Реальная стратсессия 2014 года. Тогда я еще думал, что SWOT имеет отношение к стратегии :-). Презентация анонимизирована.

1. Стратегическая сессия

2. Олег М. Вайнберг, Австралия, Брисбен
• 18 лет в совете директоров
федеральной компании
• MBA, тьютор OBS,
преподаватель РАНХиГС
• Профессиональный коуч,
НЛП-мастер
• Три опубликованные книги
по менеджменту (ссылки на
сайте)
• Более 350 исследованных
организаций
• Более 500 обученных топов и
владельцев
• Более 2000 участников
тренингов
• www.ovaynberg.com
2

3. Давайте познакомимся.
• Конечно, Вы друг друга знаете. Но все
равно, попробуйте в 3-х предложениях
описать то, что Вы делаете для своей
организации. Подумайте несколько минут;
• Расскажите это ☺
3

4. Расписание
1. Начало каждого дня с 10:00, окончание в
19:30;
2. Перерывы:
– Кофе-брейк - 2 по 15 минут (11:45 и
16:45)
– Обед - 14:00 – 15:00
– Ужин – 19:30
4

5. План работы
• Ожидания от этих двух дней;
• Экспресс-диагностика. Кто мы и зачем мы
здесь;
• Внешнее окружение. Что меняется;
• Что мы продаем, кому и как;
• Кто наши конкуренты;

6. НОРМЫ И ПРАВИЛА РАБОТЫ
1. Будьте активными. Когда еще можно
сказать все, что хочется;
2. Говорите от себя. Каждый получит слово;
3. Дайте высказаться коллегам;
4. Соблюдать корректность в оценках, в
поведении - здесь все равны;
5. ОТКЛЮЧАЕМ МОБИЛЬНЫЕ ТЕЛЕФОНЫ;
6. ВОПРОСЫ – ПРИВЕТСТВУЮТСЯ
7. Условные сигналы ☺
6

7. Ожидания от встречи (по результатам интервью)
• Мы увидим недоработки и каждое
подразделение поймет, как их исправить;
• Появится сформулированная цель, которая
позволит говорить с точки зрения цели;
• Все осознают, что клиент наше ВСЕ;
• Конкретные шаги. Формулировать цель – не
правильно, если не достигнем, будет негатив;
• Руководство подготовится к тому, что надо
«вштыривать с утра до вечера»;
• Начать разговор;
• Поймем как компании выжить; 7

8. Ожидания от встречи (по результатам
интервью)
• Все всех услышат;
• Узнаем, что хочет собственник (Публичная
компания? Открытая компания? Просто рубить
бабло?);
• Ясные и прозрачные цели;
• Задачи;
• Услышать и не поругаться;
• Нет генеральной линии, надо ее декларировать;
• Внесем понимание, как дальше развиваться
компании;
• Посмотрим на себя со стороны, увидим
конкурентов, поймем куда нам двигаться;
• Получим несколько сценариев развития.
8

9. Если есть еще какие-то пожелания к
тому, что нам надо сделать, самое
время их озвучить.
9
Ожидания от встречи

10. Из «пункта А» в «пункт Б»
10А
Б1
Б3
Б2

11. Что такое стратегия организации
• «Определение долгосрочных и среднесрочных
целей организации, принятие курса действий и
распределение ресурсов для достижения этих
целей»
• «Каждая организация, каждое ее
подразделение и даже каждый работник
должны иметь четко определенную
совокупность целей, заставляющих
придерживаться сознательно выбранного
направления и избегать отклонений в
нежелательных направлениях»
11

12. ЛОГИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
АНАЛИЗА
12
КОМПАНИЯ
Цели и ценности
Ресурсы и способности
Структуры и системы
СТРАТЕГИЯ
ОКРУЖАЮЩАЯ
СРЕДА ОТРАСЛИ
Конкуренты
Клиенты
Поставщики
Взаимодействие между
компанией и стратегией
Взаимодействие между
стратегией и
окружающей средой

13. УРОВНИ СТРАТЕГИИ
13
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ охватывает управление действиями организации как
холдинга для создания наиболее выгодного сочетания связанных или не связанных
между собою бизнесов. Её реализация увеличивает стоимость различных частей
(бизнес-единиц) организации.
БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ – это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией на
определенном рынке .
ОПЕРАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ (стратегия подразделения) определяют фактические пути
реализации корпоративных и бизнес стратегий составными частями организации
(подразделениями) на основе имеющихся ресурсов и персонала.

14. Чем мы займемся?
Бизнес-стратегией.
• Определение текущего и желаемого
положения организации:
– Анализ текущей ситуации;
– Анализ желаемого состояния.
• Поиск путей изменений.
14

15. SWOT - анализ
15
• Сильные
стороны
Strengths
• Слабые
стороны
Weaknesse
s
• Возможности
Opportuniti
es
• Угрозы, риски
Threats
Внутренняя
среда
Внешняя
среда

16. 16
Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон
деятельности организации и определение возможностей успешного
функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых
условиях рынка.
Задачи SWOT – анализа:
1 Определить сильные и слабые стороны организации
2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и
угрозы).
3. Выяснить в какой мере сильные стороны организации позволяют
воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять
угрозам (защищаться от них).
4. Определить какие стратегии следует реализовывать при том или ином
сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз.
Объект SWOT-анализа: анализ проводится по организации в целом.
Период исследования: текущий период - исследовались существующие
силы и слабости организации и текущая рыночная ситуация.

