1. Tecnicalità e Strumenti per sviluppare
Piani Industriali value oriented: l’obiettivo della crescita
Febbraio 2011 All Industries

2. Indice
ABSTRACT
TECNICALITA’ E STRUMENTI PER SVILUPPARE PIANI INDUSTRIALI VALUE ORIENTED:
L’OBIETTIVO DELLA CRESCITA
i. La strategicità della crescita
ii. Gli approcci “tradizionali” per ricercare la crescita
iii. “The Quest for Value”
iv. Dar vita ad un “Blue Ocean”
v. Investimenti e Disinvestimenti selettivi
vi. Come passare dalla teoria alla pratica: la sfida organizzativa
Tecnicalità e Strumenti per sviluppare Piani Industriali value oriented:
1 l’obiettivo della crescita

3. Abstract
“Crescere” è un imperativo primario per la sopravviven- Sono tre i “motori” che si possono utilizzare per piani-
za dell’impresa, ancor più se, come negli ultimi anni, ficare e rilanciare una crescita di lungo periodo:
l’innovazione tecnologica fa sì che i settori e i mercati • “The Quest for Value”: investire risorse in merca-
si innovino di continuo. ti/settori ad alte aspettative di crescita dimensio-
Nonostante la strategicità e la rilevanza del tema, non nale, ma anche di valore per gli azionisti;
sempre questo viene affrontato in modo proattivo e
• Ricercare “Blue Ocean”: battere i competitor
strutturato. Ciò avviene per due principali ragioni:
del proprio settore per acquisire quote di mer-
• Il management si avvale di “tassonomie supera- cato analizzando nel continuo le Curve di Utilità
te” per delineare e definire le proprie strategie dei propri clienti e definendo le funzioni d’uso da
di crescita; soddisfare;
• Le imprese conservano culture aziendali sbilan- • Investimenti e Disinvestimenti selettivi: acqui-
ciate o sul lato Commerciale/Produttivo o sul lato sire quote di mercato attraverso operazioni di
Finance. Merger & Acquisition stimando correttamente
Approcci e metodologie basate su metriche di Profitto le sinergie conseguibili e scongiurando gli errori
Economico, da noi rilette in chiave sia finanziaria che tipici di operazioni impostate su multipli dell’E-
Commerciale/Produttiva, permettono di far evolvere bitda o derivanti da semplici ambizioni di crescita
le opzioni tradizionali di crescita verso leve che per- dimensionale.
mettono di coniugare l’obiettivo di crescita con l’o-
biettivo di creazione/massimizzazione del valore d’im-
presa e di integrare il linguaggio economico-finanziario
con il mondo legato alle esigenze e al valore percepito
dai propri clienti.
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4. • Accrescere la dimensione d’impresa o i risultati
La strategicità della commerciali, ma distruggere valore per gli azio-
crescita nisti;
• Perseguire strategie di crescita che creano valore
nel breve termine, ma lo distruggono nel lungo
L’innovazione tecnologica di intensità sempre crescen- periodo.
te introduce continue discontinuità nelle modalità di
Metodologie di valutazione e misura basate su metriche
fare business e pone la necessità di crescere (e innova-
di Profitto Economico (da diffondere nel modus ope-
re) quale must dell’azione manageriale.
randi d’impresa sia dal lato Finance che Commerciale/
Avere obiettivi di crescita rappresenta, per le imprese
Produttivo), di cui Active Value Advisors è promotrice,
di oggi, una sfida e una condizione essenziale per so-
permettono di superare le criticità proprie di vecchie
pravvivere e competere.
tassonomie in materia di strategie di
Per utilizzare una metafora, la di- “Crescere” è un imperativo
crescita e di individuare un approccio
scontinuità derivante dall’innovazio- categorico per le imprese
metodologico comune tra le Aree Fi-
ne tecnologica fa sì che tutte le im- di oggi
nance e Commerciale/Produttiva che
prese si trovino a percorrere in senso
integri e porti a complemento il linguaggio economico-
contrario una scala mobile: devono camminare a passo
finanziario interno con le esigenze e il valore percepito
normale per rimanere almeno ferme e accelerare (cre-
dai clienti (Fig. 1).
scere) per tentare una risalita.
