本讲座讨论了项目时间管理的意义、方法和程序，强调有效时间管理可以提升管理者的效率和团队的时间利用能力。介绍了如何制定工作计划、设定目标和区分优先级，同时还探讨了会议规划和会议类型的必要性。最后，讲解了PERT和CPM等项目管理工具的应用，以控制时间和成本，优化项目执行。

1. Lecture 06 曾章瑞 Peter Tzeng

2. 專案的時間管理 時間管理的意義 時間管理的方法 專案時間管理的程序 專案時間管理的工具與技術

3. 時間管理的意義 時間管理 (time management) ：乃以系統的方法分析管理者運用時間的習慣，並發展出一套釐訂工作的優先順序以達成目標的「工作計畫」 (action plan) ，以避免浪費或延遲時間，提升管理人員及群體運用時間的能力。 專案經理也有必要瞭解下屬管理時間的習慣，並且評估他們在時間管理上是否會出現下列的問題。

4. 時間管理的方法 時間管理習慣分析 建立工作計畫 (action plan) 目標設定 區分優先順序 找出荒廢時間的因素 制訂會議規劃

5. 建立工作計畫 工作計畫可分類為 長期性工作計畫 短期性工作計畫 每日工作計畫

6. 區分優先順序 在區分優先等級時，有兩種方法，一個是 ABC 法，另一個是座標法。 ABC 法係將工作區分為下列 3 個等級： A 等級：最重要的工作 B 等級：次要的工作 C 等級：不重要的工作 至於座標法，則如 圖 6-1 所示，按工作重要性及處理時間區分為以下 4 類。

7. 圖 6-1 工作優先等級分類 第 I 類：重要性高，處理時間短 第 II 類：重要性高，處理時間長 第 III 類：重要性低，處理時間短 第 IV 類：重要性低，處理時間長 IV III II I 重要性等級 處理時間

8. 找出荒廢時間的因素 這些荒廢時間的因素，可依管理的功能區分，如表 6-1 所示。 表 6-1 荒廢時間的因素分類

9. 表 6-1 荒廢時間的因素分類

10. 制訂會議規劃 五種不同的會議種類： 提供資訊的會議：其目的在交換資訊與建立資訊管道。 解決問題的會議：在尋求可行的方案。 決策性會議：在決定應執行的方法。 規劃性會議：其目的在規劃未來的方案與抉擇。 評估性會議：審查已執行方案的結果，並將焦點投注於未來。

11. 圖 6-2 專案的時間管理程序

12. 專案時間管理的程序 程序 ( 五 ) ：時間控制 專案時程表 改進報告 提出時程變更申請 時程管理計畫 輸入「時間控制」所需資料 步驟 1 應用「時間控制」的工具 步驟 2 輸出「時間控制」的結果 步驟 3

13. 專案時間管理的程序 程序 ( 五 ) ：時間控制 時程變更控制系統 改進報告 ( 來自步驟 1.) 的評估 新增的計畫 應用專案管理軟體 時程儲備區 (schedule reserve) 輸入「時間控制」所需資料 步驟 1 應用「時間控制」的工具 步驟 2 輸出「時間控制」的結果 步驟 3

14. 專案時間管理的程序 程序 ( 五 ) ：時間控制 修正的專案時程表 改正行動 經驗累積 輸入「時間控制」所需資料 步驟 1 應用「時間控制」的工具 步驟 2 輸出「時間控制」的結果 步驟 3

15. 專案時間管理的工具與技術 1/2 專案管理循環 (project management cycle) 包含： 設定目標，定義專案的內容及規劃出箭線圖 (arrow diagram) 。 計劃 (planning) 時間估算、時間精算和工作排程。 排程 (scheduling) 進度查催、資料更新、和成果報告。 控制 (control)

16. 專案時間管理的工具與技術 2/2 箭線圖 計畫評核術 要徑法

17. 箭線圖 箭線圖 (Arrow Diagram) ：係用來顯示工作的優先順序與完成期之間的關係。 在 PERT 與 CPM 裏為了表示各個作業，以箭線 (arrow) 表示作業 (job or activity) 。

18. 圖 6-7 結點與箭線圖

19. 圖 6-8 作業的先後順序 3 1 2 4 5 6 A D E F B C

20. 圖 6-9 作業的適當分解 1 1 2 3 4 G 1 H 2 G G 2

21. 圖 6-10 通常出現的箭線圖錯誤 A C Y Z B X d

22. 圖 6-11 虛作業的說明 ( 一 ) 說明：藉虛線作業 d ，區分結點之間的關係： A 、 B 之間沒有順序關係，可以獨立執行，稱之為 並行作業 (parallel activity) 。 1 3 B 2 A d 1 2 B A

23. 圖 6-12 虛作業的說明 ( 二 ) 說明： C 、 D 必須在 E 開始之前完成， F 在 D 完成之後應儘速開始。 2 C 1 5 4 3 6 E D F 1 4 3 2 5 C E D F 不合適的 ( 因為 F 僅與 D 有關，與 C 無關 )

24. 圖 6-13 虛作業的說明 ( 三 ) 說明：為了維持箭線的唯一性，避免結點號碼重複。 1A 1 2 3 A 1B 1 2 3 B C

25. 計畫評核術 1/3 計畫評核術 (PERT) ：是專案管理的計劃、牌成與作業控制的工具，他與要徑法 (CPM) 具有相同的理念。 PERT 在應用時有幾個原則： 計劃及評核為管理部門的職責，不能委諸於設計部門。 PERT 的執行要點為經濟而有效的達成任務，常需調整組織體系與指揮權，另按任務作適切的編組。

