文档讨论了产业工程 (IE) 的基本概念与应用，强调管理、生产效率、质量控制及问题解决的重要性。IE 通过合理化经营和优化系统来实现企业利润与社会责任的平衡，同时介绍了如何识别和消除生产过程中的浪费。最后，文档还阐述了运转分析和作业取样分析的目的及方法，以提升整体生产力。

1. 第一章 IE 概論 目錄 1 、 IE 概論 （ 1-9 ） 2 、問題的課題化及程序化 （ 10-22 ）

2. 企業的目的和產業工學 1 ）經營（ Management ） 經營是指為達到企業存在的目的（即：追求利潤和為社會貢獻），合理地管 理和結合必要的各要素（人，材料，設備，方法，資金）的過程 2 ）為最大實現企業目的而設定的目標 1 、提高生產性（ Productivity ） 2 、提高品質（ Quality ） 3 、減少成本（ Cost ） 4 、遵守或確保交貨期（ Delivery date ） 5 、確保安全性（ Safety ） 6 、確保士氣（ Morale ） 研究能大批量生產、低成本（ Cost ）、無公害、安全（ Safety ）、高品質（ Quality ）的 產品的技術和方法，按期安全地生產出必要產品，並研究能及時地提供給顧客的銷售技巧 IE 是為達到企業目的，有效地實現以上達成目標所用的學問 1/22 1 、 IE 概論 (Industrial Engineering 產業工學 )

3. 1 、 IE 概論 經營合理化是 以生產性與工資的合理結合為基礎，不斷追求有效的生產改善活動。 活動領域 最小協商 最大協商 合理化方向 最大活動 最小活動 工資 生產性 經營合理化 2/22

4. 1 、 IE 概論 IE 定義 企業中的產業工學活動 人 （ Man ） 機器 （ Machine ） 材料 （ Material ） 方法 （ Method ） 綜 合 體 系 通過 設計 專門的 改進 穩定化 利用 數學 物理學 社會科學 知識 和 Skill 期待成果 規定 （ Specify ） 預測 （ Predict ） 評價 （ Evaluate ） 工學的 分析 （ Analysis ） 設計 （ Design ） 原理 （ Principles ） 方法 （ Methods ） 3/22

5. 1 、 IE 概論 近代的 IE 的作用和使命 1 ） IE 技術人員的作用 a ）為管理者的作用 1 、工廠的自然條件，設備配置，物流管理計畫 2 、組織及手續的過程設計 3 、對組織各機能的控制系統（ System ）的設計 4 、設置工具設備，工程及作業方法，作業時間 5 、工資制度的設計 6 、材料的調配及使用經濟方法 7 、資料（ Data ）或情報的分析評價 8 、各種管理問題的研究 c ）為技術員的作用 1 、掌握問題，收集情報，預測可能存在的困難 2 、具體整理解決方案，開發，設計，改善系統（ System ） 3 、明確對品質，費用，數量，時期的經營者的要求 4 、 System 的經濟性分析 5 、新 System 的設計 6 、現在 System 的質的改善 b ）為員工的作用 1 、改善為更好的作業方法 2 、以經驗為基礎進行更現實 更有效的改善 4/22

6. 1 、 IE 概論 2 ） IE 研究的目的 a ） System 的活用 按照現在的系統有時得不到預計的結果，此時進行原因分析和改善可能性的研究。 b ） System 的改善 按照現在的系統運行結果不充分 / 不方便，應改善某一 / 幾部分的必要時研究改善的 方法。 C ） System 的設計 因發生新的狀況而以現在的系統得不到充分的結果，甚至作業狀況更加惡化，此時 先分析必要條件是什麼，為設計新的 System 進行必要的研究。 5/22

7. 1 、 IE 概論 近代 IE 的作用及使命 3 ）產業工學的發展過程 6/22

8. 1 、 IE 概論 近代 IE 的作用及使命 企業的目的和產業工學 1 ）生產技術活動的兩階段 事先生產技術活動 研討生產設計（ VE 活動、標準化） 作業計畫（工程、設備、模具、夾具、 Bite 、標準時間設定） 模具計畫和設計 夾具設計和計畫 設備計畫 佈局計畫 夾具、模具製作 試驗生產 製作作業指導書，生產開始時的指導訓練 作業開始費用，預算的規定與管理 設定品質規格，檢查標準 事後生產技術活動 解決生產上的問題點 處理各種設計變更帶來的問題 模具、夾具、設備的改造或維護 為了降低成本，進行各種改善活動 維持和改正各種作業計畫，標準時間等各種標準 7/22

9. 1 、 IE 概論 近代 IE 的作用及使命 2 ）生產技術效率化方向 3 ） IE 活用領域 8/22

10. 1 、 IE 概論 企業中的產業工學活動 現場改善的四步驟（ Step ） 1 ） 1 Step ：效率化階段 生產、資材、品質管制活動 - 標準時間設定及管理 - 新產品 / 設備初期流動管理 - 設備綜合效率管理 - 搬運及佈局（ Layout ）改善 - 工程再編成（ Line Balancing ） - 5S （整理、整頓、清掃、清 3 ） 3 Step ：效率化階段 VE （ Value Engineering ） - 通過機能分析的低成本化 VRP （ Variety Reduction Program ） - Module Based Design - 部品的標準化、共用化 CE （ Concurrent Engineering ） - 發源階段開始同時進行商品開發 DFA ， DFM 組裝及加工容易的產品設計 2 ） 2 Step ：夾具改善 /L.C.A - 設備改善的多技能化 - 夾具、測量工具（ Gauge ）改善的方 - 模具水準提高的 S 。 T 減少 法改善 - 物流 System 改善（ Logistics ） - 複合工程設計的人員削減 - 低成本自動化（ Low Cost Automation ） - 庫存（ Stock Point ）的削減 4 ） 4 Step ： FMS （ Flexible Manufacturing System ）的建立 FA （ Factory Automation ） CIM （ Computer Integrated Manufacturing ） - 實現 24 小時無人生產工廠 Vic21 技術 9/22

11. 2 、問題的課題化及程序化 什麼是問題？ 標準目標 – 現狀況 = 問題 World Wide Class 期待水準 – 技術能力 = 創造的問題 期待水準 創造的問題 標準目標 復原的問題 要求條件 - 能力提高 - 浪費為零 - 消除反復的錯誤 現狀況 10/22

12. 2 、問題的課題化及程序化 浪費 浪費的定義 浪費費用指在生產活動中不能給產品創造價值的因素的總稱。 浪費 = ＄ ( 錢 ) JIT 製造現場發生的 7 種浪費 生產過剩的浪費：產品在庫 等待的浪費：機械觀測，設備故障，檢查 搬運的浪費：裝卸，堆積，部品 / 產品移動 作業的浪費：不必要的作業，使用不適合的工具 庫存的浪費：不必要的移動，空間，利息 動作的浪費：非創造價值的動作，找、走、擰螺栓 不良的浪費：材料的浪費，不良品本身的浪費，檢查的浪費 11/22

13. 2 、問題的課題化及程序化 包括 Loss 的製造時間 無作業 LOSS 設計 LOSS 生產 System 的 LOSS 管理上的 LOSS 作業上的 LOSS Performance Loss 總製造時間（單位產品） 執行能率的 Loss 方法上的 Loss 改進技術 VE 接近 IE 接近 Performance （能率） （ PAC ） 12/22

14. 2 、問題的課題化及程序化 生產現場的浪費形態 運轉浪費 – 掌握包含在一天作業時間速度中的非運轉因素。 編程浪費 - 各工位間的作業時間不同而產生的浪費。 方法浪費 – 不合理的設備，夾具引起的時間損失，加重疲勞的作業，不合理作業方法引起 的浪費。 效率浪費 – 作業者間能力的差異，速率降低，未熟練發生的浪費。 品質浪費 – 為確保顧客要求的合理性發生的預防，評價費用及不合格時發生的失敗費用的 浪費。 設備浪費 - 設備的 6 大慢性浪費（運轉停止，作業準備 / 調整，空轉 / 瞬間停止，速度低，不 良 / 修理。 物流浪費 – 不合適的浪費，不合理的搬運方式帶來的浪費。 生產現場的浪費形式 13/22

15. 2 、問題的課題化及程序化 2 ： 8 法則 明確期待水準（ Output ）。 追求假定的思考。 展開以事實為依據的活動。 解決 20% 的原因可以得到 80% 的成果（追求 Output 的思考） 100 80 20 20 80 100 Output 時間 / 努力 2 ： 8 Rules 追求 Output 接近方法 一般的接近方法 14/22

16. 2 、問題的課題化及程序化 初期提問 改善初期的提問 目的是…… 原因 方法 要變化的物件 分析物件本身 水準 ( 研討 ) 不行的理由 要做好的理由 15/22

17. 2 、問題的課題化及程序化 問題的改進 作業方法分析 工程編成分析 Performance 分析 作業取樣分析 Work Sampling 運行分析 作業取樣分析 (Time Watch) 綜合統計 要素作業 工程編成表 與標準時間比較 R-F 相關關係圖設 定挑戰目標 改善的出發點 作業方法改善 工程編成改善 Performance 改善 運行改善 展開改善 的方法 管理非運行 模型 (Model) 交換 動作 / 工具 / 容器 物流 工程再設計 再設計有效生產線 管理作業者的技能 標準時間 16/22

18. 2 、問題的課題化及程序化 問題改進 現狀 改進 運轉 0 10 20 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 920 台 / 日， 92 台 / 人 TT NT 不良 部品供應不上（無作業） 不定形作業 非效率的作業 0 10 20 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1,114 台 / 日 TT NT 不定形作業 非效率的作業 17/22

19. 2 、問題的課題化及程序化 問題的改進 改進 作業 0 10 20 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 減少時間 TT NT 0 10 20 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1,380 台 / 日 170 台 / 人 TT NT 18/22

20. 2 、問題的課題化及程序化 問題的改進 工程再編成 0 10 20 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1,533 台 / 日 204 台 / 人 TT NT 能率提高 0 10 20 30 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1,533 台 / 日 170 台 / 人 TT NT 18 15 19/22

21. 2 、問題的課題化及程序化 問題的改進 運轉 Loss Operation Operation Non Problem 1 Problem 2 Problem 3 gggggg hhhhhh iiiiii jjjjjj KKKKKK 原因分析（ R-F ） 解決對策是什麼 改進方法是什麼 設定目標 R-F 相關關係圖 ○ 很重要 ◎ 重要 △ 一般 空 : 無關 20/22

22. 2 、問題的課題化及程序化 問題的改進 問題反復發生的理由 改進發生問題 現狀分析 原因分析 區分主要原因 制定對策 實行 研討 為 防止問題的反復發生 制定的對策 儘快解決方案 一般解決方案 圓滿解決方案 21/22

23. 2 、問題的課題化及程序化 改進概念的思維 生產作業 為什麼做？ 很必要嗎？ 為什麼發生此作業？ 組成產品的部品 如果取消後應怎麼做？ 此部品原來的功能是？ 此部品存在的理由是？ 是否執行此部品原來的功能？ 22/22

24. 第二章 運轉分析 目錄 1 、運轉分析摘要 （ 1-4 ） 2 、作業取樣分析 ( Work Sampling)(5-11) 3 、改進的著眼點 （ 12-13 ） 4 、練習 - Work Sampling ） (14-17)

25. 1 ）運轉分析 通過一天或長時間觀測某一項工作，分析生產內容與非生產內容，為改善 更好的生產體系或為制定標準時間，充定適當的餘量為主要目的的方法。 2 ）運轉分析的目的 消除或減少作業者在機械或工程中的等待等到非凡生產性要素，使生產能夠按計劃進行。 分析各時間，日期的生產量或工作的變化，使進一步提高生產性，資源的有效利用率。 改進準備作業，末尾作業。 決定適當的人，設備，方法。 設定適合的 LOT 大小變化的標準時間。 檢驗標準時間的適合性或作業標準。 1/17 1 、運轉分析摘要 3 ）運轉分析系統 運轉分析 資料分析 設備運轉 日報 作業日報 觀測分析 連續觀測分析 Work Sampling （作業取樣分析）

26. 4 ）運轉分析的方法 1 、運轉分析摘要 2/17

27. 表 -1 作業分類 1 、運轉分析摘要 3/17

28. Work Unit 組成表（表 -2 ） 1 、運轉分析摘要 4/17

29. 1)Work sampling 2 、 Work Sampling Work sampling 是指瞬間觀測人或機械的運行狀態及種類，對其結果進行收集整理運 用統計的抽樣理論對觀測物件的時間構成比率及運轉率進行調查和分析的技巧。 （表 -3 ）以製造現場為物件的 Work sampling 分析（例） 2)Work sampling 的原理 5/17

30. 1)Work sampling 2 、 Work Sampling 3)Work sampling 的用途 （實際狀態） （ Work sampling ） 作業者 A B C D E 連續運轉測定 = 36.5/ （ 12*5 ） *100 = 60.8% Work Sampling 的運轉率 = 29/50*100 = 58% 誤差 = 60.8% - 58% = 2.8% 掌握設備或人的運轉內容 掌握餘量 改進作業分工提高運轉率 糾正作業者或事務員工作中的均衡度 研討能否增加設備 \ 增員 掌握流程作業中的平衡度 作為設定標準時間的基礎資料 對個別的不規則性大的作業特別有效 作為決定延遲餘量的基礎資料 因為對發生不規則 \ 多種類 \ 內容豐富的延 遲要素來說求出各時間是不可能的 , 所以 , 對全體用 % 表示 . 6/17 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ 

31. 4)Work sampling (W/S) 有效作業的特性 2 、 Work Sampling 【反復性】少的作業的現狀分析 【作業範圍廣 , 運轉頻率高】的作業的現狀分析 5)Work sampling Work sampling 的基礎在於概率 如果抽樣數多則抽樣特性的曲線與全集的分佈曲線幾乎是一致的 , 但增加抽樣數時相應 的調查 費用也將會增加 , 因此從經濟性與可信性考慮時不得不規定抽樣數 ( 觀測點數 ) 抽樣時要求公正 , 對組成某集團的要素 , 抽樣的機會均等 Work sampling 的觀測點數 Z = Z * (1 – P) 2 S * P 2 一般情況下求觀測點數 N 時無特別的理由時 取可信度為 95%. 因此上式為 Z = 4 * (1 – P) S * P 2 E ：絕對誤差 S ：希望的精密度（相對誤差） P ：選擇物件的出現幾率（求出的比率） N ：抽樣的大小（觀測點數） Z ：對應可信度的標準化係數 7/17

32. （ Table 第二章 -4 ）一般取觀測點數 N 值的基準 2 、 Work Sampling （表 -5 ）已知精密度為 95% 的條件下求必要觀測點數的線形圖表 P （物件出現的幾率）（ % ） （絕對誤差）（ % ） N （觀測點數） 例）希望的精密度為 5% ， P=25% 時的觀測點數 N 為 4 ， 800 8/17

33. 2 、 Work Sampling 練習題 1 為調查設備運轉率，利用 Work sampling 技術預備調查（ Sampling 數為 100 次）的結果 設備運轉率為 75% （非運轉率： 25% ） 可信度 95% 期望的精密度為 ±10% 為達到所期望的條件 , 需要觀測多少次 ? Z = 4 * (1 – P) S * P 2 4 * (1 – 25%) 10% * 25% 2 = 6 ） 觀測時間的決定方法 隨機抽樣法 1 日的觀測點數 每天的觀測點數受到必要觀測點數與調查時間的影響，例如，餘率的調查是 20 天內 完成 3 ， 600 個樣品時一天需要｛ 3600 ｝ OVER 20 日 = 180 個 / 日 選擇觀測時間 Sampling 採用隨機表 , 使全部的時間都有機會成為觀測時間 . a. 為提高隨機性 , 巡迴的出發點 , 路徑也用隨機表隨機地抽取 . b. 巡迴觀測時 , 觀測時間有部分相同時實際上不妨礙結果 . 9/17