Qual è, dunque, un approccio strutturato per pianifi-
care/rilanciare una crescita di lungo termine?
Gli approcci Tre sono i “motori” che si possono utilizzare.
“tradizionali” per
ricercare la crescita 1 - “The Quest for Value”
Nell’agenda del management il tema della crescita A P P R O C C I O T R A D I Z I O N A L E - Allocare gli investi-
rappresenta sì un obiettivo primario e stringente da menti in mercati/settori con prospettive di domanda
affrontare, ma spesso ciò avviene in modo non struttu- crescente.
rato o avvalendosi di “tassonomie superate” per deli- C R I T I C I TA’ - Accrescere il fatturato o l’Ebitda non
neare le proprie strategie, ovvero: significa necessariamente accrescere il valore dell’im-
• Allocare gli investimenti in mercati/settori con presa.
prospettive di domanda crescente; L A N O S T R A P R O P O S TA - La prima leva di cresci-
• Battere i competitor del proprio settore per ac- ta consiste nell’individuare i settori non solo ad alta
quisire quote di mercato; aspettativa di crescita dimensionale, ma anche di cre-
• Acquisire quote di mercato attraverso operazioni azione di valore per gli azionisti.
di M&A.
Sono due i momenti rilevanti in cui specifiche metodo-
L’utilizzo di questi approcci tradizionali per affrontare logie possono essere applicate:
il tema della crescita può essere aggravato da culture
• Capital Allocation/Budget degli investimenti:
aziendali sbilanciate o sul lato Commerciale/Produtti-
dove allocare le risorse disponibili;
vo o sul lato Finance. Ciò può condurre alla definizione
di strategie che possono ricadere in due comuni fatti-
specie d’errore:
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3 l’obiettivo della crescita

5. Fig. 1 - Un linguaggio comune tra le aree Finance e Commerciale/Produzione
FINANCE
Spread
Combinazioni tra Capitale
Un approccio Finance cerca di Investito e Spread che
individuare le strategie di crescita generano lo stesso Valore
attraverso la miglior combinazio- d’Impresa
ne tra redditività del Capitale e
Investimenti
Capitale Investito
Disporre di un PROFITTO ECONOMICO = ( ROIC - WACC ) X Capitale Investito Esplicitare le leve
linguaggio comune su cui agire per
tra i “due mondi” incrementare il Valore
d’impresa VALORE PER I CLIENTI = Differenziazione X Rilevanza d’Impresa
Differenziazione
Facendo leva tra Rilevanza
e Differenziazione è pos-
Un approccio
sibile individuare strategie
Commerciale/Produttivo individua
per massimizzare il Valore
quelle strategie che permettono di
d’Impresa
crescere nei propri mercati di riferi-
mento salvaguardando la distintività
della propria offerta
Rilevanza
COMMERCIALE/PRODUZIONE
• Gestione Corrente: prendere decisioni operative Attraverso opportune metodologie è possibile, infatti,
che non accrescano solo il fatturato, ma anche scomporre il valore di un settore/mercato in valore
la creazione di valore gestionale nelle decisioni insito nella sola performance corrente (Current Ope-
operative. rations Value, COV) e valore attribuito alle aspettative
Per prendere decisioni efficaci è importante avere una di crescita futura che il mercato riconosce al settore
comprensione corretta delle evoluzioni dei settori/ stesso (Future Growth Value, FGV).
mercati in cui si intende opera- Maggiore sarà il peso della
re. Per questo è opportuno af- Superare gli approcci tradizionali e componente di FGV sul valore
fiancare alle fonti informative dotarsi di un linguaggio comune tra mon- totale del settore, maggiore
dei principali centri di ricerca do Finance e Commerciale/Produttivo sarà il potenziale di crescita e
economica anche le informa- sono le vie per rilanciare una crescita di risultato che il mercato ricono-
zioni implicite nei corsi azio- lungo periodo sce al settore stesso.
nari. I mercati dei capitali rap- Ma come il mercato riesce a
presentano, infatti, l’arena in cui tutte le informazioni formulare giudizi sulle opportunità di crescita futura
convergono e trovano una valutazione unitaria. di un’impresa/settore?
