Bursa

1. Dr. Nihat Alayoğlu
AİLE ŞİRKETLERİ
Yapısı, Sorunlar ve Çözüm Yolları

2. “Bir aile şirketini ayakta tutmak,
belki de yerküredeki en zor
yönetim işidir”
John Ward, Rondel Carlock

3. Aile Şirketi:Tanımlar
Genel olarak,
 aynı aileden iki veya daha fazla kişi aynı
şirkette çalışıyorlarsa ve bunlardan biri
veya birkaçı şirketin çoğunluk hisselerine
sahipse “aile şirketi”;
 tek kişinin sahip olduğu ve ailesinden
kimsenin çalışmadığı şirket ise “patron
şirketi”
olarak tanımlanmaktadır.

4. Aile Şirketlerinin Özellikleri
 Aile şirketlerinin “özellikli” bir kurucusu
vardır ve başlangıçta beklentileri sınırlıdır.
 Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve
prestiji ile birlikte gelişir.
 Şirket politikası genellikle aile
menfaatleriyle uyumludur.
 Kararlar kısa vadeli (hatta günlük) olarak
alınır.
 Aile yapısındaki değişmeler, örgüt yapısına
da yansır.

5.  Roller ve beklentilerin içiçe geçtiği görülür.
 Aile bağlarından kaynaklanan
“duygusallık”la, iş ilişkilerinden kaynaklanan
“mantıklı davranma” durumlarının zaman
zaman birbirleriyle çelişir.
 Formal bir organizasyon yapısı yoktur;
ilişkiler doğal organizasyon anlayışına
dayanır.
 Şirket içinde aile fertleri ayrıcalıklıdır (ödül
– ceza)
 Aile fertlerinin istihdamı ve terfisinde, “yaş”
ve “cinsiyet” belirleyicidir.
Aile Şirketlerinin Özellikleri

6.  Aile bağları ve “yakınlık derecesi”, yönetici
pozisyonlarının belirlenmesinde rol oynar.
 İşletmedeki pozisyonları aile fertlerinin aile
içerisindeki durumlarını da etkileyebilir.
 Ataerkil (otokratik) bir yönetim anlayışı
hakimdir.
 YK Başkanı (kurucu) ve Genel Müdür
Genellikle aynı kişidir.
 Aile şirketlerinin rakipleri, genellikle
tanıdıklarıdır.(Arkadaş, kardeş, kuzen vb.)
Aile Şirketlerinin Özellikleri

7. AİLE ŞİRKETLERİNİN
GÜÇLÜ YÖNLERİ / AVANTAJLARI
 Hızlı karar alabilme,
 Uzun vadeli (gelecek kaygısıyla) düşünme,
 Hedef ve amaç birliği/ bütünlüğü,
 Aile birliğinden doğan “biz” bilinci,
 Kültür ve ahlâkî değerlerin uyumu;
 İşletmeye bağlılık,
 Bilgi ve deneyim birikimi,
 Zaman, çalışma ve para konusunda esneklik,
- Finansal kaynak temininde aile
fonlarından yararlanma,
- Ailenin tamamıyla işe odaklanması ve
mesai gözetmemesi

8. AİLE ŞİRKETLERİNİN
ZAYIF YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI
 Akrabaların ayrıcalığı,
 Öz sermaye ile büyüme isteği – finansal
yetersizlik
 Aile fertlerinin menfaatleriyle, şirket
menfaatleri arasında çıkabilen sorunlar;
 Yetki ve sorumlulukların tanımlanmaması,
 Merkezî örgüt yapısı, otoritenin ailede
toplanması,
 Aile fertleri arasındaki rekabet, fikir ayrılığı,
uyumsuzluklar vb. çıkar çatışmaları
 Verilere dayalı analize itibar edilmemesi,

9.  Patronların profesyonellerle yarışmaları ve
onları küçük görme eğilimleri
 Aile içi sorunların işe yansıması
 İşin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi
bilinmesine karşılık yönetiminde yeterli bilgi
ve deneyimin olmaması
 Girişimcinin (kurucu patron) tecrübesi,
 Devir planının olmayışı, vb.
AİLE ŞİRKETLERİNİN
ZAYIF YÖNLERİ / DEZAVANTAJLARI

10. Duygu Temelli
Ailenin İhtiyaçları
İçe Dönük
Değişime Direnç
Çatışma ve
Anlaşmazlıklar
Aile Sistemi İşletme Sistemi
Başarı için şirket aileye değil, aile şirkete tabi
olmalıdır. Yani belirleyici olan, aile değil, şirket
olmalıdır.
Görev Temelli
İşletmenin
İhtiyaçları
Dışa Dönük
Değişim Yönetimi
Aile fiilen iki merkeze bağlıdır:
• hedeflere bağlı bir "şirket yönetimi";
• bu hedeflere yoğunlaşmış bir "aile yönetimi."

