Uploaded byAaron Ng 黃英祥
問題分析與解決(一) 中小企業中心 黃英祥_1011101
本文探讨了问题识别与解决的重要性，强调了采用更有效的问题提问方式，可以促进个人和组织的发展。特别是通过价值重估和态度的调整，可以在面对危机时创造新的机会。此外，系统化的问题解决方法与逻辑思考步骤也被详细阐述，提出了有效的策略以应对各种挑战。
問題分析與解決(一) 中小企業中心 黃英祥_1011101
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- 2. 大 綱 1. 問題發掘之意識與方法 2. 事象之描述與紀錄能力 3.要素分析與歸因技術 4. 陳報技術（ reporting ）與解讀能力 （ reading ） 態度、動機、價值 2
- 3. • 將失去終極價值的危機視為能 夠創立新價值的契機。 • 人們能藉著價值重估與重建新 價值，以獲得生存下去的理由 。 • 必要革除對某種確定永恆價值 的渴望。 • 因為「對於某種無條件的肯定 和否定的需要，乃是一種產生 於脆弱的需要。 價值重估—尼采 3
- 4. QBQ 的五項修練 啟動職場與生命的開關 John G. Miller 著 吳 鴻 譯
- 5. 一、 QBQ 優勢原則 啟動開關意味著問QBQ 換句話說，問「問題背後的問題」。 運用 QBQ 並且實踐個人擔當的人， 比起不這麼做的人更有機會成功。 這就是「 QBQ 優勢」。 5
- 6. 二、問更好的問題 QBQ 問題與爛問題的比較： 銷售狀況不佳： 爛問題：「我什麼時候才能時來運轉呢？」 QBQ ：「我該如何做，才會更瞭解顧客呢？」 別人升職加薪，卻沒輪到你： 爛問題：「我為什麼會碰到這種事？」 QBQ ：「以我目前的工作而言，我能做什麼才有優異 的表現？」 6
- 7. 二、問更好的問題 QBQ 問題與爛問題的比較： 自己的小孩學習很辛苦： 爛問題：「學校為什麼不能更有成效？」 QBQ ：「我該如何幫助孩子成功？」 你的部屬沒把工作做好： 爛問題：「他們為什麼不積極一點？」 QBQ ：「我該如何改善自己的教導方法？」 7
- 8. 二、問更好的問題 QBQ 問題與爛問題的比較： 發生錯誤事件： 爛問題：「是誰搞砸的？」 QBQ ：「我能做些什麼來幫忙解決這個問題？」 想一想，消除指責、抱怨、受害者心態及拖延， 將會帶來什麼影響。 ※ 關於 QBQ 的完整探討，建議大家閱讀 【 QBQ ！問題背後的問題】 8
- 9. 爛問題： 「他們什麼時候才會搞定這件事？」 「是誰搞砸的？」 「他們為什麼不肯改變這裡的狀況？」 「誰會來為我講清楚工作內容？」 「為什麼會有那麼多指責的口水戰？」 QBQ ： 「我該如何解決問題？」 「我該做什麼來貢獻一己之力？」 「我該如何協助組織成功？」 「我該做什麼來擴展自己的個人影響？」 「我該如何擺脫生活中的指責？」 負起責任、解決問題 9
- 10. e ri ence e xp QB 問題 QB Q Q 態 解決 方法 10
- 11. 遇到問題怎麼辦 ？ 態度 個 體 組 織 態 度 文 化 方 法 方 法 技術／設備 技術／設備 學習成長 作業步 調 資源活化 架構流程 薪 酬 工作產 出 創新價值 產 品服務 11
- 12. 老天爺不曾給你顯赫的家世及出身名校的高等 學歷，那它還保留關鍵性的第三把金鑰匙 ... 態度、動機、價值 12
- 13. 態度是什麼… • 態度是學歷、經驗之外，人格特質的總和 • 態度比你的過去、教育、金錢、環境……還來得 重要態度比你的外表、天賦或技能更重要 • 態度可以建立或毀滅一個人 / 一家公司 / 一個國 家 • 80% CEO 說自己不是靠特殊才能而是憑藉態度 達到目前的地位 改變態度、改變人生 13