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6. • Una prima componente è legata alle aspettative tà/propensione all’innovazione dimostrata.
riguardanti le attività in cui la singola impresa è Il mercato dei capitali può dunque esprimere giudizi da
dedicata e da cui sono scaturiti i risultati sin qui “leggere” per cogliere le opportunità di settori/mercati
realizzati. In questo caso il mercato formulerà un a più alto potenziale e, dall’ottica delle imprese, per
giudizio circa la plausibile evoluzione delle atti- verificarne/validarne le strategie correnti affinché i
vità associando un determinato valore a possibili cambiamenti in atto possano riconoscersi nel valore
scenari futuri. In un’ottica finanziaria “statica”, è d’impresa.
ciò che si ottiene scontando
Il settore dell’editoria (Fig. 2) è
i flussi di cassa associati alle
La prima leva di crescita: emblematico del peso delle tre
future performance stimate.
individuare i settori ad alte componenti di crescita futura
• Una seconda componente riconosciuta dal mercato dei ca-
aspettative di crescita dimensionale
riguarda, invece, le aspetta- e di valore per gli azionisti pitali.
tive sui prevedibili sviluppi Il settore sta infatti attraversan-
delle attività stesse (si pensi do una fase di discontinuità do-
ad esempio ai diversi modelli di prodotto che di vuta allo sviluppo di nuovi metodi di comunicazione,
volta in volta si susseguono nel campo dell’elet- a innovazioni tecnologiche quali l’iPad e i tablet che
tronica). rendono possibile la fruizione “anytime, everywhe-
• L’ultima componente è infine legata a tutte le re” di contenuti prima veicolati in modalità cartacea
possibili innovazioni che il mercato attribuisce al (come quotidiani, riviste, libri) e, non ultimo, l’affac-
settore/impresa per il prossimo futuro o ai nuovi ciarsi di nuove tipologie di concorrenti.
prodotti cui potrà affacciarsi in virtù della capaci- La crescita futura complessiva_FGV riconosciuta dal
Fig. 2 - Il settore dell’editoria - Aspettative complessive di creazione di valore rapportate al Capitale Investito
I PRINCIPALI PLAYER DEL SETTORE DELL’EDITORIA
I grafici sottostanti riportano le aspettative complessive di creazione di valore formulate dal mercato nei confronti di alcuni
player del settore editoriale. Nel grafico a sinistra e a destra, tali aspettative sono rapportate al Capitale Investito, rispettiva-
mente al netto o inclusivo del goodwill.
Nel primo caso (grafico a sinistra) sono dunque rappresentate le aspettative di creazione di valore che il mercato riconosce
alle singole società in virtù delle proprie aree di attività e scelte strategiche.
Nel secondo caso (grafico a destra) sono invece rappresentate le ulteriori aspettative di creazione di valore riconosciute dal
mercato rispetto a quelle gia “comprate” dalle società.
WOLTERS KLUVER 1092% WOLTERS KLUVER 108%
AXEL SPRINGER 678% AXEL SPRINGER 307%
MEDIA SETTORE 329% MEDIA SETTORE 80%
MONDADORI 117% MONDADORI 16%
INDEPENDENT N&M 61% INDEPENDENT N&M 32%
GRUPPO EDITORIALE L'ESPRESSO 37% GRUPPO EDITORIALE L'ESPRESSO 29%
RCS ‐11% RCS ‐11%
Fonte: Elaborazioni AVA. Market Cap del 19/01/2011. Analisi effettuate assumendo un WACC costante (8%) per tutte le società.
