Tiga kalimat: Dokumen tersebut membahas tentang manajemen kualitas total (TQM) dan standar kualitas internasional ISO 9000. TQM melibatkan seluruh organisasi mulai dari pemasok hingga pelanggan untuk mencapai keunggulan berkelanjutan dalam memenuhi ekspektasi pelanggan. ISO 9000 adalah standar kualitas internasional yang berfokus pada prinsip-prinsip pengelolaan kualitas untuk meningkatkan keberhasilan organ

1. Chapter 6 (Quality Management and International Standards)
Kualitas dan Strategi
Pengelolaan kualitas dapat membantu dalam membangun strategi yang berhasil dalam
diferensiasi, biaya rendah, dan respons. Sebagai contoh, mendefinisikan ekspektasi kualitas
pelanggan telah berhasil membantu Bose Corp. mendiferensiasikan stereo speaker-nya sebagai
yang terbaik di dunia. Nucor telah mempelajari untuk memproduksi baja yang berkualitas dengan
biaya yang rendah dengan mengembangkan proses yang efisien yang menghasilkan kualitas secara
konsisten. Kemudian, Dell Computers secara cepat merespon pemesanan pelanggan karena sistem
kualitas, dengan sedikit pengolahan kembali, telah membuatnya memperoleh throughput di
pabriknya. Memang, kualitas mungkin menjadi faktor kunci sukses bagi perusahaan-perusahaan
tersebut, seperti yang ada di Arnold Palmer Hosipital.
Seperti pada gambar 6.1 menyarankan, perbaikan pada kualitas membantu perusahaan
meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya-biaya, di mana keduanya dapat meningkatkan
profitabilitas. Peningkatan pada penjualan biasanya terjadi sebagai kecepatan perusahaan
merespons, peningkatan atau penurunan harga jual, dan meningkatkan reputasi mereka untuk
produk yang berkualitas. Sama halnya, peningkatan kualitas dapat menurunkan biaya saat
perusahaan meningkatkan produktivitas dan menurunkan pengerjaan kembali, scrap (barang sisa),
dan biaya garansi. Suatu penelitian menemukan bahwa perusahaan dengan kualitas terbaik adalah
lima kali lebih produktif (diukur dengan unit yang produksi per jam kerja) dari perusahaan dengan
kualitas produk yang buruk.
Kualitas, atau kurangnya kualitas mempengaruhi keseluruhan organisasi mulai dari
pemasok sampai ke pelanggan dan mulai dari desain produk sampai ke pemeliharaan. Mungkin
lebih penting lagi, membangun sebuah organisasi yang dapat mencapai kualitas adalah sebuah

2. tugas yang diharuskan. Gambar 6.2 menjabarkan rangkaian aktivitas bagi perusahaan untuk
digunakan dalam mencapai manajemen kualitas total (total quality manajemen – TQM). Strategi
kualitas yang berhasil dimulai dari budaya organisasi yang menumbuhkan kualitas, diikuti dengan
pemahaman atas prinsip-prinsip kualitas, kemudian melibatkan karyawan dalam aktivitas-aktivitas
tertentu untuk mengimplementasikan kualitas. Saat cara-cara ini dilakukan secara benar,
organisasi biasanya memuaskan pelanggannya dan memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan
utama adalah untuk mendapatkan pelanggan. Karena kualitas menyebabkan beberapa hal baik
terjadi, merupakan tempat yang baik untuk memulai.
Pendefinisian Kualitas
Tujuan seorang manajer operasional adalah untuk membangun sistem manajemen kualitas total
yang dapat mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Manajemen kualitas total
menangani pelanggan. Hasilnya, kami menerima definisi dari kualitas (quality) sebagaimana yang
digunakan oleh American Society for Quality (ASQ: www.asq.org): “keseluruhan fitur dan
karakteristik sebuah produk atau jasa yang mengandalkan pada kemampuannya untuk memuaskan
kebutuhan yang dijanjikan dan tersirat.
Beberapa definisi adalah berdasarkan pada pengguna (used based). Mereka
mengusulkan kualitas tersebut “terlihat pada mata yang melihatnya.” Orang pemasaran menyukai
pendekatan ini begitu pula pelanggan. Bagi mereka, kualitas yang tinggi berarti kinerja yang lebih
baik, fitur yang bagus, dan peningkatan lainnya (terkadang mahal). Bagi manajer produksi,
kualitas adalah berdasarkan pada manufacturing (manufacturing based). Mereka percaya
bahwa kualitas berarti sesuai dengan standar dan “membuat pelanggan enar pada kali pertama”.
Namun, pendekatan yang ketiga adalah berdasarkan pada produk (produk based), yang melihat
kualitas sebagai variabel yang tepat dan dapat diukur. Dalam sudut pandang ini, sebagai contoh,
es krim yang sangat enak mengandung tingkat lemak mentega (butterfat) yang tinggi.