17. Экспресс
диагностика
Три экспресс-задания
17

18. Кто мы
• Объединитесь в три группы;
• Нарисуйте свою организацию. Какая она?
Вы можете использовать любые цвета и
символы… но ни одного слова!
Результат: плакат+доклад
Время на работу 10 минут
18

19. • Самое главное при
выработке стратегии, это
движение от вопроса «что
представляет собой наш
бизнес сегодня» к ответу на
вопрос «каким ему следует
быть завтра?»
• Дать ответ на вопрос «что
представляет собой наш
бизнес сегодня» на самом
деле отнюдь не просто…
• То, что мы продаем, и то,
что покупают наши
клиенты, на самом деле
далеко не всегда одно и то
же, как нам кажется...
• APPLE продает персональные
компьютеры, но ее слоган
резюмирует то, что в
действительности покупают
потребители, а именно: “силу,
исполняющую ваши мечты”.
• Xerox продает копировальные
аппараты, но ее потребители
покупают производительность
офисного труда и улучшение
коммуникации между людьми.
• Как заявляют в компании Revlon, на
фабриках они делают косметику, а в
магазинах продают надежду.
• Покупателям не нужны сверла - на
самом деле, они платят за отверстия.
• Банки продают не финансовые
услуги, а защиту будущего
благосостояния.
Каким, собственно, бизнесом мы занимаемся?

20. Зачем мы это делаем
В трех группах, в течение 10 минут:
Сформулируйте - что СЕЙЧАС мотивирует
Ваших коллег на работу в вашей компании?
Результат: плакат+доклад
20

21. Зачем мы это будем делать
В этих же группах, за 5 минут:
Сформулируйте - что Ваших коллег
мотивировало бы работать еще лучше в
вашей компании?
Результат: плакат + доклад
21

22. Успешная стратегия позволяет
достигать своих целей, достигая
целей компании.
22

23. Четыре элемента успешной
стратегии
• Глубокое понимание внешнего окружения;
• Простые и непротиворечивые цели
и ясное видение будущего;
• Доскональное знание доступных ресурсов;
• Результативная реализация.
23

24. Картина мира
4P
Товар
Цена
Место
Продвижение
ОC - маркетинговые
исследования.
Поставщики Конкуренты
STEP
STEP STEP
STEP

25. Анализ влияния
STEP-факторов
25

26. 4P
Товар
Цена
Место
Продвижение
ОC - маркетинговые
исследования.
Поставщики Конкуренты
STEP
STEP STEP
STEP

27. Политические Экономические Социальные Технологические
•Налоговая
политика
•Регулирование
•Законодательство
•Защита
потребителя
•Трудовое право
•Регулирование
конкуренции
•Политическая
стабильность
•Правила
безопасности
•Экономический
спад
•Процентные
ставки и кредитно-
денежная политика
•Государственные
расходы
•Налогообложение
•Валютные курсы
•Уровень инфляции
•Ожидания
потребителей
•Распределение
доходов
•Трудовая/социаль
ная мобильность
•Отношения к
работе/карьере и
отдыху
•Предприниматель
ский дух
•Образование
•Мода, увлечения
•Сознание
благополучия и
благосостояния,
чувство
безопасности
•Фокус отрасли на
технологическое
развитие
•Новые
изобретения и
развитие
•Жизненный цикл и
скорость
технологического
устаревания
•Изменения в IT
•Internet
•Мобильные
технологии
Сводная таблица факторов

28. Анализ воздействия STEP-ФАКТОРОВ – 20 минут
Обратите внимание, «воздействие» - это ГЛАГОЛ
28
ТИПЫ ФАКТОРОВ
Описание
фактора
Описание влияния факторов
Непосредст
венно на
Компанию
Опосредов
анно через
потребител
ей
Опосредованн
о через
конкурентов
Опосредован
но через
поставщиков
Социальный
Технологический
Экономический
Политический
В квадратах необходимо
описать как под воздействием
STEP-факторов меняют своё
отношение к компании –
Потребители, Конкуренты,
Поставщики

29. СЦЕНАРИИ – 20 минут
29
ТИПЫ
ФАКТОРОВ
СЦЕНАРИИ на 1-2-3 года Возможность/ Угроза
Социальный Сценарий № 1
(ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ):
Сценарий № 2
(ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ) :
Технологический Сценарий № 1
(ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ):
Сценарий № 2
(ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ) :
Экономический Сценарий № 1
(ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ):
Сценарий № 2
(ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ) :
Политический Сценарий № 1
(ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ):
Сценарий № 2
(ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ) :

30. Три главных вопроса …
Что
продаем?
Кому
продаем?
Как
продаем?

31. Что
продаем?

32. 4P
Товар
Цена
Место
Продвижение
ОC - маркетинговые
исследования.
Поставщики Конкуренты
STEP
STEP STEP
STEP

33. Продукт
Продуктом является все, что может быть
предложено на рынке с целью удовлетворения
чьих-либо желаний и потребностей. Им могут
быть материальные товары, услуги, опыт,
отдельные личности, места, объекты
собственности, информация, идеи.(Kotler, 2000)

34. Соотношение товар/услуга
• Товары длительного пользования – материальные изделия, обычно
выдерживающие многократное использование (одежда,
холодильники)
• Товары кратковременного пользования – материальные изделия,
полностью потребляемые за один или несколько циклов
использования (пиво, мыло, соль)
• Услуги – объекты продажи в виде действий, выгод, или
удовлетворений (стрижка, ремонтные работы)
Чистые товары Чистые услуги

35. Характерные особенности услуг
• Неосязаемость – Ваши потребители не могут увидеть потрогать или
ощутить услугу до совершения покупки, поэтому для них важны
личные рекомендации в устной форме. Это означает, что Ваши
потребители будут искать другие признаки качества и ценности
услуги, которую Вы предлагаете
• Неотделимость – услуги обычно продаются, предоставляются и
потребляются одновременно, в отличие от товаров, которые
производятся, хранятся, а затем продаются, а потребляются еще
позже
• Непостоянство – неотделимость порождает такую характеристику,
как непостоянство или неоднородность услуг по качеству, что
означает трудность их стандартизации, в отличие от продукта.
• Несохраняемость и зависимость от спроса – Вы не можете
произвести услугу, а потом положить ее на полку для дальнейшей
продажи или использования. Следует иметь в виду еще одну
особенность услуг – колебания спроса, который может измениться в
зависимости от сезона или даже времени суток.