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7. mercato riflette, dunque, in parte le deboli aspettative Le dimensioni rilevanti di un settore possono essere ri-
riposte nei prodotti/servizi più tradizionali che genera- condotte ai seguenti aspetti:
no i ritorni attuali (componente che definiamo FGV a • Funzioni d’uso: funzionalità/esigenza soddifatta
breve termine, in questo caso “negativa” e che andrà a ovvero il “COSA”
decrescere nel tempo) e in parte un potenziale di cre- • Gruppi di Clienti: i clienti diretti e/o utilizzatori
scita più alto per i prodotti/servizi multimediali di più finali ovvero il ”CHI”
recente immisione nel mercato (componente che defi- • Tecnologia: il prodotto o qualsiasi modalità per
niamo FGV a lungo termine, in questo caso “positiva”). soddisfare la funzione d’uso ovvero il “COME”
• Ambito Geografico: l’ambiente competitivo ovve-
ro il “DOVE”
2 - Dar vita ad un Circoscritti e delineati tali elementi concettuali è pos-
“Blue Ocean” sibile individuare più d’una via strategica per “batte-
re” i propri concorrenti. L’errore da evitare è quello
di interpretare il proprio ambito competitivo (settore)
A P P R O C C I O T R A D I Z I O N A L E - Battere i competi- come dato dalla combinazione prodotto-mercato ovve-
tor del proprio settore per acquisire quote di mercato. ro il COME e il CHI/DOVE. Noi suggeriamo di analizzare
C R I T I C I TA’ - Il concetto di settore è spesso limi- l’ambito competitivo come risultato della combinazio-
tato alla logica delle combinazioni ne tra il COSA e il CHI/DOVE.
Una seconda leva di crescita:
“prodotto-mercato”. Questo tipo di Pertanto, l’obiettivo per conquistare
conquistare quote di merca-
approccio può essere rischioso poichè quote di mercato non potrà essere la
to aggirando la concorrenza
può innescare una pericolosa confu- massimizzazione della domanda at-
e spezzando il trade-off tra
sione tra cause ed effetti. traverso criteri di competitività noti
costo e valore
(benchmark di prodotto, guerra dei
L A N O S T R A P R O P O S TA - Analiz-
prezzi, etc.), ma decidere di comprendere le dimen-
zare nel continuo e proattivamente le Curve di Utilità
sioni rilevanti del proprio business (Funzioni d’uso,
dei propri clienti definendo chiaramente nella mission
Gruppi di Clienti, Tecnologia e Ambito Geografico) e
d’impresa le funzioni d’uso da soddisfare.
offrire nuove soluzioni (Fig. 3).
Fig. 3 - Dar vita ad un Blue Ocean
UN DOPPIO OBIETTIVO CONSEGUIBILE: DIFFERENZIAZIONE E CONTENIMENTO DEI COSTI
Evasione dal proprio mercato competitivo per ricercarne uno nuovo in cui è possibile prosperare e crescere perché non esiste
benchmarking.
ARENA COMPETITIVA NOTA BLUE OCEAN
• Comprende tutti i settori attualmente esistenti • E’ caratterizzato dalla presenza di nuove idee
• Prevede una continua lotta tra competitor per aggiudicarsi • Nasce da un insieme di azioni e decisioni manageriali
una maggior quota di mercato all’interno dello stesso legate all’offerta di nuovi prodotti/servizi e alla soddisfa-
settore zione di nuove funzioni d’uso
• Pensiero innovativo “in the box” • Non utilizza il benchmark come mezzo strategico, ma
prevede la ricerca di nuove modalità con cui costruire la
• La concorrenza globale tende ad aumentare l’offerta e propria proposta di valore (soluzioni “out of the box”)
a ridurre conseguentemente i margini di profitto delle
imprese • Approccio strategico basato non sulle modalità per
sconfiggere la concorrenza, bensì su quelle per renderla
irrilevante
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8. Quando la curva di valore di un’impresa, che rappre- pienamente.
senta la performance aziendale relativamente ai fatto- Seppur non rivolta espressamente al target femminile,
ri competitivi del suo settore, converge con quella dei le donne di tutte le età hanno scoperto Wii Fit e l’han-
competitor, l’impresa è intrappolata nella concorren- no accolta come un colpo di genio e come un ottimo
za. La sua strategia tende a battere i concorrenti sulla esempio di strategia Blue Ocean (Fig. 4).
base del prezzo o della qualità e ciò la porta a crescere Il gioco ha venduto oltre 14 milioni di copie in tutto
lentamente. L’invito è quello di rendere irrilevante il mondo dal mese di dicembre 2007 e le sue scorte
la concorrenza tendendo alla soddisfazione di nuove vengono invariabilmente esaurite sia nei negozi statu-
funzioni d’uso dei propri clienti o ricercando spazi di nitensi che in quelli europei fin dal lancio avvenuto tra
mercato “incontaminati”. l’aprile e il maggio 2008.