3. Implikasi dari Kualitas
Selain menjadi elemen yang penting dalam operasional, kualitas memiliki implikasi lain, berikut
adalah tiga alasan lain mengapa kualitas adalah penting:
1. Reputasi perusahaan: Sebuah organisaisi dapat mengharapkan reputasinya sebagai
kualitas – menjadi baik atau jahat – untuk mengikutinya. Kualitas akan muncul dalam
persepsi mengenai produk baru perusahaan, praktik kerja, hubungan pemasok. Promosi diri
bukanlah sebagai substitusi untuk produk yang berkualitas.
2. Kewajiban produk: Pengadilan semakin menahan organisasi yang merancang,
memproduksi, atau mendistribusikan barang dan jasa yang rusak yang bertanggung jawab
atas kerusakan atau cedera yang dihasilkan dari penggunannya. Perundang-undangan
seperti undang-undang perlindungan produk konsumen menyusun dan mendorong standar
produk dan melarang produk yang tidak memenuhi standar tersebut.
3. Implikasi global: Pada era teknologi, kualitas menjadi perhatian internasional, begitu pula
OM. Untuk kedua perusahaan dan negara untuk bersaing secara efektif dalam ekonomi
global, produk harus dapat memenuhi kualitas, rancangan, dan ekspektasi harga global.
Produk inferior merusak profitabilitas perusahaan dan neraca pembayaran negara.
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige
Implikasi global atas kualitas adalah sangat penting sampai AS telah menerbitkan penghargaan
Kualitas Nasional Malcolm Baldrige atas pencapaian kualitas. Penghargaan diberi nama dari
mantan sekretaris perdagangan Malcolm Baldrige. Pemenang termasuk perusahaan, seperti
Motorola, Milikiken, Xerox, FedEx, Ritz-Chalton Hotels, AT&T, Cadillac, dan Texas
Instruments. (untuk pencapaian mengenai penghargaan Baldrige dan sistem penilaian 1000 poin,
kunjungi www.quality.nist.gov)

4. Jepang juga memiliki penghargaan serupa, Deming Prize, dinamai seseorang berkebangsaan
Amerika Dr. W. Edward Deming.
Standar Kualitas Internasional ISO 9000
Pergerakan menuju rantai pasokan global telah menempatkan banyak perhatian pada kualitas
dimana dunia harus menyatukan standar kualitas tunggal, ISO 9000. ISO 9000 adalah standar
kualitas dengan pengakuan internasional. Fokusnya adalah menambah sukses melalui depalapn
prinsip pengelolaan kualitas: (1) Kepemimpinan manajemen strategi, (2) Kepuasan pelanggan, (3)
Perbaikan berkelanjutan, (4) Melibatkan manusia, (5) Analisa proses, (6) Menggunakan dukungan
data (data-driven) untuk pengambilan keputusan, (7) Pendekatan sistem untuk manajemen, dan
(8) hubungan pemasok yang saling menguntungkan.

5. Biaya Kualitas
Empat kategori dari biaya berkaitan dengan kualitas. Disebut biaya kualitas (cost of quality –
COQ), yaitu sebagai berikut:
 Biaya pencegahan: biaya yang terkait dengan pengurangan potensi barang atau jasa cacat
(contoh, pelatihan, program peningkatan kualitas).
 Biaya penilaian: biaya yang terkait dengan evaluasi barang, proses, bagian, dan jasa
(contoh, percobaan lab, pemeriksa/pengawas).
 Biaya kegagalan internal: biaya yang diakibatkan dari produksi barang atau jasa yang
cacat sebelum dikirim ke pelanggan (contoh: pengerjaan kembali, bahan sisa,
penghentian).
 Biaya kegagalan eksternal: biaya yang terjadi setelah pengiriman barang atau jasa yang
cacat (contoh: pengerjaan kembali, retur barang, tanggung jawab, kehilangan goodwill,
biaya untuk masyarakat (cost of society).
Pengamat pengelolaan kualitas mempercayai bahwa, pada kondisi seimbang, biaya atas
barang yang berkualitas hanya merupakan bagian kecil dari keuntungan. Mereka berpikir bahwa
kerugian sesungguhnya adalah organisasi yang gagal untuk bekerja secara agresif pada kualitas.
Sebagai contoh, Philip Crosby menyatakan kualitas adalah gratis.
Pemimpin dalam Kualitas – Selain Crosby terdapat beberapa raksasa dalam bidang pengelolaan
kualitas, termasuk Deming, Feigenbaum, dan Juran. Tabel 6.1 meringkas falsafah dan kontribusi
mereka.
Pengelolaan Kualitas dan Etika
Bagi manajer operasional, pekerjaan yang paling penting adalah untuk memberikan kesehatan
keamanan, dan barang atau jasa yang berkualitas kepada pelanggan. Pengembangan produk
dengan kualitas buruk, disebabkan rancangan dan proses produksi yang tidak memadai,
mengakibatkan tidak hanya biaya produksi yang lebih tinggi, tetapi juga menyebabkan cedera,
perkara hukum, dan meningkatkan regulasi pemerintah.