11. Yönetim Felsefesi
Yönetim anlayışı/felsefesi bakımından
girişimcilerin önünde
iki seçenek vardır:
•Aile Odaklı Yönetim
(Önce Aile Yaklaşımı)
•İşletme Odaklı Yönetim.
(Önce İşletme Yaklaşımı)

12. Aile Odaklı Yönetim
 Ailenin ihtiyaçları önceliklidir.
• Ailede bireyler arasında duygusal
ilişkiler söz konusudur.
 Ailede sevgiye dayalı bağlılık vardır.
 Aileye doğumla katılım olur.
 Ailede sorun teşkil edecek işletme
kararlarından kaçınılır.
 Aile mülkiyeti çok sıkı bir şekilde
korunur.
 Aileye üyelik süreklilik arz eder.
 Aile üyelerinin tamamının eşit olduğu
kabul edilir.
 Aile dışındaki yöneticiler sadece
yardımcı olarak görülür.
 Yönetim kurulunun tamamı aile
üyelerinden oluşur; genellikle bir hukuk
müşaviri ya da malî müşavir eşliğinde,
gayrı resmî olarak toplanılır.
İşletme Odaklı Yönetim
 İşletme normları ve değerleri, aile
ihtiyaçlarından önemli ve önceliklidir.
• İşletmede daha ziyade mantığa dayalı ilişkiler söz
konusudur.
 İşletmede sözleşmeye dayalı bağlılık söz
konusudur
 İşletmeye katılım, deneyim, uzmanlık ve
potansiyele bağlıdır.
 İşletmede çalışmak isteyen aile fertlerinin,
en az diğer yöneticiler kadar iyi olmaları
gözetilir.
 Süreklilik planı yapılır; vâris planı, güvenilir
ve sağlam temeller üzerine kurulur.
 İşletmeye üyelik performansa bağlıdır.
 İşletmede tecrübe ve yeteneğe bağlı
olarak, insanlar arasında konum farklılıkları
bulunur.
 Aileden olmayan yöneticilerin işletmede çok
önemli bir gücü ve etkisi vardır.
 Aileden olmayan yöneticilerin de katılımı ile
sürekli ve düzenli olarak resmî toplantılar
yapan “Yönetim Kurulu” mevcuttur.

13. AİLE İŞLETMELERİNDE ROLLER
VE STATÜLER
AİLE İŞLETMELERİNDE STATÜLER
AİLE ÜYESİ AİLE DIŞII
Girişimci /
Kurucu
Veliaht
Aile Bireyleri
işgören
Profesyonel
Yönetici
Ortak
LİDER
DanışmanAkrabalar

14. ROLLER
1. Sadece Yönetici /Çalışan
2. Sadece Hissedar
3. .Sadece YK Üyesi
4. Sadece Aile üyesi
5. Aile üyesi – Hissedar
6. Aile Üyesi – Yönetici / Çalışan
7. Aile Üyesi - YK Üyesi
8. Aile Üyesi – YK Üyesi - Yönetici / Çalışan
9. Aile Üyesi – YK Üyesi – Hissedar
10. Aile Üyesi - Hissedar - Yönetici / Çalışan
11. Hissedar - Yönetici / Çalışan
12. Hissedar - YK Üyesi
13. Hissedar - YK Üyesi - Yönetici / Çalışan
14. Yönetici / Çalışan - YK Üyesi
15. Aile Üyesi - Hissedar - YK Üyesi –
Yönetici / Çalışan (LİDER)
2
1
5
910 12
11
7
3
14
Yönetim
Kurulu
İşletme/
Çalışanlar
Aile
4
Mülkiyet
13
15
8
6
AİLE İŞLETMELERİNDE
ROLLER VE STATÜLER

15. Kaynak:Kurumsal Yönetim Derneği
Profe
syonel
yönetic
iler
“Şirket nasıl giderse
gitsin alacağımız prim
aşağı yukarı belli”
Beklentileri
 Performans şeffaflığı ve
performans bazında
ücretlendirme
Profesyonel
yöneticiler
Profesyonel Yöneticilerin
Beklentileri
“Şirketin kilit
pozisyonlarında aile
üyeleri var, ilerleyebilir
miyim bilmiyorum”
 Kariyer gelişim yollarının
aile üyeleri tarafından
tıkanmaması
"Hissedarlar çok sık
altımdaki kişilere
müdahale ediyorlar"
 Belirlenen raporlama
kurallarına bağlı kalınması
“Aile üyelerinin
performansını kimse
sorgulamıyor”
 Profesyonellerin ve aile
üyelerinin aynı performans
sistemine tabi olmaları
“Önemli kararların
çoğunu patrona
danışmak zorundayız”
 Yetkilendirmede ve karar
almada sorumluluk

16. Kaynak:Kurumsal Yönetim Derneği
Yönetime
katılmayan
aile kökenli
hissedarlar
Yönetime Katılmayan Aile Kökenli
Hissedarların Beklentileri
Performansı
sorgulayabilme olanağı
"Son yıllarda
performansımız iyi
değil ama herhangi bir
şey söyleyemiyoruz"
Yönetime
katılmayan
aile kökenli
hissedarlar
Beklentileri
“Aile üyelerini kötü
performanstan
sorumlu
tutamıyoruz"
“Ailenin bir çok
ferdi şirkette
çalışmakta – hepsi
pozisyonları için en
iyi kişiler mi?"
Aile üyeleri için
kuralların belirlenmesi
“Büyük borçla
yatırım yapılmış,
haberimiz yok"
Önemli politikalarda
(temettü dağıtım,
borçlanma) ve ciddi
stratejik kararlarda söz
sahibi olmak
"Grubumuzda
herhangi bir şeffaflık
yok, gerçek
ciromuzu ve karımızı
bilmiyoruz"Şeffaflık