34. 2 、 Work Sampling 簡單的隨機表 使用最簡單隨機表的例子 上表中從任意數位開始 , 依次選擇縱或橫的數位 3 個為一組 , 換算觀測時間 例如 950 -> 9:30 （ 0.50 * 60 = 30 ） 622 -> 6:13 （ 0.22 * 60 = 13.2 ） 220 -> 2:12 （ 0.20 * 60 = 12 ） 10/17

35. 2 、 Work Sampling 7)Work sampling 順序 問題的定義及調查目的 得到現場責任者的承認及向 作業者說明意圖 決定期待的精密度 預備 / 制定觀測的計畫 實施正式觀測 結果整理 / 檢驗精密度 結果整理 ( 圖表 ) 作業內容理解 作業內容分工 定義要素作業 預測發生頻率 計算觀測點數 計算 1 日巡迴次數 決定觀測時間 設定巡迴路徑 準備觀測用紙 11/17

36. 3 、改進的著眼點 〖 改進的著眼點 〗 組作業時適當地調整作業的分工分配； 作業批量的適當化； 消除擾亂作業者狀態的非正規作業或不必要作業； 根據平均加工時間每小時生產量的時間變化曲線調查狀態與疲勞的關係，研討中間 插入休息時間的方法； 不是由作業者做的作業，如拿工具，工具修理，材料產品的搬運等分工； 研究佈局消除作業者的不必要的走動； 制定因作業單調引起的生產降低預防對策； 準備作業的標準化； 準備作業的分工化； 作業指導的方法； 減少作業餘率的對策； 排除作業的對策； 排除降低現場士氣的原因； 排除機械設備的停工原因； 研究監視； 等待中進行有效的作業 研討自動測試，自動調節，自動化的必要性； 發生突發事故時明確應急措施，聯絡，指示順序。 12/17

37. 〖 Work Unit 組成表 〗 3 、改進的著眼點 13/17

38. 4 、練習題 W/S 觀測表 觀測時間 單位作業 Line ： 日期： 觀測者： 14/17

39. 4 、練習題 W/S 觀 測 統 計 表 15/17

40. 4 、練習題 〖 W/S 觀測整理表 〗 〖 非運轉因素 Loss Pareto 〗 16/17 100% 90% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 件數 單 位作業 累計 佔有率 80%

41. 4 、練習題 17/17

42. 第三章 工序分析 目錄 1 、定義 （ 1-2 ） 2 、基本分析 (3) 3 、基本分析的推進方法 （ 4-9 ） 4 、重點分析 (10-14) 5 、工序改善 (15-18) 6 、工序分析順序 (19-22) 7 、練習題 (23)

43. 1 、定義 1/23 1 ）工序分析的定義 利用工序分析的單位，將分析物件的被處理路徑其發生的順序分為加工、搬運、檢 查、等待、儲藏 5 類，並與各過程的條件相結合進行分析的技術。 2 ）工序分析的目的 工序分析的目的一般是為了改善作業內容或作業的正確順序。 生產期間的縮短 在供的節減 生產過程的改善 Layout （佈局）的改善 過程管理 System （系統）的改善 3 ）工序分析的分類

44. 1 、定義 工序分析 基本分析 重點分析 詳細過程分析 簡單過程分析 產品分析 部品分析 技能分析 相似過程分析 品質分析 詳細過程分析 路徑分析 流程分析 搬運分析 停滯分析 流動數分析 餘力分析 日程分析 其他 全過程 2/23

45. 2 、基本分析 基本分析的定義 分析、掌握工序的順序，物資的全部流動的過程分析叫基本過程分析。 System 詳細工序分析就是為改善生產方法或編成流程作業的詳細分析。 簡單工序分析就是顯示產品全體的過程系列及相互關係並掌握過程中的生產方法的 分析 特點 基本分析 詳細加工分析 簡單工序分析 詳細加工工序分析 詳細組裝工序分析 簡單加工工序分析 簡單組裝工序分析 3/23

46. 3 、基本分析的推進方法 工序是指 作業者在某一設備，某一作業領域中為完成某項作業分擔的作業範圍。 工序分類 動作 要素作業 工序 Work Unit 的組成概念 加工工序：直接完成製造目的的過程，創造附加價值的過程。 搬運工序：從一個作業領域移到另一作業領域進行的存放，移動，卸貨的狀態。 檢查工序：有量的檢查和質的檢查。 停滯工序：處於滯流與儲藏的狀態。 4/23

47. 3 、基本分析的推進方法 表 1 。 Work unit 的組成 分析內容 1 ）對於產品、材料、單位成品 技能 結構、尺寸、精密度、熱處理與表面處理 材質、材料 以上各因素的變化與其程度 生產量的實績與計畫 其他產品或材料的特性 區分 單位作業 說明 備註 1 2 3 動作 要素作業 工序 作業的最小單位 由幾個組合體組成一個作業區分 用 Stop watch 的時間研究在此中 實施 在一定的作業領域中為完成某項 作業 ( 目的 ) 綜合的某一作業範圍 為拿部品伸胳膊 抓部品 移動部品 機械上裝配部品 剪掉部品 加工後卸下成品 包裝工序 齒輪加工工序 熱處理工序 5/23

48. 3 、基本分析的推進方法 表 2 。分析記號 D 6/23

49. 3 、基本分析的推進方法 表 3 。工序分析總結表 合計 2 ）關於工序的內容：把製造過程分為加工、搬運、停滯、檢查等工序，收集如下必要的資料 工序的順序、分類、名稱、作業者的分工區分 對加工工序 加工內容，使用機械， JIG ，工具，輔助材料，時間地點 加工 LOT 的 SIZE 加工條件（旋轉數，速度，加工順序…… 搬運 7/23

50. 3 、基本分析的推進方法 - 從哪兒到哪兒 , 誰 , 什麼方法 , 距離 , 所需時間 , 搬運 LOT 的大小 , 搬運強度 儲藏 , 停滯 - 在哪兒 , 多少 , 什麼形態 , 停滯時間 檢查 - Who,Where,What, 檢查設備 , 所需時間 分析的要點 觀察現狀態 所有工序的作業條件 (5W1H) 用各過程目的記號分析 ( 運輸公司中運輸就是加工 ) LOT 大小調查 ( 相應整理 LOT SIZE) 加工工序分析時必要項目 加工時間 = 1LOT 的總加工時間 加工時間 /1 個 *1 lot 數量 搬運距離 = 1LOT 的總搬運距離 平均搬運距離 * 搬運次數 平均等待時間 = 平均等待 LOT 數 * 每 LOT 加工時間 8/23

51. 3 、基本分析的推進方法 表 4 。過程的調查專案 9/23

52. 4 、重點分析 1 、加工重點 1 ）製作部品表（參考表 1 ） 部品表面是全部部品的一覽表，記載名稱，略圖，圖號，材質，形態，作業區分（本公司 產品，外加工，購買等區分）材料，使用，主要加工等。如果可以的話，把全部部品排列 在桌子上比較對照是最理想的。其目的是為研究材料和部品的統一，標準化，材料尺寸與 作業區分的適當化，作業組織的合理化編成（相似部品群集中專門地加工） 2 ）組裝表：在工序分析表上省略工序符號，只表示部品的裝配順序（參考表 2 ） 3 ）部品技能分析 明確構成產品的各部品所特有的技能（使用目的或目標，使用形態的作用）為目的的分析。 研討部品的多功能化，部品削減的技能性 4 ）部品形象分析： 將部品按其形象分類，研討部品刪減可能性，外型減少化，標準化。 5 ）類似工序分析：參考路線分析。 2 、品質分析 定義 為達到各工序的〖品質標準〗及其品質標準，明確〖作業標準〗並且現狀與其標準比較分 析後找出其差異性。 目的 10/23

53. 4 、重點分析 找出得不出規定品質的理由 追究理由的原因試圖改善 - 品質設計上原因 - 製造上的問題 推進方法 制定 QC 工序表 解釋品質的異常 - 與以前的品質異常資料比較分析 3 、搬運重點分析 路徑分析 : 多種類少量或多種類單獨生產過程部品混亂情況下 , 按加工工序別區分類似性 ( 表 4,5,6,7) 目的 : 研討能否將類似工序合起來 分析加工路徑和機器設備的空間排列關係 , 進行佈局改善 探索最經濟的空間路徑 流程分析 : 為了判斷物件物的空間移動狀況 , 進行作業場所 , 機器 , 保管場所 , 搬運方法的分 析 ( 表 8,9,10) 製作流程圖 ( 平面流程圖 \ 上下流程圖 \ 立體流程圖 ) 搬運分析 : 從搬運量 , 搬運者 , 搬運手段 , 搬運路徑 4 個角度分析工廠內搬運現象 . 其分析內容如下 : 11/23

54. 4 、重點分析 From to chart a 移動數量 / 日 b 移動次數 / 日 c 移動距離 / 日 d 移動距離 / 日 分析活動相互關係表（表 -11 ） 4 、停滯重點分析 停滯分析 定義 對工廠內部的停滯現狀明確其發生理由，停滯期間，狀態，保管責任部門等的分析。 目的 為掌握 / 改善過程間，現場間在供情況 - 儲藏容器，儲藏空間的節減 - 停滯期間的縮短 - 在供量的減少 12/23 From to a b c d

55. 4 、重點分析 推進方法 - 調查發生停滯理由 - 調查停滯期間 - 調查保管責任部門與停滯狀態 - 製作停滯分析表 流動數分析：按物件物的入庫，出庫記錄正確分析停滯期間（表 12 ， 13 ） 目的 縮短各工序的時間—縮短整個工序的生產期間 減少工序別庫存量 5 、餘力分析 目的：檢討作業者和機械設備是否按生產目標合理設計 合理設計工廠別設備台數和人員計畫。 從各工序系列發現困難事項 6 、日程分析： 調查材料入庫到成品出庫為止的生產期間和工序系統，明確工序技 術的日程。 推進內容： 分析加工日程（表 15 ） 組裝日程 - Gant Chart （表 16 ） - Network （表 17 ） 13/23

56. 4 、重點分析 表 7 。停滯分析表 調整出庫時期 注意： ：標準計畫是每部品 3 日 ：加工時間延遲是約 0.5 晶日 In the case of work order In the case of Inspection slip Changing the displacing time Of assembled parts 期間原因整理 延遲發送 6.0 日 fab. Delay 11.0 日 延遲搬運 3.5 日 延遲檢查 3.0 日 其他 10 分 總計 23.5 日 1 D 1 D 2 D 3 D 4 D 5 D 6 2 1 D 7 D 8 D 9 D 10 D 11 D 12 D 13 D 14 D 15 D 16 D 17 D 18 D 1 D 4 D 14/23

57. 5 、工序改善 目的 降低 Cost ：降低資材費，工數，製造費用 提高生產性 對問題工序增加能力支援 提高運轉率，減少不良品 編排新 Line/ 計算最佳 Line 個數 減少材料的損傷和保持品質 搬運過程的重新研討 消除降低品質的因素 消除保管儲藏方式 減少在製品（日期，交貨期） 和工序的同步化 和工序的同步化 減少在製品（日期，交貨期） 保管，儲藏的效率 實現立體的 Layout 空間的有效利用 提高安全及環境條件 15/23

58. 5 、工序改善 1 ）工序改善原則 減少工序數 減少不能給最終過程增加價值的工序 追求對其業務為什麼進行的目的 產品設計（形狀，精密度，公差，表面處理，噴塗，標準化）的變更 材料變更（材質，形狀，尺寸，材料分工，前過程的加工度，內外的各區分）的變更包裝 變更（ Packing Case ）的標準化，尺寸，形狀的變更 變更工序組合 結合：把分開的組合到一起 分離：與結合相反分解，分工化 代替：前後過程的順序代替 並行：變更為同時作業 變更產品，設備，作業內容 各工序中選擇最佳加工條件 各工序中的最佳（廉價，高技能，自動化）設備 各工序的作業內容簡單化（女員工，未熟練者） 減少搬運量，次數 搬運量的減少：切削餘量的減少， Scrape press 等 搬運次數的減少：增加 1 次運量，減少裝卸次數，臨時保管 16/23

59. 5 、工序改善 改進包裝形態：容易使用的形態，包裝方法的變更，改進容器 / 運車 搬運距離，路徑的合理化：直線化，流暢化，過程的組合變更， Layout 的變更 搬運方式的系統化：研討時間制搬運，電子搬運， Pool 搬運，巡迴搬運方式 縮短搬運時間，裝卸時間， Timing 化 研討搬運設備的大型化，高速化，多功能化，組合 通過對檢查過程的位置最佳化，提高品質及減少檢查工序，即使增加檢查工序，產品 的品質是不會提高的。 作業方法 沒準備工具 / 夾具 作業者的熟練知識不足 生產方面 工序中的業務分工，責任區分範圍 如果生產代替次數減少，或準備時間更縮短的話 如果變更生產方式或改變流程的狀態的話 檢查方面 能否排除檢查過程；如果進行自主檢查的話或改變 QC 方式時 能否改變檢查位置：如果不良發生後馬上檢查時 監督方式或檢查設備：改變使用工具時 變更檢查地點時： Patrol 方式或一個地點集中的方式 2 ）工序改善 Check list 17/23

60. 5 、工序改善 改變檢查員時 搬運方面 能否排除搬運過程：與其他合併或自動搬運 改變 Layout 能否把搬運路徑簡單或縮短距離 改變搬運手段：使用手推車 改變搬運 Lot 減少次數時 改變包裝形態時：材料的節減 18/23

61. 6 、工序分析順序 設定主題 確認部門責任者與主題的確認，主題的範圍，改善的目標，目的，制約條件，其他 面談計畫：向誰，聽取什麼，調查內容是什麼，產品的技能，生產量，生產過程的概要 實施基本分析 與有關者在現場中確認 製作分析表 對象現場 物件產品 物件目標 工序分析用紙 工序分析結果的養總結 19/23

62. 6 、工序分析順序 進行重點問題分析 對重點分析結果整理問題 基本分析結果的問題整理 加工，移動，搬運，檢查，停滯，儲藏等各過程中主要問題是什麼，並且更深 地追究問題，重點做什麼分析等制定重點問題 各過程與重點分析技術的關係 20/23

63. 6 、工序分析順序 基本分析結果的問題整理 1 、那工序為什麼必要性？ 省略的原則 2 、與其他過程能不能結合？ 組合的原則 3 、與其他過程能否替換順序？ 變更的原則 4 、其過程能否簡單化？ 簡單化的原則 改善想法與評價表 基本分析結果的問題整理 改善想法的評價從穩定性，品質，經濟性，可行性方面評價 評價 非常優秀 3 分 優秀 2 分 一般 1 分 差 -1 分 很差 -2 分 21/23

64. 6 、工序分析順序 具體方案的展開 從改善想法中評價高的優秀的想法展開具體的改善方案 基本分析結果的問題整理 具體方案 用有效金額評價改善案 此方案執行後帶來多少利益 此方案需要多少費用 從安全，品質方面考慮 向有關者提出改善建議 實施並完善改善案 22/23

65. 6 、練習題 例 題 1 由外加工廠加工的注塑物經過入廠檢查後，在機械工廠內堆積，以每 Pallet 5 個搬運保管， 平均保管時間是 10 天。 A 按作業指示書用 Pork lift 搬運 30M 到 Milling Machine 旁。 1 個 20Kg ，從 Pallet 中取材料夾到夾具上加工端面，一個所需時間大概是 15 分。 加工結束後從夾具中分離放到 Roller Conveyor 上，用手推到離 5M 遠的下一工位（對 5 個都做 反復作業）。 B 從 Roller Conveyor 上抬起 1.5M 後夾到自己擔當的 Milling Machine 的夾具中做安裝面的最後 的加工 . 大約加工 1 個需要 10 分鐘 . 結束後用車一個一個搬運 ( 到距 10M 的鑽孔機 ) 。 用鑽孔機在安裝面上打孔 ( 加工一個大約需要 3 分鐘 ) 。 繼續做表面處理 ( 一個大約需要 5 分鐘 ). 置於旁邊的 Pallet 上 , 一直等到清洗班來取 ( 平均 3 天 ). 23/23

66. 第四章 作業分析 目錄 1 、作業分析的目的 （ 1 ） 2 、作業分析的推進方法 (2-6) 3 、作業改善 （ 7-11 ） 4 、聯合作業分析 (12-17)