- 14. 態度的角色 職能 = 知識+ 技能 + 態度 ＊知識 vs. 技能 vs. 態度三者的關係 專業 技術 & 能力 知識 態度 態度決定人的成功與失敗 14
- 15. • 專業能力的競爭力 • 個性的競爭力（態度） – 個性競爭力比較強的人，專業能 力也會比較強，因為肯問、敢問 、會負責，其求知慾、堅忍度也 都比較強。 態度 vs. 競爭力 15
- 16. • Adversity Quotient逆境商數 • 明確地描繪出一個人的挫折忍受 力，或面對逆境時的處理能力。 態度 / AQ 的定義 16
- 17. AQ 高 AQ 低 • 愈能以彈性面對逆境 • 感到沮喪 • 積極樂觀 • 迷失 • 接受困難的挑戰 • 處處抱怨 • 發揮創意解決問題 • 逃避挑戰 • 不屈不撓，愈挫愈勇 • 缺乏創意 • 表現卓越 • 半途而廢、自暴自棄 • 一事無成 態度 / AQ 潛藏的含意 17
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- 19. 你有沒有聽說過一種病叫「極度 絕望症」？ 病患感覺沒有希望 日子過得像行屍走肉 即使可以向親人朋友求救也使不上力 絕望讓生命在很短的時間死去 醫學上找不到確切的死因 態度的力量 / 正向思考的重要性 19
- 20. • 我要挑戰 • 我有問題 Problem Challenge • 這個有困難 • 這個有意思 , 有趣 Difficult Interesting • 我會試試看 • 我會全力以赴 I will try my best I will do my best 面對問題 / 您的態度 20
- 21. • 我不知道 • 我來找答案 I do not know I will find out • 我必須做 • 我想要做 I have to I want to • Oh No…… • Oh Yeah…… 面對問題 / 您的態度 21
- 22. 態度萬歲 • 心若改變，你的態度跟著改變； • 態度改變，你的習慣跟著改變； • 習慣改變，你的性格跟著改變； • 性格改變，你的人生跟著改變。 • 在順境中感恩， • 在逆境中依舊心存喜樂， • 認真活在當下。 《改變態度，改變人生》 22
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- 24. 目標 破 壞 性 問題 拉 力 解決 解決 創 造 ! 性 拉 現況 力 24
- 25. 問題是什麼？ 當現狀 與 標準有了差距時，即遇到了問題。 當現狀 與 期望 有了差距時，即遇到了問題。 當現狀 與 目標 有了差距時，即遇到了問題。 想一想什麼是標準，期望和目標 ? - 法律規定 - ISO 9001 , ISO/TS 16949, GP, RoHS …. 等國際認證標準 - 產 品或製程規格 客戶 的要求或期望 - 工作上使用的 QI / SOP /WI - …. 25
- 26. 認識問題 應有的趨勢 目標 期望的狀 態 預期的結果 如 何 才 好 差距（問題） 目 前 如 何 實際的態勢 如預期的狀 態 料想不到的結果 現狀 26
- 27. 時間 成本 現象 ( 可感覺、可衡量 ) 品質 範圍 處置 資源 一次因 治標 問 ( 近因 ) 動機 文化 反省 題 適應 合作 結 構 Ｎ次因 治本 27 ( 根因 )
- 28. 問題結構 現象 ( 可感覺可衡量 ) 問題結構如同冰山 嚴重時是否要進行緊急處置 一次因 ( 近因 ) 治標 初步 問題分析 二次因 冰山是長久的時間由下而上累積而成 N 次因 ( 根因 ) 深入問題分析 治本 因此問題的結構是由現象，一次因 ( 近因 ) ， N 次因 ( 根因 ) 組合 而成。針對現象和一次因的分析是初步 的問題分析。針對二次因以 上的分析則是深入的問題分析。 28
- 29. 魚骨圖的例子 29