6. Jika perusahaan percaya telah memperkenalkan produk yang dipertanyakan, tindakan yang
etis harus dapat menentukan tindakan tanggung jawab. Ini dapat berupa penarikan kembali di
seluruh negara, seperti yang dilakukan oleh Johnson & Johnson (untuk Tylenol) dan Perrier (untuk
air murni soda), saat masing-masing dari produk tersebut ditemukan terkontaminasi. Pabrik harus
menerima tanggung jawab atas segala produk yang berkualitas buruk yang dilepas ke masyarakat.
Manajemen Kualitas Total
Manajemen kualitas total (total quality management – TQM) mengacu pada penekanan kualitas
yang meliputi organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok sampai ke pelanggan. TQM
menekankan pada komitmen oleh manajemen untuk memiliki terus-menerus menuju keunggulan
dalam segala aspek barang dan jasa yang penting bagi pelanggan. Masing-masing dari 10
keputusan yang dibuat oleh manajer operasional berkaitan dengan beberapa aspek dari
mengidentifikasi dan memenuhi ekspektasi pelanggan. Memenuhi ekspektasi tersebut
membutuhkan penekanan pada TQM jika perusahaan akan bersaing sebagai pemimpin di pasar
dunia.
Ahli kualitas W. Edward Deming menggunakan 14 poin untuk mengidentifikasi
bagaimana dia mengimplementasikan TQM. Kami mengembangkan ini menjadi 7 konsep untuk
program TQM yang efektif: (1) perbaikan berkelanjutan, (2) six-sigma, (3) pemberdayaan
karyawan, (4) tolak ukur, (5) tepat waktu, (6) konsep Taguchi, dan (7) pemahaman alat TQM.
Perbaikan Berkesinambungan
Manajemen kualitas total mengharuskan proses perbaikan yang tidak pernah berhenti yang
mencakup orang, peralatan, pemasok, material, dan prosedur. Dasar falsafahnya adalah setiap
aspek sebuah operasional dapat diperbaiki. Tujuan akhir adalah kesempurnaan, yang tidak akan
pernah tercapai, namun selalu dicari.
Perencanaan-Pelaksanaan-Pengecekan-Tindakan Walter Shewhart, pelopor lain dalam
pengelolaan kualitas, mengembangkan model melingkar yang dikenal sebagai PDCA (plan
[perencanaan], do [pelaksanaan], check [pengecekan], act [tindakan]) sebagai versinya dari
kerjanya di sana setelah Perang Dunia II. Siklus PDCA ini (juga dikenal lingkaran Deming atau
lingkaran Shewring) terlihat pada gambar 6.3 sebagai lingkaran untuk menekankan sifat
kontinuitas dari proses perbaikan.