26. 計畫評核術 2/3 組織的管理階層須累積經驗，以運用此類動態管理工具。 專案經理需瞭解 PERT 的功能，並且能適切的運用。 若無必要，毋需預估加班趕工，以從容地應付情況的變化。 以工作進度報告，作為上下溝通的工具，未進一步確認之前，勿單純憑此考核。 須隨時修正估計，勿憑不準確的估計而執行。

27. 計畫評核術 3/3 茲分段說明 PERT 的計算如後： 結點日程 作業的日期 所要日數的估算 PERT 與成本控制

28. 結點日程 1/3 起點：作業開始的結點 終點：作業結束的結點。 合流點：如 圖 6-8 所示。 分歧點：如 圖 6-9 所示。

29. 結點日程 2/3 最早結點日程 (earliest node time ； ) ：為出發點與結點所聯結日期之長日期者，定義如下： ：從 i 結點開始的作業，最早只能從該日開始

30. 結點日程 3/3 最遲結點日程 (latest node time ； ) ：各結點最遲須何日以前冊始，求 時，可以從最終點倒回計算。 ：在 i 完成的作業，最遲須在該日完成

31. 圖 6-8 作業的先後順序 3 1 2 4 5 6 A D E F B C

32. 圖 6-9 作業的適當分解 1 1 2 3 4 G 1 H 2 G G 2

33. 作業的日期 1/4 最早冊始日程 (earliest start time, ES ij ) ： 最遲完成日程 (latest finish time, LF ij ) ： 最早完成日程 (earliest finish time, EF ij ) 最遲開始日程 (latest start time, LS ij )

34. 作業的日期 2/4 總寬裕日數 (total float; TF ij ) ：最遲開始日與最早開始日之差 自由寬裕日數 (free float= FF ij ) ：結點 i 以最早開始日，結點 j 也後最早開始日為前的寬裕日數稱之。

35. 作業的日期 3/4 關鍵作業 (critical job) 當 TF ij = 0 時稱之 關鍵路線 (critical path; CP) ：以關鍵作業連成的路線稱之，在此路線上的作業，其寬裕日數均為 0 ，且此路線上的作業，其所要日數的總和等於工期；製圖時，以粗線表示之。

36. 作業的日期 4/4 寬裕 (slack; SL i ) ：結點其最遲點節點日程與最早節點日程之間的差。 在關鍵路徑 (critical path) 上，其 SL i =0 ，且結點的寬裕日數相當於作業的總寬裕日數。

37. 圖 6-14 時程的計算

38. 所要日數的估算 1/2 所要日數 (duration) 的估算：通常稱之為「三時估計法」 (three time estimates) ，即 樂觀性估計 (optimistic estimate; a ij ) ：它是指作業在最佳條件下完成時，所需的時間，也就是最短的時間。 一般可能性估計 (most lively estimate; m ij ) ：它是指作業在相同條件下重複多次所呈現的數值，通常以眾數表示。

39. 所要日數的估算 2/2 悲觀估計法 (pessimistic estimate; b ij ) ：它是指作業在最悲條件下完成時，所需的時間，也就是最長的時間。從以上三種估計求期望值 D ij

40. 圖 6-15 眾數 頻率 時間 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

41. 圖 6-16 三時估計法的 PERT 網狀圖 3-6-9 1 2 3 3 3 3 1-1-2 2-4-9 2-4-8 5-6-9 5-6-7 1-2-3 1-3-8 悲觀性估計 一般可能性估計 樂觀性估計

42. PERT 與成本控制 PERT/COST ： 以單位作業為基礎，達成生產製造的合理化 從工程管理所發展出來的成本合理化方法 透過對作業時間的控制，達到控制成本的目的

43. 圖 6-17 PRRT/COST 的預算控制圖 成本 時間 現在時刻 實際額 預算剩餘額 預算超過額 對完成作業的當初估計額 預算曲線 今後的預測 日程的延遲 預算超過額

44. 要徑法 1/2 CPM 與 PERT 最大的差異處在於： CPM ：作業導向 (activity-oriented) ，它先調查各作業所需要的日數，對成本的關係試圖在最低成本下縮短工期； PERT ：事件導向 (event-oriented) ，其研究方向有二： 為將直行工程轉入並行工程， 以極限路線為中心；試圖縮短作業日數。

45. 要徑法 2/2 在求解 CPM 時，要先認識下列幾個關鍵性名詞： 標準所需日數 (normal duration; D ij ) ：標準狀態下，進行某項作業所需的時間。 標準成本〔 normal cost; C ( D ij ) 〕：以 D ij 進行作業所需的成本。 緊急所需日數 (crash duration; d ij ) ：作業時間從標準狀態縮短到無法再縮短的作業所需時間。 緊急成本〔 crash cost; C ( d ij ) 〕： 緊急所需日數所需的直接成本，如 表 6-2 。

46. 表 6-2 緊急成本的估算

47. 圖 6-18 CPM 的應用 說明： A, 4 ：作業 (activity) ； A ：作業編號； 4 ：所需時間 A->B->E->F 為緊要路徑 B,6 D,2 F,6 C,2 A,4 E,7