- 30. 問題的類別 特 徵 舉 例 結構良好問題 有良好的結構，解答 1+1=? 有清楚的參照標準 結構不良問題 缺乏良好的結構，指 夫婦如何分 引較少，答案也較不 擔家務？ 明確 爭論性問題 問題缺少良好的結構 該不該有死 刑？ 描述問題的方法 30
- 31. • 何時 (When)：什麼時候發生的 • 何地 (Where) ：在什麼地方 • 做什麼 (What) ：當時正在做什麼 • 怎麼了 (How) ：發生了什麼事 • 何人 (Who) ：當事人是誰 • 為什麼 (Why) ：事情發生的原因 • 有多少 (How much) ：質或量 描述問題的方法 31
- 32. 解決問題的基本步 驟 a. 知覺問題：認識問題的存在 b. 界定問題：界定與描述問題的性質 c. 擬定策略：決定解題的策略 d. 解決問題：實際進行問題的解決 e. 策略檢討：檢討解題的得失 32 邏輯思考的程序
- 33. 解決問題的方法 1/3 一 . 嘗試錯誤（試誤法、暴力破解法） •當我們面對一個比較簡單的問題，而且對它 的解題步驟又缺乏認識時，我們常採取嘗試錯 誤的方式以尋求解答。 •嘗試錯誤是以各種不同步 驟嘗試，然後從中 逐漸淘汰無關解題的錯誤，並逐步增 加有助於 解題的步 驟，直到問題得到解決為止。 33
- 34. 解決問題的方法 2/3 二 . 邏輯推演（定程法） •循一定的規則與步 驟進行以獲得答案。 •步驟嚴明的數學解題歷程或演算公式便是典 型的定程法。 •定程法具科學性，然而既機械、又費時。 34
- 35. 解決問題的方法 3/3 三 . 利用經驗（啟示法） •藉由智慧與經驗的累積，使用靈感與經驗的 組合以快速便捷地解決問題。 •解題思路：一面觀察問題與答案間的關係， 一面借重過去解題經驗中所獲得的啟示，可以 提供便捷的解題途徑。 35
- 36. 問題解決的作法 因為現象消失了， 即認為問題已經解決 問題 消除現象 現象消失了 問題解決 發生 ※ 自認為問題解決了，其實並未真正解決。 傳統問題解決作法 驗証真因 問題 找出原因 消除真因 發生 現象消失了 問題解決 ※ 問題真正解決 系統化的問題解決作法 36
- 37. 處 理 治 標 治 現 問 原 本 決 潛 象 題 因 策 在 問 題 全面性問題分析 / 解決程序 37
- 38. 腦力激盪法。 特性要因圖 ( 魚骨圖) 。 查檢表。 系統圖。 名目團體法。 K.J. 法。 面談法。 發掘問題的方法 38
- 39. 11/02/12 39
- 40. 認識問題的方法－魚骨圖 a. 決定問題 b. 列舉問題的原因 c. 製作魚骨圖 d. 探詢重點原因並加以分析 邏輯思考的程序 40 邏輯思考的程序
- 41. 認識問題的方法－魚骨圖 41
- 42. QC story -8 Steps Step 1 Step 殘留 8 問題定義 / 與 改善主題與目標設定 潛在 問題 2 t ep S 分析 現況 Action Plan QCC Step 7 Step 3 標準化與 真因分析 認知 與驗証 CIP QIT Step 4 對策擬 定 6 Check Do 與實施 Step 開 水 平展 Step 5: 效果確認 & 再發防止 42
- 43. 問題改善 QC Story與常用工具 改善 = QC Story × 專業知識 ( 技術 ) × 適當 Tools Step Step 1: Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7: Step 8: 應急對策 應急對策 改 ( 已明之真因 ) 問題定義 現況分析 差異型 對策創出 效果確認 再發防止 標準化 殘留與 善 改善主題 / 目標修訂 短處型 共同型 對策評價 對策實施 成果比較 有形成果 標準化與 再教育 與認知 水平展開 潛在問題 再對策 ( 已明之現況 ) 與 原因分析 逐一確認 無形成果 