2. Sebelum tahun 1990 pengukuran kinerja
lebih terfokus kepada kinerja finansial
Pengukuran kinerja finansial bisa
memberikan sinyal yang tidak benar ttg
kondisi perusahaan
Balance Scorecard diciptakan oleh Robert
Kaplan dan David Norton
Balanced Scorecard
3. Balanced Scorecard
Salah satu alat untuk mengukur kinerja
organisasi
Menjelaskan visi organisasi kepada seluruh lini
di organisasi
Menciptakan pemahaman bersama
Menciptakan model holistik yg membuat seluruh
karyawan mengerti bagaimana cara mereka
berkontribusi untuk kesuksesan organisasi
Memfokuskan agar perubahan terjadi sesuai
dengan objective perusahaan
6. Prespektif Keuangan
Berkembang (growth)
Bertahan (sustain)
Panen (harvest)
Tiga Tahapan Siklus Kehidupan Bisnis
Balance scorecard memberikan penekanan yang berbeda
terhadap pengukuran kinerja pada tiap siklus tersebut
7. Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap
berkembang :
Tingkat pertumbuhan revenue
Penjualan dalam pasar yang telah ditargetkan
Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap
bertahan :
Besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan
Penekanan pengukuran prespektif keuangan pada tahap
bertahan :
Cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari
investasi dimasa lalu
8. Kelompok pertama : Pengukuran inti :
Tingkat kepuasan (satisfaction)
Loyalitas (loyatilty)
Keterkaitan (retension)
Akuisisi (aquisition)
Konsumen dari pasar yang ditargetkan
Keuntungan konsumen (tingkat keuntungan yang diperoleh dari
target pasar yang dilayani)
Prespektif Pelanggan
Dua kelompok pengukuran dalam prespektif pelanggan :
9. Dua kelompok pengukuran dalam prespektif pelanggan :
Kelompok kedua : customer value preposition :
Produk/service attributes
Customer relationship
Image and reputation
10. Inovasi
Operasi
Layanan Purnajual
Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses bisnis internal yang terdapat di dalam perusahaan :
11. Balance Scorecard bisa disusun berdasarkan
tahapan proses bisnis internal :
Inovasi
Banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan secara relatif
jika dibandingkan dengan para pesaing dan rencana perusahaan
Besarnya penjualan produk-produk tersebut, lamanya waktu yang
dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk baru secara relatif
jika dibandingkan dengan pesaing dan rencana perusahaan.
Lamanya waktu yang dibutuhkan untuk berhasil menjual produk-
produk baru
Besarnya biaya yang dibutuhkan untuk mengembangkan produk
baru secara relatif jika dibandingkan dengan para pesaing dan
rencana perusahaan
Frekuensi modifikasi yang harus dilakukan selama proses
pengembangan produk-produk baru secara relatif jika dibandingkan
dengan pesaing dan rencana perusahaan.
12. Operasi
Tingkat kerusakan produk pra penjualan (defect rate)
Banyaknya bahan baku yang terbuang percuma
Frekuensi penerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya
kerusakan
Banyaknya permintaan-permintaan para pelanggan yang tidak
terpenuhi
Penyimpanan biaya produksi aktual terhadap anggaran biaya
produksi
Tingkat efisiensi perkegiatan produksi
13. Layanan Purnajual
Jangka waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan
pemeliharaan produk
Perbaikan kerusakan atau penggantian suku cadang dari para
pelanggan (respond rate)
Tingkat efisiensi perkegiatan atau perpelayaan purna jual,
banyaknya pelanggan yang mampu dilayani hanya dengan satu kali
permintaan
Jangka waktu perolehan pembayaran penuh (collection time) bagi
para pelanggan secara cicilan
Jangka waktu penyelesaian perselisihan (dispute resolution period)
Tingkat atau kadar limbah berbau, beracun, berbahaya (B3) yang
dihasilkan oleh proses produksi
14. Kelompok pertama : kemampuan pegawai :
Tingkat kepuasan para pegawai
Tingkat perputaran (turn over) para pegawai
Besarnya pendapatan perusahaan perpegawai
Nilai tambahan perpegawai
Tingkat pengembalian balas jasa (return on
compensation)