U N E S E M P I O - Non costituirà novità per nessu- U N U LT E R I O R E E S E M P I O è legato a sistemi
no come le donne di oggi vogliano essere “snelle, ma d’offerta che danno valore alla consulenza e alle infor-
sane; in forma, ma senza esagerare” e siano spesso mazioni disponibili vs il semplice prodotto.
alla ricerca di soluzioni semplici e a basso costo. Anche in un settore di servizi come quello dell’ener-
La maggior parte delle donne, infatti, lotta costante- gia, infatti, disporre e utilizzare in modo strutturato
mente con la propria salute, il peso, la forma fisica ed le informazioni disponibili/acquisibili dai propri clienti
è ansiosa di trovare un modo migliore per farlo. Esse può dar vita a sistemi d’offerta estremamente perso-
rappresentano un’opportunità non ancora sfruttata nalizzati.
Fig. 4 - Un esempio di Strategia Blue Ocean: Nintendo WII
LA SITUAZIONE PRE-LANCIO LA SITUAZIONE DOPO IL LANCIO
• Estenuanti lotte per sottrarre quote di mercato ai compe- • Creazione di un nuovo grande mercato prima inesistente
titor puntando su continue innovazioni tecnologiche e,
dunque, altissimi costi di R&D • Avvicinamento ai desiderata dei consumatori e individua-
zione di opportunità innovative attraverso l’interpretazio-
• Mercato in declino da metà anni ‘90 a causa di crescenti ne del sistema di preferenze dei clienti
costi di sviluppo, elevata concorrenzialità e riduzione dei
margini
Gruppi di Clienti (CHI) PRE-LANCIO Gruppi di Clienti (CHI) DOPO IL LANCIO
• Giovanissimi (4-16 anni) • Giocatori appassionati
• Hardcore Players • Adulti Persone che non giocavano,
ma avrebbero giocato se
• Anziani fosse stata offerta loro una
giusta interfaccia o qualora
• Donne
avessero individuato funzioni
• Genitori d’uso di loro interesse
Funzioni d’uso (COSA) PRE-LANCIO Funzioni d’uso (COSA) DOPO IL LANCIO
• Intrattenimento • Intrattenimento
• Svago • Svago
• Possibilità di fare sport in modo semplice e a costi bassi
• Rappresenta un momento di unione tra genitori e figli
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9. Oggi, uno dei driver critici in termini di creazione di va- dei capitali è solito riconoscere alti premi per gli in-
lore è poter bilanciare il livello di domanda di energia genti investimenti nel campo della Ricerca & Sviluppo
con la produzione ed erogazione della stessa. e i possibili prodotti/farmaci commercializzabili in fu-
Ciò è possibile attraverso un sistema di Pianificazione turo. Tali società, infatti, nella maggior parte dei casi,
Strategica e Marketing operativo che possa basarsi su riportano stand alone alti multipli equity side quali, ad
un utilizzo combinato di contatori elettronici ed elet- esempio, valori di Price to Book Value superiori all’u-
trodomestici “intelligenti” che permetta di disporre nità.
di informazioni dettagliate sull’effettiva domanda di Per evitare stime erronee del valore della target o del-
energia da parte dei singoli clienti da soddisfare at- le sinergie conseguibili post integrazione, il maggior
traverso offerte personalizzate da parte dell’operatore prezzo pagato da una ipotetica società acquirente ri-
energetico. spetto al valore di mercato della target dovrà dunque
trovar giustificazione in aspettative di miglioramento
della performance ulteriori rispetto a quelle che il
3 - Investimenti e mercato già riconosce alla target stand alone.