17. Perfo
rmans
gerekl
ilikleri
Performans Gereklilikleri
Kaynak:Kurumsal Yönetim Derneği
Aile
üyesi
Beklentileri
Aile
üyeleri
“Gerçek finansal
performansımız ile ilgili
tartışamıyoruz”
 Mali performansın
raporlanması ve
tartışılması
“Her türlü karar için bana
geliniyor, kimse yetkisini
kullanmak istemiyor”
Yönetimde
hissedar
 Hızlı karar alma
 Doğru yatırımların
zamanında yapılması
“Yönetim kurulumuzda
başarılı stratejiler
geliştirmiş ve uygulamış
insanlar çok az sayıda”
Profesyonel
Profes
yoneller
 Strateji geliştirme
becerisi ve tecrübesi “Çıkışlarda duygusal
bağlar hep mantığın
önüne geçiyor”
Üst düzey
yönetici
“Projeleri üst yönetime
veriyoruz ama yatırım
kararı çıktığında çok geç
kalmış oluyoruz”
Profesyonel
 Zararda ve geleceği
olmayan işlerden çıkılması

18. DÜNYA’ DA VE TÜRKİYE’ DE AİLE ŞİRKETLERİ
Aile şirketleri, yaşam
süreleri açısından
değerlendirildiğinde;
1/3’ünden biraz
fazlasının ikinci kuşağa
devrettiği,
bu şirketlerin de ancak
yarısının üçüncü kuşağa
kadar varlıklarını
sürdükleri
görülmektedir.
Küçük ve orta büyüklükteki şirketlerin
toplam işletmelere oranı;
ABD’de % 97.1,
Almanya’da % 99.8,
Japonya’da % 99.4,
Türkiye’de % 98.8’dir.
ABD’de kayıtlı şirketlerin % 90’ı,
İspanya’da % 80’i,
İtalya’da % 95’i,
İsviçre’de % 85’i,
Türkiye’de ise,
yaklaşık % 95’i aile şirketidir.

19. Dünyada
Ford, Levi Strauss,
Este Lauder, L’Oreal
Türkiye
Sabancı, Koç, Doğuş,
Eczacıbaşı ve Ülker
 ABD’de, yeni kurulan şirketlerin
ortalama % 40’ı daha ilk beş yılda
yok oluyor.
 Geri kalanların % 66’sı birinci kuşakta
batıyor veya el değiştiriyor.
 İkinci kuşağa kadar yaşayabilenlerin
oranı yüzde 20’yi geçmiyor.
 Bu % 20’nin ise ancak %17’si, yani
sadece % 3,4’ü üçüncü kuşağa kadar
devam edebiliyor.
 ABD ekonomisi içinde yer alan
Şirketlerin yaşama süreleri
yaklaşık 24 yıldır.
DÜNYA’ DA VE TÜRKİYE’ DE AİLE ŞİRKETLERİ
Türkiye’de ise;
İşletmelerinin ancak beşte birinin
(% 20) ikinci nesile
devredilebilmekte,
devredilenlerin ise ancak onda biri
(yapılan bir araştırmaya göre %
1.7)’nin üçüncü nesile
aktarılabilmektedir

20. NEDEN?

21. YAPILAN ARAŞTIRMALARA GÖRE
Aile şirketlerinin başarısız olup
dağılmalarının ana nedeni
KENDİLERİDİR

22. Basından Yansımalar

23.  Basından Yansımalar

24. Basından Yansımalar

25. Basından Yansımalar

26. Basından Yansımalar

27. Basından Yansımalar

28. Basından Yansımalar

29. Basından Yansımalar

30. Basından Yansımalar

31. Basından Yansımalar

33. Basından Yansımalar

34. GENEL (ORTAK) SORUNLAR
 Örgütlenme ve profesyonelleşme yetersizliği,
 Organizasyon şemasının olmayışı
 Görev tanımlarının olmayışı
 Yetki ve sorumluluk dengesinin
sağlanamayışı
 İnsan kaynaklarına yeterince önem
vermemek
 Prosedür, yönetmelik, iş ve belge akışı gibi
sistematik alt yapının yetersiz oluşu
 Eğitim ve geliştirme etkinliklerinin yetersiz
oluşu,

35. GENEL (ORTAK) SORUNLAR
 Şirket ve kişisel banka hesaplarının ortak
kasa olarak görülmesi,
 Kardeşler arası denge sağlanamaması,
 Gelin ve damatların işletmede
konumlandırılması,
 Aile fertlerinin ücretlendirilmesinde âdil bir
uygulamadan ziyade “eşitlik” anlayışının
esas alınması,