67. 1 、作業分析的目的 1/17 1 、 1 ）作業分析的目的 對作業詳細分解，發現平時感覺不到的很小的 Loss 定量的瞭解事實，掌握現在的方法 改善要素作業 改善作業所必需的 JIG （夾具），加工條件，部品精密度等 2 ）作業分析精密度 （表 1 ）作業精密度的區分 3 ）作業分析的體系 作業分析 基本分析 重點分析 單獨作業分析 聯合作業分析 人 - 人聯合作業 人 - 機械聯合作業 機械 - 機械聯合作業

68. 2 、作業分析的推進方法 2 、作業分析方法 1 ）要素作業的區分方法 一般的要素作業比單位作業小，比動作大一個階段的作業；雖然作業分解成要素作業的 單位越小越好，但應該是可以觀測值的。（一般是 3/100 分 -5/100 分） 分為主目的和附屬目的 聯合作業中應分開單獨作業的要素作業。 分為作業才要素和機械要素 區分要素作業目的和相應的不同基準 區分規則要素和不規則要素 2 ）作業的表現方法和分析記號 預備調查：首先對觀測物件的作業進行充分的預備調查 - 調查對象是否正常，是否按規定地進行 - 調查材料與規定的是否符合 - 調查機械或設備是否使用規定的機械或設備 實際調查：如上結束預備調查後，觀察下列的具體的要素 - 對作業進行分解，在觀測用紙的作業欄中按作業順序記錄 - 確認觀測用紙中記錄的作業順序 - 畫出作業對象部品或作業現場的佈置圖 2/17

69. 2 、作業分析的推進方法 3 、 1 ）碼錶的作業觀測 Stop watch – 1/100 分，或 1/60 分 準備觀測板 觀測次數： 5 – 10 次 工具 – 鉛筆 其他 – 尺，計算器等 觀測位置姿勢 - 站到容易觀測作業的位置 - 站到不妨礙作業的位置 - 作業動作、表、及眼睛三點成一線 - 連貫明確記錄觀測內容 2 ）觀測時的要點 向作業者充分說明觀測目的，求作業者配合得到結果 確認作業狀態是否正常（不穩定時最好回避） 為充分瞭解作業，應先觀測幾回後再觀測 按觀測時容易測試的時間值分解要素作業 觀測時按要素作業讀取時間值 選擇配合的作業者和熟練的作業者 發生異常時記錄其原因（改善點） 3/17

70. 2 、作業分析的推進方法 觀測時考慮點 為了避免觀測時給現場任何壓力或給人際關係帶來影響，事前要跟有關人員充分協商， 說明對象作業時期，期間等，得到他們的認可後再觀測。 （表 4 ）研磨作業的連續觀測的事例 4/17

71. 2 、作業分析的推進方法 （表 5 ）換工位車的非反復作業觀測事例 部品名或略圖 交替用運車 空運車 觀測日期 97.3.25 15:00 觀測者 薑隊仁 工程名 銑加工 作業名 部品用運車交替 作業者 金鐵 運車 作業台 3 ）觀測記錄和整理方法 觀測時應先起動碼錶開始 應連續觀測作業的重複 讀取的時間記錄到觀測用紙的 強奐字欄中 觀測結束後整理時在區散讓欄中記錄各要素作業的時間 通道 5/17

72. 2 、作業分析的推進方法 觀測記錄整理時 Point - 儘早的、在還記得資料時整理 - 觀測中詳細記錄有關改善點，使在作業改善時能夠利用 - 計算個別時間的平均值 4 ）作業分析的順序 明確分析目的 分析準備 觀察作業者 確認作業順序 測試時間 資料整理 / 圖表 改善研討 做計畫得到承認，環境 準備觀測工具 與有關作業者聯繫 確認作業條件 材料 Layout 夾具 設備 加工條件 品質 作業者 環境 作業方 法 圓，柱狀圖 Pareto 圖 6/17

73. 3 、作業改善 1 、作業改善的順序 （表 6 ）考察改善的順序 目的與手段的比較分析 研討手段的目的的適合性 現階段 不必要 必要 廢除 保持 Loss 排除 標準化 其他手段 適當 不適當 採用 利用手段的最佳化 機械化 分工化 追求目的 選擇 最佳化 目標達成 更方便 更安全 更好的產品 更多 更快 更便宜 7/17

74. 3 、作業改善 2 、改善目標 改善的方向是從重點去考慮 雖然作為改善的主題很有吸引力，但得不到改善預期的效果時，應優先考慮其他改善主題 提高安全性 減輕作業者疲勞 提高產品品質 提高生產性 節減成本 『重點思維的判斷 Point 』 為推進更有效的改善活動 , 要明確現場或作業改善的目的 為改善做重點思維時一定要把下列專案記在心中 更安全 更方便 更好 更快 更便宜 8/17

75. 3 、作業改善 3 、改善原則的應用 能否排除 : Eliminate(E) 去除 考慮結合與分離 : Combine(C) 合併 考慮交替與代替 : Rearrange(R) 再配置 考慮簡單化 : Simplify(S) 簡單化 利用 5W—1H 的改善想法 檢查專案 物件專案 Why What Who When Where How 改善的目的 對象物品範圍 人 / 機器 / 設備 時間 / 時期 / 時刻 位置 / 路徑 / 方向 順序 / 方法 明確改善目的 排除不必要的移動 人的結合或變更 時間或順序的結合或變更 地點的結合或變更 方法的簡單化或改善 改善的著眼點 E C ， R C ， R C ， R S 9/17

76. 3 、作業改善 4 、作業改善的 Check 改善的目的是什麼 有關產品，材料的 Check 專案 - 對哪些生產過程試圖改善？繼續生產，還是重複生產？ - LOT 的大小是多大？ - 此過程的完成樣品對成品帶來什麼樣的影響？ - 設計上有無變更的餘地？ - 能否變更材料的材質，形狀，尺寸來消除此作業或使作業容易一些？ 設備夾具的 Check 專案 - 設備對作業目的是否最適合？ - 設備的能力是否充分利用？ - 能否提高設備的運轉率？ - 夾具能否改善？ - 工具利用是否充分？（能否組合起來使用，能否改變大小或放置方法） 10/17

77. 3 、作業改善 動作經濟的原則 11/17

78. 4 、聯合作業分析 1 ）目的：如果是聯合作業的情況分析如下事項： 明確瞭解人與人，人與機械，機械與機械的作業分工 明確掌握作業量的不均衡 掌握人的等待，機械的非運轉部分 2 ）聯合作業的分析記號： 3 ）觀測順序 觀測 作業時間 整理 Data 製作 聯合作業表 統計 改善研討 12/17

79. 4 、聯合作業分析 13/17 對象 產 品 名 : NX32 制 作 人 : 洪吉童 工 程 名 : 加工工程 日 期 : 199 . . 作 業 名 : 交換模具 備 注 : 改善前 改善後 作業者名 : 金永哲 作 業 者 A 作 業 者 B 1 2 3 4 5 分 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 分 下模具的清掃 0.50 模具的移動 0.32 夾具 0.50 夾具及掛模具 0.26 上模清掃 1.38 消除 SET 夾具 1.20 模具移動 ON, OFF 0.60 拿模具 0.80 掛起重機 0.50 1 號機中移到車床 1.40 消除起重機放到夾具中 0.50 起重機掛下一個模具 0.30 移到 1 號機 1.40 解除起重機放到夾具中 0.20 調整 cover 及 stopper 0.10 上 SET 夾具 1.00 搬運或夾具 ON 0.45 掛模具 ON 0.30 夾具 OFF 0.20 模具移動 OFF 0.20 ON, OFF 0.40 機器調整 2.00 14.55 分 14.55 分 準備起重機 0.50 放材料 2.50 等待 1.00 取模具 0.80 掛到起重機 0.50 從 1 號機中移到車床 1.40 解除起重機 , 解除 stopper 0.50 起重機掛下一個模具 0.30 移到 1 號機 1.40 解除起重機放到夾具中 0.20 調整 cover 及 stopper 0.10 cover set 0.20 解除 stopper 0.60 等待 4.55 對象 < 表 8> 人 - 人聯合作業分析表 例

80. 4 、聯合作業分析 14/17 < 表 9> 人 - 機械聯合作業 分析表例 Unit : Minute 0.5 分 1.0 分 1.5 分 2.0 分 停止 1.0 分 2.0 分 0.5 分 1.5 分 48 材料投入 18 12 投入下一個材料 6 步行 ( 到 TAPE) 6 TAPE 上記錄附材料名 6 步行 ( 到開關 ) 54 衝壓機操作 衝壓機上下 及 工作臺水準 動作 停止 39 36 操作起重機 12 弄直彎曲的線 15 弄直彎曲的線 33 材料投入 21 等待 21 等待 12 修正 12 修正 6 等待 9 等待 24 取出產品 18 操作起重機 6 檢查 9 檢查 3 產品中粘上 TAPE 12 步行 ( 抓 TAPE 放入產品中 ) 6 步行 ( 到產品 ) 3 等 待 15 送走產品 24 操作起重機 24 送走產品 機械 (1200T 衝壓機 ) 人 - ① 人 - ② 人 - ③ 現象 , 實測第 4cycle ( 1cycle = 2.35 分 = 2 分 21 秒 = 141 秒 ) 54

81. 4 、聯合作業分析 15/17 Unit : Minute Time Man-Machine chart 1.0 2.0 3.0 Operator Helper Slit stock( 在存 ) 2.2 Machine Run machine ( 機器運轉 ) Wait for Helper( 等待説明 ) Label rolls( 卷標籤 ) Open winder( 打開繞卷 ) Wait for Helper Start Machine( 開動機器 ) 0.6 Idle( 閒置 ) Prepare wrappers and labels 0.9 Wait for machine Wrap( 包裝線 ) rolls 0.9 Wait for operator 0.8 Time 1.0 2.0 3.0 Remove rolls Place on skid( 墊木 ) 0.6 Operator Helper Machine Idle time 1.5 min. 2.0 min. 3.0 min. Working time 3.7 min. 3.2 min. 2.2 min. Total cycle time 5.2 min. 5.2 min. 5.2 min. Utilization in percent Operation Utilization Operation Utilization Operation Utilization = 3.7/5.2 = 71% = 3.2/5.2 = 62% = 2.2/5.2 = 42% <Summary> 2.2 0.7 0.8 1.3 0.7 3.0 0.6 0.3 < 表 10-1> 人 - 機械聯合作業分析表例 ( 改善前 ) 5.0 5.2 4.0 4.0 5.0 5.2

82. 4 、聯合作業分析 16/17 Unit : Minute Time Man-Machine chart 1.0 2.0 3.0 Operator Helper Slit stock 2.2 Machine Run machine 2.2 Time 1.0 2.0 3.0 Operator Helper Machine Idle time 0.0 min. 0.2 min. 1.4 min. Working time 3.6 min. 3.4 min. 2.2 min. Total cycle time 3.6 min . 3.6 min . 3.6 min . Percentage utilization Operation Utilization Operation Utilization Operation Utilization = 3.6/3.6 = 100% = 3.4/3.6 = 95% = 2.2/3.6 = 61% <Summary> 0.5 Remove rolls 3.6 < 表 10-2> 人 - 機械聯合作業分析表例 ( 改善後 ) Open winder 0.3 Start Machine 0.6 Idle( 閒置 ) 1.4 Wrap-Cont 抎 0.3 Label rolls 0.6 Wrap rolls 0.6 Wait for operator 0.2 0.5 Help remove rolls Place on skid 0.5 Prepare wrappers and labels 0.9

83. 4 、聯合作業分析 4 ）聯合作業的改善 改善的著眼點 - 減少人的等待時間的比率 - 減少機械停止時間的比率 - 減少或消除人與人，人與機械的聯合作業 - 人與人的聯合作業利用夾具，機械的轉換為單獨作業 聯合作業改善的 Check list 作為基本原則： - 省略作業者 - 結合作業 - 盡可能簡略各作業 - 提高機械的運轉時間的比率 - 縮短與機械有關的附屬作業 - 消除手操作部分 - 把機械速度調整為經濟的速度 能否縮短機械時間？ 機械的自動運轉中能否增加更多的手操作？ 能否消除移動動作？ 能否消除等待？ 17/17

84. 第五章 效率分析 目錄 1 、效率 (Performance) 概念 （ 1 ） 2 、 PAC 概念 (2-6) 3 、效率改善方案 （ 7-11 ） Performance analysis

85. 1 、效率概念 工數是… 作為工作負荷量或工作能力的單位 , 表示連續工作時間 , 具有能進行加減乘除的性質 1/17 生產性和工時，生產性和工數 工數單位 人，日 （ Man ， Day ） / 機械，日 （ Machine ， Day ） 人，時 （ Man ， Hour ） / 機械，時 （ Machine ， Hour ） 人，分 （ Man ， Minute ） / 機械，分 （ Machine ， Minute ） 運用工數的優點 能把諸生產要素的單位統一起來，能進行相互比較和評價。 能進行加減乘除的計算，能有效利用於各種計畫的制定和管理方面 生產性是… 生產性 = 產出 (output) / 投入 (input) 勞動生產性 = 生產量 / 實際時間 生產性的兩個側面 勞動生產性 = 製造方式 * 實施效率 勞動生產性 = 生產量 / 實際時間 = ( 生產量 / 標準時間 ) * ( 標準時間 / 實際時間 ) 製造方式的效率 實施方面的效率 製造的產物 實施者能力和努力的產物 高水準的勞動生產性 = 製造方式的開發 * 高水準的效率管理 音樂 = 作曲（樂譜） * 指揮 / 演奏 演戲 = 劇本 * 演出 / 演技

86. 1 、效率概念 生產性和浪費的結構 投入（ Input ） 產出（ output ） 2/17

87. 1 、效率概念 效率 （ Performance ） 管理是… 為了達到作業目的，規定作業標準和作業速度後告訴作業者； 為了判斷是否按作業標準操作，對實際情況進行調查，進行成果評價，對達不到要求的 物件樹立對策，並實施的管理領域。 效率管理的概念 效率管理的重要性… 生產性向上 通過引進高 價設備 , 提高 運行速度 , 提 高其性能 儘量把手 工作業變為機 械化 / 自動化 , 想方設法改 變佈局 若效率低 , 得不到與設備投資相一致的高產 量 , 低成本的效果 , 反而引起成本的上升 , 這 給經營帶來不利 , 難於適應市場環境 下列兩種情況下生產性一致 製造方式 200%, 實施效率 50% 生產性 100% 製造方式 100%, 實施效率 100% 生產性 100% 3/17

88. 1 、效率概念 操作者按規定的作業方法工作時 , 他的能力或努力程度叫效率 (Performance), 由於 操作者本身的能力和努力不足帶來的時間浪費叫效率浪費，消除這種浪費的過程叫效率 改善。 效率改善技術 效率浪費的發生結構 努力 自身條件不好 公司內人際關 系不好 公司未能營造 良好的工作氛 圍 能力 監督者領導指 導不足 作業者的努力 不足或不適合 此工作 能力 工作的作業環 境不好（熱， 毒氣等） 作業時猶豫 不按規定的作業方法 不能充滿激情地主動工作 操作失誤帶來的加工不良 作業速度下降 部品組裝時遺漏 作業過程休息 通 過 作 業 者 自 身 努 力 來 提 高 技 能 效率改善體系 第一步 決定標準時間和標準作業方法 第二步 進行教育和培訓 第三步 技能評價和設定技能向 上目標 實施及成果評定 第四步 技能評價 第五步 第一步 繼續教育 和訓練 通過 監督 者和 領導 者的 作業 指導 4/17

89. 2 、 PAC 概念 PAC PAC 系統的定義 Performance Analysis and Control 實施效率 的 分析 及 管理 PAC 是通過作業努力提高效率 （ Performance ） 達到之後通過效率管理維持在高水準的管理方式 PAC 系統的特點 運用科學的標準時間，測出效率 不通過金錢刺激，而是通過現場監督者的指導來完成 分離各職位責任的效率 部門具備每天能夠配置適當人員的機動能力 關於效率的分析報告 5/17