Disinvestimenti selettivi Metodologie di misura basate su metriche di Profitto
Economico possono essere utilizzate come fulcro per
sistemi di valutazione coerenti con le effettive poten-
A P P R O C C I O T R A D I Z I O N A L E - Acquisire quote di zialità di creazione di valore dell’operazione.
mercato attraverso operazioni di M&A. Se, infatti, il Market Value Added_MVA (ovvero la
differenza tra il Valore di Mercato e il Capitale Inve-
C R I T I C I TA’ - Tali operazioni possono rappresentare
stito nell’attività d’impresa) rappresenta una misura
la via più semplice per distruggere valore. Ciò avviene
del valore creato in eccesso rispetto alle risorse già
pagando ai cedenti un prezzo che include abbondan-
vincolate, nell’attività di M&A tale
temente i Profitti Economici futuri
parametro può costituire la miglior
verosimilmente conseguibili.
La terza leva di crescita: misura del successo o del fallimento
LA NOSTRA P R O P O S TA - Me- acquisire quote di mercato
dell’operazione in termini di creazio-
todologie di valutazione basate su attraverso operazioni di M&A
ne di valore.
metriche di Profitto Economico pos-
Si può affermare, infatti, che ad
sono essere utilizzate per stimare
incrementi di MVA post transazione
correttamente le sinergie conseguibili e dunque il va-
corrispondano incrementi in termini di ricchezza per
lore totale creato dalle operazioni di investimento e
gli azionisti, e viceversa.
disinvestimento.
Immaginiamo, ad esempio, una società A che voglia ac-
Se da una parte questo terzo ”motore” di crescita per-
quisire una società B.
mette di entrare in tempi rapidi in settori target e di
Il MVA di B (MVAB) aumenterà qualora il prezzo d’acqui-
ottenere così un effetto moltiplicatore sulla crescita
sto superi il valore di mercato di B (MVB). Tale incre-
complessiva sfruttando opportunità di consolidamento
mento di MVA (ΔMVAB) sarà pari al “premio” sul valore
e nuove competenze/tecnologie, numerose evidenze
di mercato di B pagato da A. Finché gli acquirenti pa-
empiriche mostrano come in gran parte delle transa-
gheranno un premio per acquisire la società non deve
zioni il valore creato sia un beneficio per gli azionisti
stupirci che gli azionisti della target realizzino un in-
delle società target, sintomo di un overpay da parte
cremento di valore.
della società acquirente.
Ma cosa accade agli azionisti della società A?
U N E S E M P I O emblematico è quello costituito da
società del settore farmaceutico alle quali il mercato
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10. Fig. 5 - Merger & Acquisition
• Market Value Added_MVA: misura del valore creato in eccesso Premium
rispetto alle risose già vincolate
• Market Value_MV: valore di mercato della società FGV
• Future Growth Value_FGV: valore dei miglioramenti di Profitto
Economico attesi MVB
MVA
Stand Valore
• Valore Corrente: valore attuale di un flusso perpetuo di Profitto
Alone Corrente
Economico ipotizzato costante
COV
• Current Operation Value_COV: valore della performance
corrente Capitale Capitale
Investito Investito
• Sinergy Value_SV: valore delle sinergie conseguibili/conseguite
BUYER (Società A) TARGET (Società B)
• Incremento di ricchezza per gli azionisti: • Incremento di ricchezza per gli azionisti:
ΔMVAA = SV - ΔMVAB ΔMVAB = Prezzo d’acquisto - MVB
SV = MVBA - MVB
Total Wealth Effect = ΔMVAB + ΔMVAA = SV
Se gli azionisti buyer vorranno realizzare un incremen- Quali, dunque, le domande da porsi?
to di valore per l’acquisto di B dovranno far in modo Se gli azionisti della target incrementano la propria
che il valore di mercato di B sotto la nuova gestione ricchezza attraverso l’operazione di fusione/acquisi-
manageriale di A (MVBA) sia maggiore del valore di B zione (ΔMVAB > 0), anche gli azionisti della buyer otter-
prima della transazione (MVB). ranno benefici dall’acquisizione (ΔMVAA > 0)?
La differenza tra questi due valori non rappresenta al- L’operazione nel suo complesso, crea o distrugge valo-
tro che il valore delle sinergie (SV) conseguibili da A re (TWE = ΔMVAA + ΔMVAB > 0)?
attraverso l’acquisizione di B (SV = MVBA - MVB).