36. GENEL (ORTAK) SORUNLAR
 Eltiler arasındaki kıskançlık, çekememezlik ve
bunların eşlere yansıması,
 Patron ve profesyonel çalışma yaşamının
bütünleşememesi (ben patronun oğluyum,
ben de profesyonelim şeklindeki aile üyesi ile
çalışan arasında ast-üst ilişkilerinde yaşanan
sorunlar),
 Aile fertlerinin farklı beklentileri ve buna
bağlı çıkar çatışmaları,
 Aile fertleri arasında güç ve otorite
paylaşımından kaynaklanan anlaşmazlıklar,

37. GENEL (ORTAK) SORUNLAR
 Türk insanının kültürel ve sosyolojik olarak
ortaklık felsefesini içselleştirememesi,
 Patron ( çoğunlukla baba veya büyük
kardeş)’nun her şeyi bildiği düşüncesine
sahip olması ve nihai kararın her zaman
“büyük patron” tarafından verilmesi,
 Birinci kuşağın yönetimden bir türlü elini
çekmemesi,
 Herkesin yönetimden şikayet etmesine karşın
bunu yönetime/lidere söyleyememesi (korku
kültürü ve dedikodu),

38. GENEL (ORTAK) SORUNLARI
 İşin gerektirdikleriyle ailenin ihtiyaçlarının
birbirine karışması,
 İkinci nesil aile fertlerinin, işi kuran baba
kadar kendisini şirkete adamaması
 Sorunların, "eğer umursamazsam geçip
gider" denilerek göz ardı edilmesi,
 Yüksek iş gücü devri, nitelikli profesyonel
çalışanların işletmede tutulamaması,

39. GENEL (ORTAK) SORUNLAR
 Kurallarla tanımlanmış nesiller arası bir
devir planının olmaması,
 Yönetimi ve mülkiyeti devralacak neslin
hazırlanmasında geç kalınması (ya da
yeterince hazırlanmaması),
 Kurucuların aile ve işletmeyi
kurumsallaştırma konusunda zamanında
harekete geçmemesi

40. “Eğer firma, kurucusunun
çemberi içinde sıkışıp
kalırsa,
kurucu öldüğünde firma da
ölür”
Ishac Adizes

41. Aile şirketlerini;
 Birinci nesil ‘kurar’,
 İkinci nesil ‘miras alır’ ve “durumu
idare eder”,
 Üçüncü nesil ise ‘bitirir’, bir diğer
ifadeyle ‘cenazeyi kaldırır’, yani satıp
savarak parasını yemeğe başlar.
Aile şirketleri Hakkında Yaygın İnanışlar

42. “Bir işletmeyi; Dede kurar,
Baba büyütür,
Oğul tutar,
Torun sanat tarihi okur.”
Alfred Marshall
Aile şirketleri Hakkında Söylenenler

43. Benzer şekilde;
 İngilizler; “Birinci kuşak kuruyor, ikinci
kuşak çabalıyor, üçüncü kuşak cenaze
kaldırıyor”
 Meksikalılar, "Baba tüccarsa oğlu playboy,
torunu ise dilenci olur" diyorlar.
 Çinliler, "Köylü çarığından çıkan üç kuşak da
köylü çarığına döner" diyorlar.
 Amerikalılar ise aynı şeyi söylüyorlar, ama
köylü çarığı yerine 'kolsuz gömlek‘ ten söz
ediyorlar.
Aile şirketleri Hakkında Söylenenler

44. 20 İyi Tanınan Aile Şirketinin Dağılma
ve
Yok Olma Nedenleri
19%
43%
14%
5% 19%
Aile içi çatışma
Miras Kavgası
Kardeşler arası çatışma
Kardeş-yeğen-kuzen kavgası
Aileler arası kavga

45. Dağılan Aile Şirketleri
Uzan 2. Kuşak
Has 2. Kuşak
Cıngıllıoğlu 2. Kuşak
Mermerci (Akfil Tekstil) 1-2.Kuşak
Sultanahmet Köftecisi 2.Kuşak
Komili 3.Kuşak
Özgörkeyler 2.Kuşak
Hattat 1-2.Kuşak
Tatari 2.Kuşak
Karaca 2.Kuşak
Bezmen 3.Kuşak
Sipahiler 2.Kuşak
Vefa 4.Kuşak
Simavi 2.Kuşak
Üstünkaya 1-2.Kuşak
Karacan 2.Kuşak
Elginkan Vakfa devredildi.
Çiftçiler 1-2.Kuşak
Köllük (Boğaziçi İplik) 1-2.Kuşak

46. PEKİ,
Bu Durum Aile Şirketlerinin
Kaderi mi?

47. Dünyanın Bilinen En Eski 10 Aile İşletmesi
İşletme Adı Ülke Adı Kuruluş Yılı Nesil Faaliyet Alanı
1 Kongo Gumi Japonya 578 40 İnşaat
2 Hoshi Ryokan Japonya 718 46 Hotel İşletmeciliği
3 Château de Goulaine Fransa 1000 ----- Şarap Üretimi
4 Fonderia Pontificia
Marinelli
İtalya 1000 ------ Döküm
5 Barone Ricasoli İtalya 1141 ----- Şarap ve Zeytinyağı
Üretimi
6 Barovier & Toso İtalya 1295 20 Cam Üretimi
7 Hotel Pilgrim Haus Almanya 1304 ----- Hotel İşletmeciliği
8 Richard de Bas Fransa 1326 ----- Kâğıt İmalatı
9 Torrini Firenze İtalya 1369 ----- Altın İşletmesi
10 Antinori İtalya 1385 19 Şarap Üretimi