90. 2 、 PAC 概念 特點 1.PAC 中的標準時間 PAC 中的標準時間 應該是具有科學根據的標準時間 - 適當性 : 管理者和作業者認為是適當的尺度 , 誤差應該少 - 普遍性 : 具備一般的標準作業速度 , 穩定的尺度 - 公正性 : 使大家認為公平 , 且國際通用的 所謂科學的含義並不意味著細分時間 , 重要的是設定過程和思考方法具有科學性 - 不能把實績時間分類後集中起來 - 不應該是從實績值換算過來的 - 不能從靠經驗圖紙轉化過來 不過度超過富裕率 - 富裕率過高會成為該公司特有的尺度 , 失去普遍性和公正性 - 不能把間斷性 , 突發性發生的平均作業時間定為標準時間 Normal Pace 變為 Incentive Pace - Normal Pace 是在穩當的監督下面 , 沒有效率工資和刺激下工作的平均工作速度值 - Normal Pace 有兩種 , 快的叫高 Task, 慢的叫低 Task, 其中高 Task 時間容易產生好的 結果 6/17

91. 2 、 PAC 概念 特點 2.PAC 中監督者的作用 生產線監督者應有的姿態 一線監督者應該在現場經常監督和指導作業者 一線監督者應該自覺地直接指導和監督作業者 ( 不可通過下邊的小組長進行間接監督 ) 指導 , 監督應對每個人具體地做 - 不要當做集體的一員 , 而是有個性的個人 - 每個作業者的精神面貌和技能各不相同 , 作業方法和作業態度也各不相同 , 因此不能下 達抽象的指示 , 而是具體的指示 一線監督者應該強硬 ( 欲望和信念比技能和經驗更重要 ) 對個人不要過多地行駛直接管理的權力 ( 安排加班 / 特勤 , 安排到別的部門支援 , 批准修假 , 作業分配等 ) 有強烈的責任感和自信感 一線監督者基本任務 一線監督者基本任務是把本部門的效率提高到適當的水準 , 努力維持高水準狀態 7/17

92. 2 、 PAC 概念 特點 3.PAC 的職位 / 責任的分離 PAC 中把效率分為管理者 , 監督者和作業者的責任 , 追求作業者效率的提高 , 監督者的 責任按職位以運轉率的形式管理 科長水準的效率 班長水準的效率 作業者水準的效率 綜合效率 = 作業效率 班長責任運轉效率 * 科長效率 8/17

93. 2 、 PAC 概念 特點 3.PAC 的職位 / 責任的分離 職位責任別損失工時的例子 9/17

94. 2 、 PAC 概念 特點 4. 成為每天能安排適當人員的機動部門 目的 ( 以往概念 ) 部門單位最多人員編成 ( 長時間 , 最大負荷為准 ) 各部門固定人員編成 (PAC) 各部門最少人員編成 按負荷量安排最少的人員 存在剩餘人員是管理 / 監督者的責任 ( 給予人員調節的權力 ) 編成 1 、設定運營部門的管理方案（組織，相關規定） 2 、從現場找出優秀人員 3 、人事管理的變更（任命有一定經歷的人為組 / 班長） 運用 1 、通過教育和訓練更多的技能，從事更多的工作 2 、按各期間生產計畫的不同，給別的部門支援 3 、採用任期制度 4 、獎勵優秀者 10/17

95. 2 、 PAC 概念 特點 5. 關於效率的分析報告 分析例子 1 、分離運轉作業和準備作業效率 2 、分析不良，再作業損失 3 、人工作業的效率分析 4 、分析佈置人員和作業節奏的差異 5 、過剩人員佈置引起的損失工時 6 、機械使用效率 PAC 系統不僅統計個人別，工程別，機械別，生產線別效率，同時定期向有關人員報 告數位分析內容 11/17

96. 2 、 PAC 概念 PAC 系統效率的計算 工時的構成 綜 合 效 率 作 業 效 率 運 轉 效 率 總出勤工時 作業者的實績工時 ( 測定工時 ) 管理者責任 的損失工時 合格品完 成工時 作業者責任 損失工時 作業者的不熟練 , 不努力 , 不良 , 返工 , 編程損失其他 瞬間等待 缺勤 , 遲到 , 早退 , 超過預 定時間的早會 , 公司活動 帶來的停線 , 管理不好帶 來的材料等待 , 作業等待 , 設備故障 , 會議 , 議論 效率測定 綜合效率 = 良品所需工時 / 總出勤工時 = 運轉率 * 作業效率 運轉率 = 實績工時 / 總出勤工時 作業效率 = 良品完成工時 / 實績工時 12/17

97. 2 、 PAC 概念 PAC 系統概念圖 每天 現場 工作 生產線用 小組用 個人用 作業日記 小組評價 - 作業實績 - 額外實績等 - 出勤卡的時間 支援日記 不良報告 系別 ( 監督者記錄 ) - 系間相互支援 日計表 每天 間接 工作 標準時間一覽表 產品別 / 工程別 / 加工別 / 準備作業別 分析資料 能率週報 作業能率移動卡 實績檢討會 周 月 不良月報 能率月報 作業月報 作業計畫 （生產量） 計畫實績對比 13/17

98. 2 、 PAC 概念 PAC 系統的事後管理 實績記錄 工時實績 生產量 標準時間一覽表 標準時間 標準定員 效率計算 作業效率（能率） 運轉率及等外工時 現狀 綜合大學效率 個人效率 實績卡 周間效率 實績卡 效率月報 個人作業 指導書 實績檢討 會議 生產性 報告 標準時間履歷管理 （作業方法變更時間） 14/17

99. 3 、效率改善方案 PAC 實施 管理方法 內容 作業效率 （ Performance ） 個人節奏 工資以日工資形式 （不測效率） 效率管理 工資以日工資形式 （測效率） 效率管理 （能率級別） 支付的工資與作業效率 直接掛鉤 PAC 系統運用 25 50 75 100 125 50 ~ 55 % 70 ~ 80 % 95 ~ 105 % 100 ~ 130 % 15/17

100. 3 、效率改善方案 作業效率浪費要因分析 區 分 內 容 少量的作業終止， IDLE 1. 發生在作業開始和結束時， 中間休息前後發生的浪費 2. 作業變更時的浪費 3. 周圍環境的不必要整理 （夾具的粗糙整理） 4. 作業開始和結束時過於乾淨 的清掃或整理 5. 作業過程中的談笑或走開 作業節奏 1. 動作的有效性 （適合程度和熟練度） - 動作的正確度 - 動作的組合 - 身體部位的連接 2. 動作速度 （努力和欲望） - 動作開始時的 Dash - 停止時的 Break - 路徑變為直線，並且 要短 無視標準作業方式 作業者責任的 不良損失 1. 不注意引起的不良 浪費 2. 技能不足引起的 浪費 1. 設備能力的有效利用度 （機械設備的不正確運轉） - 回轉數或 Feeding 數比標準低 - 設備未能滿負載運轉 - 加熱，乾燥，化學反應時間 比規定長 - 設備的啟動到正常運轉所需 時間比標準長 2. 過量配置人員 - 比標準多的人員配置 - 配置比標準少的機器 3. 效率不高的動作 - 不遵守規定作業順序 - 非效率的作業或非經濟的作業 方法 - 速度過快的作業或暫停次數過 多 16/17

101. 3 、效率改善方案 作業效率浪費改善點 要因區分 改善點（ Point ） 微小的作業停止， Idle 作業節奏 無視標準作業方法 作業責任不高的浪費 1. 要求大家嚴守開始，結束，休息等作業時間 2. 要求大家迅速結束準備作業 3. 4. 作業過程中減少不必要的離席，談笑 1. 提高作業者的技能 - 根據能力學習曲線的管理 - 正確的訓練課程 - 集中訓練 2. 提高作業努力程度 - 作業者的自覺性 - 監督者的領導能力 1. 規定並指導正確的設備運轉方法 2. 嚴格配置標準人員 3. 規定並積極指導標準作業順序 4. 通過提高作業者熟練度來提高效率 1. 管理好容易產生不良的人 2. 管理好容易產生不良的方面 3. 要求作業者嚴守標準作業方法，條件，順序 17/17

102. 第六章 生產線分析及編成 目錄 1 、生產線作業 （ 1-3 ） 2 、生產線作業編成的推進方法 (4-6) 3 、生產作業編成與改善 （ 7-12 ） 4 、練習題 （ 13-15 ）

103. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 17/17 1) 生產線的定義 (1) 基本條件 a) 產品等物件物品能夠自動移動 . b) 作業能夠分為多個過程 . (2) 經濟條件 a) 生產線的人員和生產量與此生產線編成所需的費用相比要有充分的經濟性 . b) 編成時注意各過程所需要的時間相等 . (3) 充分條件 為防止資材不足引起的生產線停止 , 應有效地提供必要的資材 . 2) 生產線成立的條件 (1) 生產線 : 把設備 , 人等生產過程的主要組成要素按過程順序連續配置 (2) 生產線作業 : 把一系列的作業分為多個過程 , (3) 理想的生產線 - 前後作業過程緊密銜接 - 加工品在均衡的一系列的作業過程中以一定速度 , 合理的直線路徑 , 向移動方向移動 , - 生產線全體進行同時作業 .

104. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 (1) 組裝 Line 編成 - 每一作業者有一定單位時間裏執行的作業量大概相等 . - 作業的分解 / 結合比較容易 . 為了使 Line 能有效地生產 , 以上的作業需要根據各過程的作業者的作業量的 Tact-time 分解達到平衡 即重要的是怎樣對 Line 編成 . (2) 加工 Line 編成 對於加工作業 的 Line 編成來說 , 比加工能力的平衡更重要的是適當地設定每人的擔當台數 , 有效利用作業者 . - 同一機器在同一時刻使用的只有一種 . - 各機器的單位時間加工能力是不均衡的 . - 以機器的存在為主 , 人和機器的作業量是不一定的 . 因以上的原因雖然 Line 平衡度雖然很重要 , 但非常困難 . 接下來重要的是佈局（ Layout ） 佈局按下列順序配置 . a) 按加工順序配置機械 . ( 按部品配置 , 按產品配置 , 按類似品配置 ) 3) 按加工形態的 Line 編成的特徵 < 組裝作業的特徵 > < 加工作業的特徵 >

105. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 b) 部品的移動 , 脫落等自動化的 Line 這樣的 Line 叫 &quot; 調度線（ Transfer Line ） &quot;, 是機械加工 Line 中最理想的形態 . 4) Line 作業 1) 優點 ① 因作業的分工容易掌握作業 , 利用高性能專用機械或夾具可以得到更高的生產性 . 並且可以錄用 未熟練者 ② 容易瞭解生產能力 . ③ 搬運距離比較短 . ④ 因各工位的同步化 , 生產時可以保持很少的在工品 , 生產期間 (Lead-Time) 也短 . ⑤ 安排符合 Tact-Time 變化的標準作業 . ⑥ 對品質問題等發生後工位問題時容易追究原因 , 並且可以採取迅速的措施 . ⑦ 可以做反復性的作業 , 因此比較容易平均化及執行標準作業 . 2) 缺點 ① 必要時對每一 Line 要設置同一設備 , 因此設備重複投資 . ② 對機械故障 , 缺勤 , 部品或產品的設計變更等變化的調節性下降 ③ 管理 , 監督者需要管理更多的工位元的能力 . ④ 作業比較單調 , 枯燥的作業使工作熱情下降 .

106. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 1) 生產量和 Tact Time Tact-Time 是對現狀或生產計畫中為完成月生產量而要求的生產速度 , 求出的公式如下 實工作時間 ( 分 / 日 ) Tact Time = 生產量 ( 台 / 日 ) 上式是為理解 Tact-Time 概念的公式 , 但實際生產中有時會發生不良品的混入 , 組裝不良 , 設備的調整 或故障引起的 Line 的停止 , 作業中 Trouble 引起的 Conveyor 上的不連續現狀因此為完成生產計畫需要 管理 Tact-Time 公式是 作業時間 ( 分 / 日 ) * Line 運轉率 Tact time = 生產量 ( 台 / 日 )/ 良品率 ( 不良品除外 ) 對上式交換 Tact-Time 位置後 實工作時間 ( 分 / 日 ) 目標生產量 (/ 日 ) = Tact-Time 從式中可以看出通過提高運轉時間或減少 Tact-Time 來提高生產量 . 但對工作時間不可能增加很 多 , 因此一般選擇減少 Tact-Time. 對於 Tact-Time 也有不能無限制減小的限制條件 , 如表 2 .

107. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 比如：拿物品再放下的作業也需要 2 秒的時間 . 同上，任何單純作業都 需要 2-3 秒的時間 . 因此 Tact-Time 限度為 3~6 秒 , 此時作業動作效率極不好 . 接近于 Tact-Time 的限界時有必要考慮自動化及再增設 1 條 Line ① 求各工位時間的方法 對於 Line 編成 , 經常進行作業的分工結合 , 因此有必要使時間正確並細分化 , 最好使用 WF 或 MTM 等 PTS 法 . ② 求編成效率的方法 Line 均衡度是指對於組成生產 Line 的各工位所需時間的平衡度狀態 .Line 不均衡時發生在工品 停滯的工位或等待的工位 , 不能充分發揮流水作業的設備 . 此 Line 均衡度的好壞的 Check 就是編 成效率 , 計算公式如下 . < 表 -2> Tact-Time 的限界 ( 單位 : 分 ) 作業方法 產品的大小 Conveyor 位置上的 作 業 備註 大 型 1.00 - Car 中 型 1.00 TV, 電冰箱 0.40 小 型 0.40 0.20 小型機器 極 小 型 0.05-0.10 0.20 電氣部品 , 其他 2) 求編成效率的方法 從 Conveyor 到作業台的 作 業

108. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 工位號 1 2 3 4 5 工位名 A B C D E 工位時間（秒） 1.5 min 1.0 min 2.5 min 3.0 min 1.3 min 作業者數（人） 1 person 1 person 1 person 1 person 1 person * NT(Neck Time) : 指 Line 內工位的 Cycle Time 最長的時間 , 成為 Neck 的工位的 Cycle Time. 編成效率 = ( 例題 ) 求如下圖的工程的編成效率 ( 一般編成效率以 90% 以上為目標 ) < 圖 1> 編成 Diagram ( 盒 ) 1 2 3 4 Tact time(3.5) Neck time(3.0) Cycle time × 100 ∑ ( 各工位的作業時間 ) NT × 作業者數

109. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 1) 組裝 Line 的編成方法 組裝 Line 單一 類 Line 多類型 Line Line 交替方式 混合 Line 方式 (1) 組裝 Line 的種類 - 單一類 Line( 專用 Line): 生產的種類只有 1 種容易配置 , 管理也容易 . - 多類型 Line * Line 交替方式 : 只在生產的種類變化時改變工程編成 , 在產品流的過程與單一種類相同 . 但生產的 種類多時交替引起的浪費（ Loss ）多 , 並且大部分生產線（ Line ）的作業者數是 固定的 , 因此發生不同模具（ Model ）的生產性的差異 . * 混合 Line 方式 : 是混合生產多種類的方式 , 有庫存及在工品比較少、交替引起的 Loss 很少的優點 . 但如果因生產計畫的變更改變種類的混合比率時 , Line 均衡度瓦解 , 使編成方法 複雜困難 .

110. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 (2) 設計圖紙 Sample 製作 決定組裝順序 精確時間給出的 時間參考值 Main·Sub 區分 運轉時間 生產計畫 編成限制分析 - 優先順序 ( 先 , 後 ) - 作業位置 - 設備 計算 Tact Time 估計不良率等 Line 均衡度 ( 工位分割 , 結合 ) 產品大小 作業性等 所需工位數 所需作業人員 人員編成 全部 Layout 計畫 Line Layout 設計 工程間隔 Line 長度 選擇返送設備 產品特性 作業特性 Line 速度 Conveyor 上的 產品間隔 出勤率、其他 後補人員、間接因素 Layout 設計原則 空間分析 - 作業空間 - 保管空間 Line 編成的具體的方法 ( 組裝 Line)

111. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 ◇ 輔助線（ Sub Line ） 的終點儘量接近於需要此部品的主生產線（ Main Line ）工位 . ◇ 充分研討各工程的部品供給方式 . ◇ 充分研討空墊板（ Pallet ）或部品容器 , 組裝夾具（ JIG ）等的返送方法 . ◇ 按 Line 設置適當空間的部品保管地點 . ◇ 在 Line 內設置檢查工程或不良修理的 Space( 工位 ). ◇ 確保設備和保養或修理的 Space. ◇ Line 形狀受產品或建築物的條件可以選擇直線形 , 橢圓形 ,U 字形等多種形態 . - 直線形 : Line 的設置 , 部品供給或管理方面比較容易 , 但 Line 比較長時對部品供給或 管理 / 監督不利 - U 字形 : Line 均衡度管理比較容易 , 占少部分的 Space. * 分割方式 : 容易掌握 Line 均衡度 , 可進行輔助作業 , 熟練過程比較短 . 適合於組裝形 * 1 人方式 : 容易管理 Cell, 確保穩定的品質 , 縮短生產 L/T, 可以感覺到工作的成就和滿足 * 巡迴方式 : 容易適應生產量的變化 , 適合於機械的加工 , 容易確保大形部品 or Jig 的 Space. - 橢圓形 : 應用於 Cell 的生產方式 (Sony Bonson 工廠 ), 作業者的移動最小 Line 編成 point

112. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 ◆ Line 交替方式的 Line 編成 : 基本上與單一類相同 . ◇ 求出各產品的實際生產量 實際生產量 = ◇ 求出各產品的所需工時 . 所需工時 = 實際生產量 × 精確時間 ( 分 / 個 ) ◇ 求出各產品的實工作時間 各品實工作時間 = ( 日作業時間 × 運轉率 × 月工作日 ) ◇ 求出各的 Tact Time Tact Time = ◇ 與單一類型相同的步驟編成 . 實際生產量 各產品實工作時間 物件產品所需工時 各產品所需工時的合計 生產量 ( 良品 ) 良品率 ◆ 混合 Line 方式的編成 : 基本上與單一類型相同 , 但應取整體的均衡度 ◇ Tact Time = ◇ 決定 Line 均衡度 : 編成 5 ~ 10 種 , 研究 Lot 的組成或流程的方式 , 減少作業干涉 . 實工作時間 ( 分 / 日 ) 所有產品的日生產量的合計 3) 多類型 Line 編成

113. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 2) Line 作業改善 ◆ Line 作業改善的著眼點 - 考慮先後順序使各工位元時間均勻 . - 各工位的 Cycle Time 儘量接近於 Tact Time. - 遵循分業化 , 同步化的原則 . - 執行流程的直線化 , 簡單化 . - Tact Time 極短時應增加線體或進行單獨作業 . - 考慮工具交換 , 及機械調整部分 . ( 特別是在自動化 Line 中重要 .) - 考慮作業環境及休息空間 , 物品的流動與 Layout 的關係 . - 以手工操作為中心的 Line 時極端的分工對心理造成壓力 , 因此需要注意 . ◆ 檢查工位 (Neck 工位 ) 的改善方案 - 檢查過程中 Loading / Unloading 時間縮短 ( 自動化 ) - 檢查過程的自動化 - 檢查過程的分割 (Parallel or 檢查 Point 的分割 ) - 檢查 Point 的最小化 : 沒有持續的發生不良的專案從檢查專案中除外 - 工位進行自主檢查等 , 把屬於基本檢查專案的從檢查工拉中除外

114. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 3) Line 作業改善的 Check point ◆ 基本原則 - 各過程及作業的負荷量均等 - 如使用機械設備的情況 , 提高利用度 - 瓶頸（ Neck ） 工位的作業量均等 - 最大限度地減少過程數 - 過程儘量合併 - 儘量使各過程的作業舒適 - 編成時效率接近於 100%, 減少等待或在工品的停滯 ◆ 此過程能否省略 ? ◆ 能否消除移動動作 ? ◆ 能否消除等待 ? ◆ 能否中止檢查 ? ◆ 能否消除停滯 ?

115. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 ( 題 1) 編成表的改善事例 問題 ) Line 重新編成提高 Line 編成效率 ( 現在方法 ) * 簡單的手作業 * 各工位元配置 1 名作業者 * 忽略設備 , 工具費用 . * 日實工作時間 : 480 分 . * Neck 工位 : 第 5 工位 (42 秒 ) * 日生產量 = 480 分 × 60 秒 /(42 秒 ) * LB = 40 35 30 25 20 15 10 5 時間 (Seconds) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 工位 30 32 31 33 42 33 34 35 31 36

116. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 ( 題 2) Tact-Time 改善事例 - 日生產量 : 800 台 - 日出勤時間 : 8 小時 · 中午時間 : 45 分 · 休息時間 : 20 分 ( 上午 , 下午各 10 分 ) - 在最終工位的 Tact Mark 上無成品時 100 次中 5 次 - 檢查不良率 : 3% - Conveyor 中工位間平均間隔 : 1.44m - Tact Mark 的間隔 : 0.5m - 工位數 : 16 工位 ※ 對上述事例求出如下事項 . 1. Tact Time 2. Conveyor 的速度 (m/sec) 3. Conveyor 上的在工數量

117. 1 、生產線作業 作業效率浪費改善點 物品的流動 1 2 3 5 6 6 7 4 ◆ Line Layout 工位名 作 業 內 容 作業時間 ( 秒 ) 1 2 3 4 5 6 6 7 ◆ 各工位作業時間 Cabinet 檢查 及 Loading CDT 插到 Cabinet CDT 與 Cabinet Screw 緊固 1 CDT 與 Cabinet Screw 緊固 2 Lead 線 Connecting 調整作業 1 調整作業 2 包裝作業 29.5 31.2 27.5 30.0 29.0 56.0 56.0 26.5 * 3 和 4 作業者是相互幫助的工位 . * 6 和 6’ 是一個作業，產品在 6 或 6’ 中的一個工位中 調整 (Parallel 工位 ) * 日作業時間 : 460 分 * 目標生產量 : 850 台 / 日 * Line 運轉率 : 95 % * 工位不良率 : 3 % ○ 計算下列項 . - 計算實工作時間 - Tact-Time - Line Balance 效率 (%) ( 問題 3)

118. 第七章 搬運分析 目錄 1 、生產體系的概念及工廠物流 合理化 （ 1-5 ） 2 、搬運體系的分析及設計 (6-24)

119. 1 、生產體系的概念及工廠物流合理化 1) 生產體系概要 生產體系是製造體系及其計畫管理過程。它是以決裁者為中心的狀態存在的。 決裁者 目的 / 目標 製造體系 變化過程 資源 投入 產出 機器 材料 人 環境條件 < 生產體系的概念圖 > 方法 3M, 資訊，能源 產品，服務

120. (1) 按產品佈局 (2) 固定型佈局 (3) 按功能佈局 (4) 按產品佈局 (GT) 部 品 倉 庫 機床 電錘 磨床 組裝 磨床 組裝 焊接 噴塗 成 品 倉 庫 衝床 機床 磨床 電錘 電錘 衝床 組裝 組裝 電錘 磨床 組 裝 機床 電錘 電錘 磨床 機床 機床 機床 機床 衝壓 磨 床 銑床 電錘 部 品 倉 庫 成 品 倉 庫 焊接 噴塗 組裝 產品 部 品 倉 庫 成 品 倉 庫 部 品 倉 庫 成 品 倉 庫 組裝 組裝 衝壓 折彎 電錘 機車 機床 機床 機床 電錘 電錘 焊接 焊接 噴塗 噴塗 銑床 銑床 銑床 銑床 磨床 磨床 o 工廠佈置類型 1 、生產體系的概念及工廠物流合理化

121. 3) 工廠物流 (Logistics) 合理化概要 工廠物流是指工廠內資材 , 部品 , 成品的移動過程 , 包括資材的入庫到生產過程 , 成品的保管及出庫 等全過程 . 1 、生產體系的概念及工廠物流合理化 供應處 (Source of Supply) 工廠 (Plants) 顧客 (Customers) 供應物流 (Material Management) 銷售物流 (Physical Distribution) 物流 LOGISTICS 工廠 ( 生產 ) 物流 運輸 庫存管理 訂貨管理 倉庫管理 裝卸 資訊管理 < 物流的範圍 >

122. 2. 減少廢棄物品 1. 降低成本 3. 擴大生產能力 4. 5. - 減少資材 / 部品的 不當拿取而產生 的損壞 - 減少選取物品時 帶來的劃傷 - 通過庫存和工程管 理降低成本 - 有效利用空間 - 減少中間環節 (Han- dling) - 提高勞動生產性 - 保證生產水準和管 理的穩定 - 合理使用資材 - 提高資材管理和 控制能力 - 有效利用人力 - 消除瓶頸 (Neck) 工位 - 提高工作場所的安 全性 - 減輕工作疲勞 - 使操作者從事更具 有價值的工作 - 能迅速滿足顧客要 求 - 利用低成本 , 低價格 增加銷量 - 減少不當損壞引起 的退貨 工廠物流管理的目的 1 、生產體系的概念及工廠物流合理化

123. o 工廠內物流改善的順序圖 事 先 調 查 空間計畫 選定搬運設備 佈局 (Layout) 評價 設定基本方案 分析 整體佈局 基本 佈置 2 階段 3 階段 1 階段 分析部品 / 材料特點 物品流動分析 生產數量分析 (P-Q 分析 ) 各項活動 之間 相關程度 活性 指數 搬運 / 工 程分析 工程分析和物流改善 的出發點 工程分析 問題背景 對象範圍 分析改善可能性 選定改善課題 制定推進體系 1 、生產體系的概念及工廠物流合理化

124. 1) 搬運體系分析的順序 將搬運強度分為 5 個等級 將各現場之間的 搬運強度用圖解 形式表示 分析物件 ( 成品 ) 生產量 (P-Q 分析 ) - 名稱 - 材料 - 材質 / 形狀 - 搬運形式和型號 工程分析表 / 材料表 外形分類表 倉庫和加工現場之間的 各類搬運量 對於各現場和各種 材料制定具體的 搬運方法 選擇搬運方法 劃分接收 / 保管 / 發貨場所 對現場之間的各類材 料按照搬運方法的不 同，計算出的搬運次 數 搬運強度模型 (Matrix ) 搬運強度圖解 o 基本思想 : 搬運是不能帶來附加價值的不必要作業 , 是成本上升的間接原因 o 普通工廠的工程時間分析 : 加工占 45%(80% 是搬運 ), 檢查 5%, 搬運 45%, 停頓 5% 外部搬運方法 及搬運形式 搬運量模型 (Matrix) 2 、搬運體系分析及設計

125. 2 、搬運體系分析及設計 2) 搬運體系分析 材料 (Material) 移動 (Move) 方法 (Method) < 搬運的 3 要素 > 起點 路線 路徑 距離 頻率 速度 形狀 性質 種類 數量 包裝形狀 人力資源 合理利用設備 1. 搬運對象的分類 1) 選擇代表性產品 - 選擇產量高的產品 2) 形狀分類：製作材料和部品清單 - 根據形狀 / 型號 / 拿取時注意事項 / 管理上的相同點和不同點分類 2. 劃分物品的入庫 / 保管 / 出庫場所 1) 對各類材料，半成品，成品的外部運輸方法進行調查 - 材料的種類和數量 - 各類成品的擺放狀態 - 運輸方法 2) 劃分入庫 / 保管 / 出庫場所 ( 以提高空間利用率和能動管理為目的 ) - 根據管理部門及拿取方法分類 - 根據搬運和保管方法分類 - 根據使用場所分類 3. 綜合分析現場內的搬運量 1) 對整個保管現場和作業現場的相互關係 2) 以搬運物件的分類和搬運形式為基準 3) 記錄在標準的樣式裏 4. 搬運強度分析 5. 選擇搬運方法

126. 2 、搬運體系分析及設計 搬運強度分析 1) 搬運強度 模型 ( Matrix) 以保管場所和作業現場之間的搬運強度 ( 搬運次數 x 數量 ) 為基準，描述搬運量 模型 (Matrix) 2) 搬運強度 圖解 將搬運現場之間的搬運強度模型 (Matrix) 定為 5 階段 [A ， E ， I ， O ， U] ，把它圖表化 佈局 (Layout) 分析 From To 搬運 數量 搬運 次數 搬運 距離 搬運 重量 搬運 強度 2 3 5 6 4 7 1 8 9

127. o 制定搬運方法 1) 選擇搬運方法時考慮事項 - 要綜合考慮搬運物件 , 搬運量 , 路徑和距離 , 搬運場所的特點 , 搬運頻率 , 連續性，週期性等要素 2) 各種搬運方法的特點 - 人工搬運 - 推車 / 小型動力搬運車 - 板帶 - 叉車 - 吊車 3) 搬運手段的選擇及搬運體系設計 - 消除拿取的次數 - 消除單純的反復作業，同時考慮安全性 - 比較綜合成本 ( 初期投資和運轉經費，使用壽命引起的成本 ) 2 、搬運體系分析及設計

128. 2 、搬運體系分析及設計 3) 分析搬運物 1. 選定搬運物流改善的對象 成品 / 維修部件 / 外加工部品 / 通用部品 / 包裝材料 / 廢品 / 生產輔助資材 / 夾具 / 檢查夾具 2. 搬運物的包裝形狀和特性分類 o 成品或材料一般按它的狀態和 Group( 組群 ) 分類 o 根據狀態分為固體，液體，氣體 o 按 Group 分為單個，容器，批量 (Bulk) 對成品和材料的搬運有影響的物理性質有：重量 / 密度 / 形狀 / 易碎性 / 搬運條件

129. 2 、搬運體系分析及設計 1) 線狀圖（ String Diagram 〕 對個別部品和材料的單純流水性改善方法，不考慮搬運量。適用於生產線佈置及流水性改善 規定各個部品的加工路徑 排列加工工程 闡明各工程間步驟 重新排列加工工程 改善流水工程 流水效率 = Perfect Parts?Steps / Parts Flow Steps Perfect Parts?Steps = [ 工程數 -1]xPart 數 ( 工程的起點和終點相同情況 ) Forward/Backward x x x x x 區分零件 搬運路徑和移動的起點，終點及作業種類 ( 加工 ，搬運 ，檢查 ，等待 D ， 儲藏 ) 流水性分析方法有線狀圖 (String Diagram), 柱狀流程圖（ Multi-Column Process Chart 〕 , 路線圖（ From To Chart 〕，流水工程圖，工廠物流流水圖等 1 2 3 4 5

130. 2 、搬運體系分析及設計 縱向過程圖（ Multi-Column Process Chart 〕 : 除去 Back Tracking 的單純流水改善方法 工位 Parts 縱向過程圖 1 號工位 8 號工位 8 號工位 工程步驟 最小步驟 TOTAL A B Z Y 流水效率 =∑{ 最小步驟 } / ∑{ 工程步驟 } 7 11 ∑ { 最小步驟 } ∑ { 工程步驟 }

131. 2 、搬運體系分析及設計 3) 工程物流流水性分析圖 是把部品 / 材料 / 成品的流水性用圖表方式畫在工廠佈局圖上的 , 可用於改善 Cross Traffic( 路線交叉 ) 或 BackTracking( 逆流 ), 搬運距離等 .