文件管理 活動檢討 步 目標設定 真因驗証 ( 未明 ︵ 日常管理 下期活動 主題選定 未 之真 驟 達 因) 目 標 ( 原明之現況 ) ︶ 專業 各 領 域 專 業 知 識 知識 層別法 ★ ★ ★★ ★ ★★ ★★ ★ 柏拉圖 ★★ ★★ ★ ★★ ★★ ★★ QC 查檢表 ★★ ★★ ★★ ★★ ★★ ★ ★ ★★ 七 管制圖 ★ ★ ★★ ★★ ★★ ★ ★ ★ 工 直方圖 ★ ★ ★★ ★★ ★★ ★ 具 特性要因圖 ★ ★ ★★ ★ 散佈圖 ★★ 流程程序 ★ ★★ ★ ★ ★★ ★ IE 人機程序 ★ ★★ ★ ★ ★★ ★ 手 操作人程序 ★ ★★ ★ ★ ★★ ★ 法 愚巧法 ★★ ★★ ★★ 43 馬錶分析 ★ ★★ ★★ ★★ ★ ★
- 44. 解決問題的途徑： 資金 (Money) 。 人力(Manpower) 。 機器 (Machine) 。 材料 (Material) 。 方法 (Method) 。 士氣 (Morale) 。 考量決策限制 44
- 45. 方案選擇： 考慮選擇方案的不利後果，來作一個平衡 的選擇，找出風險最小的方案。 決策風險評估 45
- 46. 進行決策評估 : 1. 直覺判斷。 2.數據性決策 : 決策樹 3. 非數據性決策 : 多數表決法 達飛法 決策矩陣法 對策分析 46
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- 48. 找出一個方案來消彌已經存在的風險 潛在問題原因分析 : 系統圖法 防止再發 48
- 49. 找出一個方案來消彌已經存在的風險 預防對策 : 過程決定計劃圖法 (PDCA)。 缺陷樹圖 (FTA, Failure Tree Analysis) 。 失效模式效益分析 (FMEA,Failure Made Effect Analysis) 。 防呆法。 矩陣圖法。 防止再發 49
- 50. 標準化 防止再發流程 模式化 防呆化 系統 管理 檢視並修訂或建立 人 進行管理檢討與監控 相關之系統、監控系統及標準 檢討控制點 系統檢討與流程更新 執行相關之教育訓練 與宣導 管理問題處理 相關單位、人員溝通與通 標準化新的實務 知 管理審 更新必要文件或系統 查 SOP ， OI 類似問題預防 如 FMEA 、 SPC 、 control plan 5W2H 監控其持續之效果 FMEA 流 程 潛 在 可 能 嚴 重 類 別 可 能 可 能 目 前 偵 測 R P 建 議 負 責 改善結 果 Ex. 車子有異音，經分析，真因為排氣 機 能 失 效 之 影 度 原 因 度 管 制 度 N 措 施 人 及 SPC 管破掉，對策為更換排氣管。以系統觀 及 模 響 方 預 要 求 式 式 計 完 點研究，因自家大樓出口處與馬路落差 大，速度太快極易碰 傷底盤及排氣管 成 日 期 再發防止 : 在該處要減速慢行 50
- 51. 項目 一 二 三 時間 發生時 發生後 發生前 名稱 錯誤 檢討 計劃 人的能力 未知 已知 先知 階層別 基層人員 中層主管 高層主管 解決程度 局部解決 大部份 解決 整體性解決 對策 治標 治本 預防 重點 資料作業 過程解決 全員參與 作法 DCAP CAPD PDCA 依據時間來看問題發生的分析及解決 51
- 52. 案例： • 案例一： 台北捷運電扶梯於跨年夜發生歷年來最重大公 安意外，根據的統計，台北捷運系統出事的原 因分析，被歸為「捷運殺手」的電扶梯，佔總 受傷人數原因的 64% 以上，光是因電扶梯而 受傷的人，至今已超過 800 人。 試以問題分析與解決的步驟，替台北捷運公司 找出治本之道。 52
- 53. 問題的描述： 確認：有乘客跌倒，頭髮被電扶梯捲入，造 成頭皮剝落。 地點：捷運台北車站。 時間： 94 年 1 月 1 日清晨〈過年夜〉。 廣度：有五人跌倒受傷，最嚴重者為一名三 十歲婦人，頭皮剝落四十公分並送醫 急救縫合一百二十多針。 53