Prespektif Proses Belajar dan Berkembang
Tolak ukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dapat dibagi menjadi tiga
kelompok :
15. Kelompok kedua : kemampuan sistim informasi :
Tingkat ketersediaan informasi yang dibutuhkan
Tingkat ketepatan informasi yang tersedia
Jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan
Kelompok ketiga : motivasi :
Jumlah saran per pegawai
Jumlah saran yang diimplementasiksan
Jumlah saran yang berhasil guna
Banyaknya pegawai yang mengetahui dan mengerti visi dan
tujuan perusahaan
16. Menjelaskan misi, goal dan strategi perusahaan
Identifikasi critical success factor
Menterjemahkan faktor-faktor penting untuk sukses
kedalam pengukuran
Penerapan Balanced Scorecard
Mempermudah proses ini, Kaplan dan Norton memberikan suatu
cara yang disebut strategi map
19. Membantu suatu perusahaan atau organisasi untuk mendesain
suatu system pengukuran kinerja secara terintegrasi
Menuntut manajemen puncak untuk membuat strategi yang jelas
dan membuat consensus atas strategi tersebut
Proses penterjemahan strategi kedalam alat ukur memberikan
kesempatan kepada para manajer menengah untuk lebih mengerti
apa sebenarnya strategi itu berari untuk mereka
Proses pembuatan Balanced Scorecard juga membantu untuk
mengkomunikasikan strategi kepada seluruh lini diperusahaan serta
menghubungkan goal unit dan goal individu kepada strategi
perusahaan
Keuntungan Penerapan Balanced Scorecard
21. Dibentuk pada tahun 1987 oleh Kongres
Amerika Serikat
Untuk menghormati mantan mentri perdangan
Amerika (1981-1987) Malcolm Baldrige
Penghargaan ini diberikan kepada perusahaan
yang bergerak dalam bidang : bisnis,
pendidikan dan kesehatan
Dikelola oleh The American Society for Quality
Penghargaan ini diberikan untuk
mempromosikan kesadaran untuk berkinerja
tinggi sebagai unsur penting dalam daya saing
dan berbagi informasi tentang strategi kinerja
suskes serta manfaat yang diperoleh dari
menggunakan strategi tersebut
Malcolm Baldrige National Quality Award
22. Proses Seleksi
Perusahaan harus
mendaftarkan diri
Dilakukan penilaian
pendahuluan
Tim penilai mendatangai
perusahaan yang lolos
penilaian pendahulan untuk
melakukan penilaian lanjutan
24. Kriteria Bobot
Kepemimpinan 120 poin
Strategic Planning (Perencanan Strategis) 85 poin
Customer & Market Focus (fokus pelanggan dan pasar) 85 poin
Measurement, Analysis and Knowledge Management (Pengukuran, analisa
dan manajemen pengetahuan)
90 poin
Human Resources Focus (focus kepada sumber daya manusia) 85 poin
Proses Management (manajemen proses) 85 poin
Results (hasil) 450 poin
Bobot Total 1000 poin
Bobot Penilaian
25. Iso 9000 MBNQA CI/QM Six Sigma
Scope Sistim manajemen
mutu
Kualitas dari
manajemen
Manajement mutu
dan corporate
citizenship
Pengurangan proses
variable secara
sistimatik
Dasar penentuan
kualitas
Feature dan
karakteristik dari
produk dan jasa
Customer driven Customer driven Kerusakan tiap
sejuta (defect per
million
opportunities)
Tujuan Sistim manajemen
mutu yang jelas
untuk kebutuhan
international
corporation
Memperbaiki sistem
penyimpanan data
Kekuatan bersaing
berdasarkan result
driven melalui total
quality management
Peningkatan service
pelanggan secara
terus menerus
Meningkatkan
keuntungan melalui
pengurangan variasi
proses
Perbandingan MBNQA, ISO 9000, CI/QM dan Six Sigma
26. Iso 9000 MBNQA CI/QM Six Sigma
Penilaian Berdasarkan
kebutuhan
(requirement based)
Berdasarkan kinerja
(performance based)
Berdasarkan
komitmen
organisasi secara
menyeluruh kepada
kualitas
Kerusakan tiap
sejuta (defect per
million
opportunities)
Fokus Kualitas hubungan
perdagangan
internasional antara
pemasok dan
pembeli
Penyimpan data
(record keeping)
Kepuasan
pelanggan
Perbandingan
keunggulan
(competitive
comparison)
Proses yang
dibutuhkan untuk
memuaskan
pelanggan internal
dan eksternal
Menemukan dan
menghilangkan
sumber dari
kesalahan proses
Perbandingan MBNQA, ISO 9000, CI/QM dan Six Sigma