132. 2 、搬運體系分析及設計 各種零件搬運路徑分析 規定各部品搬運量和加權權數 規定跨越具體步驟的加權權數 製作路線圖 (From To Chart) 計算流水效率 o 步驟 1: 分析各零件 (Part) 的搬運路徑 o 步驟 2: 規定各零件的搬運量及加權權數 ( 重要度 ) 零件 加工 / 搬運路徑 1 2 3 4 5 R A B D C F S R B D C A S R E F B A C D S R F A C D S R C A D S 零件 1 2 3 4 5 每天數量 單位重量 總重量 加權權數 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 0.5 9.0 0.5 15.0 3.75 1,000 18,000 1,000 30,000 7,500 1.0 18.0 1.0 30.0 7.5 4 ）路線圖 (From To Chart) 是搬運和流水性改善技巧 , 它綜合考慮了工廠內所有作業現場之間的物品流動及搬運的重要程度 . 對於逆向移動的乘係數 使係數高的工位相鄰

133. 2 、搬運體系分析及設計 o 步驟 3: 跨越步驟的路線乘上一定係數 路線圖 (From To Chart) o 步驟 4: 給逆向移動的乘上一定係數 係數 = 跨越的工位數 原來數 x 2 路線圖 (From To Chart) o 步驟 5: 畫出路線圖 (From To Chart)

134. 2 、搬運體系分析及設計 流水效率 = 總搬運強度 / 總計算強度 o 步驟 6: 連接係數高的相關工位 o 步驟 7: 計算流水效率 把路線圖重新排列 , 儘量使係數高的工位 相鄰 , 提高工程流水效率 路線圖 (From to Chart) 流水效率 = 283 / 548 = 51.6 %

135. 2 、搬運體系分析及設計 5) 搬運成本分析 1. 搬運費增減率 = [ 當月搬運費 - 標準月搬運費 ] / 標準月搬運費 2. 各項搬運費 o 搬運重量別搬運費 = 月搬運費 / 月搬運重量 o 搬運次數別搬運費 = 月搬運費 / 月搬運次數 o 搬運個數別搬運費 = 月搬運費 / 月搬運個數 o 搬運距離別搬運費 = 月搬運費 / 月搬運距離 o 搬運作業量別搬運費 = 月搬運費 / [ 月搬運重量 x 月搬運距離 ] 3. 搬運比率 = 月搬運費 / 月生產額 # 參考 : 搬運成本的構成

136. 2 、搬運體系分析及設計 6) 工廠物流管理原則和改善方案 拿取 (Handling) 最小原則 慣性原則 利用重力原則 消除重複拿取原則 活性化原則 單位裝卸 (Unit Load) 原則 與整體佈局 (Layout) 結合原則 兩端原則 與管理 , 制度相關的原則 機械化原則 碎片最少原則 合理利用空間原則 合理利用間接操作者原則 自動化原則 活用設備 / 能力平均原則 3S 原則 ( 專門化，標準化，單純化 ) 流水原則 物流機器選擇原則 安全原則 直線化原則 順行原則 速度原則 水準原則 運轉率向上原則 連接原則 排除交叉搬運原則 考慮道路，設施原則 協助原則 透明原則 合理化原則 避免重載原則 搬運物流合理化原則 ( 活性指數 0) 地面擺放狀態 WHY WHAT WHERE WHEN HOW & WHO ＝ 對搬運物流的提問順序 儘量除去 形狀 型號 數量 從 ... 到 路徑 頻率 速度 單位裝卸 (Unit Load) 設備 / 設施 人力資源 ( 活性指數 1) 集裝箱或容器 (Bulk) 狀態 ( 活性指數 2) 板帶 (Pallet) 或活動墊木 (Skid) 狀態 ( 活性指數 3) 車載狀態 ( 活性指數 4) 傳送器 (Cnveyor)& 滑道 (Chute) 狀態

137. 2 、搬運體系分析及設計 o 解決 搬運和拿取的方程序 為什 麼 ? 什麼 (What) 何地 (Where) 何時 (When) 多少 (How) 誰 (WHO) 除去 材料 (Material) 移動 (Move) 方法 (Method) 類型 Type 特點 Char. 數量 Quan. 起點 物流 特點 類型 拿取 單位 設備 人力 制約 條件 ＋ ＋ ＋ ＋ 不 必 要 必要 單件 批量 液體 氣體 形狀 尺寸 溫度 損傷 重量 拿取 週期數量 最多保留量 拿取單位 搬運單位 內部 外部 裝卸方法 距離 頻率 速度 動作 位置 / 條件 運輸 搬運 傳達 拿取 調整位置 上下層之間 裝車方法 集裝箱 拿取單位 拿取數量 重量 機械性能 ( 保管，拿取 ) 類型 ( 手工 / 機械 ) 特性 數量 費用 拿取時間 所需工時 匯率 面積 高度 通道位置 通道寬度 混亂度 儲藏空間 設備能力 領域 地域 部門間 作業現場間 路徑

138. 2 、搬運體系分析及設計  Spiral Technique( 螺線上升技術 ) : From To Chart 變為 Flow Between Chart 目錄中先佈置搬運量最多的相關活動 選擇第二大搬運量活動 是否已經佈置一個相關活動 ? 是否佈置完所有相關活動 ? 計算佈置效率 綜合考慮已佈置的活動和流水量後佈置 選擇被選相關活動的下一個目錄 是否已佈置完一個 相關活動 ? E = {A/(A+B)} A : 相鄰活動間的流水量總合  B : 相鄰活動外的流水量總合 Y Y N N N Y 按搬運量多少順序排列在相關活動目錄中

139. 2 、搬運體系分析及設計 o Spiral Technique 例題 1. From To Chart 2. Flow Between Chart A B C D E F G 功能 面積 A B C D E F G 45 15 25 10 5 入庫 12000 30 25 15 剪切 8000 5 10 衝壓 6000 35 固定 12000 65 35 組裝 8000 65 噴塗 12000 出庫 12000 20 25 5 總流量 :435

140. 2 、搬運體系分析及設計 3. 按流水量排列 1. EF 90 2. FG 65 3. BD 50 4. AB 45 5. DE 35 6. EG 35 7. AD 25 8. BE 25 9. BF 20 10. AC 15 11. AE 10 12. CF 10 13. AF 5 14. CE 0 15. AG 0 16. BC 0 4. Block Layout 佈置 1) EF 2) FG 佈置 F 已經佈置 G 和 E/F 關係 () 3) BD 佈置 B 和 D 還沒有佈置 觀察清單 , 已佈置的 E/F/G 和 B/D 群體中 DE 有關係 選擇 DE 關係 ,BD 中先佈置 D 考慮 D 和已佈置的 D/E/F 之間關係 (E 和流水量關係 ) 之後佈置 B, 考慮和 D/E/F/G 的關係 ( 按 D/E/F 順序考慮流水量 ) 4) AB 佈置 B 已佈置 考慮 A 和 B/D/E/F/G 的關係 ( 按 B/D/E/F 順序 ) 5) DE 佈置 DE 已佈置 6) EG 佈置 EG 已佈置 7) AD 佈置 AD 已佈置 8) BC 佈置 BC 已佈置 9) BF 佈置 BF 已佈置 10)AC 佈置 A 已佈置 考慮 C 和 A/B/D/E/F/G 關係 ( 按 A/F/E 順序考慮 )

141. 2 、搬運體系分析及設計 E F E F G E F G D E F G D B E F G D B E F G D B E F G D B A A E F G D B E F G D B A A C C 1 2 3 4 5 E F G D

142. 2 、搬運體系分析及設計 5. 佈局和流水效率分析 1) 製作相鄰度分析表 2) 計算相鄰流水量 相鄰流水量 = 405 3) 計算流水效率 流水效率 = 相鄰流水量 總流水量 = 435 405 = 0. 93 [ 93% ] E F G D B A C

143. 第八章 標準時間 目錄 1 、標準時間概要 （ 1-14 ） 2 、設定 （ Rating ） (15-17) 3 、標準時間資料製作 （ 18-20 ）

144. 1 、標準時間概要 1) 標準時間定義 標準時間是運用正確的作業測量方法，測出的某一作業所需時間 . 可以利用精密時間 加一定的餘量的方法來計算 標準作業方法 操作者的性格或 完成能力 標準作業速度 熟練工利用規定的標準作業方法，按標準速度操作時所需時間 (1) 利用規定的方法和設備 (2) 在規定的作業條件下 (3) 熟練工 (4) 對此項工作接受了培訓，體力上能承受，精神 狀態良好的狀態下 (5) 標準操作下，完成單位作業量所需時間

145. 1 、標準時間概要 2) 標準時間的構成 標準時間 = 精密時間 + 富裕時間 = 基本時間 x (1+ 富裕率 ) 標準時間 主體作業時間 副作業時間 主作業時間 準備作業時間 精密時間 富裕時間 作業富裕時間 工廠富裕時間 私事富裕時間 疲勞富裕時間 人為富裕時間 其他富裕時間

146. 1 、標準時間概要 2) 標準時間的構成 名 稱 定 義 例 主體作業 按照作業目的進行的作業 加工，組裝，變形，變質，切削 副作業 與主體作業同步發生，起附屬作用 粘部品，消除等手工操作 機器操作 測量，檢查 準備作業 換批生產 (lot) 中的準備，整理時間 換組，作業準備，準備機器或工具 工作場所的整理，整頓 個人富裕 作業過程中，滿足生理要求時間 上廁所，喝水，擦汗 工廠富裕 根據管理需要而制定的現場特有的間接作業時間的補充 早會，體操，儀式 早晚的整理，整頓，清掃 特殊富裕 機械干涉富裕，操作業富裕，獎勵富裕 < 構成標準時間的用語 > < 表 1> 標準時間內容 疲勞富裕 為了恢復工作過程中體力和精神疲勞，採取的休息或 操作速度減弱時間 消除疲勞的休息 疲勞引起的作業速度下降 作業富裕 作業過程中發生的無規則突發性情況，因為發生的頻率 不確切，很難加進正規作業 除去刀具上的碎沫 工作中的緊急聯繫或協商

147. 1 、標準時間概要 3) 標準時間目的和功能 (1) 制定計劃時所需的時間預測值 計畫 (2) 完成某項作業 ( 相當於標準 ) 後，對它進行評估的基本指標 確認成果 各種經營管理活動 ( 提高生產效率的管理活動 ) 基本管理資料 管理系統 想這麼做 應該這樣做 形象表達這些意願 應該這樣 制定執行對策 ( 計畫功能 ) 執行 / 下達執行命令 ( 執行功能 ) 標準時間 標準時間用於 制定執行計畫 款康 ( 包府 ) 接近完美狀態的 時間 < 標準時間的目的和功能 > 想這麼做 判斷是否與這樣 應該這樣做 的姿態相一致 應該這樣 ( 檢查功能 ) 若不一致 標準時間用於成果評定 能正確判斷不正確條件 (Loss) 的時間

148. 1 、標準時間概要 4) 標準時間應具備條件 公 正 性 ( 一 貫 性 ) 在任何部門或現場都很公平的尺度 適 當 性 ( 信 賴 性 ) 用科學方法制定的，管理者和勞動者都能接受 普 遍 性 根據通用的標準作業速度概念而設定

149. 1 、標準時間概要 5) 標準時間設定方法 設定方法 適用範圍 < 標準時間設定方法 > 優 點 缺 點 碼錶觀測法 攝影分析法 Work Sampling 法 比較簡單 任何人都可做 難於跟標準速度相比較 - 需要設定 (Rating) 生產之前不能設定 直 接 觀 測 法 PTS 法 -WF 法 -MODAPTS ， -MTM STD ◎ 信賴程度和一貫性高 客觀性和普遍性高 不需要評價標準速度 容易消除不必要動作 可在生產之前設定 需要教育和訓練 合 成 法 ○ 實測資料法 經驗判斷法 不需要時間 信賴度低 沒有客觀性和一貫性 容易包括不必要時間 實 績 法 ◎ ◎ < 表 2> 精密時間設定方法 反復生產 單件生產

150. 1 、標準時間概要 6) 富裕時間 (1) 富裕時間在標準時間中的概念 標準時間的設定從設定標準作業的精密時間開始。 但是，對於不能制定為精密時間，不正規發生的各要素作業，不設定各自的時間，而籠統地定為富裕時間 - 即 ? 富裕是 ? 沒有規定的 - 發生時間 - 發生頻率 - 所需時間 的不正規作業 - 設定富裕時容易加進很多不標準要素，有時發生富裕時間值過大的情況。比如 - 由於操作者失誤而引起的產品不良，再作業 - 機器故障，修理作業 - 材料等待，工程等待 (2) 富裕的定義和構成 A) 富裕的定義 是加在精密時間，包括操作者個人事情引起的延遲，疲勞或無法避免的作業延遲等時間。

151. 1 、標準時間概要 B) 富裕的構成 富裕 人為富裕 非人為富裕 特殊富裕 私事富裕 ： P 疲勞富裕 ： F 作業富裕 ： D 工廠富裕 ： J 學習富裕 機械干涉富裕 獎勵富裕 其他 - 根據標準時間的使用目的不同，判斷特殊富裕的包括與否。 - 很多企業的標準時間中不包括作業富裕 因此，私事富裕，疲勞富裕，延遲富裕僅用於學術上的理論研究。

152. 1 、標準時間概要 (3) 富裕和變動要素 a) 個人私事富裕 (P) - 個人私事富裕是補償作業中斷的時間。包括解決私事，滿足喝水 / 洗刷 / 上廁所等生理要求的時間等。 - 若工廠的作業環境良好，人的生理需求基本一致，對個人或作業不單獨設定，全廠統一安排。 b) 疲勞富裕 (F) - 疲勞富裕是由於作業停止，延遲，速度下降而發生的補償時間。它是由作業環境，作業條件的不同 而產生的體力上，精神上疲勞引起。 - 帶來疲勞的各種原因如下： ～ 作業環境 · 溫度 · 照明 · 廢氣 · 噪音 · 空氣 · 濕度 ～ 作業條件 · 作業強度 · 作業場所 · 作業的體能要求 · 作業的精密度

153. 1 、標準時間概要 c) 作業富裕 (D) - 作業富裕是不正規發生事情的補償時間，它是作業中難免的，不包括在正規作業中。 - 延遲的內容有： · 不定期進行的消除碎片作業 ( 清掃機器 ) · 整頓電線，細線，彈簧等部品的混亂狀態 · 噴塗時噴嘴堵塞狀態 - 上述內容因工廠的管理水準和作業特點不同而各異 d) 工廠富裕 (J) - 工廠富裕是根據工廠管理需要而中斷作業的補償時間。 - 具體內容有 ( 各公司具體情況有所不同 ) · 正常工作時間內作的安全體操 · 正常工作時間內舉行的儀式 · 正常工作時間內進行的整理，整頓 · 正常工作時間內的打扮，下班準備

154. 1 、標準時間概要 要 素 程度 (Level) 1 2 3 4 1. 溫度 2. 通風 3. 濕度 4. 噪音 5. 照明 6. 連續作業時間 7. 作業週期的單調性 8. 體力要求 9. 精神要求 10. 姿勢 5 10 15 20 5 10 20 30 5 10 15 20 5 10 20 30 5 10 15 20 20 40 60 80 20 40 60 80 20 40 60 80 10 20 30 50 10 20 30 50 e) 特殊富裕 - 特殊富裕是除了 a)-d) 的所有必要富裕的總稱， 根據標準時間的使用目的不同，富裕時間各異。 (4) 疲勞富裕率 基準 < 表 3> 要素 (Point) 分析

155. 1 、標準時間概要 < 表 4> 疲勞富裕率表 範 圍 0 - 156 157 - 163 164 - 170 171 - 177 178 - 184 185 - 191 192 - 198 199 - 205 206 - 212 213 - 219 % 分 1 5 2 10 3 14 4 18 5 23 6 27 7 31 8 36 9 40 10 44 範 圍 220-226 227 - 233 234 - 240 241 - 247 248 - 254 255 - 261 262 - 268 269 - 275 276 - 282 283 - 289 % 分 11 48 12 51 13 55 14 59 15 63 16 66 17 70 18 73 19 77 20 80 範 圍 290-296 297 - 303 304 - 310 311 - 317 318 - 324 325 - 331 332 - 338 339 - 345 346 - 349 350 - % 分 21 83 22 86 23 90 24 93 25 96 26 99 27 102 28 105 29 108 30 111