- 54. 問題的檢討： 影響：捷運公司管理出現瑕疵，總經理七天 才認錯，形象大幅受損。消費者對捷 運之便捷產生信心危機。 現狀掌握：當天進出之監視錄影帶，及現場 目擊者乘客、受害人的說詞與 捷運公司台北站管理人員之解 釋。 54
- 55. 問題的界定： 處置：受傷乘客送醫治療，嚴重者留醫院 觀察。 治標：關閉電扶梯，管制進站乘客人數，關 閉閘門。 治本：「大眾捷運特別安全防護需求措施」 和「標準作業程序」建立。 55
- 56. 問題分析一： • 為什麼在台北站發生？ 邏輯比較： 因台北站係板南線與淡水線的轉乘車站， 人員進出眾多。 • 為什麼在跨年夜發生？ 邏輯比較： 因台北市當天有三場大型跨年晚會。 56
- 57. 問題分析一： • 台北大型活動常常舉辦，為什麼這一次會出問題 ？ 邏輯比較： 台北市政府有規定在大型活動前，捷運公司應提 出疏散計劃。以往均有提，這一次事後才提出。 • 當天乘客數量眾多，為何未啟動「人潮管制」機 制？ 邏輯比較： 捷運公司稱人潮未達管制機制標準。 57
- 58. 問題分析一： • 監視錄影帶為何未監視人潮及看到有人跌倒受傷 ？ 邏輯比較： 錄影機未拍到。〈錄影有死角〉 • 事情發生後，為何未向主管機關〈台北市政府〉 第一時間通報？ 邏輯比較： 依規定有三人以上受傷，即應通報，但捷運公司 人員未掌握現場情況，且有隱匿之嫌。 58
- 59. 問題分析二： • 乘客人潮眾多，有「人潮管制」機制，但無「人 潮管制」標準。 • 有要求捷運公司於大型活動前提出疏散計劃，但 這一次卻疏漏了。 • 有監視錄影帶，但未普及，故無法看到所有地區 。 • 捷運公司對重大事故得通報有一套標準程序，但 因對問題的廣度〈 5 人受傷〉未掌握，故未及時 通報台北市政府。 59
- 60. 對策分析： 缺失： 總經理督導不周。 比對錄影帶，當時電扶梯的確擁擠。 捷運公司執行整體業務有疏失。 資訊查證不夠明確。 對策： 儘速訂定人潮管制、疏散計劃及緊急應變措施。 研究如何提升電扶梯安全性及緊急停機按鈕加裝明顯 標示。 添置必要錄影裝備，消彌監視死角。 訓練所屬人員落實各項措施及危機處理能力。 60
- 61. 主題現況 / 選題理由 一、問題定義/ 改善主題與目標設定 主題闡釋 / 流程介紹 活動進度異常說 明 時間、人、不良 二、現狀 分析 現象、位置、機器、 責任擔當 / 交流充電 客戶 、型號等層別 定量化、定性化 設定依據及理由 以層別後之結論 總目標、活動目標 三、真因分析及驗証 ( 特性 ) 做要因鱼 頭 差異分析 真因驗証計畫及驗證 四、對策擬定與實施 每 一真因至少提出 2 個 效果逐一確認 以上對策並評價選取 附件、照片佐証 對策愚巧化、創意思考 防止再發、總效果確認、有形、無形成果及 五、效果確認 & 防止再發 成果比較、目標達成率 日常管理 六、水平展開 水平展開 異常處置行動計劃 定量化 / 定性化 七、標準化與認知 具體化 / 再教育 殘留問題及再對策 八、殘餘與潛在問題 下期活動選題 活動感言 61
- 62.
- 63. 第一段 • 2012.10.11,1900 公佈獲得諾貝爾文學獎—作品融合古今， 民間傳說魔幻現實主義 • 回山東接接地氣 • 15,6 歲尿床 • 反動小孩 • 看很多書 • 偷紅蘿蔔 • 背毛語錄 • 打在別人身上 • 每天三頓吃餃子 63
- 64. 第二段 • 走後門當兵生命的轉機 • 出頭機會/ 知錯能改 / 識時務 • 計謀 / 藉力使力 64
- 65. 第三段 • 從低點開始，表達自己。 • 專注作業 • 快速生產 • 尊重專業 • 藉力使力 65
- 66. 第四段 • 真的是運氣好嗎？ • 莫言有什麼人格特質可以學習 •自我負責 / 創作時，我是上帝越狂妄越好 66