36. Где мы в этой Смеси товаров и услуг?
Потребление во время производства
Трудно оцениваемое качество
Сильная вовлеченность потребителя
Невозможность хранения
Нематериальные
Материальные
Возможность хранения
Легко оцениваемое качество
Слабая вовлеченность потребителя
Производство предшествует потреблению
УСЛУГИ
ТОВАРЫ
Кирпичный завод
Ресторан
Дантист
Консультация по менеджменту
Телекоммуникационная компания
Почтовая служба

37. Различают:
Сущность продукта – это та базовая выгода, которая
интересна потребителю при покупке продукта,
предлагаемого вашей компанией. К этой категории
относятся те потребности, ради удовлетворения которых
потребитель покупает данный продукт.
Фактический продукт – это те основные характеристики,
которые являются минимальным условием существования
продукта на рынке, учитывая предложения конкурентов.
Добавленный продукт – дополнительные выгоды, которые
потребитель может получить сверх фактического продукта.
Как правило, именно эти выгоды выступают аргументами
при выборе товара того или иного производителя.

38. Трехуровневый анализ продукта
Дополнительные выгоды
Характеристики
Атрибуты
Базовая
выгода
Добавленный
продукт
Фактический
продукт
Сущность
продукта

39. В группах, выделите три
составляющие своего продукта
Результат: плакат + доклад
Время – 20 минут
39
Что мы продаем

40. КОМУ
ПРОДАЕМ?

41. Кому мы продаем
4P
Товар
Цена
Место
Продвижение
ОC - маркетинговые
исследования.
Поставщики Конкуренты
STEP
STEP STEP
STEP

42. Потребители b2b
• Инициаторы. Начинают процесс закупки, например, занимаются
подготовкой контрактов или планируют производственный процесс.
• Пользователи. Действительно будут эксплуатировать продукцию.
• Лица, принимающие решение. Имеют полномочия выбирать
поставщиков и конкретные услуги и тарифы.
• Субъекты влияния. Снабжают информацией и добавляют критерии
выбора в ходе процесса, например, бухгалтеры и финансисты.
• Покупатели. Имеют полномочия выполнять условия контрактов,
например по закупкам.
• Информационные посредники («привратники»). Контролируют
поток информации, например, секретари, которые предоставляют
доступ к участникам закупочного центра или не дают его, и те же
непосредственные покупатели, поскольку поставщику необходимо
добиться их согласия, прежде чем вступать в контакты с другими
участниками закупочного центра.

43. Пожизненная ценность потребителя
Пожизненная ценность (LTV – lifetime value)
можно определить как выраженную в терминах
финансовых выгод ценность, которую потребитель или
группа потребителей (сегмент) могут представлять для
компании в течении всего ожидаемого периода
сохранения взаимоотношений с компанией.
Для того, что бы рассчитать их пожизненную ценность,
необходимо определить предлагаемый «срок жизни
потребителя» – время в течении которого потребитель
остается активным в совершении трансакций (покупок).
43

44. Иерархия факторов, влияющих на потребительскую
удовлетворенность
(исследования Гэллапа, 20 лет, 1 млрд.
потребителей)
совет
сотрудничество
доступность
точность

45. СОВЕТ – потребители чувствуют сильную связь с теми компаниями,
которые помогают им учиться. Везде копании стараются
превратить своих сотрудников в консультантов и экспертов.
СОТРУДНИЧЕСТВО – потребители хотят чтобы к ним прислушивались,
чтобы вы были внимательны к их нуждам, чтобы вы были на их
стороне. Компании поняли, что потребитель, который чувствует,
что его понимают, стоит на шаг ближе к реальной
удовлетворенности и искреннему поклонению.
ДОСТУПНОСТЬ – сеть отелей в каждом городе, режим работы банка,
ресторан недалеко, официант подмечает взгляд «не могли бы вы
мне помочь», обслуживание «не выходя из машины», банкоматы,
интернет-магазины.
ТОЧНОСТЬ – ПООБЕЩАЛИ – СДЕЛАЛИ. Формат зарезервированного
номера, выписки по счету, официант приносит то, что заказывали

46. Иерархия потребностей/выгод

47. Кто наши клиенты
• Объединитесь в 3 группы;
• Вспомните своих клиентов и отобразите их
на пирамиде ценности так, чтобы было
понятно, где их больше. Например, чем
больше ломоть… тем больше клиенты.
Время на работу – 20 минут
Результат: плакат+доклад
47

48. Конкуренция
4P
Товар
Цена
Место
Продвижение
ОC - маркетинговые
исследования.
Поставщики Конкуренты
STEP
STEP STEP
STEP

49. Новые конкуренты
Ÿ Насколько легко новые
конкуренты могут начать
свою деятельность?
Конкуренция в
отрасли
Ÿ Насколько интенсивна
существующая
конкуренция в отрасли?
Поставщики
Ÿ Насколько сильны наши
поставщики?
Ÿ Насколько жестко могут
они вести переговоры?
Покупатели
Ÿ Насколько сильны наши
покупатели?
Ÿ Насколько жестко они
ведут переговоры?
Товары- заменители
Ÿ Насколько реальна угроза
появления заменителей?
Ÿ Какой будет их цена?
Модель конкуренции Майкла Портера
Пять слагаемых
конкуренции

50. Какова вероятность появления новых
участников? Входные барьеры.
• Эффект масштаба;
• Дифференциация продукта;
• Потребности в капитале;
• Затраты, не зависящие от масштаба;
• Доступ к каналам распределения;
• Государственное регулирование;
• Упреждающие действия старожилов рынка.
50

51. Идентифицируем воздействия 5
основных сил.
• Вспомните своих конкурентов и изобразите их в виде
диаграммы – «пирога». Если надо - группируйте;
• Идентифицируйте своих поставщиков и изобразите их
в виде диаграммы – «пирога», так же как
конкурентов;
• Оцените по 10 бальной шкале власть потребителей,
поставщиков, конкуренцию в отрасли барьеры входа
и заменители;
Время на работу – 40 минут
Результат: плакат + доклад
51

