi- I Klasik Yaklaşım: İnsan makinenin bir dişlisidir. Dış çevreyi dikkate almaz. Yukarıdan aşağıya iletişim (Dikey iletişim). Otoriter lider. Motivasyon aracı : Maddi kaynaklar (Para). Hiyerarşik (mekanik) bir örgüt yapısı. Yakından ve sıkı denetim. Amaçların belirlenmesinde astlar dikkate alınmaz. Kararlar üstler tarafından alınır, astlara iletilir. EKONOMİK VERİMLİLİK

14. NEOKLASİK (DAVRANIŞSAL) YÖNETİM ANLAYIŞI İnsan İlişkileri Yaklaşımı Hawthorne Deneyleri (Elton Mayo ve arkadaşları-1924-1927) Verimlilik artışında fiziksel koşulları iyileştirmenin ve teşvik edici ücret sistemi uygulamanın önemli bir katkısı olmamıştır. Verimlilik artışında, çalışanların kendi aralarındaki olumlu sosyal ilişkiler, yönetimce desteklenme, kabul görme önemli rol oynamıştır. İşçiler, kendilerine ilgi gösteren ve sıcak davranan destekleyici gözetim altında daha yüksek moralle daha fazla çalışmışlardır. İşçiler, kendileri ile sıcak ilişki kurmayan, destekleyici olmayan gözetimciler ve yöneticiler karşısında bir takım klikler ve direnişler oluşturarak üretimi yavaşlatmışlardır. Örgütsel Davranış Yaklaşımı Örgüt yönetiminde insan davranışlarının nedenlerini bilimsel araştırmalarla açıklamaya ve belirlemeye yönelik bir yaklaşım olarak tanımlanabilir.

15. Yönetim Anlayışlarının Gelişimi- II Neoklasik Yaklaşım İnsan psikolojik ve sosyal bir varlıktır. Örgüt içi çevreyi dikkate alır (Birey davranışlarındaki değişimi dikkate alır). Psiko-sosyal motivasyon araçları ön plandadır. İyimser, baskıcı, destekleyici lider tipidir. Uzaktan kontrol. Kararlara ve amaçlara katılma (Teknik yönden çok grup tarafından alınması önemlidir). Dikey, yatay, çapraz iletişim. SOSYAL VE EKONOMİK VERİMLİLİK

16. 1. Sistem Kuramı ‘ Sistem ’, birbirleriyle bağımlı iki veya daha çok parça veya alt sistemlerden oluşan, çalışma özellikleri itibarıyla belirli bir sınırı olan örgütlenmiş ve bölünmez bir bütündür. Sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu ortam arasında malzeme, enerji, bilgi alışverişi var ise, bu tür sistemler ‘ açık sistem ’ olarak adlandırılırlar. Açık sistemin dört temel elemanı vardır: — Girdiler: Mal ve hizmetleri üretmek için gerekli insan kaynağı, materyaller, finansal kaynaklar vb. — Dönüşüm Süreçleri: Girdileri çıktılara dönüştüren yönetsel ve teknolojik beceri ya da yeteneklerdir. Bu beceriler, yöneticinin planlama, örgütleme, liderlik ve kontrol etme işlevlerine ilişkin yetenekleri ve uygulanan teknolojiden oluşur. — Çıktılar: Bunlar üretilen mal ve hizmetler, kar ve zararlar, işgörenlerin gelişimi ve doyumu gibi unsurlardır. — Geribildirim: Dış çevreden örgütsel durum ve sonuçlara ilişkin bilgi sağlama anlamına gelir. ÇAĞDAŞ YÖNETİM YAKLAŞIMI

17. Kapalı sistemler ise, çevreyle çok az ya da yok denecek kadar geribildirimi olan sistemlerdir. Kapalı sistemler ‘ ENTROPİ ’ye yatkındırlar. Sistem Yaklaşımının Üstünlükleri: Örgütün incelenmesinde, örgütü oluşturan tüm yapılar (elemanlar) yanında; örgütü etkileyen ve ona yöne veren dış çevre elemanları da ele alınmaktadır. Saptanan amaca ulaşmada örgütün tüm parçaları ve elemanlarının rolleri ve katkılarının değerlendirilmesi olanaklıdır. Sistemin bir parçasındaki değişmenin diğer parçaları etkileyebileceği noktası özellikle vurgulanmaktadır. Örgütün dış çevre ile nasıl etkileşim içinde olduğu, diğer bir deyişle, örgüt dışı faktörlerin örgütün faaliyetlerini ne ölçüde ve nasıl etkilediği dikkate almaktadır.