48. Türkiye’nin Bilinen En Eski 10 Aile İşletmesi
İşletme Kurucu Kuruluş Tarihi Nesil
1 Vefa Bozacısı Hacı Sadık 1870 4
2 Hacı Bekir Lokum Hacı Bekir 1877 4
3 Çöğenler Helva Rasih Efendi 1883 4
4 Teksima Tekstil H. Mehmet Botsalı 1893 4
5 Kemal Kükrer Sirkeleri Kemal Kükrer 1915 1999’da el
değiştirdi.
6 Kâmil Koç Otobüs İşletmesi Kâmil Koç 1923 3
7 Eyüp Sabri Tuncer Kolonya Eyüp Sabri Tuncer 1923 3
8 Doluca Şarapları Nihat A. Kutman 1926 3
9 Tatko A. Emin Yılmaz 1926 3
10 Koç Holding Vehbi Koç 1926 3

49. “Yaşayan Şirket" kitabının yazarı Arie de
Geus’a göre; (27 Şirket Üzerindeki
Araştırması)
Uzun ömürlü şirketler dört ortak özelliğe sahiptir:
 Sahip oldukları aktifleri en verimli bir
şekilde değerlendirerek, dış kaynaklardan
ziyade öz kaynaklarla çalışmayı tercih
etmeleri, tasarrufa önem vermeleri ve
sermayelerini sebepsiz yere riske
etmemeleri,
 Vizyonu geniş, geleceği doğru okuyan ve
kendilerini çevreleyen dünyada duyarlı,
sürekli öğrenme ve uyum konusunda
başarılı olmaları,

50. 3) Çalışanları tarafından benimsenen, güçlü
olduğu kadar sağlıklı da olan, çevrelerinde
saygı ve sevgi uyandıran değerlerle
özdeşleşmiş olmaları,
4) Her kademedeki çalışanına karar verme
yetkisi veren, insanların yeni fikirler
geliştirmesine imkân veren çalışma ortamı
sağlayan, hoşgörü düzeyi yüksek yalın
organizasyon yapılarına sahip olmaları.
“Yaşayan Şirket" kitabının yazarı Arie de
Geus’a göre; (27 Şirket Üzerindeki
Araştırması)

51. “Yüzyıllık Başarılar (Centuries of Success)” kitabının
yazarı Wlliam O’Hara’nın, 200 yüzyıl kesintisiz iş
yaşamında kalmayı başaran şirketleri inceledği araştırma
sonuçlarına göre, bu şirketlerin ORTAK ÖZELLİKLERİ ise;
 Çalışanlarına, bir aile ferdi gibi
davranmaları,
 Aile içindeki anlaşmazlıkları hızlı ve dostane
bir biçimde çözmeleri,
 Gerektiğinde kadın aile fertlerinin de işin
başına geçmelerini sağlamaları,
 İş bilgisi ve yönetim anlayışlarını, gelecek
nesile istikrarlı bir şekilde aktarmaları,
 Değerlerine, geleneklerine bağlı kalmaları
ve ana işe odaklanmalarıdır.

52. Yüzyıllardır Varlıklarını Sürdüren İşletmelerin
Ortak Başarı Sırları
 Araştırmaların ortak noktalarına
bakıldığında, başarının asıl unsuru,
 “değişen dünyaya uyum”,
 “temel değerlere sahip olma”,
 aile içi güçlü bir iletişim”,
 “yetki devri”,
 “genç neslin yetiştirilmesi”,
 “işe odaklanma” ve
 “insana değer verme”
 gibi konular ön plana çıkıyor.

53. AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA
Anadolulu bir şirket sahibi
yaşadıkları sıkıntıları şöyle aktarıyor:
“Şirketi babamız kurdu. Biz üç kardeşiz.
Çocuklarımızı işlerin başına gelecek şekilde
eğittik, yetiştirdik. Ancak, gelecekte ortaya
çıkacak sıkıntıları unutmuşuz. Simdi
şirketlerin yönetimine geçmek isteyen aile
üyelerinin sayısı 20’yi geçti. Bir kuşak
sonra bu daha da artacak. Sorunu nasıl
aşacağımızı bilmiyoruz.”

54. KURUMSALLAŞMA NEDİR?
 Şirketin kuralları, standartları ve
prosedürlerinin tanımlanması, kişilerden
bağımsız hale getirilmesidir.
 “Otomatik pilot”, “cruise control” gibi;
patronları gereksiz kılmayan, sadece
onların daha verimli olabilmelerini
sağlayan bir yapıdır.