52. Кто мы среди наших конкурентов.
Стратегические группы
52
Стратегическая группа – это совокупность фирм
в отрасли, имеющих схожую или идентичную стратегию.
(McGee, 1985)
Параметры, определяющие принадлежность стратегической группе,
должны отражать:
– масштаб деятельности фирмы (например, размеры обслуживаемых
рынков товаров и/или услуг);
– ресурсы, выделяемые для поддержания
этого масштаба.
(Cool and Schendel, 1987)

53. Пример
53

54. Где мы и с кем мы?
• Объединитесь в группы;
• Выберите в каждой группе по 2 параметра
организации, которые важны в Вашей отрасли.
• Нанесите на плакат свое местоположение и
местоположения своих конкурентов.
Время на работу – 30 минут.
Результат: плакат+доклад
54

55. Наши ресурсы
55

56. Инструмент - Карты памяти
56

57. Ресурсы и способности
57
Ресурсы и способности фирмы часто
именуются активами фирмы, поскольку,
они составляют основу конкурентных
преимуществ.

58. Связь ресурсов и способностей
58
Способности
Нематериальные
ресурсы
Человеческие
ресурсы
Материальные
ресурсы

59. Ценные ресурсы
• Редкие;
• Трудно имитируемые;
• Незаменимые.
59

60. 60
Конкурентное
преимущество
Конкурентное
преимущество
Преимущество
Дифференциации
•Бренды
•Технология продукта
•Способности в маркетинге,
распределении и обслуживании
•Технологии процессов
•Размер
•Доступ к дешевым ресурсам
Преимущество
по затратам

61. 3
Ресурсы и способности
Стратегия
Ключевыефакторы
успеха в отрасли
Способности организации
Ресурсы
Конкурентное
преимущество
Материальные:
• Финансовые
• Физические
Нематериальные:
• Технология
• Патенты
• Репутация
• Брэнд
• Культура
Человеческие:
• Специализированные
знания и навыки
• Навыки общения и
взаимодействия
• Мотивация
(Grant, 1998, p.113)
09.05.2011

62. Ресурсный подход для анализа
стратегии
Выберите стратегию,
образом эксплуатировать
воспользоваться
1
фирмы и их сильные
,
позволяющую наилучшим
способности фирмы, чтобы
благоприятными
•возможностямиПатенты
•Бренды
•Способность к опережению
•в маркетРазмер фирмы
• Финансовые ресурсы
•оцесса
• Размер заводов
• Доступ к дешевому сырью
•и обслуживании
внешнего окружения
устойчивых конкурентных
Оцените сильные и слабые
стороны фирмы по
сравнению с фирмами-
конкурентами.
Определите разрывы
в ресурсах, которые
необходимо восполнить.
Конкурентное
преимущество
Ресурсы
Стратегия
Оцените потенциал
ресурсов
и способностей в получении
прибыли
Что фирма может делать
лучше, чем ее конкуренты?
Выберите стратегию с
максимальным
использованием ресурсов
и способностей
Способности
62

63. РЕСУРС – то, что может неоднократно использоваться в
бизнесе. Это ответ на вопрос «Что можем долго
использовать?
Основные виды ресурсов:
➢Люди – как исполнители деятельности;
➢Продукция – как готовые результаты деятельности;
➢Капитал – финансы, оборудование, материалы;
➢Интеллект – естественные и искусственные средства для
решения сложных задач деятельности;
➢Информация – сведения, используемые в деятельности;
➢Оргструктуры – островки уменьшения «энтропии»;
➢Технологии – связки методов выполнения деятельности;
➢Репутация и другие нематериальные активы

64. Материальные ресурсы
Ресурсы Основные характеристики Ключевые
индикаторы
Финансовые Способность компании к
привлечению капитала и внутренней
капитализации определяют её
инвестиционные способности и
эластичность
Отношение стоимости
долговых обязательств
компании к рыночной
стоимости акций;
Операционные
денежный
поток/свободный
денежный поток;
Кредитный рейтинг;

65. Материальные ресурсы
Ресурсы Основные характеристики Ключевые индикаторы
Физические Ограничивают набор
производственных возможностей
и влияют на структуру и
издержек.
Ключевые характеристики
включают:
➢Размер, местоположение,
техническую сложность и
универсальность средств и
оборудования;
➢Местоположение и
альтернативное использование
земли и зданий;
➢Запасы сырья;
Рыночная стоимость
основных средств;
Тип капитального
оборудования;
Масштаб
предприятия;
Гибкость основных
средств.

66. неМатериальные ресурсы
Ресурсы Основные характеристики Ключевые индикаторы
Репутация Завоевание репутации у
клиентов благодаря брендам
и торговым маркам:
Устойчивые отношения с
постоянными клиентами;
репутация качества и
надежности продуктов и услуг
компании
Репутация компании у
поставщиков и общества
➢Узнаваемость
бренда, капитал
бренда;
➢Процент повторных
покупок;
➢Объективные
параметры сравнения
продуктов/услуг;
➢Опросы с целью
исследования
репутации компании

67. человеческие ресурсы
Ресурсы Основные характеристики Ключевые индикаторы
HR Образование и опыт сотрудников;
Приспособляемость влияет на
стратегическую гибкость
компании.
Социальные и навыки
сотрудничества определяют
способность компании
преобразовывать ЧР в
организационные способности.
Ответственность и лояльность
сотрудников определяют
способность получить и сохранить
конкурентное преимущество.
➢Образовательная,
техническая и
профессиональная
квалификация
сотрудников;
➢Зарплата сотрудников
компании по сравнению
со среднеотраслевыми
значениями;
➢Процент дней простоя
из-за поломок
оборудования;
➢Процент прогулов;
➢Текучка кадров