7. Orang Jepang menggunakan kata kaizen untuk menggambarkan proses yang sedang berjalan dari
perbaikan yang tiada akhir – perencanaan dan pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Di AS, TQM
dan nol kerusakan atau zero defect juga digunakan untuk menggambarkan usaha perbaikan yang
berkelanjutan. Namun, apakah itu PDCA, kaizen, TQM, atau nol kerusakan, manajer operasional
adalah pemain kunci dalam membangun budaya kerja yang mendukung perbaikan
berkesinambungan.
Six Sigma/Sigma Enam
Istilah six sigma (Sigma Enam), dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell, dan General Electric,
memiliki dua arti dalam TQM. Dalam arti statistik, menggambarkan prose, barang atau jasa
dengan melewati kapabilitas yang sangat tinggi (99,9997%). Sebagai contoh, jika 1 juta
penumpang melewati bandara St. Louis dengan bagasi setiap bulan, Sig Sigma untuk penanganan
bagasi akan mengakibatkan hanya 3,4 penumpang dengan koper yang tertukar, program Six Sigma
yang lebih umum (yang kami cantumkan dalam suplemen untuk bab ini) akan menghasilkan 2.700
penumpang dengan tas yang tertukar setiap bulannya. Lihat gambar 6.4.
Definisi TQM yang kedua dari Six Sigma adalah program yang direncanakan untuk
mengurangi cacat untuk mengurangi biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasan
pelanggan. Six Sigma adalah sistem yang komprehensif – sebuah strategi, sebuah disiplin, dan
seperangkat alat – untuk meraih dan mempertahankan kesuksesan bisnis.
 Merupakan strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan secara keseluruhan
 Merupakan disiplin karena mengikuti model perbaikan Six Sigma yang dikenal dengan
DMAIC. Lima langkah model prose perbaikan (1) Menentukan (Defines) tujuan rencana,
cakupan, dan hasil lalu menentukan informasi proses yang dibutuhkan, mengingat definisi
kualitas dari pelanggan; (2) Mengukur (Measures) proses dan pengumpulan data; (3)
Menganalisis (Analyzes) data, memastikan berulang kali (hasilnya terdapat duplikasi) dan
reprodusibilitas (yang lain mendapatkan hasil yang sama); (4) Perbaikan (Improves),
dengan memodifikasi atau merancang ulang, prosedur dan proses yang ada; dan (5)
Mengendalikan (Control) proses yang baru untuk memastikan tingkat kinerja
dipertahankan.
 Merupakan tujuh alat yang kami perkenalkan secara ringkas pada bab ini: lembar periksa,
diagram pencar, diagram akibat dan dampak, grafik Pareto, diagram alur, histogram, dan
pengendalian proses statistik.

8. Implementasi Six Sigma – Implementasi Six Sigma sebuah komitmen yang besar. Memang,
program Six Sigma yang berhasil di setiap perusahaan, mulai dari GE sampai ke Motorola ke
DuPont ke Texas Instrument, membutuhkan komitmen waktu utama, terutama mulai dari
manajemen puncak. Pemimpin-pemimpin tersebut harus memformulasikan rencana,
mengkomunikasikan buy-in mereka dan tujuan perusahaan serta mengambil peran yang jelas
dalam menetapkan contoh bagi yang lain.
Rancangan Six Sigma yang berhasil berkaitan jelas dengan arahan yang strategis dari
perusahaan. Merupakan manajemen langsung (management-directed), berbasis tim, pendekatan
kepemimpinan ahli (expert-led approach).
PemberdayaanKaryawan
Pemberdayaan karyawan (employee empowerment) berarti melibatkan karyawan di setiap
langkah dari proses produksi. Secara konsisten, penelitian menganjurkan bahwa sebesar 85% dari
masalah kualitas berkaitan dengan material dan proses, bukan dengan kinerja karyawan. Oleh
karena itu, tugasnya adalah untuk merancang peralatan dan proses yang menghasilkan kualitas
yang diinginkan. Akan lebih baik dilakukan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi oleh mereka
yang memahami kekurangan dari sistem. Mereka yang berhubungan dengan sistem sehari-hari
memahami lebih baik dari siapa pun. Sebuah studi mengindikasikan bahwa program TQM yang
mendelegasikan tanggung jawab atas kualitas kepada karyawan shop-floor program dua kali lebih
berhasil dari yang mengimplementasikan dengan arah top-down.
Cara membangun pemberdayaan karyawan termasuk (1) membangun jaringan komunikasi
yang melibatkan karyawan; (2) mengembangkan pengawas yang terbuka dan sportif; (3)
memindahkan tanggung jawab dari kedua manajer dan staf kepada karyawan produksi; (4)
membangun organisasi dengan moral yang tinggi; (5) menciptakan struktur organisasi yang formal
sebagai tim dan siklus kualitas.
Sebuah tim yang biasa dikenal sebagai lingkaran kualitas. Lingkaran kualitas (quality
circle) adalah sekelompok karyawan yang bertemu secara reguler untuk memecahkan masalah
pekerjaan. Anggota menerima pelatihan dalam perencanaan grup, penyelesaian masalah, dan
pengendalian kualitas secara statistik. Mereka biasanya bertemu sekali seminggu (biasanya setelah
kerja, namun kadang-kadang saat kerja). Meskipun anggota-anggota tersebut tidak diberi
penghargaan secara finansial, mereka menerima pengakuan dari perusahaan.
Tolak Ukur
Tolak ukur adalah bahasa lain di dalam program TQM. Tolak ukur (benchmarking) melibatkan
pemilihan standar barang, jasa, biaya, atau praktik yang mewakili kinerja yang paling baik untuk
proses atau aktivitas sangat serupa dengan milik sendiri. Idenya adalah untuk mengembangkan
target di mana untuk ditembak lalu untuk mengembangkan standar atau tolak ukur terhadap apa
yang akan dibandingkan kinerja. Langkah-langkah untuk mengembangkan tolak ukur adalah:
1. Menentukan apa yang akan dilakukan tolak ukur
2. Membentuk tim untuk tolak ukur