55.  Genel olarak kurumsallaşma, “bir
işletmenin belirli amaç ve hedefler
doğrultusunda en uygun yapıya
kavuşturulması, belirlenen ilke ve
değerler çerçevesinde yönetilmesi”
şeklinde tanımlanabilir.
 Kurumsallaşma şirketin davranış ve
tutumlarının belirli ilke ve politikalara
göre belirlenmesidir.
 Dolayısıyla kurumsallaşma,
sistemleşme ve kurallaşma sürecidir.
KURUMSALLAŞMA NEDİR?

56. NE DEĞİLDİR
 Kurumsallaşma patronların işi tamamen
profesyonellere bırakması demek değildir.
Aksine, patronların işin başında olması,
diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma ruhu
ve ortamı oluşturulması gerekir.
 Kurumsallaşmanın şirketin başarılı olmasıyla
doğrudan ilgisi yoktur, sadece başarının
sürekliliğini sağlar.
 Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz; çünkü
sistemi çalıştıran insandır.

57. Kurumsallaşma Çalışmasının
Hedefleri
 Değişimlere ayak uydurabilen,
 gelişmeye ve büyümeye açık,
 dönemin fırsatlarını iyi gözlemleyen ve
değerlendirebilen
 etkin bir yapı ve yönetime sahip işletme
olmak,
 Yaşanan değişim ve gelişmeler paralelinde
 sağlıklı bir örgüt yapısı,
 dengeli bir görev dağılımının oluşturulması ve
 böyle bir yapının sürdürülebilir olması için
 gerekli ilke ve kurallar bütününün
oluşturulması ve yaşatılmasıdır.

58. Kurumsallaşma Çalışmasının
Hedefleri
 İletişimi Güçlendirmeli
 Ortaklık Kültürünü
Geliştirmeli
 Girişimcilik Ruhunu Korumalı
 Devamlılığı Sağlamalı

59. Kurumsallaşma
Çalışmasının Önşartları
 Zihni hazırlık
 İrade
 Yapı
 Kültür
 İntibak Yeteneği

60. Kurumsallaşma Çalışmaları Yapılırken
Dikkat Edilmesi Gerekenler:
 Aile şirketlerinde güç dengesi
kurumsallaşmanın lehinde olmalıdır.
 ‘Kurumsallaşıyoruz’ diye yöneticiler
ve çalışanlar yazılı prosedürlere,
belgelere boğulmamalıdır.
 Yeni gelişme ve değişmeler dikkate
alınarak, yapı sürekli gözden geçirilip
yeni şartlara uyarlanmalıdır.

61. Kurumsallaşmanın Göstergeleri
 Bir şirkette kurumsallaşmanın ilk
belirtisi, girişimcinin ve üst düzey
yöneticilerin kısa da olsa tatil yapıp
yapmadıklarından anlaşılır.
 Bir şirkette kötü haber, organizasyon
şemasının en altından en üstüne kadar
kısa zamanda geliyorsa, o şirket o
kadar kurumsallaşmış demektir.

62. Aile Şirketlerinde kurumsallaşma iki
boyutta ele alınır:
 Örgütsel Kurumsallaşma
 Aile (ve İş) İlişkilerinin
Kurumsallaşması
Aile Şirketlerinde
KURUMSALLAŞMA’NIN BOYUTLARI

63. Örgütsel
Kurumlaşma
Vizyon, Misyon, Değerler, Amaç ve Hedefler
YÜRÜTME / KOORDİNASYON
Aile ve İş (letme)
İlişkilerinin
Kurumsallaşması
AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA
AİLE BOYUTU
a) Aile Meclisi / Konseyi
b) Aile Anayasası
c) Gelecek Kuşağın
Hazırlanması ve Devir Planı
İŞLETME BOYUTU
a) Yönetim Kurulu
b) Acil Durum Planı
MÜLKİYET BOYUTU
a) Hissedarlık Sözleşmesi
b) Miras Planı (Varlık
Planlaması)
ANALİZ
ORGANİZASYON
KONTROL
PLANLAMA
DEĞİŞİM YÖNETİMİ

64. ÖRGÜTSEL KURUMSALLAŞMA
Aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya
sahip olması, temelde;
 Amaçlara uygun bir örgüt yapısı
oluşturulmasını,
 Bir astın bir üste bağlı olmasını, iş ve
görev tanımlarının yapılarak, yazılı hale
getirilmesini,
 İç yönetmeliklerin hazırlanmasını,
 Yetki ve sorumlulukları dağıtarak,
profesyonel bir yönetime geçilmesini,

65.  Aile üyesi yöneticilerle, profesyonel
yöneticilerin yetki ve sorumluluklarının
birbirlerine denk olmasını,
 Sürekli ve çok yönlü bir iletişim sisteminin
kurulmasını,
 İşi yavaşlatmayan ve standartlardan
sapmaları gecikmeden gösteren bir denetim
sisteminin mevcudiyetini,
 Stratejik bakışaçısı ve stratejik yönetim
anlayışının yerleştirilmesi ve planlama
yapılmasını gerekli kılmaktadır.
ÖRGÜTSEL KURUMSALLAŞMA