Nella pagina successiva è illustrato un summary sulle
Conseguire sinergie positive garantisce, dunque, un Best Practice in tema di valutazione (Fig. 6).
incremento di ricchezza per gli azionisti di A?
Ciò è vero quando il valore delle sinergie conseguite
supera il “premio” d’acquisto pagato (SV > ΔMVAB). Come passare dalla teoria
L’impatto di ricchezza sugli azionisti di A (ΔMVAA) sarà
alla pratica: la sfida
dunque pari a SV - ΔMVAB (Fig. 5).
“Riorganizzando” l’equazione: SV = ΔMVAB + ΔMVAA.
organizzativa
In sintesi, le variazioni di Market Value Added_MVA
delle società A e B (ΔMVAB + ΔMVAA), rispettivamente Per implementare efficacemente all’interno delle im-
buyer e target dell’operazione, rappresentano il Total prese le leve di crescita finora esposte è necessaria
Weath Effect (TWE) dell’operazione ovvero il valore e propedeutica un’attività di “sviluppo organizzativo”.
delle sinergie conseguite (TWE = ΔMVAB + ΔMVAA = SV).
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11. Il punto maggiormente critico riguarda le modalità di L’attività di sviluppo di un Piano Industriale può essere
interrelazione tra le diverse funzioni aziendali e, in un’ottima occasione per mettere in pratica tecnicalità
particolare, tra chi governa “i numeri” e chi conosce e modus operandi che, una volta instaurati, permet-
le esigenze e i desiderata dei clienti. tono di diffondere, seguendo il paradigma illustrato in
A nostro avviso l’attività di Pianificazione Strategica precedenza (Fig. 1), un linguaggio comune tra le me-
dovrà essere arricchita e integrata anche da attività di triche economico-finanziarie e quelle espressive del
Marketing “Strategico” client-oriented. valore percepito dai propri clienti.
Fig. 6 - Summary sulle Best Practice in termini di valutazione
CONVENTIONAL PRACTICE IPOTESI DI BEST PRACTICE QUALI BENEFICI
• Si privilegiano solitamente metodo- • Utilizzo del Modello del Valore • E’ possibile evidenziare in ogni
logie di valutazione dell’intero ciclo (attualizzzazione dei Profitti Econo- periodo di riferimento quanto
economico dell’operazione/proget- mici attesi aggiungendo il Capitale valore è stato aggiunto o sottratto al
to (NPV/IRR) Impiegato) patrimonio e gestire meglio il rischio
associato
• La struttura del deal (mix di cash e • Comprensione dell’impatto della • Si consente all’impresa acquirente
equity) è spesso pensata e utilizzata struttura del deal sul profilo di crea- di condividere i rischi soprattutto
in modo tattico, come strumento zione del valore in acquisizioni dove la creazione di
di negoziazione o come mezzo per valore è una prospettiva futura
manipolare gli utili contabili
• Il Terminal Value riveste una grande • Iniziare l’analisi da una corretta • Attraverso una stima realistica del
importanza nella valutazione. definizione del Valore Corrente profilo di rischi e del valore legato
Ciò può porre in discussione le d’Impresa (COV) e ragionare in ter- al progetto, l’acquirente può analiz-
assumption iniziali mini di Future Growth Value (FGV) zare, in un’ottica di lungo periodo,
permette, attraverso analisi di tipo la compatibilità tra i propri intenti
differenziale, di ridurre notevolmen- competitivi/strategici e le dinamiche
te il “peso” del Terminal Value di business
• Le Sinergie conseguibili attraverso • Analisi del profilo di miglioramento • E’ possibile stimare in modo più rea-
l’operazione sono spesso stimate atteso in termini di Profitto Econo- listico le sinergie, aiutare il buyer ad
solo dalla prospettiva dell’acqui- mico incorporato nel valore stand evitare “doppi conteggi” e dunque
rente alone della società target un overpaying
• Valutazione esplicita delle sinergie • Aumentare la consapevolezza e le
e del valore della target per altri informazioni a disposizione dell’ac-
potenziali acquirenti quirente durante la fase d’offerta e
di scelta del range di prezzo
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12. Active Value Advisors.
T +39 02 36697100
F +39 02 36697101
E info@activevalue.eu
I www.activevalue.eu
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