9. 3. Mengidentifikasi mitra tolak ukur
4. Mengumpulkan dan menganalisis informasi tolak ukur
5. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melewati tolak ukur
Pengukuran kinerja yang umum digunakan dalam tolak ukur termasuk persentase atas barang
cacat, biaya per unit atau per pesanan, dan tingkat retensi pelanggan.
Tolak Ukur Internal – Saat sebuah organisasi adalah cakupan luas untuk memiliki banyak divisi
atau unit bisnis, pendekatan alami adalah tolak ukur internal. Data lebih mudah didapat daripada
dari luar perusahaan. Biasanya, salah satu unit internal memiliki kinerja yang superior yang patut
untuk dipelajari.
Tepat Waktu (Just In Time – JIT)
Falsafah dibalik konsep tepat waktu adalah salah satu perbaikan dan peningkatan penyelesaian
masalah. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan atau mengirim barang pada saat dibutuhkan.
JIT berkaitan dengan kualitas dalam tiga cara sebagai berikut.
 JIT memotong biaya kualitas: Ini terjadi karena bahan sisa, pengerjaan kembali, investasi
persediaan, dan biaya kerusakan berkaitan langsung dengan persediaan yang dimiliki.
Karena terdapat persediaan yang dimiliki rendah dengan JIT, biaya lebih rendah. Sebagai
tambahan, persediaan menyembunyikan kualitas yang buruk, di mana JIT kemudian
mengekspos kualitas yang buruk.
 JIT meningkatkan kualitas: Saat JIT mengurangi waktu tunggu, menyimpan bukti
kesalahan dan membatasi sumber kesalahan potensial. JIT menciptakan, sebagai dampak,
sebuah sistem peringatan dini untuk masalah kualitas baik dalam perusahaan maupun
dengan pemasok.
 Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih rendah dan lebih baik, lebih mudah
untuk menggunakan sistem JIT: Biasanya tujuan penyimpanan persediaan adalah untuk
melindungi kinerja produksi yang tidak bagus yang dihasilkan dari kualitas yang tidak
andal. Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memperbolehkan perusahaan untuk
mengurangi seluruh biaya yang terkait dengan persediaan.
Konsep Taguchi
Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari produk dan proses rancangan yang buruk,
Genichi Taguchi telah memberikan kita tiga konsep yang ditujukan untuk memperbaiki, baik
produk maupun proses kualitas: kekuatan kualitas, fungsi kehilangan kualitas, dan kualitas yang
berorientasi sasaran.
Kekuatan kualitas (quality robust) produk adalah produk yang dapat dihasilkan secara seragam
dan secara konsisten dalam bidang manufacturing dan kondisi lingkungan. Ide dati Taguchi adalah
untuk menghilangkan efek dari kondisi yang merugikan ketimbang menghilangkan penyebabnya.
Taguchi menyarankan bahwa kehilangan dampak adalah lebih murah daripada menghilangkan
penyebabnya dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat. Dengan cara ini, variasi
yang kecil dalam material dan proses tidak menghancurkan kualitas produk.