66. AİLE (ve İŞ ) İLİŞKİLERİNİN
KURUMSALLAŞMASI
“Aile şirketini piyasadaki
değil,
aile içindeki rekabet öldürür”

67.  Etkin bir Yönetim Kurulu’ nun oluşturulması,
 Aile ve iş ilişkileri tanımlanarak yazılı
kurallara bağlanmalı (aile anayasası
hazırlanması),
 Bir sonraki kuşağa kontrollü/sağlıklı bir
şekilde geçiş sağlanmalı ( intikal/devir planı
yapılması),
 Aile içi etkin iletişimi sağlayıcı, muhtemel
sorun ve çatışmaları önleyici/çözümleyici bir
mekanizma hayata geçirilmeli (aile meclisi
kurulması) ve,
 Bu yapının sağlıklı işleyişine katkı sağlayacak
tamamlayıcı planlar (miras planı, hissedarlık
sözleşmesi ve stratejik risk – acil durum planı,
vb.) oluşturulmalıdır.
Aile ve İş (letme) İlişkilerinin
Kurumsallaşması

68. AİLE VE ŞİRKET İLİŞKİSİ

69. AİLE VE ŞİRKET İLİŞKİSİ
 AİLE MECLİSİ (Konseyi)
 Aile Konularının
tartışıldığı ve çözüldüğü
merciidir.
 Ailenin iş ile ilgili
hedeflerini saptar.
 Yönetim Kuruluna
girecek aile üyelerini
aday gösterir.
 Aile üyelerinin
organizasyon içinde
alabilecekleri görevler
için kuralları belirler.
 YÖNETİM KURULU
 İş konularının
tartışıldığı ve
çözüldüğü merciidir
 Hissedar hedeflerini
gerçekleştirecek
şirket hedeflerini ve
stratejilerini belirler
 Yönetim Kurulu’na
şirket dışından
girecek üye adayları
belirler.
 Aile üyeleri için
atamaların/profesyon
ellerde olduğu gibi
gerçekleşmesini
sağlar.

70.  Aile anayasası, şirketleri geleceğe taşıyabilmek
ve aile birliğini koruyabilmek için;
 şirket ve aile fertleri arasında ileride
çıkabilecek muhtemel sorunları ve
çatışmaları öngörerek,
 doğabilecek olumsuz sonuçların berteraf
edilebilmesi amacıyla,
 ilgili bütün aile fertlerinin katılımıyla
üzerinde konsensüs sağlanarak hazırlanan
yazılı bir metindir.
 Bu metin kısaca, aile fertlerinin birbirleri ile ve
aile – iş(letme) ilişkilerinin temel prensiplerini
kapsar.
AİLE ANAYASASI

71. Aile Anayasası İçeriği - Örnek
 Aile Meclisi
 Üyelik Şartları
 Çalışma Şekli
 Anlaşmazlıkların çözümü
 Aile ve şirket arasındaki
ilişki ve beklentilerin
belirlenmesi
 Aile Üyeleri Rolleri
 Çifte Şapkalılık Kuralı
 Genç nesil için
şirkete giriş kuralları
 Çıkar çatışması kuralları
 Aile Hizmetleri
 Üyeler için ücret
bazında hizmetler
 Aile hisse yapısı ve
satış/ transfer kuralları
 Değerlendirme yöntemi
 Aile içi satış / dışarıya
satış kuralları
 Temettü Politikaları
 İhtiyaçlara Cevabı
 Hissedarlar için
- Şeffaflık
- Katılım
- Aile bireylerinin rolü
- Hakların korunması
 Profesyonel Yöneticiler için,
- Aile üyelerinin rolü
- Net performans yaklaşımı
……
………
………
………
…
Aile Anayasası

72. Aile üyeleri yakın dostluk içinde olmalıdır. Aile içi ihtilafların sonunda bütün
aileyi yıkıma uğratacağı unutulmamalıdır.
Tutumluluk aileyi zenginleştirir, lüks ise yıkar. Birinciyi uygulayın, ikinciden
sakının.
Evlenirken, borçlanır veya başkalarının borcuna kefil olurken, daima aile
konseyinin tavsiyesine kulak verin.
Yıllık kazancın bir kısmını, paylarına göre aile üyelerine dağıtın.
İnsan son nefesine kadar çalışabilir. Sebepsiz yere emekliliğin rahatını
aramayın.
Bütün şubelerin malî raporlarını denetim için genel merkeze gönderin;
maliyenizi iyi örgütleyin ve dağınıklığa meydan vermeyin.
Verimli olmayan elemanlarınızı, gelecek vaadeden gençlerle değiştirin.
Başarının şartı, odaklanmadır. Kendi işiniz dışındaki işlerle uğraşmayın.
Çocuklarınızı çıraklığın sıradan görevleriyle hayata başlatın ve tedricen
yükseltin.
Tanrılarınıza tapın, imparatorunuzu yüceltin, ülkenizi sevin ve yurttaşlık
görevlerinizi yerine getirin.
 Mitsui Şirketinin Aile Anayasası İlkeleri (Kuruluş:1694)