156. 1 、標準時間概要 要 素 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 溫 度 68 - 70 。 F 80 -90 。 F 低於 40 。 F 高於 90 。 F 低於 35 。 F 高於 95 。 F 通 風 有通風裝置場所 自然通風 有灰塵 有煙霧，毒氣， 灰塵 濕 度 40 - 50 % (70 - 75 F) 不足 30 % 60 - 86 % 高溫 超過 80% 蒸汽室， 下雨天室外狀態 噪 音 30 - 0 dB 能清晰聽音樂 小於 30db ( 圖書館 ) 60 - 90db 90 dB ( 衝床聲 ) 鍋爐房 : 100db 高頻噪音 照 明 20 - 50ft CD 檢查作業 :50 - 100ft 需要特殊 照明的作業 需要連續照明 的特殊作業 沒有照明的 作業場所 連續作業時間 1 分鐘內結束作業 15 分鐘內 1 小時內 超過 1 小時 單調性 作業者每天換 工作形式 作業形式是固定的， 但週期性更換 每天最少反復 10 次 作業 1 天 反復 10 次以上 精神要求 自動化狀態 不需要緊張 時而需要注意 需要注意 ( 安全，品質 ) 需要集中精神 姿 勢 坐著 站著 椅子用於休息 長時間站著 < 表 5> 疲勞度程度 (Level) 選擇基準

157. 2 、 設定 （ Rating ） 7) 標準時間的用途 是各種經營活動計畫的基礎，測量成果和評價的尺度， 可用於改善活動的基礎資料 標 准 時 間 的 用 途 所占比例 回答次數 120 116 113 107 104 101 80 77 68 66 64 62 55 44 25 17 17 9.8 % 9.3 % 9.0 % 8.8 % 8.6 % 8.4 % 6.4 % 6.2 % 5.4 % 5.3 % 5.1 % 5.0 % 4.4 % 3.5 % 2.0 % 1.4 % 1.4 % 1) 為了生產計畫 2) 為了求出公司定員 3) 為了制定標準成本 4) 判斷成本為目的 5) 為了日程計畫 6) 為了比較方法和測量改善效果 7) 為了算出外協單價 8) 為了制定長期人員計畫 9) 作為生產線平衡資料 10) 評價作業者成果的尺度 11) 設備空間的計畫基礎 12) 為了加班計畫 13) 評價監督者成果的尺度 14) 為了規定等待機器台數 15) 為了作業訓練 16) 其他

158. 2 、 設定 （ Rating ） 1) Rating 的定義 作業觀測者 ( 時間研究者 ) 把頭腦中的正規作業態 ( 速度，動作等 ) 和觀測物件 ( 操作者 ) 的作業狀態相比較，使之定量化。 2) Rating 技術 3) 標準速度是 沒有過度體力和精神疲勞狀態下，每天能連續工作，只要努力就容易達到標準作業 成果的速度 (Pace) ∴ 激勵速度 (Incentive Pace): 步行 10m 為 6.2 秒 ∴ 一般速度 (Normal Pace) : 步行 10m 為 7.8 秒 □ 熟悉標準作業狀態 ( 作業速度 )/ 感性化 □ 將評價結果定量化

159. 2 、 設定 （ Rating ） 熟練度 (Skill) 最優秀 優 秀 一 般 不 熟 不 良 良 好 努力度 (Effort) A1 + 0.13 A2 + 0.12 + 0.15 B1 + 0.10 + 0.15 B2 + 0.08 C1 + 0.05 C2 + 0.02 D 0.00 E1 - 0.04 E2 - 0.08 最優秀 優 秀 一 般 不 熟 良 好 一致性 (Consistency) + 0.04 B + 0.03 C + 0.01 D 0.00 E - 0.02 F - 0.04 A1 + 0.15 A2 + 0.13 B1 + 0.11 B2 + 0.08 C1 + 0.06 C2 + 0.03 D 0 E1 - 0.05 E2 - 0.10 F1 - 0.16 F2 - 0.22 + 0.15 + 0.15 作業環境 (Condition) + 0.06 B + 0.04 C + 0.02 D 0 E - 0.03 F - 0.07 理想的 一 般 F1 - 0.12 F2 - 0.17 不良 優 秀 良 好 不 良 不 熟 A A 理想的 一 般 優 秀 良 好 不 良 不 熟 < 表 6> Rating 指數表

160. 3 、 標準時間資料製作 評價專案 · 熟練度 · 努力度 · 作業環境 · 一致性 合 計 記 號 C2 B1 E C - 平均評價指數 + 0.03 + 0.10 - 0.03 + 0.01 + 0.11 水準測試法 (Leveling 法 ) Leveling 法是從 4 個角度評價作業者，從 Rating 指數表找出評價值，評價值總合加上“ 1” 的值定為 評價 (Rate) 值的方法。 例如，觀測某一作業結果其作業時間是 30 秒 利用上述方法對作業者的狀態評價結果如下 這時 Rate 值是 Rate 值 = 1 + 0.11 = 1.11(111%) 實質時間是 精密時間 = 30( 秒 ) x 1.11 = 3.33( 秒 )

161. 3 、 標準時間資料製作 1) 標準時間資料定義 按照標準時間的使用要求，把標準時間 ( 不包括富裕率的精密時間 ) 綜合起來的資料 構成比例 回答次數 層次 工作領域 (Work Unit) 一般的 標準資料 水 平 PTS(WF ， MODAPTS 等 ) 動作時間資料 各要素作業標準資料 1 動 作 2 要素作業 各工位元作業標準資料 3 工 程 各中間產品標準資料 4 中間產品 各產品標準資料 5 最終產品

162. 3 、 標準時間資料製作 2) 標準資料的特點 ○ 設定標準時間所需時間短 ( 經濟性高 ) ○ 能設定一貫性高的標準時間 ○ 可以事先估計 ○ 標準時間設定簡單，能夠分工設定

163. 3 、 標準時間資料製作 3) 標準資料製作步驟 體統分析物件作業 分析類似性 選定標準資料物件作業 分析定性變化要素 選擇主要變化要素 制定 Master Table 定義各作業 / 各工位元標準資料 程度判斷 實用性狀態 製作標準資料使用手冊 訓練操作者 動作分析 決定變化內容 分析變化內容 綜合變化內容 綜合要素作業 整理各要素作業標準資料

164. 第九章 品質管理 目錄 1 、品質概論 （ 1-4 ） 2 、進行品質管理 (5-12) 3 、改善的 9 階段及 QC 的 7 種技法 （ 13-31 ）

165. 1 、 品質概論 1 ）品質思考的變遷 企業環境的變化 Product-out Consumerism & P.L Market-in QA System 的變遷 Detection System Research& Development System Prevention System 預防（工程管理）中心的 QA 開發中心的 QA PL : Product Liability 檢驗中心的 QA 1/31

166. 1 、 品質概論 2 ）品質 (Quality) 的定義 種類概念 現實意義 。好 。幽雅 。美麗 與要求事項一致 2/31

167. 1 、 品質概論 3 ）顧客所要求的品質 (Quality) 。外觀 。性能 。功能 。保全 。安全 。內構成 。 SVC 性 。互換性 顧客所要求的品質 (Quality) : 真正的品質 3/31

168. 1 、 品質概論 4 ）設計品質和製造品質 . 設計品質：一切產品都以多樣的等級（ grade) 或水準生產的。這種等級上 差別化的人為的變動 . 製造品質：製造的產品是否與設計要求相符合，也稱為適合品質 （ quality of conformance) 生產成本 市場價格 最佳品質水準 利潤 品質水準 Cost ( 設計品質的經濟性 ) . 市場品質：顧客所要求的 4/31

169. 2 、 進行品質管理 ∝ 品質管理 (Quality Control) 鄂 ? 指的是為了生產消費者所要求的產品，綜合生產的各階段做採取的手段和活動。。 - Dr.Kailash C. Kapur 品質 Ouality Voice of Customer Customer Satisfaction (Substitute Characteristics) 代用特性 Target Value 品質管理 5/31

170. 2 、 進行品質管理 為了實現消費者所要求品質目標的成本 - 不是產品本身的成本，而是製造經費，是製造成本的部分成本 與不良品有關的 ?Cost, 即 不良品的生產費，發現不良及改善對策費等（良品的生產費用除外 （ J.M.Juran) 材料費 勞務費 經費 銷售費 管理費 利益 製造成本 總成本 銷售價格 品質 Cost(Quality Cost)? 品質和 COST 6/31

171. 2 、 進行品質管理 最佳的品質 Cost 是品質管理費用（ P 和 A Cost) 和不良引起的損失一致的品質水準。 F-Cost 根據 P/A-Cost 的增加逐漸減少，但是其影響超過一定的品質水準時出現遲鈍現象，所以 P/A-Cost 投入 不到一定量的時候，事實上很難達到 F-Cost 為零。 品質 Cost 概念圖 7/31 COST 全體品質鶦 ost 預防 Cost 評價 Cost 失敗 Cost 高 低 COST 品質 Cost 預防 / 評價 Cost 內在 / 外在失敗 Cost 高 低 高 高 品質 品質

172. 2 、 進行品質管理 檢查 檢查是？ 1) 對批次和物品制定判定基準 2) 測定品質特性 3) 相互比較制定基準和測定結果 4) 其結果，對每個物品判定良好及不良：對批次判定合格及不合格 對物品用一定的方法測定以後，其結果與判定基準相比較，最後判定 物品的良好，不良或批次的合格及不良 ...KSA 3001 8/31

173. 2 、 進行品質管理 品質管理和改善 管理：追求整個作業的穩定性，確保品質一定的水準 改善推進方法 1) 發現提高品質和減少不良方面的問題點 2) 制定超過現水準的目標 3) 分析現狀，檢討改善方法 4) 樹立改善計畫 5) 實施改善 6) 測定效果和實施標準化 7) 追求管理的正常化 管理推進方法 管理 Cycling (Deming Cycle) Plan ⅰ Do ⅰ Check ⅰ Action 1) 嚴格遵守作業標準 2) 找出不良的原因，預防再發 9/31

174. 2 、 進行品質管理 物品的改善 QC 技法的活用 掌握問題點 分析現狀 確認結果 實施改善 工程管理 技法 排列圖 特性要素圖 管理圖（解釋圖） 直方圖 散佈圖 檢查表 座標 2 項概率表 提出創意 管理圖 直方圖 管理圖（管理用） 直方圖 10/31

175. 2 、 進行品質管理 日新月異的品質概念 1. 消費者動向 * 需求高品質 * 多樣的產品需求 * 要求產品責任（ PL ） * 忠實的 A/S 需求 顧客至上的市場和苛刻的消費者 2. 產品開發動向 * 擴大技術開發投資和技術開發的加速化 * 多品種化 * 時間 (Flxibility) 的重要性增大 縮短產品壽命週期 縮短新產品的開發時間 設計和生產的同時化 * 技術動脈：共同技術開發，技術及認證的相互聯繫 * 加速技術革新，在競爭中產品的技術所起的作用越來越大 11/31

176. 2 、 進行品質管理 企業的綜合性 Quality 企 業 活 動 ( 投入 ) ( 過程 ) ( 結果 ) 資 源 業 務 結 果 資源的 Q 業務的 Q 產品的 Q 廣義的 品質 (Q) 廣義的 費用 (C) 廣義的交納期 (D) 資源的 綜合性品質 業務的 綜合性品質 產品的 綜合性品質 企業質 = 總體的質 = = = 資源的 C 資源的 D 業務的 C 業務的 D 產品的 C 產品的 D 12/31

177. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 管理 Cycle 改善階段 改善的 QC 7 種工具 6. 實施改善案 7. 確認結果 8. 標準化 9. 事後管理 QC 方法 形 態 內 容 P D C A 座標（圓，線， 曲線。圖座標） 用眼看資料，可正確讀取資料的 意義 排列圖 在很多問題中掌握最大問題點 檢查表 事先作好表簡單輸入資料， 防止漏洞 直方圖 調查和整理要素，明確要素和 結果的關係 散佈圖 ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ 把脫離平均值的資料和資料分佈 的情況，以座標的形式畫出來， 觀察它們的相互關係 管理圖 工程是否處在穩定的狀態，是否會 發生異常 特性要素圖 整理要因，明確原因和結果的關係 13/31 1. 課題選定 2. 制定目標 3. 推進計畫 4. 分析原因 5.

178. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 品質分佈的 分析 散佈的原因 區分 觀察散佈的 原因 掌握品質的 分佈情況 分類是把大集團按某些特性區分成幾個小的集團，分類的目的是把分類前全體的品質 分佈與分類後的小集團的品質分佈相互比較，並找出影響品質的原因，或觀察此原因 對品質影響的程度 分類 明確分類對象 品質特點和 數量上的範圍 . 前面所規定的分類 對象 . 利用直方圖 . 計算分類的 基準 . 利用特性要素圖 . 根據散佈的原因 分類 . 小集團別比較 . 與全體的品質分佈 情況相比較 分類順序 分類時注意點 區分幾個要因分類 應有品質和要因相對應的數字 把品質 Data 以同樣的方法整理好 分類在任何地方都能使用 14/31

179. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ 不良解釋圖（排列 曲線） 重要的 2-3 個問題占全部的 80% 根據結果分類 加工不良，包裝不良，外觀不良，噴塗不良時 表現的（結果值）狀況來區分的方法 根據 (4M) 原因的分類 按對結果值有影響的原因（因數 = 要因 =Factor) 區分的方法 Data 分類方法 15/31

180. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 分類方法例子 時間別，日期別，上下午別，晝夜別，月別，季節別，星期別 月，初，中，末等 個人別，班別，熟練度別，交接組別，男女別，年齡別，階層別 加工機械別，工廠別，新舊機械別，工具別，生產線別，工程別 溫度，壓力，速度，方法，場所，機械速度，氣溫，天氣，濕度， 組名，生產線速度別 購買處別，購買時期別，商標別，進口管道別，儲藏期間別 實驗機別，計量器別，檢驗月別，檢驗方法別，測定方法別 時間別 作業者別 機械安裝別 作業方法別 作業條件別 原料，資材別 測定，檢查別 16/31

181. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 檢查表 記錄用 按資料分為幾個專案後每天記錄資料 驗證用 排列希望確認的專案的表 製作順序 1. 記錄用檢查表 調查不良原因時 使用 表示資料 確定記錄格式 確定選擇的 Data 和 分類專案 2. 驗證用檢查表 列舉該做的事 該調查的事 決定順序 （製錶） 17/31

182. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 排列圖 將資料分類後，按大小次序排列的圖 - 可以很容易看出“哪個項目有問題”，“其影響是什麼”，“影響程度是什麼” 資料的累計用 曲線記錄 按 DATA 大小 畫柱式座標 按分類專案 整理 Data 收集一定 時間內的資料 決定 Data 的分類 項目 參考分層基準 按數據的大小 整理專案 在右端畫一豎軸，在 曲線的終點處寫 100% 製作順序 A B C D E 其他 18/31 分類專案 Data 數 % 累計數 累計 % A B C D E 其他 20 10 7 3 2 8 40 20 14 6 4 16 20 30 37 40 42 50 40 60 74 80 84 100 A B C D E 其他 100 50 0

183. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 製作時注意點 豎線最好是標金額 其他記在最右邊 分類專案根據分類基準 用排列圖主要製作的 Data 品質 - 不良發生數，損失金額（結果）， 不良項目，發生場所（原因） 時間 - 作業時所用工時，按工程，單位作業區分 成本 - 組裝品的部品單價：組裝品的要素單價，商品成本 安全 - 災害件數：車間，工種，人體部位 19/31 ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ ≥ 不良解釋圖（排列曲線） ?2-3 個重要的問題占全體的 20%

184. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 特性要素圖 一眼可以看出原因對其結果所起的作用和影響 給每個箭頭上 寫上小的要素 在大箭頭上 寫上要素 確定品質特性 表示作業的結果 以資料的順序 求得累計數 製作順序 20/31 品質特性 品質特性 品質特性

185. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 製作時注意事項 製作成能夠集合全員的知識和經驗的圖 不要忘了管理的要因 . 不要出現誤差 把重點放在解決問題上 特點別 根據特性製作成特殊要因圖 把要因分層 使用方法 與作業標準相比較 決定改善的事項並實施 對特性有較大影響的要因分類 持續進行改善 / 改正 21/31

186. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 直方圖 術語說明 10 20 30 8.0 9.0 10.0 11.0 12.0 N=120 5 月 12~5 月 14 日 頻數 : 屬於每個界的資料的個數（柱子的面積） 中心值：每個界的中心值 界距：宣示柱子寬度的值 邊界值：柱子與柱子接觸處的數值 界：直方圖的每一個柱子 在某個條件下取得若干資料時，為調查這些資料以哪個數值為中心，這些資料如何分佈， 而製作的有利於觀察資料分佈情況的圖 22/31

187. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 製作順序 確定階距 9.4 10.9 10.5 8.5 9.3 11.1 10.9 10.2 9.3 9.3 9.7 11.8 9.7 9.8 10.3 10.0 9.2 9.9 11.5 10.4 9.2 9.2 10.1 9.3 9.5 9.0 10.8 8.6 8.4 8.4 9.4 10.0 10.2 9.3 9.9 9.8 8.9 9.6 8.9 8.6 10.6 10.9 9.3 9.4 10.1 11.0 10.3 11.0 11.0 10.5 10.8 9.6 10.3 9.2 8.0 8.5 9.5 9.2 8.5 9.9 9.5 10.5 9.9 10.8 9.8 11.1 9.1 9.4 9.3 10.0 9.8 11.1 9.7 9.9 10.1 10.9 9.9 9.9 10.1 10.0 11.1 9.8 10.3 9.5 10.6 10.4 9.5 8.7 8.4 9.4 8.5 11.0 9.5 9.1 9.5 9.7 9.3 11.4 8.9 9.1 10.9 10.8 9.6 8.8 10.3 11.5 10.5 10.0 11.3 11.3 11.0 9.7 9.8 9.6 8.3 9.3 9.7 10.2 9.1 10.9 得出 Data 總數 N. N=120 得出各資料中的最大值 (L) 最小值 (S). 得出 L 和 S 的差 用 9 除 . (11.8 － 8.0)/9 = 0.422 決定界距 (h). 因測定最小的單位是 0.1 ，在 0.1 的整數倍中 (0.4, 0.5 等 ) 選擇 0.5 定為 h 確定界的邊界值 確定界的邊界值單位 . 測定單位是 0.1 ，因此選擇 0.1 的 1/2, 0.05 決定邊界值 最小值調整到其階級的中央位置 h 7.90 7.65 8.15 ( 中心值 ) 階級的邊界 階級的邊界 最小值 製作頻數表 8.0 直方圖的製作 橫軸上標階級的邊界刻度，豎軸上 要標 表示頻數的 f 余白上記錄日期和總數 N 風扇電機內徑尺寸（單位： MM) 23/31 界級的番號 界級的境界 中心值 眉農付酒農 稻薦 f 1 2 3 4 5 6 7 8 9 7.65 ~ 8.15 8.15 ~ 8.65 8.65 ~ 9.15 9.15 ~ 9.65 9.65~10.15 10.15~10.65 10.65~11.15 11.15~11.65 11.65~12.15 7.9 8.4 8.9 9.4 9.9 10.4 10.9 11.4 11.9 1 10 10 30 28 17 18 5 1 8.0 9.0 10.0 11.0 12.0 N=120 5 月 12 日 ~5 月 14 日 1.0 2.0 3.0

188. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 座標 製作座標是把很多的東西簡單化後快速地傳遞給人的 視覺裏為目的 適用效果 情報的可讀性變的很快 從一種 Data 能得到很多的情報 一個不漏地採取必要的措施 種 類 系統圖表（例：工廠組織圖） 預定圖表（例：小組實施計畫表） 記錄圖表（例：溫度記錄表） 計算圖表（例： 2 項概率表） 統計圖表（例：曲線座標，柱式座標） 24/31

189. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 柱式座標 排列一定寬度的柱子根據其長度來比較大小 優點：製作簡單 缺點：很難掌握座標的規律 製作時注意事項 排列柱子的順序 柱子和柱子間的間距要適合（一般為寬度的 1/2) 起線，刻度要明確（刻度從起線開始） 起線“ 0” 必須記載 刻度要正確，要易看 曲線座標 時間熱。即表示隨著時間的變化而變化的數量 製作時注意事項 橫軸標時間，豎軸標變化的數量 橫豎長度的比例要適合 25/31

190. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 面積座標 。事物的大小用面積來比較的方法。常常使用圓形，正方形， 長方形等圖形 。沒有柱式座標精密，可用在不需要精確數位的時候使用 。很容易掌握，一眼能看出全般的關係 點座標 調查 2 個變化的數量間有無關係時使用 調查出現不良產品的位置的檢查表 26/31

191. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 圖座標 為了使外部人容易看懂，引起興趣為目的使用 1987 1989 1991 1993 343 287 437 465 製作座標時注意事項 標題是必要的，副題是根據需要 刻度，刻度資料，單位，專案等必須要記載 區分分類專案時，小數字收集後可視為其他 資料依據解釋可在座標的空白處的下端記載 座標裏出現的有效資料為 3 個數位 明確製作座標的目的 排除製作需要一一說明的座標 27/31

192. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 管理圖 管理圖是 ? 用了同樣的原料，通過同樣的作業生產出來的品質也有散佈 這個散佈可分為 2 種 1) 沒有特殊原因偶然形成的散佈 2) 意想不到的原因（異常原因）而形成的散佈 管理圖作用 1) 偶然散佈 2) 因異常原因的散佈 CL UCL LCL ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ 1) 偶然的散佈 2) 異常原因散佈 ≯ ≯ ≯ ≯ ≯ 28/31

193. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 管理圖的種類 管理圖種類 計 量 值 時 計 數 值 時 x - R 管理圖 - 由管理平均值的 X 管理圖和管理散佈的 R 管理圖來構成 管理專案包括根據尺寸，重量，數率，時間，純度，強度等量來管理工程的內容 x - R 管理圖 - 有管理中央值的 X 管理圖和管理散佈變化的 R 管理圖構成 管理專案與 X-Y 管理圖相同，但比起 X-R 管理圖精密度差，它比較簡單有助於管理現場 x 管理圖 - 把每個的測定值按原樣打點來管理的各個點的管理圖。 P 管理圖 pn 管理圖 c 管理圖 u 管理圖 - 使用於用不良率管理工程的時候。試料的大小不穩定也可。也使用於良品率的管理。 * - 把每個物品判斷為良好，不良，在試料中以不良的個數來管理工程的時候使用。只用於試料的 大小保持不變的時候（個數： N) - 在一定的單位內所出現的缺點數來管理工程的時候使用 紡織品一定面積中的缺陷，收音機一台中銀焊不良的數 - 面積和長短不穩定時試料裏所出現的缺點數來管理工程的時候使用 織品上的污點等 概 要 ￣ ⅵ ￣ ￣ ⅵ ￣ 29/31

194. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 管理圖製作方法 30/31

195. 3 、 改善九階段及 QC 七技法 管理圖的解釋方法 在管理狀態中的時候 管理狀態是（統計的管理狀態或安定狀態）指工程穩定，工程的平均和散佈不變的狀態。 （點不會超過管理界限，沒有脫離管理的點） 不在管理狀態中的時候 1) 點脫離管理界限時 界限上的點（ On Line) 也視為脫離界限 2) 發生（ Run) 的時候 發生長度 7RUN 時判斷為工程有異常 3) 長度 6RUN 以下的時候判斷下次有異常 - 連續 11 點中 10 個出現在中心線的一側時 - 連續 14 點中 12 點出現在中心線的一側時 - 連續 17 點中 14 點出現在中心線的一側時 - 連續 20 點中 16 點在中心線的一側時 4) 有傾向時（點連續上升或下降時） 5) 點出現在接近于管理界限時 6) 較多的點出現在接近于中心線時 31/31

196. 第十一章 5S 目錄 1 、概論 （ 1-4 ） 2 、 5S 推進體系 （ 13-31 ）

197. 1 、概要 1 ） 5S 的目的 消除對生產起到不良影響的浪費，提高生產品質，縮短交貨期，建立生產合理的優秀工廠 2 ） 5S 定義 3/17 整理 ：區分 必要的 和 不必要的 整頓 ：將必要的放在必要時能夠 立即使用 的狀態 清掃 ：打掃工廠內的灰塵，髒汙，銹蝕等 清潔 ：維持清掃後的乾淨狀態 習慣化：遵守規定，養成 4S 習慣 3 ） 5S 的意義 管理的基礎 企業在分析了現有的生產管理方式的基礎上，設計或改善更有效率的生產管理系統。管理 上要求員工分析事物之後作出合理，明確的行動。 5S （整理，整頓，清掃，清潔，習慣化） 包含著這種基本管理思想。 5S 沒有做好，工作現場亂七八糟的狀態（也可以叫管理前的問 題或管理前的狀態）下，引進再好的系統也得不到預期的效果。 標準化的出發點 若沒有作業標準，在作業現場容易發現下列不良現象。機器在應該運行時停下來，要使用 夾具時找不到或已損壞，每個作業的位置都不同，零部件有很多不良等。在這種狀態下要 求作業者標準操作是過分要求。為了做好標準操作，首先按 5S 要求將物品用合理的方法定 位擺放，消除灰塵 / 汙跡等發生問題根源。若把 5S 做好了，操作者就容易接收操作標準。 用眼管理的基礎 標準是判斷現場發生問題的正常與否的尺度，但是，這種尺度在作業現場很難發現。怎麼 辦呢？只能通過 5S 將現場資訊變為看得見。 5S 是將事物分開考慮，把現場變得更有秩序，

198. 1 、概要 建立能用眼睛容易判斷正常與否的現場。 4 ） 5S 的必要性

199. 2 、 5S 推進步驟 做 5S 之前把現場拍下來，事後進行比較，能看出 5S 的很重要性。 5S 推進前準備 注意點 定點拍攝 拍攝日期 彩色化 在同一場所拍攝改善前後的狀態 將拍攝日期標在照片上 彩色照片更有效 對同一對象 定點拍攝法 用同一相機 在同一高度 向同一方向 在同一位置 週期性地拍攝 1 、整理：先扔掉不必要的 1 ）紅色標籤是 在不必要的物品上貼上紅色標籤，使任何人都能一眼發現 不必要物品的整理方法

200. 2 、 5S 推進步驟 2 ）紅色標籤戰進行要領 步驟 1 ：宣佈紅色標籤戰 步驟 2 ：選定紅色標籤對象 步驟 3 ：選定紅色標籤基準 步驟 4 ：製作紅色標籤 步驟 5 ：貼紅色標籤 步驟 6 ： 紅色標籤 處理和評價

201. 2 、 5S 推進步驟 步驟 1 ：宣佈紅色標籤戰 紅色標籤戰指揮部 Michael Ahn Hector Escobedo 推進組（紅色標籤指揮部） 組長： *** 組員： *** ， ***…… 第 12 紅色標籤戰小組 所有執行科長 第 13 紅色標籤戰小組 第 27 紅色標籤戰小組 檢查擔當 高層領導 所有執行科長 所有執行科長

202. 2 、 5S 推進步驟 步驟 2 ：選定紅色標籤對象 紅色標籤 對象 現場 辦公室 庫存 原材料 , 部品 , 加工品 , 半成品 , 成品 設備 機械設備 , 夾具 , 工具 , 切削工具 , 模具 , 托板 , 工作臺 車輛 , 椅子 , 備用物品 環境 地面 , 機床 , 建築 檔 通知 , 通信 , 會議記錄 , 工作報告 , 稟議等 機器 影印機 , 電腦 , 傳真機等 設備 打孔機 , 檔盒 , 檔櫃 , 椅子等 文具 鉛筆 , 圓珠筆 , 橡皮 , 曲別針 , 記錄紙等 其他 發票 , 名片 , 書籍 , 雜誌 , 報紙 , 圖紙 , 宣傳資料等

203. 2 、 5S 推進步驟 步驟 3 ：設定紅色標籤基準 一般的 A 工廠基準 : 按生產計畫今後 1 個月內使用的是必要的 , 其餘都貼紅色標籤 現在 1 個月 2 個月 嚴格的 B 工廠基準 : 按生產計畫今後 1 個星期內使用的是必要的 , 其餘都貼紅色標籤 現在 1 周 2 周 重複生產的 C 工廠基準 : 按生產計畫過去 1 個月內沒有使用的是不必要的 , 都貼紅色標籤 現在 過去 1 個月內沒有使用過的

204. 2 、 5S 推進步驟 步驟 4 ：製作紅色標籤 紅色標籤

205. 2 、 5S 推進步驟 步驟 5 ：粘貼紅色標籤 擔當：不是現場人員的管理擔當或管理者 時間： 1 天或 2 天內粘貼 心態： 1 ）要知道現場人員認為都是“必要的” 2 ）用冷靜的目光觀察現場的物品 3 ）粘貼紅色標籤時要成為鬼神 步驟 6 ：紅色標籤的處理和評價 庫存：紅色標籤庫存分為不良品，長期保管品，滯留品 紅色標籤庫存 不良品 不用品 滯留品 斷材 廢棄 移到紅色標籤處理場 判斷必要與否，將不必要的廢棄 設備：對改善和改革有防礙作用時廢棄

206. 2 、 5S 推進步驟 2 、整頓：制定物品的停放處 1 ）設定工廠空間地址 工廠內制定圍棋盤似的地址 A B C D E （地址） 1 2 3 4 （標出地址） 2 ）開展現場油漆戰 地面油漆戰 畫區域線 3 ）開展顯示板戰 顯示板要大 每個生產線和工位採用不同顏色 從工廠門口能看見 記錄機器的名稱和序號

207. 2 、 5S 推進步驟 4 ）整頓是用 3 定 1 個準則 3 個要點 3 定 任何人能 立即 明白 拿取 歸還 什麼地方：定位置（定位） 什麼物品：定品名（定品） 多少個 ：定數量（定量） 標準化

208. 2 、 5S 推進步驟 5 ）用眼管理的整頓 用 眼 管 理 的 整 頓 顯 示 板 戰 庫存 機器 哪里（標出場所） 什麼（標出品名） 多少（標出數量） 區域號 位置號 標出物品明細 標出明細 標出最少量 標出最多量 標出機器 / 設備名 加油口，檢查時間，轉數，旋轉方向

209. 2 、 5S 推進步驟 3 、清掃：按既定順序做好清掃 1 ）清掃的必要性 工廠髒亂的工作環境會削弱操作者的士氣 清掃不好會增加不良 因地面的水或油，容易滑傷 沒有定期檢查的設備頻繁出故障 由於不安全的機器操作，產生故障 灰塵，碎片引起產品不良 影響公司在訪問者 / 顧客心目中的形象 2 ）清掃過程 選定清掃物件（資材倉庫，設備，空間） 設定清掃擔當區域（ 5S 擔當區域圖， 5S 清掃時間） 決定清掃方法（清掃物件和工具，制定清掃） 準備清掃工具 開始清掃 3 ）清掃的要點 仔細觀察工廠內部 手裏拿著抹布 縮短清掃時間 改善不好清掃的地方 清掃是每天工作的一部分 4 ）清掃是檢查的過程

210. 2 、 5S 推進步驟 若把設備（機器）按髒亂狀態放置 清掃越來越困難 發生缺陷 設備老化 設備喪失應有的性能 4 、清潔：維持乾淨的工廠 1 ）清潔的要點 不放不必要的 不亂擺 不弄髒 （ 3 不主義） 2 ）預防概念的 5S

211. 2 、 5S 推進步驟 不生產不用品的整理 不變亂的整頓 不變髒的清潔 不壞的清潔 主動的 5S 5 、習慣化：建立用眼管理的工廠 1 ）心態的要點 基本的心態是高標準嚴要求，為了把工廠建立成能一眼判斷好壞的狀態 2 ）用 3 現 3 即 3 徹來批評 3 現：現場，現物，現實 3 即：即時，即地，即興 3 徹：徹頭，徹尾，徹底 1 、發生不用品後整理 2 、亂了之後整頓 3 、髒了之後清掃 4 、壞了之後清潔 5 、被動的 5S 2 ）開展影展 1 、拍 5S 前後的照片 2 、以定點拍攝為基準 3 、在 5S 成績上貼改善前後的照片 4 、在 5S 成績表上寫出評價 5 、決定 5S 攝影展時間和地點，全廠通報 6 、 5S 攝影展利用全體員工聚集的食堂等處