10. L = D²C
Di mana L = kerugian kepada masyarakat
D² = Kuadrat dari jarak nilai yang ditargetkan
C = Biaya deviasi pada batas spesifikasi
Fungsi kerugian kualitas (quality loss function – QLF) mengidentifikasi seluruh biaya yang
berkaitan dengan kualitas yang buruk dan menunjukkan bagaimana biaya-biaya tersebut
meningkat saat produk tersebut berpindah menjadi sesuai dengan keinginan pelanggan. Biaya-
biaya ini mencakup tidak hanya ketidakpuasan pelanggan, namun juga garansi dan biaya
perbaikan; inspeksi internal, perbaikan, dan biaya sisa; dan biaya yang dapat dinyatakan sebagai
biaya untuk masyarakat. Mengetahui bahwa gambar 6.5(a) menunjukkan kerugian kualitas sebagai
kurva yang meningkat pada peningkatan. Mengambil bentuk umum dari formula kuadratik
sederhana:
Seluruh kerugian kepada masyarakat disebabkan kinerja yang buruk dimasukkan ke dalam fungsi
kerugian. Semakin rendah kerugian, semakin diinginkan produknya. Semakin jauh produk dari
final yang ditargetkan, semakin banyak kerugian yang dialami.
Sebagaimana terlihat pada gambar 6.5(b), kualitas berorientasi kesesuaian menerima
seluruh produk yang berada di batas toleransi, menghasilkan unit lebih jauh dari sasaran. Oleh
karena itu, kerugian (biaya) lebih tinggi dalam hal kepuasan pelanggan dan manfaat bagi
masyarakat. Kualitas berorientasi sasaran, di sisi lain, berusaha untuk menjaga produk dengan
spesifikasi yang diinginkan, memproduksi unit lebih (dan lebih lagi) dekat dengan sasaran.
Kualitas berorientasi sasaran (target-oriented quality) adalah falsafah dari perbaikan terus-
menerus untuk membawa produk tepat sasaran.
Quality Loss Function; Distribution of Products Produced

11. Pengetahuan dari Alat TQM
Untuk memberdayakan karyawan dan mengimplementasikan TQM sebagai usaha yang
berkelanjutan, seluruhnya yang di dalam harus dilatih dalam teknik dari TQM. Pada bagian
berikutnya, kami fokus pada beberapa alat yang beragam dan berkembang yang digunakan dalam
TQM.
Alat dari TQM
Tujuh alat yang biasanya berguna dalam TQM terlihat pada gambar 6.6. Kita sekarang akan
memperkenalkan alat-alat tersebut.
Lembar Periksa
Lembar periksa adalah sebuah formulir yang dirancang untuk mencatat data. Dalam banyak hal
kasus, pencatatan dilakukan sehingga pola dengan mudah terlihat sementara data sedang diambil
[lihat gambar 6.6(a)]. Lembar periksa membantu analisis menemukan fakta atau pola yang
mungkin dapat membantu analisis selanjutnya. Sebuah contoh adalah gambar yang menunjukkan
perhitungan daerah di mana cacat terjadi atau lembar periksa yang menunjukkan tipe keluhan
pelanggan.

12. Diagram Pencar
Diagram pencar menunjukkan antara dua pengukuran. Sebuah contoh adalah hubungan positif
antara panjang telepon servis dan jumlah perjalanan seorang yang memperbaiki kembali truk untuk
mengambil peralatan. Contoh lain adalah plot produktivitas dan ketidakhadiran, sebagaimana
terlihat pada gambar 6.6(b). Jika dua hal saling berkaitan, titik data akan membentuk kelompok
yang sangat dekat (tight band). Jika menghasilkan pola yang acak, item-item yang tidak berkaitan.
Diagram Penyebab dan Efek
Alat lain untuk mengidentifikasi isu kualitas dan titik inspeksi adalah diagram penyebab dan
efek (cause-effect diagram), juga dikenal dengan diagram ishikawa atau diagram fish-bone.
Gambar 6.7 menggambarkan grafik (perhatikan menyerupai bentuk tulang ikan) untuk masalah
kontrol kualitas basket - terjawab lemparan bebas. Setiap "tulang" merupakan kemungkinan
sumber kesalahan.
Grafik Pareto
Grafik Pareto (Pareto Chart) adalah metode dalam mengorganisasikan kesalahan, atau cacat
untuk membantu fokus atas usaha penyelesaian masalah. Mereka adalah berdasarkan pada Pareto
Vilfredo, ekonomis pada abad ke-19, Joseph M. Juran mempopulerkan kerjaan Pareto saat ia
menyarankan sebesar 80% dari masalah kantor yang dihasilkan hanya sebesar 20% dari penyebab.
Contoh 1 mengindikasikan 5 tipe keluhan telah diidentifikasi, sebagian besar adalah dari satu jenis-
jasa kamar yang buruk.