73. “Zor iş, zamanında yapmamız gerekip
de,
yapmadığımız kolay şeylerin
birikmesiyle meydana gelir.”
J.J.Rousseau
İKİNCİ KUŞAĞIN GELECEĞE
HAZIRLANMASI VE VARİS SEÇİMİ

74. “Bir işletmeyi; Dede kurar,
Baba büyütür,
Oğul tutar,
Torun sanat tarihi okur.”
Alfred Marshall

75. •Gelecek kuşak yöneticinin aile şirketi
dışında bir iş tecrübesi kazanması,
•Aile şirketine girince gerekli ve belirli bir iş
verilmesi,
•Yeni kuşak yönetici ile ilgili olarak aileden
olmayan bir kişinin eğitim ve
değerlendirme konusunda
görevlendirilmesi (Mentorluk / Lalalık)
Gelecek kuşağın hazır hale getirilmesinde şu
üç husus önem kazanır:

76. GELECEK KUŞAK AİLE ÜYELERİNİN
YETİŞTİRİLMESİ VE EĞİTİMİ
İkinci kuşağın yetiştirilmesinde iki ana eğitim
yöntemi söz konusudur:
 İşbaşı Eğitimi: Planlı bir şekilde, işi
gerçekleştirirken kıdemli yönetici veya
nezaretçi tarafından bireysel olarak verilen
bir eğitim yöntemidir.
 İşdışı Eğitim: Teorik eğitimler (Formal
eğitim, sertifika programları vb.)

77. İşbaşı Eğitimi
 İşbaşı eğitimi, planlı bir şekilde, işi
gerçekleştirirken kıdemli yönetici veya
nezaretçi tarafından bireysel olarak verilen
bir eğitim yöntemidir.
 Bu yöntem ile “Genç Aile Bireyleri”nin;
 kurucu ortakların eğitim ve gözetimine direkt
olarak veya bir üst yöneticinin asistanı olarak işe
sokulması ve doğrudan üst yönetime alıştırılması
 şirketin alt kademelerinden başlayarak ve yönetim
merdiveninin basamaklarını kişisel güçleriyle
çıkarak, sorumluluk aldığı alt mevkilerden itibaren
karar verme yeteneklerini geliştirmek suretiyle
tecrübe kazanmalarının sağlanması amaçlanır.

78. İşe Giriş Stratejileri
 Erken Çalışma Stratejisi: Bu stratejiyi
benimseyen aile işletmelerinde aday;
 İşletmenin çalışma şekli ve doğası hakkında;
erken yaşta bilgi sahibi olur.
 İşletmede çalışanlarla ilişkisi erken yaşta
gelişir.
 İşletme için gerekli becerileri geliştirir ve
işletme içinde kabul edilir.
Ancak adayın doğal hataları yetersizlik
olarak algılanır ve aday aile şirketinin iş
çevresi ve bilgisi ile sınırlı kalır ve kendini
geliştiremez.

79.  Geç Çalışma Stratejisi: Bu strateji gereği
adayın, aile şirketinde çalışmaya başlamadan
önce bir başka kurumda çalışmasına ve
deneyim kazanmasına imkân verilir.
İşletmecilik ve iş yaşamı deneyimi arttıktan
sonra aile işletmesinde çalışmasına izin verilir.
 Bu strateji adayın,
 kendine güvenini arttırır, ancak dışarıdaki
deneyim aile işletmesi değerleri ile
çelişebilir,
 uzun yıllar aile işletmesinde çalışmış
yöneticilerde kıskançlık duyguları gelişebilir.
 Bu karar tamamı ile aileye özgüdür ve
her ailenin doğrusu farklıdır.
İşe Giriş Stratejileri

81. Temel Değerler Eğitimi
Varlık Eğitimi
Kişisel Gelişim
Liderlik Eğitimi
Genç Nesil Aile Fertlerine yönelik
Eğitimler

82. SON SÖZ
“Son söz”ü ise, yüzyılın en önemli yönetim
düşünürü kabul edilen Peter Drucker’ın, aile
şirketlerinin sürekliliği konusunda dikkate
alınmasını önerdiği ilkelere bırakalım;
 İşyerinde çalışan aile üyeleri, en az aile-dışı
çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan olmalıdır.
 Çok küçük olanlar hariç, aile şirketlerinin kilit
görevlere aile-dışı profesyoneller atama gerekliliği
her geçen gün artmaktadır.

83.  Aile şirketlerinin yönetiminde kaç kişi ve ne
kadar etkili aile üyesi olduğuna
bakılmaksızın, tepe pozisyonlardan en az biri
akraba olmayan bir kişi tarafından
doldurulmalıdır.
 İşler işin içinden çıkılmaz hale gelmeden,
yönetim geçişi (devri) konusu, ne işin ne de
ailenin içinde olmayan bir kişinin
koordinasyonunda , ivedilikle halledilmelidir.
 “Aile, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de
sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır. Fakat, şirket
aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi
olmaz”
SON SÖZ

84. Sözün özü;
“Her insan seçtiği yolda yürür; kendi
sonuna veya sonsuzluğuna doğru.”
Sedat Turan