18. 2. Durumsallık Yaklaşımı 1950’li yıllar – Joan Woodward Araştırması Yönetim sorunları, bilinen evrensel yaklaşımlara göre değil, ayrıntılı biçimde yürütülecek evrensel araştırmalar ile çözümlenmeye çalışılmalıdır. “ Araştırma ve incelemeler sonucu belirli durumlara en uygun yönetim uygulamaları ve tekniklerini saptamaya yönelik çabalar”. 3. Kantitatif Yönetim Yaklaşımı Matematik, istatistik ve bilgi işlem disiplinlerinin rasyonel karar vermede ve örgüt etkinliğini artırmada kullanılmasına dayanır. 4. Japon Yönetim Yaklaşımı (Z Kuramı) William Ouchi tarafından formüle edilmiştir. Japonya’daki yönetim uygulama ve ilkelerinin Amerikan koşullarına uygun biçimde ABD’de uygulanmasını ifade eder.

19. ÇAĞDAŞ SONRASI (POSTMODERN) YAKLAŞIMLAR TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KÜÇÜLME (DOWNSIZING) ÖĞRENEN ÖRGÜTLER BENCHMARKING (KIYASLAMA) PERSONELİ GÜÇLENDİRME (EMPOWERMENT) DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINERING) OUTSOURCING (DIŞ KAYNAKLARDAN YARARLANMA) YALIN YÖNETİM VE ORGANİZASYON EKİP / TAKIM YÖNETİMİ CORE COMPETENCE (TEMEL UZMANLIK) STRATEJİK BİRLİKLER OLUŞTURMA

20. PLANLAMA Şimdiki veriler ve gelecekteki olası gelişmelerin ışığı altında belli bir amaca ulaşmada izlenecek yolu gösteren süreç. Neyin, ne zaman, nerede, kim tarafından yapılacağını önceden kararlaştırma süreci.

21. Sürelerine Göre Planlar Kısa Süreli Planlar 1 yıla kadar Orta Süreli Planlar 1-5 yıllık Uzun Süreli Planlar 5 yıldan fazla, genellikle 10-15 yıllık

22. Planlama Sürecinin Aşamaları Amaçların Saptanması Olanakların Araştırılması Seçeneklerin Belirlenmesi ve Karşılaştırılması En Uygun Seçeneğin Belirlenmesi Plan Hedeflerinin Saptanması Planın Denetimi

23. Planlamanın Yararları 1. Yöneticinin gelecek için şimdiden düşünmesini, hazırlıklı olmasını ve saptanan amaca doğru yönetilmesini sağlar. 2. Zaman, işgücü ve sermaye gibi kaynakların daha rasyonel ve etkili biçimde kullanılmasını sağlar. 3. İşletme faaliyetlerinin uyumlu bir biçimde yürütülmesini sağlar. 4. Yetki göçerimini kolaylaştırarak yöneticilerin zamandan tasarruf etmelerini sağlar. 5. Etkili bir denetim aracıdır.

24. PLANLAMANIN SAKINCALARI 1. Önemli ölçüde zaman ve enerji harcaması gerektirir 2. Planın eksik ya da hatalı olması sonucu plan, amaçlara ulaşılması yerine bazı dilek ve istekleri yansıtan bir belge haline gelir 3. Planın kapsayacağı en uygun zaman süresinin belirlenmesinde hata yapılabilir 4. Harcanacak zaman süresi de önemlidir 5. Değişen durumlara uyum sağlamak için planlarda belirli aralıklarla revizyonlara gitmek gerekir 6. Yöneticilerin dikkatlerini gereğinden fazla geleceğe çevirmesi önemli bir sakınca oluşturur 7. Uygulayıcıların girişim potansiyelini köreltebilir

25. İyi Bir Planın Özellikleri Açık ve gerçekleştirilebilir bir amaca dönük olmalıdır. İşletmenin içe ve dış çevre koşullarına uyum gösterebilecek nitelikte olmalıdır. Kaynaklar ve zaman açısından uygulanabilir nitelikte olmalıdır. En uygun süreyi kapsamalıdır. İşletmenin benimsediği ilke ve standartlara uygun olmalıdır. Kapsamını oluşturan konular arasında denge ve uyum olmalıdır. Yeni yetki, organ, mevki ve araçlar yaratmadan işletmenin var olan olanaklarından gerekli ölçüde yararlanılmalıdır.