68. Каковы наши ресурсы?
• В группах, определите, что для вашей организации является
стратегическими ресурсами. Это может быть:
– Производственные активы
– Уникальные знания
– Уникальные процессы
– Финансы
– Местоположение
– …
• Подготовьте карты памяти с перечнем наиболее важных
стратегических ресурсов.
Время на работу – 30 минут.
Результат: плакат + доклад68

69. СПОСОБНОСТЬ – ОТВЕТ НА ВОПРОС «Что мы
можем сделать лучше других?»
СПОСОБНОСТИ возникают как результат
использования и взаимодействия ресурсов.
«Если руководитель видит организацию как набор
способностей, то перед ним обычно раскрывается
целый спектр новых потенциальных
возможностей»
Г. Хамел и С. К. Прахалад

70. 70
ОРГАНИЗАЦИЯ КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ
(СПОСОБНОСТИ)
SONY Миниатюризация
FEDERAL EXPRESS Управление снабжением, доставка
WAL-MART Управление снабжением
HONDA Производство двигателей внутреннего
сгорания и электропоездов
HEWLETT-PACKARD Измерения, обработка данных и
коммуникации
3M Разработка и производство клеящих
материалов в иных компонентов
NIKE Снабжение, дизайн, поддержка спортсменов,
дистрибуция
MARRIOTT Управление зданиями и ресторанами

71. Каковы наши способности?
• В группах, определите, что для вашей организации является
стратегическими способностями.
• Подготовьте карты памяти с перечнем наиболее важных
стратегических способностей.
Время на работу – 30 минут.
Результат: плакат + доклад
71

72. SWOT - анализ
72
• Сильные
стороны
Strengths
• Слабые
стороны
Weakness
es
• Возможност
и
Opportuni
ties
• Угрозы,
риски
Threats
Внутренняя
среда
Внешняя
среда

73. Пример SWOT-анализа
73

74. Какие возможности и угрозы несет
внешняя среда?
74

75. Мы это сделали утром
75
ТИПЫ
ФАКТОРОВ
СЦЕНАРИИ на 1-2-3 года Возможность/ Угроза
Социальный Сценарий № 1
(ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ):
Сценарий № 2
(ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ) :
Технологический Сценарий № 1
(ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ):
Сценарий № 2
(ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ) :
Экономический Сценарий № 1
(ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ):
Сценарий № 2
(ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ) :
Политический Сценарий № 1
(ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ):
Сценарий № 2
(ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ) :

76. Какие у нас сильные и слабые
стороны? 7P? 4C?
76

77. При анализе сильных и слабых сторон сравнение
проводят по отношению к ОСНОВНОМУ
КОНКУРЕНТУ!
Слабые преимущество(+)/недостаток(-);
Существенные преимущество(++)/недостаток(--);
Критичные преимущество(+++)/недостаток(---) .
77
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ
4Р ТОВАР + СЕРВИС
ЦЕНА
РАСПРОСТРАНЕНИЕ
ПРОДВИЖЕНИЕ
4С Полезность для потребителя
Затраты для потребителя
Доступность, удобство для потребителя
Информированность
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ
4Р ТОВАР + СЕРВИС
ЦЕНА
РАСПРОСТРАНЕНИЕ
ПРОДВИЖЕНИЕ
4С Полезность для потребителя
Затраты для потребителя
Доступность, удобство для потребителя
Информированность

78. Опишите свои сильные и слабые стороны –
30 минут
По отношению к ОСНОВНОМУ КОНКУРЕНТУ!
Слабые
преимущество(+)/недостаток(-);
Существенные
преимущество(++)/недостаток(--);
Критичные
преимущество(+++)/недостаток(---) .
78

79. 79
Как минимизировать слабые стороны для
избегания угроз
WT
Что надо сделать, чтобы преодолеть
слабые стороны и использовать
представленные возможности
WO
Что надо сделать, чтобы использовать
сильные стороны организации для
избегания угроз
ST
Что надо сделать, чтобы использовать
сильные стороны для увеличения
возможностей компании
SO
Заполнить таблицу:

80. Вспомним вчерашнее

81. 3
Ресурсы и способности
Стратегия
Ключевыефакторы
успеха в отрасли
Способности организации
Ресурсы
Конкурентное
преимущество
Материальные:
• Финансовые
• Физические
Нематериальные:
• Технология
• Патенты
• Репутация
• Брэнд
• Культура
Человеческие:
• Специализированные
знания и навыки
• Навыки общения и
взаимодействия
• Мотивация
(Grant, 1998, p.113)
09.05.2011

82. Ресурсный подход для анализа
стратегии
Выберите стратегию,
образом эксплуатировать
воспользоваться
1
фирмы и их сильные
,
позволяющую наилучшим
способности фирмы, чтобы
благоприятными
•возможностямиПатенты
•Бренды
•Способность к опережению
•в маркетРазмер фирмы
• Финансовые ресурсы
•оцесса
• Размер заводов
• Доступ к дешевому сырью
•и обслуживании
внешнего окружения
устойчивых конкурентных
Оцените сильные и слабые
стороны фирмы по
сравнению с фирмами-
конкурентами.
Определите разрывы
в ресурсах, которые
необходимо восполнить.
Конкурентное
преимущество
Ресурсы
Стратегия
Оцените потенциал
ресурсов
и способностей в получении
прибыли
Что фирма может делать
лучше, чем ее конкуренты?
Выберите стратегию с
максимальным
использованием ресурсов
и способностей
Способности
82

83. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА
Анализ спроса
•Кто наши потребители?
•Что они хотят?
КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
НЕОБХОДИМЫЕ УСЛОВИЯ
ДЛЯ УСПЕХА
Что хотят потребители? Как фирма выживает
в условиях конкуренции?
Анализ конкуренции
•Что является движущей
силой конкуренции?
•Каковы основные характеристики
конкуренции?
•Насколько интенсивно
соперничество?
•Как мы можем добиться
преимущественного
конкурентного положения?