13. Diagram Alur
Diagram alur (flowchart) secara grafik menyajikan sebuah proses atau sistem dengan
menggunakan kotak bernotasi dan garis yang berhubungan [lihat gambar 6.6(e)]. Merupakan alat
yang sederhana, namun bagus untuk mencoba membuat arti sebuah proses atau menjelaskan
proses. Contoh 2 menggunakan diagram alur untuk menunjukkan prose dari penyelesaian MRI di
ruma sakit.
Histogram
Histogram menunjukkan rentang nilai dari pengukuran dan frekuensi di mana setiap nilai terjadi
[lihat pada gambar 6.6(f)]. Mereka menunjukkan pembacaan yang paling sering terjadi begitu pula
variasi pengukurannya. Statistik deskriptif, seperti rata-rata dan standar deviasi, dapat dihitung
untuk menjabarkan distribusinya. Bagaimanapun juga, datanya harus selalu diketahui sehingga
untuk distribusinya dapat terlihat. Presentasi secara visual dari distribusi dapat juga memberikan
gambaran penyebab dari keragaman.

14. Pengendalian Proses Statistik (Statistical Process Control – SPC)
Pengendalian proses statistik (statistical process control – SPC) memonitor standar, melakukan
pengukuran, dan mengambil tindakan perbaikan saat barang atau jasa sedang dihasilkan. Contoh
dari hasil proses diuji; jika berada di batas yang masih diterima, proses tersebut diperbolehkan
untuk dilanjutkan. Jika berada di luar batas tertentu, proses tersebut diberhentikan dan biasanya
penyebabnya dicari tahu dan dihilangkan.
Grafik pengendalian (control charts) adalah presentasi grafik dari proses data dari waktu ke
waktu yang menunjukkan batas kendali atas dan bawah untuk proses yang ingin kita kendalikan
[lihat gambar 6.6(g)]. Grafik pengendalian dibuat dengan cara sehingga data baru didapat dengan
cepat dibandingkan dengan data kinerja tahun lalu.
Gambar 6.8 menunjukkan plot dari data-data sampel di grafik pengendalian. Saat sampel berada
di batas kendali atas dan bawah, maka tidak terdapat pola yang dapat dilihat, prosesnya dinyatakan
dapat dikendalikan dengan hanya variasi alami yang ditampilkan. Sebaliknya, prosesnya tidak
dapat dikendalikan atau di luar penyesuaian.
Perandari Inspeksi
Inspeksi (inspection) ini dapat berupa pengukuran, pengecapan, penyentuhan, penimbangan,
percobaan produk (terkadang bahkan menghancurkannya saat melakukannya). Tujuannya adalah
untuk mendeteksi proses buruk secepatnya. Inspeksi tidak memperbaiki kekurangan dalam sistem
atau cacat produk; atau tidak mengubah produk atau meningkatkan nilai. Inspeksi hanya
menemukan kekurangan dan cacat, selain itu inspeksi adalah mahal dan tidak memberikan nilai
tambah terhadap produk.
Inspeksi harus dipikirkan sebagai kendaraan untuk memperbaiki sistem. Manajer operasional perlu
mengetahui poin-poin penting di dalam sistem: (1) kapan saat inspeksi dan (2) di mana akan
inspeksi.
Kapan dan di Mana Untuk Inspeksi
Menentukan kapan dan di mana untuk melakukan inspeksi bergantung dari jenis proses dan nilai
tambah pada setiap tahapan. Inspeksi dapat mengambil tempat di poin-poin berikut.
1. Saat berada di pabrik pemasok sementara pemasok sedang melakukan prose produksi
2. Di fasilitas anda setelah menerima barang dari pemasok.
3. Sebelum proses yang mahal dan tidak dapat diubah.