26. ÖRGÜTLEME İşletme varlıklarının ve işletme çalışanlarının bir amaca yönelik olarak belirli bir düzene sokulması işlemidir. Örgütleme süreci sonucu ‘örgüt yapısı’ ya da ‘örgüt’ ortaya çıkar. Örgüt; üretim için gerekli olan maddesel ve maddesel olmayan araçları,belli bir düzen içinde bir araya getirme faaliyetleri sonucu ortaya çıkan yapı, iskelet. GENEL MÜDÜR FİNANSMAN MÜDÜRÜ PAZARLAMA MÜDÜRÜ İNSAN KAYNAKALRI MÜDÜRÜ

27. Örgütleme, beşeri, fiziksel ve teknik olanakları ve araçları, işletmenin amacını gerçekleştirecek şekilde düzenlemek ve hizmete koymak. Örgütleme; Planlanmış amaçlara ulaşmak için gerekli olan özel faaliyetlerin saptanması, Bu faaliyetlerin bir yapı ve çerçeve içinde gruplanması Faaliyetlerin özel kişi ve pozisyonlara tayinidir.

28. Örgütleme Sürecinin Aşamaları Temel işlerin belirlenmesi ve farklı gruplara ayrılması, Örgütte bölümleşmeye gidilmesi, Örgütte çalışan kişiler arasında yetki-sorumluluk ilişkilerinin kurulması, Yönetimle ilgili ya da yönetsel işlerin dağıtılması, Buraya kadar olan aşamaları yaşama geçirebilmek için yetkinin devredilmesi/göçerilmesi, Örgüt yapısının ortaya çıkması.

29. Temel İşlerin Belirlenmesi ve Gruplara Ayrılması Yapılması gereken işler belirlenir ve bunlar benzerliklerine göre farklı gruplara ayrılırlar yani ‘iş farklılaştırması’ yapılır. Yatay Farklılaşma : Temel iş ya da görevlerin bölümlere ayrılması. Dikey Farklılaşma : Yönetim işlerinin bölünmesi sonucu yönetim kademelerinin belirlenmesi.

30. 2. Bölümleşme (Departmanlaşma) Temel işlerin bölümleşmesi sonucu ortaya çıkan her bir birime “bölüm ” ya da “departman ” denir. Benzerliklerine göre bölümlere ya da gruplara ayrılan temel işlerin (yatay farklılaşma) rasyonel yönetilebilecek birimler içinde toplanması ya da gruplandırılmasına ise bölümleşme (departmanlaşma) denir.

31. Bölümleşme Türleri İşlevlere Göre Mal ve Hizmet Türüne Göre Coğrafi Alana Göre Süreç ya da Kullanılan Donatıma Göre Zamana Göre Alıcıya/Müşteriye Göre Karma

32. 1. FONKSİYONLARA GÖRE BÖLÜMLEŞME NİTELİK VE TÜRLERİNE GÖRE AYNI İŞ VE GÖREVLERİN BİRLEŞTİRİLEREK AYNI BÖLÜM VEYA DEPARTMANA KONULMASIDIR BÖLÜMLERİN SAYISI, İŞLETMEDE UYGULANAN İŞ BÖLÜMÜ VE UZMANLAŞMA DERECESİNE, İŞLETMENİN BÜYÜKLÜĞÜ VE PERSONELİN NİTELİĞİNE BAĞLIDIR Değişik Ölçütlere Göre Temel Bölümleşme Türleri

33. GENEL MÜDÜR TEDARİK A B A C A A B B C ÜRETİM PAZARLAMA FİNANSMAN B

34. 2. MAL VE HİZMET TÜRÜNE GÖRE BÖLÜMLEŞME DAHA ÇOK DEĞİŞİK TÜRDE MAL VEYA HİZMET ÜRETEN BÜYÜK İŞLETMELERDE GÖRÜLÜR AYNI TÜR MAL VEYA HİZMETLER VE BUNLARLA İLGİLİ İŞLER BİR ARAYA GETİRİLEREK BİR BÖLÜME BAĞLANIR BÖYLECE İŞLETMEDE ÜRETİLEN HERBİR MAL/HİZMET TÜRÜ İÇİN AYRI AYRI BÖLÜMLER ORTAYA ÇIKAR