84. КФУ
Ключевые факторы успеха –
это ответ на вопрос
«В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ
СЕКРЕТ УСПЕХА В
ОТРАСЛИ?»

85. Сталелитейная промышленность
Чего хотят
клиенты?
Анализ спроса
Как компания выживает в
конкурентной борьбе?
Анализ конкуренции
Ключевые факторы успеха
Низкая цена Товар широкого потребления,
избыток производственных
мощностей, высокие
постоянные издержки, барьеры
на выходе и конкуренция со
стороны субститутов означают
интенсивную ценовую
конкуренцию и циклическую
прибыльность.
Решающее значение имеют
эффективность затрат и
большие финансовые ресурсы.
Обычные источники эффективности
затрат включают в себя: эффект
масштаба, расположение в дешевых
районах, регулирование
производственных мощностей.
Как альтернатива –
высокотехнологичные заводы,
выпускающие продукцию в
небольшом объеме, могут добиться
низких издержек благодаря гибкости
и высокой производительности.
Стабильность
товара
Надежность
поставок
Конкретные
технические
спецификации
для особых
сортов стали

86. Индустрия модной одежды
Чего хотят
клиенты?
Анализ спроса
Как компания выживает в
конкурентной борьбе?
Анализ конкуренции
Ключевые факторы успеха
Широкий спектр
потребительских
предпочтений,
касающихся типов
одежды, стиля,
качества, цвета.
Низкие барьеры на входе и
выходе, низкая
концентрация продавцов и
рыночная власть сетей
розничных магазинов
обуславливают интенсивную
конкуренцию.
Специализация может
обеспечить существенную
ценовую премию, но другие
фирмы быстро скопируют
эту стратегию
Необходимо сочетать эффективную
специализацию и низкую
себестоимость.
Основные параметры
специализации – быстрая реакция
на изменение тенденций высокой
моды, стиля, репутации и качества.
Для повышения эффективности
затрат производство необходимо
переводить в страны с низкой
заработной платой
Клиенты готовы
платить повышенную
цену за бренд, стиль,
эксклюзивность и
качество
Массовый рынок
очень чувствителен к
цене

87. супермаркеты
Чего хотят
клиенты?
Анализ спроса
Как компания выживает в
конкурентной борьбе?
Анализ конкуренции
Ключевые факторы успеха
Низкие цены
Удобное
местоположение
Локализованные рынки
Интенсивность ценовой
конкуренции зависит от
количества и близости
конкурентов
Рыночная власть является
критическим
детерминантом стоимости
купленных товаров
Дешевое производство для
максимизации покупательской
власти и снижения затрат на
заработную плату требует
эффективности производства,
больших магазинов, крупных
агрегированных закупок.
Специализация требует больших
магазинов (что бы обеспечить
широкий спектр товаров),
удобного местоположения и
удобной парковки
Широкий диапазон
продуктов,
адаптированный ко
вкусам местных
покупателей
Свежая/качественная
продукция, хорошее
обслуживание, удобная
парковка, приятная
атмосфера

88. ▪ Что мы реально поставляем
потребителю в виде ценности
для него? Все ли наши
клиенты получают ценность
от одного и того же?
▪ Является ли это
конкурентным
преимуществом?
▪ Существуют ли области, в
которых мы не создаем такую
ценность, которая может быть
востребована нашими
клиентами в будущем или
получена ими от
конкурентов?
▪ В чем должны состоять наши
цели относительно клиентов?
(прибыльность клиента, рост
доли в бизнесе клиента,
отношения с клиентами)
Ценность для потребителей создается
четырьмя способами (по отдельности или в
каких-либо сочетаниях):
• улучшенное качество,
• обслуживание,
• сокращение издержек для потребителя
• сокращение времени коммерческого
цикла.
Мы должны абсолютно четко представлять себе:
• Провалы в бизнесе порождены тем, что
при наличии правильных устремлений,
руководство имеет тенденцию измерять
успех ложными показателями … Судите
об успехе в таких же категориях, как его
определяет клиент…
Gordon Bethune, Continental Airways

89. ЗАДАНИЕ
Создать таблицу:
Чего хотят клиенты? Что мы им можем дать? Ключевые факторы
успеха. Как мы это
можем измерить?

90. Что мы можем делать по
другому.
• Чаще всего, наши ограничения –
действительно НАШИ, потому что
существуют только в НАШИХ головах.
• Попробуем смотреть на мир шире и в
целом. Детали – придут сами ☺
91

91. Уровни стратегии
92
Корпоративная стратегия
Бизнес-стратегия
Функциональная стратегия
Стратегии реализуются на различных уровнях организации

92. Что мы хотим?
• Анализ желаемого состояния:
– Определение нашего бизнеса. В какой отрасли мы
работаем?
– Желаемый рынок. Наши клиенты. Наша ценовая
политика;
– Структура организации;
– Организационное взаимодействие.
93

93. Где мы хотим быть?
94
Стратегическая группа – это совокупность фирм
в отрасли, имеющих схожую или идентичную стратегию.
(McGee, 1985)
Параметры, определяющие принадлежность стратегической группе,
должны отражать:
– масштаб деятельности фирмы (например, размеры обслуживаемых
рынков товаров и/или услуг);
– ресурсы, выделяемые для поддержания
этого масштаба.
(Cool and Schendel, 1987)

94. Где мы хотим быть?
• Объединитесь в 2 группы;
• Используя предыдущие плакаты, выберите
местоположение своей организации среди
конкурентов.
• Нанесите на плакат свое НОВОЕ
местоположение.
• Подготовьте доклад с обоснованием
• Время на работу – 10 минут.
95

95. Чем большую ценность для потребителя представляет
товар, и меньше цена, которую придется заплатить за
него, тем выгоднее представляется сделка покупателю.
• Потребительской
ценностью услуги
является
максимальная
цена, которую
потребитель
считает для себя
выгодным
заплатить за нее.
•У каждого конкурентоспособного товара
цена реализации ниже потребительской
ценности.
•Для потребителя неоплаченная часть
потребительской ценности равна полученной
им дополнительной прибыли от
использования товара.
•Для поставщика она соответствует «запасу
конкурентоспособности» его продукции.
Движущим мотивом при выборе партнера по
сделке является простое стремление получить
большее за меньшее.

96. ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ.
• Принимая решение о покупке, клиент, по сути, старается выбрать
предложение с наиболее выгодным для него соотношением
«цена / полезность».
• Отсюда, управление конкурентоспособностью - это стремление
достичь того, чтобы обеспечить наиболее высокое качество
товаров (услуг) при минимальных затратах на их производство
(издержках).
• На самом деле это означает, что конкурировать с другими
производителями можно или по цене, или по качеству.
Можно и по тому, и по другому параметру, но это мало кому
удается.

97. Вы должны четко понимать, почему клиентам выгодно
вкладывать деньги в предлагаемый вами товар.
• Компании получают стоимость от поставщиков и расплачиваются с ними,
возвращая часть созданной стоимости.
• В свою очередь, они создают стоимость для своих клиентов и могут получить
часть стоимости обратно, что позволит им создать положительную чистую
стоимость для владельцев компании.
Предприятия не покупают – они инвестируют.
Продавцам следует мыслить так, как если бы они были членами
команды своего клиента.
Клиент концентрирует свое внимание на
цене, если отсутствует иная финансовая
информация.
Переключайте внимание
клиентов на экономическую
ценность результата.
Никогда не миритесь с попытками покупателя представить ваш товар
как стандартный. Это его способ давления на цену.

98. Общие стратегии
99
Лидерство по затратам
Фокусирование при низких
затратах
Широкая дифференциация
Фокусированная
дифференциация
Более низкие
затраты
Конкурентное преимущество
Дифференциация
УзкийШирокий
Масштабконкуренции

99. Низкие затраты
• Эффект масштаба
• Эффект накопления опыта (эффект обучения)
• Технология и проектирование процесса
• Входные затраты
100

100. Дифференциация товаров и услуг
• Создание сильного бренда
• Найм высокоспециализированных или опытных торговых
представителей
• Доминирование в рыночных нишах
• Накопление специальных знаний и навыков
• Инвестиции в интеллектуальную собственность
• Обладание эксклюзивным выходом на каналы сбыта
101

101. Шесть видов стратегии дифференциации и
четыре характерных рынка
• Цена
• Имидж
• Поддержка потребителя
• Дизайн
• Качество
• Недифференцированность
• Несегментированный
• Сегментированный
• Рыночная ниша
• Индивидуализированный
102

102. Для кого мы работаем?
• Объединитесь в 2 группы;
• Используя предыдущие плакаты обеих групп,
опишите своих НОВЫХ потребителей в терминах
сегмента. Не забудьте указать проценты.
• Отразите на плакате, чем Вы их привлечете.
• Не забудьте про старых потребителей. Не
оттолкните их!
• Подготовьте доклад с обоснованием
• Время на работу – 40 минут. 103

103. Кто мы?
• Объединитесь в 2 группы;
• Используя предыдущие плакаты обеих групп,
опишите свою НОВУЮ стратегию;
• Нарисуйте ее на плакате;
• Подготовьте обоснование;
• Время на работу – 40 минут.
104

104. Инфраструктура фирмы
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологий
Снабжение
Внутренняя
(входящая)
логистика
Операции Внешняя
(исходящая)
логистика
Маркетинг и
продажи
Послепро-
дажное
обслужива-
ние
105
Что мы дадим своему клиенту
ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

105. Анализ цепочки ценности
• Изучение затрат, связанных с каждым видом
деятельности организации
• Изучение желания потребителей платить
• Исследование различных стратегических
вариантов и выбор
106

106. Как мы это сделаем?
• Объединитесь в 2 группы;
• Опишите цепочку ценности, которая добавляется
вашей компанией для вашего клиента
• Подготовьте доклад с обоснованием.
• Время на работу – 30 минут.
107

107. Какова должна быть структура организации,
чтобы это было возможным?
• Объединитесь в 2 группы;
• Изобразите структуру организации.
• Подготовьте доклад с обоснованием.
• Время на работу – 50 минут.
108

108. Какова должна быть структура организации,
чтобы это было возможным?
• Обменяйтесь половиной членов команды;
• Согласуйте с ними свое видение структуры;
• При необходимости, внесите изменения;
• Время на работу – 30 минут.
109

109. Итак, фокусируемся:
• Наши клиенты?
• Наша цепочка ценности?
• Наши партнеры?
• Наша структура?
• Время на работу – 40 минут.
110

110. задание
Социальн. Политич. Экономич. Технологич.
Опт. Песс. Опт. Песс. Опт. Песс. Опт. Песс.
1
2
3
4
5
6
7
Провести экспертную оценку влияния STEP-
факторов на стратегии
Факторы
Стратегии

111. Проанализировать все стратегии на
наличие способностей и достижение
кфу + КП
Стратеги
и
Какие способности
обеспечат
успешность
стратегии
(что мы умеем
делать сейчас для
реализации
стратегии?)
Какие КФУ будут
достигнуты по
результатам
реализации
стратегии
(будет ли компания
ближе к
Потребителю?)
Какие
конкурентные
преимущества
получит
организация
(пролечит ли
слабые
стороны?)

112. Реализация
стратегий
через проекты

113. Проект – это одноразовая,
неповторяющаяся деятельность
или совокупность действий, в
результате которых за
определенное время
достигаются четко
поставленные цели.

114. Точка А: Вот где мы сейчас
находимся как компания и вот
почему мы не можем здесь
больше оставаться.
Описание точки А должно содержать неоспоримую
аргументацию в пользу изменений. Процесс
разработки подобной аргументации имеет
дополнительную выгоду с точки принуждения
руководства честно посмотреть на компанию и на
результаты ее деятельности в контексте широко
трактуемой конкурентной среды.
Описание точки А – «Доводы в пользу начала действий».