15. 4. Saat tahap demi tahap proses produksi.
5. Saat produksi atau jasa telah selesai.
6. Sebelum pengiriman ke pelanggan.
7. Pada saat berinteraksi dengan pelanggan.
Tujuh alat TQM yang dibahas sebelumnya membantu dalam mengambil keputusan “kapan dan di
mana melakukan inspeksi”. Bagaimanapun juga, inspeksi bukanlah merupakan substitusi untuk
produk yang kuat yang dihasilkan oleh karyawan yang terlatih dalam proses yang benar.
Inspeksi Sumber
Inspeksi terbaik dapat dikatakan sebagai tidak ada inspeksi sama sekali; “inspeksi” ini selalu
dilakukan dari sumber – hanya melakukan pekerjaan dengan benar dengan operator yang
memastikannya. Hal ini disebut inspeksi sumber (source inspection) “atau pengendalian sumber)
dan konsisten dengan konsep pemberdayaan karyawan, di mana masing-masing karyawan
memastikan sendiri kerjaan mereka. Idenya adalah masing-masing pemasok, proses, dan karyawan
memperlakukan langkah selanjutnya sebagai pelanggan, memastikan produk yang sempurna
kepada pelanggan berikutnya.
Pencegahan kesalahan/antikesalahan (poka-yoke) adalah alat atau teknik untuk mencegah
kesalahan (foolptoof) yang memastikan produksi barang yang bagus setiap saat. Alat spesial ini
menghindari kesalahan dan memberikan umpan balik atas masalah yang cepat. Contoh sederhana
dari alat yang menerapkan prinsip pencegahan kesalahan/antikesalahan adalah mulut pipa pompa
bensin disel yang tidak akan muat di tangki “unleaded” mobil anda.
Daftar periksa (checklist) adalah jenis dari prinsip antikesalahan untuk membantu memastikan
konsistensi dan kelengkapan dalam menjalankan tugas. Contoh dasar adalah konsep to-do-list.
Alat ini dapat berbentuk dari daftar periksa sebelum lepas landas (preflight checklist) yang
digunakan oleh pilot pesawat, daftar periksa keamanan pembedahan (surgical safety checklist)
yang digunakan oleh dokter, atau daftar jaminan kualitas perangkat lunak (software quality
assurance list) yang digunakan oleh programer.
Inspeksi Industri Jasa
Pada organisasi yang berorientasi jasa, poin-poin dapat diberikan pada lokasi dengan cakupan yang
luas, seperti yang digambarkan pada tabel 6.4. Sekali lagi, manajer operasional harus menentukan
di mana inspeksi dibenarkan dan menilai tujuh alat TQM berguna saat membuat keputusan.
Inspeksi terhadap Atribut Versus Variabel
Saat dilakukan inspeksi, karakteristik kualitas mungkin diukur sebagai atribut atau variabel.
Inspeksi atribut (attribute inspection) mengklarifikasi sesuatu menjadi bagus atau cacat. Tidak
mengatasi tingkat kegagalan. Sebagai contoh, bola lampu meledak atau tidak. Inspeksi variabel
(variable inspection) mengukur dimensi tersebut sebagai bobot, kecepatan, atau kekuatan untuk
melihat jika sesuatu berada pada rentang yang dapat diterima. Jika sepotong kawat listrik
seharusnya 0,01 inci dalam diameter, mikrometer dapat digunakan untuk melihat apakah produk
cukup untuk lolos inspeksi.

16. TQM dalam Jasa
Komponen pribadi dari jasa lebih rumit untuk diukur daripada kualitas dari komponen yang
berwujud. Pada umumnya, pengguna jasa, seperti pengguna barang, memiliki fitur yang diingat
membentuk dasar untuk perbandingan antara alternatif. Rendahnya salah satu fitur dapat
mengeliminasi jasa dari pertimbangan lebih lanjut. Bagaimanapun, apa yang sangat berbeda
mengenai pemilihan jasa adalah definisi yang salah atas (1) perbedaan yang tak berwujud antar
produk dan (2) ekspektasi pelanggan yang tak berwujud atas produk-produk tersebut.
Hal ini mengapa semua isu pemasaran, seperti periklanan, kesan dan promosi dapat membuat
perbedaan. Manajer operasional memainkan peran penting dalam mengatasi beberapa aspek utama
dari kualitas jasa.
Pertama, komponen tak berwujud dari beberapa jasa adalah penting. Seberapa bagus jasa
dirancang dan dihasilkan membuat perbedaan.
Kedua, aspek lain dari jasa dan kualitas adalah proses. Hal-hal seperti keandalan dan kesopanan
bagian dari proses.
Ketiga, manajer operasional seharusnya menyadari bahwa ekspektasi pelanggan adalah standar
terhadap jasa yang dinilai. Persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa didapatkan dari perbandingan
“ekspektasi sebelum jasa” mereka dengan “ekspektasi aktual jasa” mereka.
Keempat, manajer harus mengharapkan harapan. Terdapat tingkatan kualitas standar di mana jasa
reguler diberikan. Seperti Teller bank yang menangani transaksi. Bagaimanapun juga, terdapat
“ekspektasi” atau “masalah” yang diinisiasikan oleh pelanggan atau oleh kondisi operasional yang
di bawah optimal (contoh kerusakan komputer).
Perusahaan yang berjalan baik memiliki strategi pemulihan jasa kembali (service recovery), ini
berarti mereka melatih dan memberdayakan karyawan garis depan untuk secepatnya
menyelesaikan masalah. Sebagai contoh, staf di hotel Marriot diisi rutinitas LEARN – Listen
(mendengarkan), Emphasize (menekankan), Apologize (meminta maaf), React (menanggapi
segera), Notify (memberitahukan) – dengan langkah akhir memastikan bahwa keluhan dibalas
kembali ke dalam sistem.