35. GENEL MÜDÜR PEYNİR BÖL. A B A C A A B B C YAĞ BÖL. YOĞURT BÖL. B SÜT BÖL.

36. 3. COĞRAFİ ALANLARA (BÖLGELERE) GÖRE BÖLÜMLEŞME GENELLİKLE MÜŞTERİLERİN VE HAMMADDE KAYNAKLARININ BİR ÜLKEDE DEĞİŞİK BÖLGELERE YAYILMASI ORTAYA ÇIKAR YOKSA AMAÇ, HER BİR İŞLETME İŞLEVİNİN FARKLI BÖLGELERDE YÜRÜTÜLMESİ DEĞİLDİR

37. GENEL MÜDÜR DOĞU ANADOLU BÖL. A B A C A A B B C EGE BÖL . KARADENİZ B. B MARMARA BÖL.

38. 4. SÜREÇ / KULLANILAN DONATIMA GÖRE BÖLÜMLEŞME 5. ALICILARA GÖRE BÖLÜMLEŞME 6. KARMA BÖLÜMLEŞME

39. 3. Yetki-Sorumluluk İlişkilerinin Kurulması Bir örgütün örgüt şemasında işgörenler arasındaki yetki- sorumluluk ilişkileri açıkça görülmez. Örgüt şeması, örgütsel yapının sadece iskeletini grafiksel olarak gösterir. Bu iskelette örgüt içindeki bölümler, bölümlerde çalışan kişiler, yönetim kademeleri ve örgütün basamaksal (hiyerarşik) yapısı görülür. Örgütün işgörenler arasındaki yetki-sorumluluk ilişkileri ise, özel olarak hazırlanan örgüt el kitapları ya da örgüt kılavuzlarında gösterilir.

40. Yetki Yönetsel makamlara verilmiş erk ya da gücün ifadesidir. Saptanan amaçlara ulaşmak için karar verme ve başkalarına iş gördürme hakkıdır. Yöneticinin örgütsel amaçlar doğrultusunda astından o işi yapmasını isteme ile ilgilidir. Üç temel özelliği: Yetki bir haktır Bu hakkın kullanımı, karar vermeyi ve harekete geçirmeyi içerir. Örgütsel amaçların başarılması için kullanılır. Kullanılan yetkinin amacına ulaşması ve yetki haline gelmesi büyük oranda astların kabul etmesine bağlıdır.

41. Sorumluluk Bir kişinin kendisine verilen iş ve görevleri yapması için o kişiden hesap sorulabilmesi. Kişinin kendisine verilen faaliyetleri başarma yükümlülüğü. Örgüt yapısının her kademesinde görev alan kişilerin yetki ve sorumlulukları denk olmalıdır.

42. Yetki İlişkileri 1.Komuta (Hat-Emir Komuta)Yetkisi Örgütün her kademesindeki yöneticinin kendisini izleyen alt kademe yönetici üzerinde yetkili kılınması. Komuta yetkisi ilişkisi içinde faaliyet gösteren yöneticiler doğrudan emir verme ve kontrol yetkilerine sahiptirler.

43. 2. Kurmay Yetkisi İşletmeler büyüdüklerinde komuta yöneticilerin kendilerine yardım edecek, yol gösterecek, özel bilgi ve becerilerle donatılmış kişilerden ya da uzmanlardan yararlanmaları gerekir. Kurmay yetkisi, komuta yöneticisine danışmanlıkta bulunmak, rehberlik yapmak, bu yöneticiler için bilgi toplamak ve planlar yapmak yetkilerini kapsar.

44. 3.Fonksiyonel (İşlevsel) Yetki Bir uzmana konusuna giren durumlarda diğer işgörenlere emir verme yani komuta yetkisi verilmesidir. Uzman konumundaki yöneticiler, sadece özel görevler ya da işlevler için yetkili kılınmaktadırlar.