115. Точка В: Вот чем мы как
компания должны стать.
Описание точки В дает сотрудникам
осязаемую цель, к которой им необходимо
стремиться. Четкая постановка цели
принуждает руководство к четкому
представлению не только всей программы
изменений, но и глубины изменений.
Описание точки В – «Вот что мы хотим иметь
в будущем».

116. Стратегия № 1
Стратегия № 2
Стратегия № ….
Проект № 1
Проект № 2
Проект № 3
Проект № 4
Проект № 6
Проект № 5
Цель

117. Создать полный пул проектов (20
минут)

118. СВЯЗЬ основных ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СИСТЕМы
ПРОЦЕСС
ВХОД ВЫХОД
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ЦЕЛЬ
119

119. Сформировать = Таблицу стратегий и инициатив
120
Объекты
измерения
(стратегии)
Показатели
успешности
стратегии
Целевые значения
показателей
успешности
Инициативы /
проекты
Что делать для
достижения
долгосрочных ,
генеральных
целей?
Какие стратегии
реализовывать?
Как будет
измеряться и
отслеживаться
успешность
реализации
стратегии?
По каким
измеримым
показателям?
Какие целевые
значения
установлены для
показателей
успешности
реализации
стратегии?
Что сделать для
успешной
реализации
стратегий?
Какие проекты
необходимы для
успешной
реализации
стратегий?

120. Что такое изменение?
«Нельзя войти в одну и ту же реку дважды»
(Гераклит)
«В одно и то же дерьмо можно вляпаться много раз»
(Старший брат Гераклита)
121

121. Схема отношений
• Проведите анализ интересов заинтересованных
сторон
• Постройте схему отношений между участниками
ситуации
122
А
Г
Б
Д
Е
В Степень
близости
отношений
Конфликтные
отношения

122. Определите текущее и желаемое состояние
ситуации изменения
Элемент системы Текущее состояние Действия Желаемое
состояние
Работа
Люди
Формальная
организация
Неформальная
организация Х
123

123. MOST
Mission
Objective
Strategy
Tasks
124
Системакритериев
t
K
A
B
"O" - цель
(SMART)
"M" - миссия
"S" - стратегия
"T" - задачи
t1 t2

124. Сформулируйте цель изменения
(S) Что конкретно должно быть сделано или достигнуто?
(M) Как мы узнаем, что достигли цели, по каким признакам,
измеримым показателям?
(A) С кем цель должна быть согласована, с какими людьми
или какими целями?
(R) Какие ресурсы нам понадобятся для достижения цели?
(T) Когда должны быть достигнута цель, сколько должно
длиться достижение цели?
125

125. Правила формулирования цели
• Specific – КОНКРЕТНАЯ
• Measurable - ИЗМЕРИМАЯ
• Achievable - ДОСТИЖИМАЯ
• Relevant - АКТУАЛЬНАЯ
• Timebound - ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ
• Exciting - ВДОХНОВЛЯЮЩАЯ
• Recorded - ЗАПИСАННАЯ
126

126. СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЯ И ПРИЧИНЫ
СОПРОТИВЛЕНИЯ
127

127. Диаграмма поля сил
128
Движущие силы Сдерживающие силы

128. Поле сил
• Равновесие – отсутствие движения к цели
изменения или от нее
• Движущая сила – воздействие, направленное к
цели изменения, помогающая изменению
• Сдерживающая сила – воздействие, мешающее
или препятствующее движению к цели изменения
129

129. Примеры формулировки сил
• Недовольство… (индивидуума или группы)
• Сопротивление… (работника, персонала)
• Воздействие внедрения… (новых технологий)
• Давление… (со стороны конкурентов, топ-менеджеров)
• Жалобы… (пользователей, клиентов)
• Возможные угрозы… (аутсорсинга, увольнения)
• Требования… (акционеров, кредиторов)
• Ограничения… (законодательства)
• Трудность… (найма обученного персонала, координации работ)
• Опасения… (в недостатке ресурсов)
• Слабое… (сотрудничество персонала)
• Недостаточная компетентность… (работников)
130

130. Этапы проведения изменений
1. Подготовка
2. Изменение
3. Закрепление изменения
131

131. Стратегии изменения
• Директивная
• Экспертная
• Переговорная
• Образовательная
• Участия
132

132. Темп изменений
• Четкое планирование
• Незначительное
вовлечение других
• Сопротивление пытаются
преодолеть
• Исследовательский
подход, формирование
плана в ходе обсуждения
• Значительное вовлечение
других
• Сопротивление пытаются
уменьшить
133
Быстро Медленно

133. Причины сопротивления
• Потеря контроля/управления
• Потеря имиджа
• Потеря индивидуальности
• Потеря компетентности
• Чрезмерная персональная неопределенность
• Неожиданность
• Увеличение количества работы
• Предыдущий негативный опыт
• Непредвиденные последствия
• Реальные угрозы
134

134. ПРОГРАММА ПРИВЕРЖЕННОСТИ И ПЛАН
ИЗМЕНЕНИЙ
135

135. План приверженности
Ключевые
фигуры
Не
привержен
Позволяет Помогает Осуществляет
Директор О Х
Главный
бухгалтер
ОХ
Начальник
отдела
О Х
Начальник
сектора
О Х
136

136. Каков будет наш следующий шаг?
• Одной командой, решите, что будет следующим
шагом.
• Гн забывайте, чтобы шаг был сделан, цель
должна быть поставлена по SMART.
• Время работы – 30 минут.
137

137. Вспомним содеянное ☺.
Мы хотели:
• Определить текущее и желаемое
положение организации:
– Анализ текущей ситуации;
– Анализ желаемого состояния.
• Определить набора инструментов для
выработки стратегии изменения;
• Увидеть пути изменений.
138