45. 4. Yönetim İşlerinin Bölünmesi YÖNETİM (DENETİM/KONTROL) ALANI Bir yöneticinin etkin biçimde denetleyebileceği ya da ilişkide bulunabileceği ast sayısını ifade eder. Bir yöneticinin etkili olabilmesi için altında kaç kişi çalışmalıdır sorusuna yanıt verir. Etkileyen Faktörler: Örgüt ve örgütteki işlerin karmaşıklığı. Yönetici ve astların yetenekleri. Astların güdülenme dereceleri. Yöneticiler arasında işbirliği, dayanışma,uyum. İş benzerliği.

46. Yönetsel Yetkinin Dağıtımı (Merkezileşmemesi) Yönetimde karar verme yetkisinin daha alt basamaklardaki yöneticilere yani astlara devredilmesi anlamına gelir. Yararları: Daha sağlıklı kararlar. Tepe yöneticilerin yüklerinde hafifleme. Astların örgüte sahip çıkması, daha çok çalışması gelişmesi ve verimlilik artışı.

47. Sakıncaları: Karar sürecinin yavaşlaması. Eşgüdüm sorunu. Verimlilikte düşme. İşletmeler büyüdükçe, Faaliyetler geniş coğrafi alanlara yayıldıkça, Hızla değişen teknolojilerin etkisi ve Çevresel belirsizlikler Merkezileşmeme eğilimini arttırır.

48. 5. Yetki Devri (Göçerimi) Bir yöneticinin ya da örgütsel birimin başka bir yöneticiyi ya da örgütsel birimi belirli görevleri yapabilmesi için onları yetkili kılması, onlara yetki vermesi. Yetki devri, devredenin tüm yetkilerini başkalarına bırakması anlamına gelmez. Yetkiyi devreden üst, işin yapılmasının denetim sorumluluğunu üzerine almalıdır. Yöneticiler yetki devrederken sorumluluktan kaçamazlar. Devredilen yetkidir, sorumluluk devredilemez.

49. Yetki Devri Aşamaları 1. Astlara Üstlenecekleri İşler, Görevler Verilir 2. Belirtilen Görevlerin Yerine Getirilmesi İçin Bunlara Yetki Verilir 3. Görevlerin Sonuçlarından Astlar Sorumlu Tutulur

50. 6. Örgüt Yapısı ÖRGÜTSEL AMACI GERÇEKLEŞTİRMEK İÇİN ÖRGÜTÜN TEMEL ELEMANLARI (PARÇALARI) İLE BU ELEMANLAR ARASINDAKİ İLİŞKİLERİ GÖSTEREN YAPIDIR. BU YAPIYA BİÇİMSEL/FORMEL ÖRGÜT YAPISI DA DENİR Komuta Örgüt Komuta-Kurmay (Uzman) Örgüt Matriks Örgüt

51. Örgüt Etkinliğinin Geliştirilmesi ÖRGÜT ETKİNLİĞİ ÖLÇÜTLERİ Yönetimin sorunları çözebilme ve sosyal, politik, ekonomik çevredeki değişimler karşısında etkinlik gösterebilme yeteneği. Örgüt kimliği bilinci. Pazar değişikliği ve teknolojinin firmanın geleceği üzerindeki etkisini doğru olarak değerlendirebilecek nitelikte gerçekçi bir planlamanın yapılması. Örgütün işgörenlerin amaçları ile işletmenin hedeflerini bütünleştirecek ya da bunları gerçekleştirecek bir yapıya sahip olması.

52. Amaç Birliği Örgütsel Etkinlik Yönetim Alanı İşbölümü ve Uzmanlaşma Görevlerin Tanımı Basamaklar Sırası (Hiyerarşi) Yetki Devri Yetki ve Sorumluluğun Denkliği Komuta Birliği Yönetme Birliği Merkezleşme Derecesi Esneklik Denge Önderliğin Kolaylaştırılması Örgütleme İlkeleri

53. Örgüt İklimi Örgüt İçindeki Psikolojik ve Sosyal Çalışma Ortamını İfade Eder Etkileyen Temel Etmenler; Kişilerin Güdülenmesi, Önderlik Tarzları ve Örgütsel İletişimdir

54. Biçimsel Olmayan Örgüt İnsanların başkalarıyla birlikte olma isteği paralelinde sosyal bir güdüye bağlı olarak ortaya çıkarlar. Bilinçsiz, plansız olarak oluşurlar. Ortaya çıkışlarının nedeni temel sosyal gereksinimlere yanıt vermektir. Kişilerin diğer kişilerle ilişkide bulunma gereksinimini karşılarlar.